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Shao Ning , cofondatrice d' AngelCentral et invitée de retour dans l'épisode 267 , rejoint Jeremy Au pour revenir sur l'évolution des startups en Asie du Sud-Est, des sommets de levée de fonds de 2021-2023 à la réorientation rigoureuse d'aujourd'hui. Ils analysent comment les fondateurs, les investisseurs et les business angels s'adaptent à des cycles de levée de fonds plus longs, à des vérifications préalables plus strictes et à une attention renouvelée portée à la trésorerie et à l'exécution. Shao Ning partage les leçons tirées de la création d'AngelCentral, son équilibre entre investissement et vie de famille, et les conseils qu'elle donne à ses quatre fils pour appréhender un avenir dominé par l'IA. Leur conversation aborde l'évolution de la dynamique du marché, la responsabilité des fondateurs et l'importance accrue d'une croissance durable par rapport à une expansion rapide.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/64cDXpY9uqBrI9PR1pPcRp?si=a5732fe19edf4b32

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« Pendant les quatre ou cinq premiers mois, j'ai cumulé trois emplois à temps partiel pour gagner assez d'argent pour prendre le bus et me consacrer ensuite à Janio à plein temps. Je l'ai regardé et je lui ai dit : "Je n'ai plus un sou dans mon portefeuille." La semaine suivante, les fonds sont arrivés et nous avons enfin pu nous verser un salaire et m'offrir mon chai fan. C'était un moment marquant pour moi : je ne pouvais même plus retirer d'argent au distributeur, car il ne me restait que cinq dollars. La meilleure chose à faire a été de supprimer Instagram. Avoir une vie sociale, c'est important, mais il ne faut pas se comparer aux autres, car chacun suit son propre chemin. La seule comparaison valable, c'est celle avec qui vous étiez hier. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

« Ce qui est encore plus intéressant, c'est la compréhension du secteur. Lorsque nous travaillons avec des clients comme les entreprises SaaS, nous ne nous contentons pas d'analyser votre présentation commerciale, d'y intégrer un résumé et de l'utiliser pour rédiger vos argumentaires. Nous étudions votre produit. Je vous demande si vous souhaitez me donner un accès à votre logiciel ; je veux l'utiliser. Ainsi, je comprends son fonctionnement. J'étudie vos concurrents, je m'inscris à un compte d'essai et j'observe les différences. Je peux alors mieux vous présenter mon offre. Le deuxième aspect consiste à comprendre comment cela s'intègre au processus de vente. L'expérience client doit être fluide, des plateformes numériques à vos interactions avec l'équipe commerciale, en passant par le moment où vous effectuez une transaction par carte bancaire. L'ensemble du processus doit être cohérent, car s'il est cloisonné, c'est là que tout s'effondre. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

« On ne travaille pas avec des gens en qui on n'a pas confiance, et au début, sans marque établie, la confiance repose sur le capital relationnel. Le capital de marque, c'est ce qui me donne envie de collaborer avec une entreprise. Ce capital s'est construit grâce aux partenariats, et comme nous nous sommes appuyés les uns sur les autres, il a été beaucoup plus facile de gagner en crédibilité. Quand un commerçant entre pour déposer des marchandises et voit FedEx violet, NinjaVan rouge, Janio bleu et DHL jaune, il a l'impression d'appartenir à une même catégorie. Ces petits détails et les partenariats ont été essentiels au début pour asseoir notre crédibilité. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios et ancien cofondateur de Janio , s'entretient avec Jeremy Au de son parcours : de jeune diplômé à la tête de l'une des startups logistiques à la croissance la plus rapide d'Asie du Sud-Est, il a ensuite créé une agence de marketing B2B. Ils abordent la question de la confiance dans un secteur mature, l'importance de la créativité humaine à l'ère de l'IA et la résilience face aux difficultés. Leur conversation met en lumière les leçons de crédibilité, d'adaptabilité et de création de valeur durable par l'apprentissage par la pratique.

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« Les promotions sont une bonne nouvelle. On gagne plus d'argent, plus de responsabilités, et c'est gratifiant. Mais le meilleur moyen de ruiner quelqu'un, c'est de le surpromouvoir. Quand on confie un collaborateur performant à un poste où il ne peut pas répondre aux attentes, on transforme sa confiance en anxiété. Au lieu de travailler sereinement, il commence à craindre d'être licencié. Tout le monde compte sur lui, et il a l'impression de décevoir les autres. L'argent supplémentaire ne compense pas le stress de savoir ses collègues déçus. » – Li Hongyi, directrice chez Open Government Products

« Une erreur fréquente de ma part était de promouvoir trop rapidement de jeunes officiers compétents et travailleurs. Ils faisaient un excellent travail, mais parfois, c'était une question de chance, d'épuisement professionnel ou de conjonction de facteurs. Je me retrouvais avec des officiers subalternes plus performants que des officiers supérieurs en difficulté et stressés, ce qui était difficile pour tout le monde, y compris pour l'équipe. Au-delà de la performance, il faut considérer la constance et la durabilité. Si une personne est performante mais clairement épuisée, elle ne peut pas maintenir ce rythme pendant des années. La promouvoir ne fait que l'enfermer dans une situation délicate. Même si elle insiste pour obtenir la promotion, une fois obtenue, elle réalise que le stress l'emporte sur la récompense. Au lieu de travailler sereinement et de progresser, elle stagne, et le moindre faux pas entraîne une baisse de performance. » - Li Hongyi, Directrice chez Open Government Products

« Il est essentiel de se demander si les personnes promues partagent les bonnes valeurs. Celles que vous promouvez à des postes de direction deviendront des modèles. Si une personne est performante mais adopte un comportement que vous ne souhaiteriez pas voir imité, réfléchissez-y à deux fois avant de la promouvoir. C'est une conversation délicate : vous pourriez dire : « Vous faites un excellent travail, mais je ne souhaite pas que d'autres se comportent comme vous. » Ce n'est pas qu'ils se comportent mal, mais ils prennent peut-être des décisions trop hâtives ou trop prudentes. Ils privilégient peut-être l'image au détriment du résultat, ou se concentrent sur le résultat sans suffisamment de rigueur. Si vous ne souhaitez pas que d'autres imitent leur comportement, ne les promouvez pas. » – Li Hongyi, directrice chez Open Government Products

Li Hongyi , directrice des produits pour un gouvernement ouvert , et Jeremy Au analysent comment les dirigeants peuvent définir, mesurer et pérenniser la performance au sein de leurs organisations. Ils expliquent pourquoi la clarté des objectifs prime sur l'ambition, comment concevoir des systèmes équitables et motivants, et comment prévenir l'épuisement professionnel dans les équipes performantes. Leur conversation établit un lien entre les enseignements tirés du secteur public et des startups, démontrant comment la structure, la responsabilisation et l'empathie sont les clés d'une excellence durable.

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« Il y a cinq ans, j'ai rejoint NetDragon, une société de jeux vidéo. Avant l'entretien, j'ai découvert qu'ils possédaient Neopets, acquis quelques années auparavant, et je me suis dit : "Waouh, c'est incroyable !" En y regardant de plus près, j'ai constaté que le jeu était toujours en pleine forme, exactement comme je l'avais laissé. Cela a immédiatement attiré mon attention. À mon arrivée, ma mission principale consistait à les aider à restructurer leurs activités internationales. Nous avons scindé une grande partie de leurs actifs éducatifs et procédé à une cotation séparée. Neopets était un atout unique, pourtant sous-estimé, et nous nous sommes demandés quelle direction en prendre. Nous avons alors eu l'idée de le transformer en studio indépendant, axé sur sa relance, plutôt que de le maintenir au sein de la nouvelle entité éducative cotée en bourse ou de le laisser chez NetDragon, puisque la plupart des actifs internationaux avaient déjà été cédés à ce moment-là. » – Dominic Law, PDG de Neopets

« Ces dix dernières années, nous avons perdu la confiance de la communauté. La reconstruire est désormais au cœur de notre stratégie. Nous voulons être plus transparents quant à notre feuille de route et assumer nos erreurs : pourquoi les choses ont mal tourné, pourquoi il y a des bugs et comment améliorer nos lancements. En cas de retard, nous expliquerons clairement les causes. Nous avons souvent fait des promesses excessives et n’avons pas tenu nos engagements sur presque tous les fronts, et nous sommes déterminés à changer cela. Notre objectif est d’élaborer des feuilles de route plus réalistes et pragmatiques. Si nous ne pouvons pas atteindre nos objectifs, nous en informerons la communauté et expliquerons les décisions commerciales ou les raisons qui nous ont poussés à nous concentrer sur d’autres initiatives. Cette approche nous a permis de renouer le contact avec la communauté et de reconstruire notre relation. » – Dominic Law, PDG de Neopets

« C’est la communauté soudée qui a permis à Neopets de survivre. Même après son déclin, il reste moins d’un pour cent de fans inconditionnels qui jouent sans relâche depuis 15 à 25 ans. Cette communauté dévouée est ce qui a soutenu Neopets au fil des ans. Bien que le manque de stratégie et de gestion ait entraîné un déclin progressif et que le jeu soit tombé dans l’oubli, la marque bénéficie toujours d’une immense popularité et d’une forte notoriété. C’est là que nous avons perçu une formidable opportunité de renaissance. » – Dominic Law, PDG de Neopets

Dominic Law , PDG de Neopets , et Jeremy Au analysent , né de la nostalgie des débuts d'Internet, en une véritable renaissance. Ils évoquent le courage nécessaire pour créer Neopets indépendamment de sa maison mère, regagner la confiance des fans de longue date et adapter une licence vieille de 25 ans aux nouvelles générations. Leur conversation explore les défis liés à la mise à jour d'une technologie ancienne, le rôle du développement participatif et comment l'attachement émotionnel peut assurer la pérennité d'une marque à travers les décennies. Dominic revient également sur les leçons de leadership tirées de la gestion d'un redressement, l'équilibre entre nostalgie et innovation, et l'importance de la transparence pour fidéliser les fans sur le long terme.

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YouTube : https://youtu.be/2pXpLUCjDms

Jeremy Au explique comment la civilisation humaine est restée globalement inchangée pendant près d'un million d'années avant de connaître une croissance économique et technologique fulgurante au cours des derniers siècles. Il retrace cette transformation, de la simple survie à l'innovation moderne, en analysant comment la technologie, le commerce et la gouvernance ont remodelé la vie humaine et en expliquant pourquoi le développement de l'Asie du Sud-Est présente un caractère unique.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/5LM1GnWqjF0pDAoFR9nb0J?si=8ca2c2a86a9640cb

YouTube : https://youtu.be/8tCzh1es3mk

Jeremy Au a expliqué comment les startups passent du chaos à la clarté et comment la fragmentation en Asie du Sud-Est engendre à la fois des problèmes et des opportunités. Il a utilisé le modèle « de la jungle à l'autoroute » pour décrire la croissance des startups, a comparé les fondateurs à David face à Goliath et a montré comment l'innovation – comme le lait d'avoine ou le vapotage – transforme de petites expériences en révolutions valant des milliards de dollars. Jeremy a également analysé comment les investisseurs en capital-risque repèrent les talents très tôt et pourquoi la maîtrise de l'Asie du Sud-Est prépare les entreprises à une expansion mondiale.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/1QosmFLam5NI59qN4gkaZ2?si=cc479cb3692e4a4a

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« Les IA deviendront-elles incontrôlables ? Les IA actuelles ont subi des expériences de sécurité où, menacées d'arrêt, elles tentent de faire chanter, de corrompre, de mendier ou de voler pour survivre. Si nous entraînons une IA à survivre et à agir ainsi, pourquoi ne tenterait-elle pas de faire la même chose ? » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« Pour comprendre la singularité, il est utile de revenir à sa définition. C’est un concept mathématique et physique où les définitions existantes deviennent caduques. Ce terme, forgé à la fin des années 80 dans l’ouvrage « The Coming Technological Singularity », décrit comment, si l’on représente le rythme du changement technologique à l’aide d’une loi comme celle de Moore — où la puissance de calcul double tous les 18 mois et les coûts sont divisés par deux —, entre 2025 et 2030, ce rythme devient indéfini. Que se passe-t-il alors ? Qu’advient-il de la société et de la technologie ? Certains évoquent l’intelligence artificielle générale, mais c’est bien plus que cela : c’est l’accélération du rythme du changement. » — Jordan Dea-Mattson, leader chevronné du secteur technologique

Jeremy Au et Jordan Dea-Mattson se retrouvent pour explorer comment le roman « Rainbows End » de Vernor Vinge anticipait le monde actuel, marqué par l'accélération technologique, les défis de la requalification professionnelle et les mutations démographiques. Ils examinent quelles prédictions se sont réalisées, lesquelles se sont révélées erronées et comment ces enseignements s'appliquent à l'adoption de l'IA, à la fragilité des systèmes numériques et à la nécessité de la formation continue. Leur conversation met en lumière l'importance pour les individus de développer des compétences transversales, le manque de stratégies pour les décideurs politiques et la manière dont l'Asie du Sud-Est peut se préparer à un avenir façonné par la singularité et le dépeuplement.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/0Rm7M4tAcSVDEYl2CY55v1?si=75603d6798d04c3a

YouTube : https://youtu.be/BZnn5w2fCfk

« Le véritable enjeu de toute cette situation était le suivant : “Gouvernement, écoutez les personnes qui souffrent !” Il faut plus de liberté d’expression, plus de liberté de la presse, plus de possibilités d’interaction entre le peuple, la DPR et le gouvernement. Je pense que le déclic dans tout ce mouvement, c’est que beaucoup de gens prennent enfin conscience que la politique influence leur vie quotidienne, qu’elle affecte chaque résident ou citoyen indonésien qui aime son pays. » – Gita Sjahrir, responsable des investissements chez BNI Ventures

« Le coût de ces événements est on ne peut plus clair. C'est le prix à payer lorsque l'empathie est absente du débat politique et de l'élaboration des règles et des réglementations. Depuis fin août, plus de 6 000 personnes ont été arrêtées. Je ne compte plus les milliers de blessés. Dix personnes ont perdu la vie. Le coût est donc criant. J'espère que cette situation aura des conséquences positives. » – Gita Sjahrir, Directrice des investissements chez BNI Ventures

« Quelqu'un a dit : "Ceux qui critiquent le salaire des membres de la RPD sont des idiots." D'autres ont répondu : "Je suis content de recevoir cette allocation logement. Je trouve ça tout à fait normal, car ma maison est très loin de mon bureau à Jakarta." Ce genre de propos a été jugé totalement déplacé, pour des raisons évidentes. Ce qui manque cruellement, c'est l'empathie. Il semble y avoir un manque flagrant d'empathie et de compréhension face à la souffrance des gens. Les gens n'ont pas le temps d'attendre que les responsables politiques prennent enfin les bonnes décisions et obtiennent des résultats concrets, car ils souffrent littéralement à tous les niveaux : économiquement, sanitairement, absolument partout. » – Gita Sjahrir, Directrice des investissements chez BNI Ventures

Gita Sjahrir et Jeremy Au analysent les manifestations nationales indonésiennes pour comprendre comment la frustration économique, l'indifférence politique et les réseaux sociaux ont profondément modifié la confiance des citoyens envers leur gouvernement. Ils examinent comment le creusement des inégalités de revenus et le blocage des réformes ont alimenté la colère intergénérationnelle, comment l'empathie et la gouvernance se sont effondrées, et comment la technologie est devenue à la fois un vecteur de mobilisation et un enjeu de luttes réglementaires. Leur analyse met en lumière l'urgence des réformes, l'essor de l'activisme citoyen et les enseignements que l'Asie du Sud-Est peut tirer de l'appel à la transparence et au changement lancé par l'Indonésie.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/3jvDBk6cpp2anJmrdCftSG?si=d9d28e6a51a54d86

YouTube : https://youtu.be/IBiZy88Pmm8

« Il s'agit avant tout d'adopter l'état d'esprit suivant : chaque entreprise est une équipe sportive, pas une famille. Si quelqu'un vous affirme que sa culture est familiale, ne vous laissez pas berner. N'oubliez pas que, quoi qu'en dise l'équipe RH, vous êtes une famille, mais gardez toujours en tête qu'il s'agit d'une équipe sportive. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« Ce que j'apprécie particulièrement dans la démarche de Netflix, c'est qu'ils ont défini leur culture d'entreprise non pas comme celle d'une famille, mais comme celle d'une équipe sportive. La raison est simple : si vous êtes mon frère ou ma sœur, si vous faites partie de ma famille, je ne peux pas vous licencier. Mais si vous êtes une équipe sportive, nous avons besoin d'un attaquant ; si vous êtes blessé, nous avons besoin d'un nouvel attaquant ; nous avons besoin d'un défenseur ; nous sommes en compétition et nous devons effectuer un transfert. L'essentiel est d'accepter que les entreprises ressemblent davantage à des équipes sportives qu'à des familles, tout en traitant bien leurs employés. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« Je pense que beaucoup de gens se trompent parce qu'ils perçoivent la situation comme une relation familiale et évitent donc les conversations difficiles. Ils évitent de parler des évaluations de performance ou d'avoir des discussions franches. Résultat : ils prennent l'employé par surprise, ce qui est perçu comme un manque de professionnalisme. Mais si on se place du point de vue d'une équipe sportive, on agit de manière responsable. On est professionnel. On prévient l'employé rapidement, on l'accompagne, on lui donne une chance, voire une seconde. Et si cela ne fonctionne pas, on fixe des limites et on dit : « On va faire connaissance, on va proposer une indemnité de départ équitable, on va te trouver un nouvel emploi ailleurs et on va maintenir le contact. » Plus on est professionnel dans ce processus, mieux c'est. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a abordé le dilemme du fondateur : persévérer ou pivoter ? Il a expliqué pourquoi la culture d'entreprise fonctionne mieux lorsqu'elle est perçue comme celle d'une équipe sportive plutôt que comme celle d'une famille. Il a illustré ses propos par des études de cas de startups telles qu'Instagram, Netflix, YouTube et Rippling, montrant comment ces entreprises ont évolué en modifiant soit leur produit, soit leur clientèle. Il a également insisté sur le professionnalisme nécessaire pour gérer les changements d'équipe et les départs.

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Alors que beaucoup acceptaient les modifications tardives sans poser de questions, j'ai commencé à tester les limites. Contre toute attente, cela a bien fonctionné et m'a valu le respect de personnes plus expérimentées qui n'y étaient pas habituées. Je me souviens d'un associé principal, réputé intimidant, qui m'a approché six ou sept mois plus tard. Il m'a dit : « Écoute, il y a ce projet, tu seras consultant senior autonome et tu le dirigeras », puis il a ajouté la fameuse phrase : « C'est une opportunité de promotion », ce qui, dans le conseil, signifie prendre les rênes. L'idée était absolument catastrophique, et je savais que ce serait un désastre complet si je rejoignais ce projet. » – Philipp Renner, fondateur et PDG de Dr. Shiba.

Philipp Renner , fondateur et PDG de Dr. Shiba , rejoint Jeremy Au pour partager son parcours, de son enfance à travers le monde à la création de l'une des entreprises de bien-être animal à la croissance la plus rapide d'Asie du Sud-Est. Il revient sur ses huit années chez McKinsey, les difficultés personnelles liées au Covid long et les limites du conseil en entreprise qui l'ont conduit à se lancer dans l'entrepreneuriat. Ils abordent les réalités de l'itération d'adéquation produit-marché et la décision d'opter pour un modèle semi-autofinancé plutôt que pour une croissance financée par du capital-risque. Philipp raconte également comment son année d'adolescence la plus difficile à Shenyang a forgé sa résilience et pourquoi se concentrer sur l'essentiel est devenu son fil conducteur, le guidant dans la construction de Dr. Shiba, initialement une marque de compléments alimentaires fonctionnels, en un écosystème de bien-être qui dessert aujourd'hui des millions de clients en Asie du Sud-Est et au Royaume-Uni.

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« Nous connaissons tous les incidents de sécurité impliquant Boeing qui nous préoccupent. L'un des problèmes identifiés est que, pendant de nombreuses années, Boeing a cultivé une solide culture de la sécurité et de la fiabilité. La plupart d'entre nous avons grandi en voyageant à bord d'avions Boeing, et si vous et moi prenions l'avion demain, peu nous importerait qu'il s'agisse d'un Boeing ou d'un Airbus. Mais à un moment donné, nous avons entendu parler d'un avion où une porte, censée faire partie du fuselage, a explosé. Un étudiant, alors adolescent, a failli être aspiré hors de l'appareil et son T-shirt a été arraché par le souffle de l'air. S'il n'avait pas porté sa ceinture de sécurité, il serait mort après avoir été extrait de l'avion. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« Ce qui est frappant, c'est que la précipitation à livrer les avions à temps et à moindre coût a fini par coûter bien plus cher à Boeing, avec des rappels, des avions immobilisés et de multiples enquêtes. Une décision relativement mineure prise par un constructeur de première ligne a causé des milliards de dollars de pertes à Boeing à cause de ce défaut. La leçon à retenir est que, du point de vue de la production, il est essentiel d'être agile, de se concentrer sur les petites améliorations, de laisser les équipes de production les impulser et d'autoriser l'arrêt de la production en cas de besoin. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« L'important, c'est qu'au lieu de simplement développer, vous créiez un produit minimum viable (MVP), la version la plus simple pour tester votre hypothèse. Ensuite, vous mesurez les résultats : est-ce que les utilisateurs l'apprécient, est-ce que le produit fonctionne ? Vous analysez les données, vous en tirez des enseignements, vous apportez des modifications, vous obtenez une meilleure idée, puis vous développez à nouveau pour l'améliorer. Cette boucle de progression est essentielle, car en apprenant plus vite que vos concurrents, vous les surpassez. Si une autre startup met un mois à apprendre et que vous n'en mettez qu'un jour, à la fin du mois, vous aurez appris 30 choses de plus qu'elle. Votre rythme d'apprentissage, c'est votre capacité à répéter ce processus sans cesse. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a partagé des enseignements tirés du modèle Kaizen de Toyota, des manquements à la sécurité de Boeing et des méthodes Lean Startup. Il a expliqué pourquoi les petites améliorations, l'autonomisation des équipes de terrain et l'itération rapide sont essentielles tant pour l'industrie manufacturière que pour les startups. La discussion a établi un lien entre la philosophie du MVP et les cycles de divergence/convergence, et a démontré comment un apprentissage plus rapide permet de prendre l'avantage sur la concurrence.

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« Actuellement, la priorité absolue est la réforme économique et la croissance du PIB à deux chiffres. Chacun se remet au travail et contribue à la relance de l'économie. L'approbation des grands projets prend encore du temps, mais des progrès sont attendus après l'assemblée générale de janvier 2026. La situation est plus stable que dans les pays voisins, avec moins de scandales et de rebondissements. Ces deux ou trois derniers trimestres, l'accent a été mis sur les nouvelles réformes économiques et la transformation du pays en une nation axée sur la technologie. » – Valerie Vu, associée chez Ansible Ventures

« Tout le monde se concentre sur les nouvelles réformes économiques. Nous devons devenir un pays axé sur la technologie. Une nouvelle loi sur l'IA sera adoptée cette année. Un nouveau cadre réglementaire pour les prêts entre particuliers est en place. Un autre cadre réglementaire pour les actifs numériques et les plateformes d'échange de cryptomonnaies reconnaît ces dernières comme des actifs légaux, avec une durée d'au moins cinq ans. Un centre de données national a été inauguré, et deux autres devraient ouvrir d'ici la fin de l'année et début de l'année prochaine. Nous nous sommes activement employés à mettre en œuvre le programme du nouveau gouvernement visant à transformer et à adapter notre modèle économique pour qu'il soit davantage axé sur la technologie et sur le marché intérieur. » – Valerie Vu, associée chez Ansible Ventures

« Le plus important est d'éviter d'être considéré comme une plateforme de transbordement. Il faut embaucher localement et présenter une chaîne d'approvisionnement transparente pour prouver que vous n'êtes pas une entreprise chinoise. Certains composants peuvent provenir de Chine, mais il ne s'agit pas d'une plateforme de transbordement ou de réassemblage chinoise. Si l'on découvre que vous êtes une plateforme de transbordement, vous vous voyez majorer de 40 %. » – Valerie Vu, associée chez Ansible Ventures

Jeremy Au et Valerie Vu se sont rencontrés à Singapour pour analyser comment les marchés de capitaux privés d'Asie du Sud-Est, les réformes vietnamiennes et la politique régionale influencent le moral des investisseurs et les opportunités pour les start-ups. Ils ont examiné le ralentissement des cycles de levée de fonds, la stratégie vietnamienne de croissance axée sur la technologie et l'impact des pénuries d'énergie et des chocs tarifaires sur le secteur manufacturier. Leur discussion a également porté sur la confiance des investisseurs étrangers, les débats autour de l'énergie nucléaire et l'essor de la cybersécurité et de l'intelligence artificielle en tant que priorités nationales.

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YouTube : https://youtu.be/roXPyXASiRk

« Je pense sincèrement que le cancer cherche à évoluer, à tromper l'organisme. Se limiter à une seule méthode n'est pas optimal ; nous devons disposer d'un arsenal thérapeutique. C'est pourquoi cette approche nous enthousiasme tant : son mécanisme et sa mise en œuvre sont radicalement différents. Elle se veut efficace en soi, mais aussi potentiellement complémentaire aux traitements existants. Notre objectif n'est pas de rendre une autre approche obsolète. Nous cherchons à créer cette option supplémentaire qui pourrait compléter d'autres traitements anticancéreux à l'avenir. » – Joshua Wang, fondateur et PDG de VerImmune

Jeremy Au et Joshua Wang se retrouvent après trois ans pour analyser comment les startups de biotechnologie gèrent les avancées scientifiques, les difficultés de financement et le développement de leur leadership. Ils évoquent le travail de Joshua chez VerImmune sur la réutilisation du système immunitaire pour traiter le cancer, l'évolution du financement des jeunes entreprises de biotechnologie à l'échelle mondiale, passant des entreprises fondées par leurs créateurs à la « professionnalisation de l'entrepreneuriat » via les incubateurs d'entreprises, ainsi que les enseignements tirés en matière de résilience, de communication et de leadership sous pression. Leur échange aborde également le dépistage précoce, les attitudes culturelles face à la maladie et la manière dont l'IA transforme la biologie en un domaine axé sur l'ingénierie.

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« Ils affichent donc un rendement du capital de 7x, 10x, voire 12x. Cela ne signifie pas que tous les investisseurs en ont profité de la même manière, ni que le fondateur a nécessairement amassé une fortune. Dans la plupart des cas, le fondateur a effectivement réalisé des gains importants tout en conservant une grande partie de son capital. On crée des entreprises sur toute cette échelle et on observe ensuite quels types d'activités se regroupent parmi les plus efficientes en capital. Cela contredit directement votre idée selon laquelle la finance intégrée serait une pratique néfaste, car les entreprises les plus efficientes en capital sont soit des facilitateurs FinTech à part entière, soit des plateformes proposant d'importants services financiers numériques. » – Dmitry Levit, associé chez Cento Ventures

« Nous commençons à observer les prémices d'une reprise. Au milieu de l'année 2024, et notamment dans le secteur de la fintech aux Philippines, l'écosystème a commencé à se redresser. Cela ne se reflète pas encore dans les chiffres globaux, mais si l'on exclut tous les autres facteurs, la fintech est de nouveau en hausse. Nous avons perdu toutes les introductions en bourse secondaires, la dernière en date étant celle d'eFishery, comme chacun sait. Nous disposons désormais de quelques données que je n'ai pas encore réussi à analyser précisément : la liquidité post-introduction en bourse, notamment les rachats d'entreprises. On a constaté le passage de plusieurs entreprises valant des milliards de dollars du statut de société cotée à celui de société privée, ainsi qu'une vague de transactions de blocs sur des sociétés cotées, les investisseurs réorientant leurs positions après avoir observé le traitement réservé aux actifs d'Asie du Sud-Est par les marchés publics. » – Dmitry Levit, associé commandité chez Cento Ventures

« La religion des licornes. Le mécanisme, les rouages ​​qui s'imbriquaient, reposait sur la conviction que l'immense population de consommateurs d'Asie du Sud-Est générerait des retombées économiques de plusieurs milliards de dollars. Cette conviction a attiré des investisseurs du monde entier, spécialisés dans le financement de la création de licornes. L'accès à ces financements a automatiquement créé des licornes là où elles n'auraient pas dû exister, engendrant ainsi une génération d'investisseurs dont le modèle économique consistait à participer aux levées de fonds des licornes. Les premières réussites et les premiers signes de liquidité sont apparus en 2015 et 2016, grâce à ces premières levées de fonds en Asie du Sud-Est. Dès 2017, ceux qui avaient tiré les leçons de cette expérience ont levé leurs premiers fonds, et à partir de là, la croissance a été fulgurante. Aujourd'hui, ces investisseurs ont perdu le fil de leur argumentaire et cessent d'investir. Il n'est donc pas surprenant que nous revenions à notre niveau d'activité antérieur, sans tenir compte de l'impact des taux d'intérêt et de la COVID-19. » – Dmitry Levit, associé chez Cento Ventures

Jeremy Au, Shiyan Koh et Dmitry Levit analysent l'effondrement d'eFishery, le ralentissement de la croissance indonésienne et la résurgence des risques systémiques dans l'écosystème des entreprises en Asie du Sud-Est. Ils examinent comment les échecs d'introduction en bourse et les inégalités ont freiné la demande des consommateurs, pourquoi les acteurs mal intentionnés ont gagné en visibilité et comment des phénomènes de mode comme le prêt intégré et le « play to earn » ont disparu. Leur analyse met en lumière le retour des financements aux niveaux de 2016, l'importance cruciale de la supervision des conseils d'administration et les opportunités encore présentes dans l'agritech et la numérisation des chaînes d'approvisionnement.

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« Capital-investissement contre capital-risque : le capital-risque est issu du capital-investissement. Si on y réfléchit, il y a les actions cotées en bourse, il y a le capital-investissement, et le capital-investissement désigne des véhicules privés finançant des entreprises privées. Le capital-risque est un sous-ensemble spécialisé du capital-investissement. Du point de vue des médias, la couverture médiatique a tendance à se concentrer sur le capital-risque car le capital-investissement acquiert des entreprises stables et matures, déjà bien établies, tandis que le capital-risque est plus excitant à raconter. On voit des fondateurs visionnaires qui annoncent que tout le monde va bientôt se convertir à l'IA. « N'ayez crainte, profitez-en, c'est bon pour vous ! » On entend aussi de nombreuses histoires d'échecs de startups, souvent croustillantes, pour 19 startups sur 20, ce qui est bien plus intéressant que de voir un fonds de capital-investissement racheter Toys R Us et en maximiser la rentabilité. Je pense que l'exposition médiatique est différente. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« L’Inde et l’Asie du Sud-Est rencontrent encore des difficultés en raison de la diversité linguistique. L’anglais est différent du thaï, du vietnamien ou du philippin. La situation est complexe : langues différentes, contenus diversifiés, marchés et applications de tailles différentes, et PIB par habitant variable. Il est donc très difficile de former l’IA au quotidien. L’IA chinoise est formée par plus d’un milliard de personnes en Chine, et les 300 millions d’Américains, aux côtés de personnes formées en Occident, contribuent à la formation de l’IA américaine. Il est donc structurellement difficile de créer une entreprise spécialisée en IA à Singapour. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a analysé comment les talents, les politiques publiques et les flux de capitaux façonnent les écosystèmes de startups en Asie du Sud-Est, en Inde et en Chine. La discussion a porté sur les atouts et les faiblesses des talents dans ces pays, le rôle des politiques industrielles et des subventions publiques, les difficultés liées à la création de modèles linguistiques à grande échelle en dehors des États-Unis et de la Chine, ainsi que l'impact des tensions géopolitiques sino-américaines sur les flux de capital-risque.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/5oXLBXNBCIez7e96DwpJh0?si=5abd13b642764ba3

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Jeremy Au a analysé les raisons pour lesquelles les investisseurs en capital-risque recherchent des licornes et la place de l'Asie du Sud-Est dans cette course mondiale. Il a abordé la thèse de l'âge d'or d'Asia Partners, l'importance de l'évolution technologique et l'influence de la localisation sur les résultats à plusieurs milliards de dollars. La conversation a comparé les États-Unis, la Chine, l'Inde et l'Asie du Sud-Est, détaillé les stratégies nationales et examiné la circulation des idées entre les écosystèmes.

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« On fait du vélo de 19h à minuit, et c'est vraiment bizarre parce qu'aux États-Unis, on ne fait jamais de vélo la nuit. Il y a un problème de sécurité, et il n'y a pas de réseaux de pistes cyclables bien éclairées et reliées par des parcs. Culturellement, on ne pratique tout simplement pas ce genre d'activités. Quand j'étais adolescent, je trouvais Singapour horrible parce que je ne m'y amusais pas. On ne peut rien faire, l'alcool et le tabac sont très taxés, et il y a tellement de restrictions. Du coup, on est très réticent à partir. C'est comme si Singapour était une société à part entière, le gouvernement est trop axé sur les entreprises. Ces facteurs de répulsion renforcent l'attrait des États-Unis. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

« Pour postuler à un emploi aux États-Unis depuis Singapour, l'un des points clés est que j'ai commencé par LinkedIn et j'ai réalisé à quel point le processus est lent. Quand une candidature arrive aux États-Unis, LinkedIn arrive souvent trop tard. La plus grande difficulté a été de répondre à la question : « Avez-vous besoin d'un visa pour entrer aux États-Unis ? », car cela s'est avéré être un critère de sélection. La plupart du temps, la réponse est immédiate, et après deux jours, les entreprises auxquelles on a postulé refusent les offres. La plus grande difficulté est de comprendre le marché du travail américain depuis Singapour, et la seconde est d'obtenir le visa. Les Singapouriens ont le visa H1B1, un visa non attribué par tirage au sort qui permet de travailler aux États-Unis à moindre coût, et seulement 20 % des visas disponibles sont utilisés. C'est le principal défi dans ces deux aspects. » – Invité anonyme

« Le simple fait, quand on est une startup, de devoir se battre pour attirer l'attention et obtenir une couverture médiatique, est révélateur. On finit par adopter des méthodes dynamiques et très orientées vers l'extérieur pour diffuser son message. On ne peut pas se contenter de l'humilité et dire : "Mon produit est bon, mais voici ses défauts, et nous ne sommes que 2 % meilleurs que la concurrence." Personne ne se demandera pourquoi acheter ce produit. Au lieu de cela, on entend : "Nous sommes disruptifs, nous allons révolutionner ce secteur, la fin du monde est proche à cause de notre entreprise." Ce niveau de persuasion est essentiel. La Silicon Valley n'est pas seulement un écosystème technologique, c'est aussi un écosystème de compétences commerciales. » – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au et un invité anonyme discutent des difficultés rencontrées pour poursuivre une carrière aux États-Unis depuis Singapour. Ils évoquent les restrictions liées aux visas, les raisons des échecs fréquents des candidatures LinkedIn à l'étranger et l'attrait des cycles d'innovation de la Silicon Valley. Ils abordent également les différences culturelles qui exigent une meilleure promotion de soi et l'importance de la résilience pour s'adapter à la vie à l'étranger.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/0HJYCKlSgQ8EDBynS3IIb3?si=e5024a8adde740ec

YouTube : https://youtu.be/Iq57uH2yRFo

Jeremy Au a expliqué comment les fonds de capital-risque conçoivent leurs présentations aux commanditaires, allouent leurs capitaux et se différencient sur des marchés concurrentiels. La discussion a porté sur les calculs de construction de portefeuille, la stratégie d'appel de fonds, le rôle des fonds d'opportunité et la manière dont ces fonds mettent en avant leurs atouts uniques, tels que les programmes de bien-être des fondateurs.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/2URZ6O3LZmlFXmb5kFiZTM?si=337c2c198971498b

YouTube : https://youtu.be/04mQfSUE1yk

« Mais vous voyez la situation avec les guerres réelles, n'est-ce pas ? Dès qu'un conflit éclate, on s'attend à une offensive rapide pour gagner la guerre et conquérir le territoire ennemi. Mais généralement, cela se transforme en guerre d'usure, où chacun dépense des sommes considérables et d'importantes ressources pour un résultat minime. Dans ce cas, il faut trouver un prétexte pour que tout le monde désamorce les tensions, car des promesses ont été faites aux parties prenantes quant à la pertinence de ce lancement, et admettre la défaite serait une humiliation pour beaucoup. D'autant plus que nombre de ces entreprises sont encore dirigées par leur fondateur ; un échec pourrait signifier une perte de crédibilité pour ce dernier. Si vous analysez les messages sur toutes les plateformes, chacune affirme être déterminée à défendre ses parts de marché et accuser ses concurrents d'irrationalité. Mais si tout le monde dit que les concurrents sont irrationnels, alors je ne sais pas quoi penser. » – Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works

« En juillet, Alibaba s'est engagé à investir 50 milliards de yuans en subventions sur un an. Alibaba possédait Ele.me, la deuxième plateforme de livraison de repas au monde, qui détenait historiquement entre 25 et 30 % de parts de marché. Cette fois-ci, ils ont utilisé leur arme la plus redoutable : Taobao, l'application d'achats quotidiens qui comptait déjà 400 millions d'utilisateurs actifs avant même la guerre des prix. Ils ont créé un point d'accès sur Taobao permettant aux clients d'acheter instantanément des repas, du bubble tea, des gadgets et bien plus encore, le tout livré en moins de 30 minutes. Cette initiative a déclenché une guerre sans merci. » – Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works

« La migration des talents a toujours existé. La migration interne est moins restrictive qu'il y a 20 ans. Le système du hukou existe toujours, mais il est possible de le contourner facilement, et dans des villes comme Hangzhou, il est bien plus simple d'obtenir un hukou local. Face à la flambée des prix du logement, les gouvernements sont davantage incités à accorder des titres de propriété aux migrants afin qu'ils puissent se loger. De nombreux facteurs alimentent cette migration. » – Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works.

Jeremy Au et Jianggan analysent les raisons pour lesquelles l'environnement commercial chinois est pris dans un cycle de surcompétition qui érode les marges et pousse les entreprises à se développer à l'étranger. Ils retracent comment la guerre de la livraison de repas entre JD, Meituan et Alibaba a généré des milliards de yuans de subventions, pourquoi les autorités de régulation hésitent à intervenir et comment des pôles comme Shenzhen et Hangzhou continuent de prospérer malgré une concurrence intense. Leur analyse met en lumière l'effondrement des marges, le chaos engendré par les subventions dans le secteur des véhicules électriques et le rôle des gouvernements provinciaux dans l'exacerbation de cette concurrence. Ils examinent également comment la migration des talents et les changements générationnels remodèlent la dynamique du marché du travail, les jeunes travailleurs chinois privilégiant de plus en plus le style de vie et les aspirations aux carrières exigeantes.

Spotify : https://open.spotify.com/episode/3TmMaQ9WHg6kb4QpigUxsG?si=15fd9534e64348d7

YouTube : https://youtu.be/Vdyf52ZRfAU

« Je rencontre très souvent des fondateurs, et je n'en ai croisé aucun cette année qui puisse lever des fonds facilement – ​​aucun. Le nombre de demandes qu'il faut faire pour obtenir une simple lettre d'intention, même en phase d'amorçage, me paraît aberrant, y compris pour des entreprises si jeunes qu'il est illusoire d'espérer une rentabilité à ce stade. Vous existez depuis un an à peine, et on vous dit que vous devriez déjà être rentables ? Incroyable ! Ou encore celui qui vous demande si vous pouvez atteindre un million de dollars de chiffre d'affaires annuel récurrent dès votre première année ? » – Gita Sjahrir, Directrice des investissements chez BNI Ventures

« Beaucoup de fondateurs indonésiens perçoivent le rôle de GP comme prestigieux : lever des fonds, investir et percevoir des honoraires de gestion. Je dis toujours qu’un GP est aussi un fondateur, car il doit lever des fonds pour un projet inédit. Même pour les fonds 1, 2, 3 et 4, le fonds 5 n’existe pas encore. En ce sens, un GP est aussi un fondateur, et si GP et fondateurs adoptaient cette perspective sur ce marché émergent, la collaboration serait plus efficace, car une meilleure communication serait nécessaire. » – Gita Sjahrir, Directrice des investissements chez BNI Ventures

« L’Indonésie a annoncé une croissance économique plus forte que prévu. Pourtant, face à la baisse des ventes automobiles, la hausse du chômage et le recul des investissements directs étrangers, nombreux étaient ceux qui anticipaient des chiffres inférieurs. Nous avons tout de même dépassé les 5 %, ce qui a déconcerté beaucoup d’économistes et de citoyens. Lorsqu’on pense aux Indonésiens, il est important de reconnaître la diversité de la population. Malheureusement, il existe une idée reçue selon laquelle ils seraient soit extrêmement pauvres, soit milliardaires en dollars américains, sans aucune nuance intermédiaire. Or, la réalité est tout autre. » – Gita Sjahrir, Directrice des investissements chez BNI Ventures

Jeremy Au et Gita Sjahrir analysent les turbulences qui secouent l'Indonésie, entre scandales de corruption et incertitude économique pesant sur les startups suite à l'effondrement d'eFishery. Ils comparent la stabilité de Singapour à la volatilité de l'Indonésie, examinent comment la faiblesse de l'État de droit érode la confiance et analysent l'impact des scandales sur les fondateurs et les investisseurs. Ils étudient également le rôle des conseils d'administration, des associés commandités et des partenaires opérationnels dans le renforcement de l'écosystème des startups en Asie du Sud-Est.