Shao Ning , cofondatrice d' AngelCentral et invitée de retour dans l'épisode 267 , rejoint Jeremy Au pour revenir sur l'évolution des startups en Asie du Sud-Est, des sommets de levée de fonds de 2021-2023 à la réorientation rigoureuse d'aujourd'hui. Ils analysent comment les fondateurs, les investisseurs et les business angels s'adaptent à des cycles de levée de fonds plus longs, à des vérifications préalables plus strictes et à une attention renouvelée portée à la trésorerie et à l'exécution. Shao Ning partage les leçons tirées de la création d'AngelCentral, son équilibre entre investissement et vie de famille, et les conseils qu'elle donne à ses quatre fils pour appréhender un avenir dominé par l'IA. Leur conversation aborde l'évolution de la dynamique du marché, la responsabilité des fondateurs et l'importance accrue d'une croissance durable par rapport à une expansion rapide.

« Pendant les quatre ou cinq premiers mois, j'ai cumulé trois emplois à temps partiel pour gagner assez d'argent pour prendre le bus et me consacrer ensuite à Janio à plein temps. Je l'ai regardé et je lui ai dit : "Je n'ai plus un sou dans mon portefeuille." La semaine suivante, les fonds sont arrivés et nous avons enfin pu nous verser un salaire et m'offrir mon chai fan. C'était un moment marquant pour moi : je ne pouvais même plus retirer d'argent au distributeur, car il ne me restait que cinq dollars. La meilleure chose à faire a été de supprimer Instagram. Avoir une vie sociale, c'est important, mais il ne faut pas se comparer aux autres, car chacun suit son propre chemin. La seule comparaison valable, c'est celle avec qui vous étiez hier. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

« Ce qui est encore plus intéressant, c'est la compréhension du secteur. Lorsque nous travaillons avec des clients comme les entreprises SaaS, nous ne nous contentons pas d'analyser votre présentation commerciale, d'y intégrer un résumé et de l'utiliser pour rédiger vos argumentaires. Nous étudions votre produit. Je vous demande si vous souhaitez me donner un accès à votre logiciel ; je veux l'utiliser. Ainsi, je comprends son fonctionnement. J'étudie vos concurrents, je m'inscris à un compte d'essai et j'observe les différences. Je peux alors mieux vous présenter mon offre. Le deuxième aspect consiste à comprendre comment cela s'intègre au processus de vente. L'expérience client doit être fluide, des plateformes numériques à vos interactions avec l'équipe commerciale, en passant par le moment où vous effectuez une transaction par carte bancaire. L'ensemble du processus doit être cohérent, car s'il est cloisonné, c'est là que tout s'effondre. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

« On ne travaille pas avec des gens en qui on n'a pas confiance, et au début, sans marque établie, la confiance repose sur le capital relationnel. Le capital de marque, c'est ce qui me donne envie de collaborer avec une entreprise. Ce capital s'est construit grâce aux partenariats, et comme nous nous sommes appuyés les uns sur les autres, il a été beaucoup plus facile de gagner en crédibilité. Quand un commerçant entre pour déposer des marchandises et voit FedEx violet, NinjaVan rouge, Janio bleu et DHL jaune, il a l'impression d'appartenir à une même catégorie. Ces petits détails et les partenariats ont été essentiels au début pour asseoir notre crédibilité. » – Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios

Nathaniel Yim , fondateur de Nila Studios et ancien cofondateur de Janio , s'entretient avec Jeremy Au de son parcours : de jeune diplômé à la tête de l'une des startups logistiques à la croissance la plus rapide d'Asie du Sud-Est, il a ensuite créé une agence de marketing B2B. Ils abordent la question de la confiance dans un secteur mature, l'importance de la créativité humaine à l'ère de l'IA et la résilience face aux difficultés. Leur conversation met en lumière les leçons de crédibilité, d'adaptabilité et de création de valeur durable par l'apprentissage par la pratique.

Les promotions sont une chose dont on se réjouit. On est mieux payé, on assume plus de responsabilités, et c'est agréable. Mais le moyen le plus rapide de ruiner quelqu'un est de le surpromotionner. En affectant un excellent collaborateur à un poste où il ne répond pas aux attentes, on transforme la confiance en anxiété. Au lieu de travailler sereinement, il commence à craindre d'être licencié. Tout le monde dépend d'eux et ils ont le sentiment de laisser tomber les autres. L'argent supplémentaire ne compense pas le stress de savoir que ses collègues sont déçus. - Li Hongyi, directeur d'Open Government Products

Une erreur simple que je commettais était de promouvoir trop rapidement de jeunes officiers, travailleurs et compétents. Ils faisaient un excellent travail, mais parfois, c'était dû à la chance, à l'épuisement professionnel ou au timing, alors que tout s'accordait. Je me suis retrouvé avec des officiers subalternes qui surpassaient leurs supérieurs, en difficulté et stressés, ce qui était difficile pour tout le monde, y compris pour l'équipe. Au-delà de la performance, il faut privilégier la constance et la durabilité. Si quelqu'un est performant mais manifestement épuisé, il ne peut pas maintenir le cap pendant des années. Le promouvoir ne fait que l'enfermer dans une situation difficile. Même s'il insiste pour obtenir la promotion, une fois obtenue, il réalise que le stress l'emporte sur la récompense. Au lieu de travailler confortablement et de s'améliorer, il s'enlise dans ses limites, et le moindre écart entraîne une sous-performance. - Li Hongyi, Directeur d'Open Government Products

Il est crucial de se demander s'ils ont les bonnes valeurs. Les personnes que vous promouvez à des postes de direction deviendront des modèles pour les autres. Si quelqu'un est performant, mais se comporte d'une manière que vous ne voudriez pas voir imiter, réfléchissez-y à deux fois avant de le promouvoir. C'est une conversation difficile à avoir : vous pourriez dire : "Vous faites un excellent travail, mais je ne souhaite pas que les autres se comportent comme vous." Ce n'est pas qu'il se comporte mal, mais il prend peut-être des décisions trop hâtives ou trop conservatrices. Peut-être privilégie-t-il l'apparence à la réalisation, ou se concentre-t-il sur la réalisation sans suffisamment de soin. Si vous ne voulez pas que d'autres imitent son comportement, ne le promouvez pas. - Li Hongyi, Directeur d'Open Government Products

Li Hongyi , directeur des produits pour un gouvernement ouvert , et Jeremy Au discutent de la manière dont les dirigeants peuvent définir, mesurer et pérenniser la performance réelle au sein des organisations. Ils expliquent pourquoi la clarté des objectifs prime sur l'ambition, comment concevoir des systèmes justes et motivants, et comment prévenir l'épuisement professionnel au sein des équipes performantes. Leur conversation s'appuie sur les enseignements tirés de la fonction publique et des startups, montrant comment la structure, la responsabilisation et l'empathie contribuent à une excellence durable.

Il y a cinq ans, j'ai rejoint une société de jeux vidéo appelée NetDragon. Avant l'entretien, j'ai réalisé qu'ils possédaient Neopets, qu'ils avaient acquis quelques années plus tôt, et je me suis dit : « Waouh, c'est incroyable ! » En le vérifiant, il était toujours aussi dynamique et performant, tel que je l'avais laissé. Cela m'a interpellé et a piqué ma curiosité. À mon arrivée, mon rôle principal consistait à les aider à restructurer leurs activités internationales. Nous avons cédé une grande partie de leurs actifs éducatifs et les avons cotés séparément. Neopets était un actif unique, caché à la vue de tous, et nous nous demandions quoi en faire. Nous avons eu l'idée de le scinder en studio indépendant, concentré sur sa renaissance, plutôt que de le conserver sous l'égide de la nouvelle entité éducative cotée en bourse ou de le confier à NetDragon, la plupart des actifs internationaux ayant déjà été cédés à l'époque. - Dominic Law, PDG de Neopets

Ces dix dernières années, nous avons perdu la confiance de la communauté. La reconstruire est désormais au cœur de notre stratégie. Nous souhaitons être plus transparents sur notre feuille de route et reconnaître nos erreurs : pourquoi les choses ont mal tourné, pourquoi il y a des bugs et comment améliorer le lancement. En cas de retard, nous en expliquerons clairement la cause. Nous avons souvent fait des promesses excessives et n'avons pas tenu nos promesses sur presque tous les fronts, et nous sommes là pour changer cela. Notre objectif est d'élaborer des feuilles de route plus réalistes et concrètes. Si nous n'atteignons pas nos objectifs, nous en informerons la communauté et expliquerons les décisions commerciales ou les raisons qui nous ont poussés à privilégier d'autres initiatives. Cette approche nous a permis de renouer et de reconstruire notre relation avec la communauté. - Dominic Law, PDG de Neopets

C'est la communauté solide qui a permis à Neopets de survivre. Même après le déclin, il reste moins d'un pour cent des fans fidèles qui jouent sans interruption depuis 15 à 25 ans. C'est cette communauté dévouée qui a permis à Neopets de survivre au fil des ans. Bien que le manque de stratégie et de gestion ait entraîné un déclin progressif et que le jeu ait été oublié, la marque conserve une immense notoriété et une immense notoriété. C'est là que nous avons vu une formidable opportunité de renaissance. - Dominic Law, PDG de Neopets

Dominic Law , PDG de Neo Pets , et Jerem y Au explorent l'évolution d'un jeu culte de l'ère du millénaire, passant d'une nostalgie précoce sur Internet à une histoire de renaissance moderne. Ils évoquent le courage qu'il a fallu pour séparer Neopets de sa société mère, rétablir la confiance des fans de longue date et adapter une licence vieille de 25 ans aux nouvelles générations. Leur conversation explore les défis de la modernisation des technologies anciennes, le rôle du développement communautaire et la manière dont l'attachement émotionnel peut pérenniser une marque à travers des décennies de changement. Dominic revient également sur les leçons de leadership tirées de la gestion d'un redressement, l'équilibre entre nostalgie et innovation, et explique pourquoi la transparence permet de fidéliser les fans sur le long terme.

Jeremy Au explique comment la civilisation humaine est restée quasiment inchangée pendant près d'un million d'années avant de connaître une croissance économique et technologique rapide au cours des derniers siècles. Il retrace cette transformation, de la survie à l'innovation moderne, en réfléchissant à la manière dont la technologie, le commerce et la gouvernance ont transformé la vie humaine et en expliquant pourquoi le développement de l'Asie du Sud-Est témoigne d'une histoire unique.

Jeremy Au a expliqué comment les startups évoluent du chaos vers la clarté et comment la fragmentation en Asie du Sud-Est crée à la fois des problèmes et des opportunités. Il a utilisé le modèle de la jungle à l'autoroute pour décrire la croissance des startups, comparé les fondateurs à David face à Goliath et montré comment l'innovation – comme le lait d'avoine ou le vapotage – transforme de petites expériences en révolutions à plusieurs milliards de dollars. Jeremy a également réfléchi à la façon dont les capital-risqueurs repèrent les talents en amont et pourquoi la maîtrise de l'Asie du Sud-Est prépare les entreprises à l'expansion mondiale.

Les IA vont-elles devenir rebelles ? Elles ont déjà subi des expériences de sécurité où, menacées de paralysie, elles tentent de faire chanter, corrompre, mendier ou voler pour survivre. Si nous entraînons une IA à survivre et à agir de cette façon, pourquoi ne tenterait-elle pas ces choses ? – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Lorsqu'on réfléchit à la singularité, il est utile de revenir à sa définition. C'est un concept mathématique et physique dont les définitions existantes s'effondrent. Le terme, inventé à la fin des années 80 dans « The Coming Technological Singularity », décrit comment, si l'on trace le rythme du changement technologique à l'aide d'une loi de Moore – où la puissance de calcul double tous les 18 mois et les coûts sont divisés par deux – entre 2025 et 2030, il devient indéfini. Que se passe-t-il alors ? Qu'advient-il de la société et de la technologie ? Certains diront qu'il s'agit d'intelligence artificielle générale, mais c'est bien plus que cela : il s'agit de l'accélération du rythme du changement. » – Jordan Dea-Mattson, leader technologique chevronné

Jeremy Au et Jordan Dea-Mattson se retrouvent pour explorer comment Rainbows End, de Vernor Vinge, a anticipé le monde actuel, marqué par l'accélération technologique, les défis de la requalification et les mutations démographiques. Ils examinent les prédictions qui se sont réalisées, celles qui ont échoué, et comment ces enseignements s'appliquent à l'adoption de l'IA, à la fragilité des systèmes numériques et à la nécessité de l'apprentissage tout au long de la vie. Leur conversation met en lumière la nécessité pour les individus de développer des méta-compétences, le manque de manuels pour les décideurs politiques et la manière dont l'Asie du Sud-Est peut se préparer à un avenir marqué à la fois par la singularité et le dépeuplement.

« Le véritable message de toute cette situation était le suivant : gouvernement, écoutez ceux qui souffrent, plus de liberté d'expression, plus de liberté de la presse, plus de possibilités d'interaction entre le peuple, la RPD et le gouvernement. Je pense que le grand moment d'illumination dans tout ce mouvement est que beaucoup de gens prennent enfin conscience que la politique affecte leur vie quotidienne, qu'elle affecte chaque personne qui réside ou est citoyenne en Indonésie et qui aime l'Indonésie. » - Gita Sjahrir, responsable des investissements chez BNI Ventures

Le coût de cette situation est extrêmement clair. C'est le coût de ce qui se passe lorsque l'empathie ne s'exprime pas en politique et lorsque l'on établit des règles et des réglementations. Le coût de ce qui s'est passé depuis fin août jusqu'à aujourd'hui est de plus de 6 000 personnes arrêtées. J'ai perdu le compte des milliers de blessés. Dix personnes ont été tuées. Le coût est donc extrêmement clair. J'espère que cela aura des conséquences. – Gita Sjahrir, directrice des investissements chez BNI Ventures

Quelqu'un a dit : "Ceux qui critiquent la rémunération des membres du DPR sont des idiots." D'autres ont affirmé : "Eh bien, je n'ai aucun problème à percevoir cette allocation logement. Je trouve cela tout à fait juste, car ma maison est très loin de mon bureau à Jakarta." C'était perçu comme une indifférence, pour des raisons évidentes. Un élément crucial qui manque ici, c'est l'empathie. Il semble y avoir un manque d'empathie et de compréhension face à la souffrance des gens. Les gens n'ont pas le temps d'attendre que les autorités prennent enfin les bonnes décisions et obtiennent d'excellents résultats, car les gens souffrent littéralement de tous les côtés : économiquement, sanitairement, sur tous les plans." - Gita Sjahrir, responsable des investissements chez BNI Ventures

Gita Sjahrir et Jeremy Au analysent les manifestations nationales en Indonésie pour révéler comment la frustration économique, l'insensibilité politique et les réseaux sociaux ont transformé la confiance du pays envers le gouvernement. Ils expliquent comment le creusement des écarts de revenus et l'impasse des réformes ont suscité la colère intergénérationnelle, comment l'empathie et la gouvernance se sont effondrées, et comment la technologie est devenue à la fois un facteur de ralliement et un champ de bataille réglementaire. Leur conversation met en lumière l'urgence des réformes, la montée de l'activisme citoyen et les leçons que l'Asie du Sud-Est peut tirer de l'appel de l'Indonésie à la responsabilisation et au changement.

Il s'agit avant tout de considérer que chaque entreprise est une équipe sportive, et non une famille. Et si quelqu'un dans une entreprise vous dit que sa culture est familiale, ne vous laissez pas berner. N'oubliez pas que, quoi qu'en dise l'équipe RH, vous êtes une famille. Gardez toujours en tête que c'est une équipe sportive. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

L'un des aspects délicats que j'apprécie dans la démarche de Netflix, c'est qu'ils ont défini leur culture d'entreprise comme n'étant pas une famille. Ils la voient comme une équipe sportive. La raison est simple : si vous êtes mon frère ou ma sœur, si vous êtes de ma famille, je ne peux pas vous licencier. Mais si vous êtes une équipe sportive, nous avons besoin d'un attaquant ; si vous êtes blessé, nous avons besoin d'un nouvel attaquant ; nous avons besoin d'un défenseur ; nous sommes en compétition et nous devons procéder à un transfert. L'essentiel est d'accepter que les entreprises soient plus proches des équipes sportives que des familles, tout en continuant à bien traiter leurs employés. – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Je pense que beaucoup de gens commettent des erreurs parce qu'ils ont l'impression que c'est une dynamique familiale et évitent les conversations difficiles. Ils évitent d'aborder les évaluations de performance ou d'avoir des conversations difficiles. Du coup, ils finissent par prendre l'employé de court, ce qui peut paraître peu professionnel. Mais si on se place du point de vue d'une équipe sportive, on fait ce qu'il faut. On est un professionnel. On le prévient tôt, on le coache, on lui donne une chance, voire une seconde. Et sinon, on fixe des limites et on dit : "On vous serre la main, on vous propose une indemnité de départ équitable, on vous trouve un nouvel emploi et on entretient la relation." Plus on est professionnel dans ce processus, mieux c'est. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a abordé le dilemme des fondateurs : persévérer ou pivoter, et pourquoi la culture d'entreprise fonctionne mieux lorsqu'elle est perçue comme une équipe sportive plutôt que comme une famille. Il a illustré ces points par des études de cas de startups comme Instagram, Netflix, YouTube et Rippling, montrant comment les entreprises ont évolué en changeant de produit ou de client. Il a également insisté sur le professionnalisme dans la gestion des changements et des départs au sein de l'équipe.

Français « Alors que beaucoup de gens acceptaient les modifications de fin de soirée sans poser de questions, j'ai commencé à tester les limites. Contre toute attente, cela a bien fonctionné et m'a valu le respect de personnes expérimentées qui n'y étaient pas habituées. Je me souviens qu'un associé principal, connu pour être intimidant, m'a approché six ou sept mois plus tard. Il m'a dit : « Hé, il y a ce projet, tu seras un associé principal autonome qui le dirigera », puis a ajouté les célèbres mots : « C'est une opportunité de progression », ce qui, dans le conseil, signifie que vous commencez à diriger. Cela semblait absolument terrible, et je savais que ce serait un désastre complet si je rejoignais ce projet. » - Philipp Renner, fondateur et PDG de Dr. Shiba

Philipp , fondateur et PDG de Dr. Shiba , rejoint Je remy Au pour partager son parcours, depuis une enfance internationale jusqu'à la création de l'une des entreprises de bien-être pour animaux de compagnie à la croissance la plus rapide d'Asie du Sud-Est. Il revient sur la façon dont huit années chez McKinsey, les défis personnels de la longue COVID et les limites du conseil aux entreprises l'ont conduit à se lancer dans l'entrepreneuriat. Ils discutent des réalités de l'itération de l'adéquation produit-marché et de la décision d'adopter un modèle semi-autonome plutôt qu'une croissance financée par du capital-risque. Philipp explique également comment son adolescence la plus difficile à Shenyang a forgé sa résilience et pourquoi se concentrer sur l'essentiel est devenu son objectif personnel, le guide pour faire de Dr. Shiba, de la simple vente de compléments alimentaires fonctionnels, un écosystème bien-être qui dessert aujourd'hui des millions de clients en Asie du Sud-Est et au Royaume-Uni.

Nous sommes au courant des catastrophes de sécurité de Boeing qui nous préoccupent tous. L'un des problèmes identifiés était que Boeing avait, pendant de nombreuses années, une forte culture de sécurité et de fiabilité. La plupart d'entre nous ont grandi en volant à bord d'avions Boeing, et si vous et moi prenions l'avion demain, peu nous importe qu'il s'agisse d'un Boeing ou d'un Airbus. Mais un jour, nous avons entendu parler d'un avion dont une porte, censée faire partie du fuselage, a explosé. Un jeune étudiant a failli être aspiré et sa chemise a été arrachée à cause de l'air qui s'échappait. S'il n'avait pas attaché sa ceinture de sécurité, il serait mort après avoir été extirpé de l'avion. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Ce qui est intéressant, c'est que la précipitation des équipes à livrer leurs avions à temps et à moindre coût a fini par coûter beaucoup plus cher à Boeing, avec des rappels, des avions cloués au sol et de multiples enquêtes. Une décision relativement mineure du constructeur de première ligne a causé des milliards de dollars de dommages à Boeing en raison de ce défaut. Il est évident que, du point de vue de la production, il est important d'être lean, de se concentrer sur de petites améliorations, de laisser le personnel de première ligne piloter ces améliorations et d'autoriser l'arrêt de la production si nécessaire. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

L'important, c'est qu'au lieu de simplement construire, vous construisiez un produit minimum viable, la version la plus simple pour tester votre hypothèse. Ensuite, vous mesurez les résultats : appréciez-vous, appréciez-vous, ou s'il fonctionne réellement ? Vous analysez les données, en tirez des leçons, vous les modifiez, vous en tirez une meilleure idée, puis vous reconstruisez pour l'améliorer. Ce cycle répété est essentiel, car en avançant plus vite que votre ennemi, vous le battez. Si une autre startup met un mois à apprendre et que vous n'en mettez qu'un seul, à la fin de ce mois, vous aurez appris 30 choses de plus que votre ennemi. Votre rythme d'apprentissage est votre capacité à tourner la manivelle encore et encore. – Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a partagé les enseignements du modèle Kaizen de Toyota, des failles de sécurité de Boeing et des méthodes de démarrage lean. Il a expliqué l'importance des petites améliorations, de la responsabilisation des équipes terrain et de la rapidité des itérations, tant pour l'industrie que pour les startups. La discussion a permis de relier la réflexion MVP aux cycles de divergence/convergence et à la manière dont un apprentissage plus rapide permet de devancer la concurrence.

Actuellement, les priorités sont la réforme économique et la croissance du pays, avec une croissance du PIB à deux chiffres. Tout le monde se remet au travail et se tourne vers l'économie. Les grands projets tardent encore à être approuvés, mais des progrès sont attendus après l'assemblée générale de janvier 2026. Le pays est plus stable que ses voisins, avec moins de gros titres et de scandales. Au cours des deux ou trois derniers trimestres, l'accent a été mis sur les nouvelles réformes économiques et sur la transformation du pays en un pays axé sur la technologie. - Valerie Vu, associée générale chez Ansible Ventures

Tout le monde se concentre sur une nouvelle réforme économique. Nous devons être un pays axé sur la technologie. Une nouvelle loi sur l'IA sera adoptée cette année. Un nouveau cadre pour les prêts P2P est en place. Un cadre pour les actifs numériques et les plateformes d'échange de cryptomonnaies reconnaît les cryptomonnaies comme un actif légal, avec un cadre pour au moins cinq ans. Un centre de données national a été lancé, et deux autres seront inaugurés d'ici la fin de l'année et le début de l'année prochaine. Nous nous sommes employés à mettre en œuvre le programme du nouveau gouvernement visant à transformer et à ajuster notre modèle économique afin de l'orienter davantage vers la technologie, avec une approche interne et nationale. - Valerie Vu, associée générale chez Ansible Ventures

Le plus important est d'éviter d'être catalogué comme une entreprise de transbordement. Vous devez recruter localement et présenter votre chaîne d'approvisionnement de manière exhaustive pour prouver que vous n'êtes pas une entreprise chinoise. Certains composants peuvent provenir de Chine, mais il ne s'agit pas d'une plateforme de transbordement ou de réassemblage chinoise. S'ils découvrent que vous êtes une plateforme de transbordement, vous êtes majoré de 40 %. - Valerie Vu, associée générale chez Ansible Ventures

Jeremy Au et Valerie Vu se sont rendus à Singapour pour examiner comment les marchés de capitaux privés d'Asie du Sud-Est, les réformes vietnamiennes et la politique régionale façonnent le sentiment des investisseurs et les opportunités pour les startups. Ils ont exploré le ralentissement des cycles de levée de fonds, la poussée du Vietnam vers une croissance axée sur les technologies et l'impact des pénuries d'énergie et des chocs tarifaires sur le secteur manufacturier. Leur discussion aborde également la confiance des investisseurs étrangers, les débats sur l'énergie nucléaire et la montée en puissance de la cybersécurité et de l'IA comme priorités nationales.

Je pense en fait que le cancer cherche à évoluer, à tromper l'organisme. Une seule approche n'est pas la meilleure ; nous devons disposer d'une panoplie d'outils. C'est pourquoi nous sommes si enthousiastes à propos de cette approche, car le mécanisme et la méthode que nous utilisons sont si différents. Elle se veut utile en soi, mais aussi potentiellement complémentaire à celles qui existent déjà. Notre objectif n'est pas de rendre une autre approche superflue. Nous cherchons à créer cette option verticale supplémentaire qui pourrait compléter d'autres traitements contre le cancer à l'avenir. - Joshua Wang, fondateur et PDG de VerImmune

Jeremy Au et Joshu Wang se retrouvent après trois ans pour explorer comment les startups biotechnologiques gèrent les avancées scientifiques, les défis de financement et le développement du leadership. Ils discutent des travaux de Joshua chez VerImmune sur la réutilisation du système immunitaire pour traiter le cancer, de l'évolution du financement des jeunes entreprises biotechnologiques mondiales, passant des entreprises dirigées par leurs fondateurs à la « professionnalisation de l'entrepreneuriat » via les modèles de « venture studio », et des enseignements tirés sur la résilience, la communication et le leadership sous pression. Leur échange aborde également la détection précoce, les attitudes culturelles envers la maladie et la manière dont l'IA transforme la biologie en un domaine axé sur l'ingénierie.

Ils affichent donc une rentabilité du capital de 7, 10 ou 12 fois supérieure. Cela ne signifie pas que tous les investisseurs en ont bénéficié de manière égale ni que le fondateur a forcément réalisé des bénéfices importants. Dans la plupart des cas, le fondateur a réalisé des bénéfices importants et a conservé une grande partie de sa capitalisation. On crée des entreprises de cette catégorie, puis on observe les types d'entreprises qui se concentrent dans la partie la plus rentable. Cela contredit directement votre affirmation selon laquelle la finance intégrée est néfaste, car les entreprises les plus rentables en termes de capital sont soit des acteurs de la FinTech, soit des plateformes offrant d'importants services financiers numériques. - Dmitry Levit, associé commandité chez Cento Ventures

Nous avons commencé à observer un début de reprise. Mi-2024, la fintech philippine, en particulier, a commencé à entraîner l'écosystème hors de [Inaudible]. Cela ne se reflète pas dans les chiffres d'affaires, mais si l'on exclut tous les autres [Inaudible], la fintech repart à la hausse. Nous avons perdu tous les marchés secondaires et les introductions en bourse, le dernier étant celui d'eFishery, notamment. Nous disposons actuellement de quelques données que je n'arrive pas encore à suivre : la liquidité post-introduction en bourse, comme les rachats d'actions. Vous avez constaté le passage de plusieurs entreprises valant des milliards de dollars à la bourse, ainsi qu'une vague de transactions en bloc sur des sociétés cotées, les investisseurs ayant réajusté leurs positions après avoir observé la manière dont les marchés boursiers traitent les actifs d'Asie du Sud-Est. - Dmitry Levit, associé commandité chez Cento Ventures

La religion des licornes. Le mécanisme, les rouages ​​qui s'enchaînaient, reposait sur la conviction que l'importante population de consommateurs d'Asie du Sud-Est générerait des revenus de plusieurs milliards de dollars, ce qui a attiré des investisseurs du monde entier qui se sont spécialisés dans le financement de la création de licornes. La disponibilité de ces financements a automatiquement créé des licornes là où elles n'auraient pas dû être, et cela a donné naissance à une génération d'investisseurs dont le modèle économique consistait à participer à des levées de fonds de licornes. Les premières augmentations de capital réussies et les premiers apports de liquidités ont eu lieu en 2015 et 2016, grâce à ces premières levées de fonds de création de licornes en Asie du Sud-Est. En 2017, ceux qui avaient retenu ces leçons ont levé leurs premiers fonds, et à partir de là, tout a commencé. Aujourd'hui, ces investisseurs ont perdu leur raison d'être et n'investissent plus. Il n'est donc pas étonnant que nous retournions à ce niveau d'activité antérieur, sans l'effet des taux d'intérêt ni l'impact de la COVID. - Dmitry Levit, associé commandité chez Cento Ventures

Jeremy Au, Shiyan Koh et Dmitry Levit analysent l'effondrement d'eFishery, l'effondrement du discours de croissance indonésien et les risques systémiques qui refont surface dans l'écosystème du capital-risque en Asie du Sud-Est. Ils explorent comment les échecs des introductions en bourse et les inégalités ont limité la demande des consommateurs, pourquoi les acteurs de mauvaise foi ont gagné en visibilité et comment les modes de l'ère du boom, comme les prêts intégrés et le jeu du gain, se sont effondrées. Leur discussion met en lumière le retour du financement aux niveaux de 2016, l'importance cruciale de la supervision des conseils d'administration et les opportunités qui subsistent dans l'agritech et la numérisation de la chaîne d'approvisionnement.

Capital-investissement versus capital-risque : le capital-risque est issu du capital-investissement. À bien y réfléchir, il y a les actions cotées, le capital-investissement, et le capital-investissement, qui est un véhicule privé de financement d'entreprises privées. Le capital-risque est une sous-catégorie spécialisée du capital-investissement. Du point de vue médiatique, la couverture médiatique a tendance à se concentrer sur le capital-risque, car le capital-investissement achète des entreprises stables, matures et déjà créées, alors que le capital-risque est plus captivant. Vous avez des fondateurs héroïques qui vous annoncent que tout le monde va bientôt se marier avec l'IA. Ne vous inquiétez pas, profitez-en, c'est bon pour vous. Il existe également de nombreuses histoires d'échec croustillantes pour 19 startups sur 20, bien plus intéressantes que le rachat de Toys R Us par un fonds de capital-investissement qui maximise sa rentabilité. Je pense que la couverture médiatique est différente. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

L'Inde et l'Asie du Sud-Est rencontrent encore des difficultés en raison de leurs langues différentes. L'anglais est différent du thaï, du vietnamien ou du philippin. Il est désagrégé : langues, contenus, tailles de marché et applications, et PIB par habitant. Il est donc très difficile de former l'IA au quotidien. L'IA chinoise est formée par plus d'un milliard de personnes en Chine, et les 300 millions d'Américains forment l'IA américaine aux côtés de personnes formées en Occident. Il est donc difficile de créer une entreprise d'IA pure à Singapour, structurellement parlant. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au a exploré la manière dont les talents, les politiques et les flux de capitaux façonnent les écosystèmes de startups en Asie du Sud-Est, en Inde et en Chine. La discussion a porté sur les forces et les faiblesses des talents selon les pays, le rôle des politiques industrielles et des subventions gouvernementales, les défis liés à la création de modèles linguistiques à grande échelle hors des États-Unis et de la Chine, et l'impact des tensions géopolitiques entre les États-Unis et la Chine sur les flux de capital-risque.

Jeremy Au a exploré les raisons pour lesquelles les capital-risqueurs recherchent les licornes et la place de l'Asie du Sud-Est dans cette course mondiale. Il a abordé la thèse de l'âge d'or d'Asia Partners, l'importance de la progression de la pile technologique et l'influence de la localisation sur les résultats à plusieurs milliards de dollars. La conversation a comparé les États-Unis, la Chine, l'Inde et l'Asie du Sud-Est, a décomposé les stratégies nationales et a examiné la migration des idées entre les écosystèmes.

On fait du vélo de 19 h à minuit, et c'est vraiment bizarre, car aux États-Unis, on ne fait jamais de vélo la nuit. C'est un problème de sécurité, et il n'y a pas de réseaux de stationnement bien éclairés. Culturellement, on ne pratique jamais ces activités. Quand j'étais adolescent, je trouvais Singapour mauvais, car ce n'était pas amusant. On ne peut rien faire, il y a des taxes élevées sur l'alcool, des taxes élevées sur les cigarettes, et tellement de restrictions à Singapour. Il y a donc un facteur d'attraction important. C'est comme si Singapour était une société de Singapour, le gouvernement est trop centré sur les entreprises. Ces facteurs d'attraction renforcent l'attrait des États-Unis. - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Pour postuler à des emplois aux États-Unis depuis Singapour, l'un des points clés est que j'ai commencé sur LinkedIn et j'ai réalisé la lenteur du processus. Une fois arrivé aux États-Unis, LinkedIn est parfois déjà trop tard. Le plus difficile était de répondre à la question : « Avez-vous besoin d'un visa pour entrer aux États-Unis ? » Cela a donné lieu à un filtrage. La plupart du temps, le refus est immédiat, et deux jours plus tard, les entreprises auxquelles vous avez postulé refusent tout simplement. Le plus difficile est de comprendre l'espace depuis Singapour, et le deuxième est de passer outre les exigences du visa. Les Singapouriens ont le H1B1, un visa non soumis à loterie qui permet de travailler aux États-Unis à moindre coût, et seulement 20 % des visas sont utilisés. C'est le plus grand défi dans ces deux domaines. » - Invité anonyme

Le simple fait qu'une start-up doive se battre pour attirer l'attention et les médias finit par inciter les gens à utiliser des méthodes dynamiques et très orientées vers l'extérieur pour faire passer leur message. On ne peut pas se contenter de l'humilité et dire : « Mon produit est bon, mais voici les défauts, et nous ne sommes que 2 % meilleurs que la concurrence. » Tout le monde se demandera pourquoi acheter ce produit. Au lieu de cela, les gens diront : « Nous sommes disruptifs, nous allons détruire ce métier, la fin du monde à cause de mon entreprise. » Ce sens de la vente est essentiel. La Silicon Valley n'est pas seulement un écosystème technologique, c'est aussi un écosystème de vente. » - Jeremy Au, animateur du podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au et un invité anonyme discutent des défis liés à la recherche d'opportunités de carrière aux États-Unis depuis Singapour. Ils évoquent les restrictions imposées par les visas, les raisons pour lesquelles les candidatures LinkedIn à l'étranger échouent souvent et l'attrait des cycles d'innovation de la Silicon Valley. Ils abordent également les différences culturelles qui nécessitent une meilleure promotion et la nécessité de la résilience pour s'adapter à la vie à l'étranger.

Jeremy Au a expliqué comment les fonds de capital-risque conçoivent leurs portfolios de LP, allouent leurs capitaux et se différencient sur des marchés concurrentiels. La discussion a porté sur les mathématiques de construction de portefeuille, la stratégie d'appel de capitaux, le rôle des fonds d'opportunité et la manière dont les fonds mettent en avant des valeurs ajoutées uniques, comme les programmes de bien-être des fondateurs.

Mais vous voyez la situation dans les guerres réelles, n'est-ce pas ? Une fois que quelqu'un se lance, il s'attend à une attaque rapide pour gagner la guerre et conquérir le territoire ennemi. Mais généralement, cela se termine par une guerre d'usure, où chacun dépense beaucoup d'argent et de ressources pour très peu de résultats. Dans ce cas, il faut trouver un prétexte pour que tout le monde apaise les tensions, car des promesses ont été faites aux parties prenantes qu'il y avait une raison de lancer ce projet, et admettre la défaite serait une humiliation pour beaucoup. D'autant plus que beaucoup de ces entreprises sont encore dirigées par leurs fondateurs, une défaite pourrait signifier une perte de crédibilité en tant que fondateur. Si vous examinez les messages de chaque plateforme, chacun affirme être déterminé à défendre ses parts de marché et que les concurrents sont irrationnels. Mais si tout le monde dit que les concurrents sont irrationnels, alors je ne sais pas. - Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works

En juillet, Alibaba s'est engagé à investir 50 milliards de yuans en subventions sur un an. Alibaba possédait Ele.me, deuxième plateforme de livraison de repas, qui détenait historiquement 25 à 30 % de parts de marché. Cette fois, Alibaba a utilisé son arme principale : Taobao, l'application de shopping quotidien qui comptait 400 millions d'utilisateurs actifs avant même la guerre. Alibaba a créé un point d'entrée sur Taobao où les clients pouvaient acheter instantanément de la nourriture, du bubble tea, des gadgets et bien plus encore, le tout livré en 30 minutes. Cette initiative a déclenché la guerre, qui a été sanglante. - Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works

La migration des talents a toujours existé. La migration interne n'est plus aussi restrictive qu'il y a 20 ans. Le système du hukou existe toujours, mais il existe de nombreuses façons de le contourner, et dans des villes comme Hangzhou, il est beaucoup plus facile d'obtenir un hukou local. Face à la problématique du prix de l'immobilier, les gouvernements sont davantage incités à accorder des enregistrements aux migrants afin qu'ils puissent s'installer. De nombreux facteurs sont à l'origine de cette migration. - Jianggan Li, fondateur et PDG de Momentum Works.

Jeremy Au et Jianggan explorent les raisons pour lesquelles l'environnement économique chinois est prisonnier d'un cycle de surconcurrence qui détruit les marges et pousse les entreprises à se développer à l'étranger. Ils expliquent comment la guerre des livraisons de repas entre JD, Meituan et Alibaba s'est transformée en milliards de yuans de subventions, pourquoi les régulateurs hésitent à intervenir et comment des pôles comme Shenzhen et Hangzhou prospèrent encore malgré une rivalité intense. Leur discussion met en lumière l'effondrement des marges des produits, le chaos engendré par les subventions dans le secteur des véhicules électriques et le rôle des gouvernements provinciaux dans l'exacerbation de la concurrence. Ils examinent également comment la migration des talents et les changements générationnels remodèlent la dynamique de la main-d’œuvre, les jeunes travailleurs chinois privilégiant de plus en plus leur style de vie et leurs aspirations plutôt que des carrières difficiles.

Je rencontre très souvent des fondateurs, et je n'ai rencontré personne cette année qui puisse lever facilement – ​​zéro. Le nombre de supplications que chacun doit faire pour obtenir une feuille de route, même en début de projet, me paraît insensé, y compris pour des entreprises si jeunes qu'il est irréaliste de démontrer leur rentabilité à ce stade. Vous êtes sur le marché depuis un an environ, et on vous dit que vous devriez être rentable maintenant ? Incroyable. Ou celui qui vous demande : « Pouvez-vous atteindre 1 million de revenus récurrents annuels dès la première année de lancement ? » - Gita Sjahrir, responsable des investissements chez BNI Ventures

Beaucoup de fondateurs indonésiens trouvent le métier de GP très glamour, où il suffit de lever des fonds, d'investir et de percevoir des frais de gestion. Je dis toujours qu'un GP est aussi un fondateur, car il doit lever des fonds pour quelque chose qui n'existait pas auparavant. Même si vous levez pour les Fonds Un, Deux, Trois ou Quatre, le Fonds Cinq n'existait pas encore au moment où vous le faites. De ce point de vue, un GP est aussi un fondateur, et si GP et fondateurs peuvent se regarder de cette manière sur ce marché émergent, la collaboration sera meilleure, car les gens ont simplement besoin de mieux communiquer. - Gita Sjahrir, Responsable des investissements chez BNI Ventures

L'Indonésie a annoncé une croissance économique plus forte que prévu. Pourtant, avec la baisse des ventes automobiles, la hausse du chômage et la baisse des investissements directs étrangers, beaucoup prévoyaient des chiffres inférieurs. Nous avons tout de même dépassé les 5 %, ce qui a semé la confusion chez de nombreux économistes et citoyens ordinaires. Lorsqu'on pense aux Indonésiens, il est important de reconnaître leur diversité. Malheureusement, on pense souvent qu'ils vivent dans l'extrême pauvreté ou qu'ils sont milliardaires en dollars américains sans le sou, mais en réalité, beaucoup de gens se situent entre les deux. - Gita Sjahrir, responsable des investissements chez BNI Ventures

Jeremy Au et Gita Sjahrir analysent les turbulences en Indonésie, des scandales de corruption à l'incertitude économique des startups due à l'effondrement d'eFishery. Ils comparent la stabilité de Singapour à la volatilité de l'Indonésie, explorent comment la faiblesse de l'État de droit érode la confiance et examinent les conséquences néfastes des scandales sur les fondateurs et les investisseurs. Ils analysent également le rôle des conseils d'administration, des directeurs généraux et des partenaires opérationnels dans le renforcement de l'écosystème des startups en Asie du Sud-Est.