Shawn bas sur la cofondation d'une licorne hypothécaire numérique, exploitant le leadership et les non-négociables de la vie - E25
Pensez à vos coéquipiers, aux membres de votre équipe et à vos employés comme LPS. Au lieu de vous donner un capital financier, ce sont des gens qui vous donnent du capital humain, et cela fait partie de votre travail en tant que leader pour rembourser cela avec intérêt. - Shawn Low
Shawn Low est co-fondateur de Better.com et une partie du leadership de base qui a construit et intégré la société de technologie de propriété (hypothèque, immobilier, assurance) de zéro à plus de 500 millions de revenus annuels. Depuis sa création, Better a créé plus de 15 milliards de prêts et a rendu la propriété plus accessible à des milliers d'Américains. Better.com est soutenu par un groupe d'investisseurs Story, notamment Goldman Sachs , KPCB , Ping An, Amex , Ally Bank et Citigroup . Better a été nommé pour Forbes FinTech 50 , CNBC Disruptor 50, et est répertorié par Fortune et Crain comme le meilleur endroit pour travailler. Shawn a récemment commencé la transition de Better pour être plus proche de sa famille à Singapour, et il est actuellement conseiller de l'équipe de direction. Au fil des ans, il a mieux porté de nombreux chapeaux. Dans son rôle préalable immédiat en tant que responsable des opérations, il a supervisé la croissance des revenus 10X en deux ans, tout en améliorant simultanément les marges et la rentabilité.
Il était responsable de l'épine dorsale de la main-d'œuvre mondiale de Better comprenant 2 500 professionnels et des professionnels à travers une meilleure hypothèque , qui fait des ventes et une réalisation de prêts, de meilleurs biens immobiliers , des services offshore et des opérations et stratégies commerciales. En dehors de Better, Shawn est co-fondateur du Black Belt Project, une initiative communautaire qui forme des enfants de l'orphelinat Vatsalya en Inde en ceintures noires de karaté primées. Il avait également cofondé Auduible Hearts , une plate-forme de support de crise de pairs pour les pairs pour une utilisation à Singapour. Pendant son temps libre, Shawn peut être trouvé en jouant à la New York Squash League, enseignant des cours de cantonais dans le quartier chinois et en cuisine de Singapour et des délices dans sa cuisine.
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Jeremy Au: [00:02:25] Hey Shawn, tellement ravi de vous revoir de conseil conjonctif et de coeurs audibles.
Shawn Low: [00:02:31] Hey Jeremy, c'est super d'être ici. Merci de m'avoir fait.
Jeremy Au: [00:02:33] C'est drôle, nous avons commencé à travailler ensemble dans la scène de l'entrepreneuriat social et puis nous voyons également la piste de conseil et de démarrage.
Shawn Low: [00:02:44] Ouais. Nos chemins ont été très similaires.
Jeremy Au: [00:02:46] Je me souviens toujours, il y a à moins un demi-an, nous apprécions de la nourriture singapourienne à New York et dans le monde en nous inversant si rapidement.
Shawn Low: [00:02:57] Ouais. Je m'en souviens. Il est difficile de croire que c'est en fait la même année.
Jeremy Au: [00:03:01] Eh bien, pour ceux qui ne savent pas à quel point vous êtes un leader et un fondateur incroyables, ce serait peut-être génial si vous pouviez partager ce que votre voyage a été jusqu'à présent.
Shawn Low: [00:03:11] Oui, bien sûr. Je suis donc sorti de l'université, vraiment, sans une idée très claire de ce que je voulais faire. J'étais majeure en biologie à l'université, j'ai passé la plupart de mon temps dans le laboratoire. Et puis quand j'ai décidé que je ne voulais pas aller à l'école de médecine, je ne voulais pas aller aux études supérieures et je voulais me lancer dans les affaires, je pensais que j'avais besoin d'un moyen d'obtenir des compétences pratiques.
Donc, pendant les premières années après la collège, je suis allé dans la consultation avec BCG , c'était comme ma version d'un MBA. Je l'ai fait pendant quelques années et, ironiquement, en fait, c'est l'un de mes derniers projets à BCG qui m'a convaincu que je devais partir pour rejoindre le monde des startups. Et ce projet était vraiment moi fournissant un soutien au sol à la des Nations Unies pour Ebola.
C'était une équipe de cas, nous étions basés sur le Ghana, c'était en 2014, c'était les premiers jours de la réponse Ebola et nous coordions les différentes agences des Nations Unies pour fournir un soutien. Et c'était la première fois de mes trois ans et demi dans la consultation où je me suis rendu compte que j'étais très passionné par ce que je faisais. Les heures étaient vraiment longues, mais cela n'avait pas vraiment d'importance. C'était très axé sur l'impact, il s'agissait de ce que nous pouvions faire. J'appellerais le responsable de la santé au Libéria, je me rends compte que l'hôpital était en panne; Ils avaient quatre générateurs, trois étaient en panne et ils étaient à leur dernier, et je pourrais me connecter avec quelqu'un pour leur envoyer un générateur afin qu'ils puissent faire avancer l'hôpital et que les personnes infectées ne retournent pas dans leurs villages.
C'était très réel. J'avais l'impression que c'était très axé sur l'impact. C'était très différent pour les gens qui connaissent le conseil, "Oh, changez cette taille de police, changez ce type de police, rendez cela plus grand, séparez les puces, changez la couleur." Et j'ai réalisé que j'ai vraiment aimé l'accent sur ce qui comptait vraiment, le sentiment d'urgence et l'accent mis sur le déplacement de l'aiguille. Et j'ai donc déménagé en 2014 pour aller dans les startups. Et à ce moment-là, j'ai rejoint ... J'étais dans l'équipe fondatrice de Better. Mieux était, au début, très chaotique. J'avais donc rejoint dès le départ et faisais partie de la fondation de l'entreprise. Et dans les jours zéro à un, c'était tout ce que vous lisez dans la presse. C'était l'époque de la réparation des toilettes, assemblez votre propre bureau.
Je pense que, à un moment donné, j'étais notre chef des ventes, j'étais notre tête avec la stratégie, j'avais appris plus sur le contrôle de la qualité des prêts, à un moment donné, que je n'ai jamais voulu le faire. Je suis devenu autorisé en tant qu'officier de prêt, c'était en quelque sorte les jours zéro à un, portant de nombreux chapeaux différents. Et puis vers 2018, mieux a vraiment commencé à grandir et je suis passé à une phase de leadership différente, où c'était vraiment, "d'accord, nous sommes passés de zéro à un, comment allons-nous d'un à 100?" Et pendant cette phase, nous avons vu l'organisation passer de une à 200 personnes à plus de 3 000 personnes aujourd'hui, nous avons eu un ou deux bureaux et maintenant nous sommes installés dans cinq bureaux. La société fait aujourd'hui plus de 500 millions de revenus annualisés, il est évalué par des milliards. Franchement, il a été privilégié de pouvoir diriger l'organisation tout au long de cette phase zéro à 100, mais il m'a également donné une opportunité, vraiment, de grandir en tant que leader et d'apprendre beaucoup tout au long du processus.
Jeremy Au: [00:06:27] C'est un arc incroyable. Comment avez-vous commencé à être contraire?
Shawn Low: [00:06:33] grande question. Donc, si je repense à mes années plus formatrices, alors l'université, le pré-université, pendant l'armée, lorsque nous avons été enrôlés à Singapour, je pense que deux choses m'ont toujours marqué; L'une était que je ne me suis jamais vraiment retrouvé à l'aise dans des situations où il y avait un chemin très défini, où quelqu'un a dit: "Hé, vous devez faire cela, puis après cela, vous avez fait cela, puis après vous. Bien sûr, je serais en mesure de suivre la ligne et de le faire, mais cela m'a fait, fondamentalement, très inconfortable. Donc, que ce soit ou non à l'école, où vous aviez vos travaux scolaires et que vous aviez vos parascolaires, j'ai toujours été l'élève qui était: "Et bien, qu'en est-il de ces autres choses en dehors de l'environnement scolaire? Et faire des choses dans le monde réel?" J'ai lancé une série de projets communautaires, je pense, à cet effet.
À un moment donné, avec quelques amis, nous avons contracté un prêt de 9 000 $ pour acheter des bonbons à l'âge de 17 ans et une refonte qui peut convenir à des œuvres caritatives dans les rues de Singapour. Nous avons gagné environ 40 000 $, ce qui était fou à ce moment-là. Mais je me souviens qu'il y a eu quelques semaines en tant qu'étudiant, alors que j'allais encore des conférences, des sections et des tutoriels, puis de m'inquiéter: "Et si nous ne sommes pas en mesure de rembourser les 9 000 $", qui à 17 ans était beaucoup d'argent.
L'autre chose qui, je pense, a été un grand thème pour moi pendant ces années, j'ai toujours ressenti le besoin d'avoir un certain degré d'impact social. Je pense que l'impact social et cette idée de redonner à la communauté a toujours été un thème de ma vie et cela a été très important pour moi alors que je traversais les années. C'est la même raison pour laquelle le projet Ebola a été assez intéressant pour moi, c'est la même raison que j'ai dû commencer les cœurs audibles ou le projet Black Belt. Ce sont des projets qui, je pense, parlent du sentiment que c'est une chose que j'apprécie.
Jeremy Au: [00:08:19] Vous avez vu le leadership en action dans tant d'endroits, de l'entrepreneuriat social au conseil, aux startups. Comment avez-vous vu cela, vraiment, en action à mieux?
Shawn Low: [00:08:33] Donc, je pense que lorsque quelqu'un rejoint une entreprise, ils se joignent à de nombreuses raisons différentes; Pour certains, c'est un chèque de paie, pour d'autres, c'est parce qu'ils croient en votre mission ou que cela leur donnera la possibilité de se développer professionnellement. Et cela est particulièrement vrai pour les startups, vous demandez aux gens de croire en votre idée, de croire que l'entreprise vaudra beaucoup plus qu'elle ne vaut aujourd'hui. Donc, au-delà de pouvoir mettre de la nourriture sur la table, ils regardent vraiment: "Comment cela va-t-il me profiter à la fois financièrement et professionnellement?"
Et je pense que la façon d'y penser est, vraiment, de penser à vos coéquipiers et à vos membres de votre équipe et à vos employés comme LPS. Au lieu de vous donner un capital financier, ce sont des gens qui vous donnent du capital humain, et cela fait partie de votre travail en tant que leader, je pense, de rembourser cela avec intérêt. Et je pense que dans mon rôle chez Better, je pense que j'étais toujours très conscient de cela. Surtout vers la fin du temps que j'étais un meilleur, je gérais cette équipe, pas seulement les 2 500 personnes de mon organisation, mais, franchement, les 3000 personnes à mieux, avec la responsabilité de s'assurer qu'ils pourraient faire leur meilleur moi au travail, étaient heureux dans notre communauté et ont été traités équitablement.
À votre question précédente, je pense que le véritable test des dirigeants, comme ils disent, ce n'est pas quand les choses vont bien, c'est quand les choses ne se passent pas bien. C'est, que faites-vous lorsque votre taux de brûlure est trop élevé et que vous devez réduire le coût? Que se passe-t-il lorsque vous avez des allégations de harcèlement au bureau? Comment gérez-vous les besoins de vos employés lorsque le monde est frappé par une pandémie mondiale? Ces décisions que vous prenez et la façon dont vous communiquez ces décisions comptent grandement à votre entreprise, aux employés. Et les gens comptent sur des dirigeants pour pouvoir prendre de bonnes décisions fondées sur de bons jugements dans ces situations .
Jeremy Au: [00:10:09] Il semble que vous ayez passé pas mal de défis et les surmonter. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous avez vu?
Shawn Low: [00:10:19] Oui, bien sûr. Je pense que le plus grand obstacle que j'ai eu en grandissant était de mieux étendre aux côtés de l'entreprise. Je pense qu'il y a un dicton commun dans les terres de démarrage, "différentes étapes de l'entreprise nécessitent différentes personnes." L'entreprise évolue trois fois par an pendant trois ans, elle est soudainement 30 fois plus grande que là où vous étiez il y a trois ans. Cette évolution m'a vraiment obligé à rouler. Et spécifique à moi, je pense que cela m'a obligé à penser non seulement comme si j'étais en consultant sur ce qui doit être fait, surtout lorsque vous gérez de grands groupes de personnes, c'est trouver des moyens d'authentique, trouver des moyens de se connecter à grande échelle, en expliquant le leadership émotionnel. Ce fut un très gros apprentissage, je pense pour moi, dans la gestion de grandes équipes.
Et je pense que beaucoup des défis que j'ai considérés comme mieux grandissent aidaient les gens à évoluer aux côtés de l'entreprise et leur donnaient des opportunités de croissance. Une chose que certaines entreprises font, c'est que l'option par défaut, en particulier beaucoup de VC, ils aiment recommander comme: "Oh, la société passe par une phase différente, vous devriez simplement licencier cette personne, vous devriez simplement embaucher au-dessus d'eux." Et dans certains cas, cela a du sens, mais le plus souvent, ce que j'ai trouvé vrai a été: " Si vous embauchez bien et que les gens que vous embauchez dès le début, s'ils peuvent grandir et qu'ils ont le potentiel de croître, les aidant à grandir en cours de route et à les pousser à grandir pourraient finalement aider votre startup et votre entreprise. " Ils ont le contexte opérationnel, ils savent finalement les problèmes. Et au rythme que vous grandissez, les six mois ou 12 mois dont quelqu'un a besoin pour venir à un contexte opérationnel, je pense que c'est juste très long.
Et cela a vraiment été l'apprentissage clé que j'ai eu dans tout ce voyage à l'échelle Blitz pour le meilleur, c'est-à-dire que je devais grandir. Et pour moi, grandir signifiait un leadership émotionnel, mais je devais ensuite regarder les dirigeants que j'avais amenés et comprendre: "Comment puis-je les aider à grandir? Où sont-ils bloqués?" Pour certaines autres personnes, ce n'est peut-être pas un leadership émotionnel. Pour les autres, il se peut qu'ils soient vraiment naturellement doués, alors il s'agit peut-être peut-être de comprendre à quoi ressemblent les bons systèmes de gestion. Pour les autres, c'est peut-être qu'ils doivent apprendre à mieux déléguer. Je trouve que si vous réussissez à aider les gens à évoluer, naturellement beaucoup d'autres problèmes, les problèmes tactiques concernant le recrutement, la finance, le marketing, toutes ces choses prendront naturellement soin d'eux-mêmes, et cela a été mon expérience là-bas.
Jeremy Au: [00:12:37] Il y a beaucoup de gens qui se sont demandé s'ils devaient devenir consultant en gestion, et il existe de nombreux consultants en gestion qui disent vouloir faire partie du secteur de la technologie en tant que cadres ou fondateurs, alors quelle est la valeur du conseil en gestion pour quelqu'un dans leur carrière?
Shawn Low: [00:12:57] Donc, la façon dont j'ai vu le conseil en gestion, l'analogie que j'aime donner aux gens, c'est, c'est comme aller dans un gymnase. Imaginez que si vous étiez un athlète olympique, le gymnase est génial car il vous permet de développer différents muscles, les muscles de vos jambes, vos muscles de cuisse, votre bras, vos muscles, vos muscles de la poitrine. C'est un peu comme la façon dont le conseil vous expose à de nombreuses industries différentes et à de nombreux défis différents auxquels les entreprises sont confrontées. Vous pouvez faire face à une restructuration, dans certains des cas que vous cherchez peut-être à évaluer une entreprise, donc c'est comme construire tous ces muscles. Et certaines personnes décident que c'est ce qu'elles veulent faire, c'est pourquoi vous avez des culturistes, vous avez des gens qui décident que c'est professionnellement ce qu'ils intéressent. Mais il y a d'autres personnes qui disent: "Vous savez quoi? Je veux vraiment devenir un nageur de classe mondiale" ou "Je veux devenir un athlète de la piste de classe mondiale", puis aller faire cette chose. Dans ces cas, si vous avez besoin de devenir nageur, eh bien, peut-être que vous devez réellement travailler beaucoup plus pour obtenir la bonne structure de natation.
De cette façon, je ne pense pas que ce soit si surprenant. Je veux dire, le conseil a cette réputation pour les personnes qui arrivent, le faisant pendant deux ans, trois ans, puis partez pour trouver une chose. Ce n'est pas une mauvaise chose, à mon avis. Et je pense que cela fonctionne réellement, même pour les cabinets de conseil. Pour moi, c'est une bonne chose parce que cela signifie que ce gymnase est vraiment réussi, cela a aidé à créer cette communauté de personnes qui comprennent de nombreux aspects d'une entreprise, et donc quand ils ont commencé leur propre entreprise, en particulier au début de mieux, j'étais le chef des ventes, je dirigeais également une équipe opérationnelle, je faisais également des échecs et je ne faisais peut-être pas les choses.
Mais au début d'une startup, de zéro à un, comme je suis sûr que vous devez être conscient, Jeremy, il ne s'agit pas de le rendre parfait, il s'agit de l'obtenir assez bien pour que vous puissiez passer à la prochaine chose, et finalement vous aurez des spécialistes qui viendront . Ce sont les expériences que j'avais à BCG pour dessiner, ce qui s'est avéré inestimable, en particulier au début du démarrage de mon propre truc.
Jeremy Au: [00:14:54] Maintenant, ce qui est intéressant, c'est que nous étions tous les deux des consultants en gestion et que nous sommes tous les deux des gens qui ont grandi à Singapour et ont fini par avoir une expérience de démarrage en technologie substantielle aux États-Unis, comment avez-vous trouvé cette transition?
Shawn Low: [00:15:11] Il y a eu deux transitions dans mon esprit. Il y a eu une transition de l'environnement de travail, je pense, à Singapour vers l'environnement de travail aux États-Unis. Et puis il y a eu une transition distincte qui, je pense, était de l'Amérique des entreprises en terres de démarrage. Je pense que la première transition d'aller de Singapour aux États-Unis; Je pense que les États-Unis en général, mon point de vue personnel est que parce que l'économie est beaucoup plus dynamique, les opportunités, je pense que vous obtenez une exposition à un éventail plus large de choses, juste structurellement, je pense que c'est vrai.
L'autre chose qui, je pense, est vraie, et je veux être un peu circonspect en disant cela, mais je pense que les États-Unis ont tendance à être beaucoup moins hiérarchiques, il y a moins, "vous devez suivre ce chemin, vous devez toe la ligne." C'est vraiment: "Oh, vous pensez que vous pouvez faire mieux? Allez-le. Ne vous inquiétez pas pour la hiérarchie. Soyez presque un peu plus disposé à casser les choses pour faire la nouvelle chose." Et je pense que cela se prête à des personnes légèrement plus réceptives aux nouvelles idées, à de nouvelles façons de faire, de nouvelles solutions pour résoudre tous les problèmes commerciaux. La deuxième transition, qui était de Corporate America dans des startups Land, n'avait pas l'impression que tout devait être cet équilibre ...
Et en parlant en tant qu'ex-consultant, je suis un peu coupable de trop analyser les choses et d'essayer: "Oh, je dois comprendre exactement quelle est la bonne réponse à cette chose." Mais franchement, quand j'étais en Inde et que je devais trouver un nouvel endroit pour planter notre nouveau bureau, je n'ai pas trois mois pour faire une analyse de localisation de ce que sont les salaires de la main-d'œuvre à différents endroits; J'ai trois semaines, peut-être, pour choisir un emplacement, puis commencer à déménager des gens là-bas et commencer à embaucher dans ces endroits. Donc, cela devient que ce qui peut être fait en trois mois peut également être fait en une heure, c'est une question, quel est le bon moment pour investir? Comprendre qu'il y a un compromis pour cela. Si je passe une heure, je ne vais évidemment pas être aussi sûr de la réponse, mais peut-être que je n'en ai pas besoin.
Et je pense que c'était un grand changement. Le grand changement de, il ne doit pas être parfait. Parfois, en fait, c'est mieux si ce n'est pas parfait parce que ce n'est pas la chose pour laquelle vous optimisez. Dans certains cas, vous optimisez la vitesse, dans certains cas, vous optimisez pour pouvoir allouer des ressources et faire beaucoup de choses en même temps. Si ces choses sont importantes, vous devez parfois sacrifier un certain degré de qualité.
Jeremy Au: [00:17:29] Une chose qui m'a toujours impressionné par vous est votre capacité continue à apprendre et à s'adapter. Vous pensez toujours et apportez ces forces dans la nouvelle chose, tout en construisant de nouvelles compétences juste à temps. Comment allez-vous faire cela?
Shawn Low: [00:17:48] Pour être vraiment honnête, je ne sais pas. Je pense donc que l'une des choses que j'ai trouvées très utiles a été de toujours garder l'esprit ouvert et de ne pas être dogmatique sur vos perspectives, vos opinions, sur la façon dont les choses sont faites. C'est plus facile à dire qu'à faire, parce que je pense que beaucoup de gens aspirent à le faire, mais si vous leur parlez réellement et qu'ils prennent le temps de réfléchir, ils constatent qu'en réalité, dans la pratique, je ne pense pas que ce soit vraiment vrai. Je pense que le plus souvent, les gens sont en fait très mariés à leurs idées, c'est ainsi que les choses doivent être faites. Et je pense que dans certains cas spécifiques, comme Apple, je ne pense pas que cela aurait été comme ça, ou Amazon aurait été comme ça, sinon pour leurs fondateurs charismatiques et mercuriels qui insistaient très sur la façon dont les choses se sont déroulées.
Et je pense qu'il y a quelque chose, surtout en ce qui concerne le développement de produits, le développement de l'expérience client. Mais en ce qui concerne vous, le développement personnel, je pense que nous devrions toujours être ouverts à la contribution des gens afin de me développer en tant que leader pour faire évoluer l'entreprise de la série A à la série D. Le long du chemin, j'ai fini par obtenir un coach personnel, un coach exécutif, qui travaille avec moi sur une base hebdomadaire, prend les commentaires de mes rapports, d'autres personnes dans l'entreprise et m'aide à grandir à cause de cela. Au départ, j'étais franchement un peu dédaigneux, car je me disais: "Pas de temps pour ça, cela n'a pas de sens." Mais ensuite j'ai réalisé, surtout à l'échelle que nous grandissions; Premièrement, si je ne faisais pas réellement évoluer avec l'entreprise, je ne me suis pas amélioré, que je serais laissé pour compte, quelqu'un me remplacerait parce que je ne faisais tout simplement pas du bon travail.
Et je pense que l'occasion d'avoir un coaching, je pense que j'ai été incroyablement précieuse pour moi, et j'encouragerais en fait d'autres fondateurs, d'autres cadres dans des startups à croissance rapide à considérer cela comme une option. Ce n'est pas la bonne option pour tout le monde, mais au moins dans mon cas, c'était incroyablement précieux et je pense que je suis sorti de ce processus beaucoup mieux, en tant que leader et en tant que personne.
Jeremy Au: [00:19:53] Quelles diriez-vous être des idées fausses courantes sur la croissance d'une entreprise de zéro à un, à 100, à une licorne?
Shawn Low: [00:20:01] Oh, j'en ai une longue liste. Je vais essayer de faire des tirs rapides, puis nous pouvons parler à travers lesquels sont intéressants à engager. L'une est cette idée que les grands entrepreneurs ou les grands fondateurs ont besoin d'avoir de grands appétits de risques. Malcolm Gladwell donc publié un très bon article dans The New Yorker intitulé " The Sure Thing " et je pense qu'il l'a fait, je pense, en 2010. Et il parle de l'histoire de Ted Turner et de la façon dont tout le monde parle de Ted Turner comme ce grand entrepreneur et c'est comme s'il devait avoir pris une quantité massive de risques et donc de grands risques, de grands rendements. Mais quand il étouffe l'histoire, vous vous rendez compte qu'avant que Ted Turner ne se lance dans le secteur du réseau de télévision, sa famille avait déjà possédé tous les panneaux d'affichage de la région. Et donc quand il a commencé un réseau de télévision, il l'a simplement annoncé sur tous ces panneaux d'affichage.
Il a donné quelques exemples. Il a donné cet exemple, il a donné un autre exemple d'un commerçant qui a fait un très gros pari sur les échanges de crédits par défaut dans la dernière crise financière. Et son argument était que les vrais entrepreneurs, oui, ils sont prêts à prendre des risques, mais les vraiment formidables sont attirés par des accords qui manquent franchement de risques parce qu'ils sont capables de voir et de valoriser les choses d'une manière légèrement différente des gens ordinaires, ou du moins de la sagesse conventionnelle. Et je pense que c'est un aperçu très clé, que j'ai personnellement trouvé vrai même en travaillant avec notre fondateur, Vishal . Les plus grandes idées ne sont pas parce que nous ressentons des risques ou que nous voulions simplement prendre un risque et parier sur quelque chose; Non, c'est parce que nous avons vu qu'il y avait une énorme opportunité. Nous avons fait nos recherches, nous savions qu'il y avait un énorme arbitrage là-bas et donc une fois que le moment était venu, nous sommes entrés.
Il fait cette déclaration dans l'article intitulé " Les grands entrepreneurs sont vraiment comme de grands prédateurs, ils comprennent le timing, ils comprennent que c'est un pari sûr, puis lorsque le timing est juste, ils vont pour le meurtre ."
Jeremy Au: [00:21:52] C'est génial tout seul. Je veux dire, je pense que vous avez parfaitement encapsulé pourquoi les grands fondateurs ont la responsabilité de désactiver systématiquement l'entreprise et, comme vous l'avez dit, allez pour tuer. Quelles sont les autres idées fausses auxquelles vous pensez?
Shawn Low: [00:22:09] L'autre chose qui, je pense, est vraie, du moins en terrains de démarrage, semble être que vous devez en quelque sorte être une piqûre pour réussir. En fait, j'ai trouvé que le contraire était vrai. Je pense que les meilleures choses de la vie ont tendance à provenir de choses qui se composent au fil du temps. Et c'est vrai pour les investissements financiers, je pense que c'est vrai pour les relations en général, les réseaux, les connexions que vous établissez avec les gens. Si vous traitez les personnes avec intégrité, de manière équitable, ces relations s'aggraveront au fil du temps, et je pense à long terme, vous offre plus d'occasions de réussir. Un autre que j'ai vu se produire beaucoup est l'expérience et la façon dont les gens apprécient l'expérience. Je pense que l'expérience est importante, mais j'ai tendance à penser que cette expérience a tendance à être un peu surestimée et, franchement, un peu surévaluée, celle-ci est certainement vraie.
Avant que le meilleur arrivant, les agents de prêt dans l'industrie étaient principalement mis en service. Ainsi, lorsque vous prenez un prêt immobilier d'une banque, le responsable des prêts obtiendrait généralement 1% de la commission. Ainsi, sur un prêt de 300 000 $, l'agent de prêt reçoit 3 000 $ en commission. Et donc quand nous sommes arrivés et que nous avons dit: "Et si nous faisions des gens fraîchement sortis de l'université qui sont dans des domaines complètement différents et les former à être des agents de prêt afin que nous puissions briser ce moule et déterminer` `L'officier de prêt de l'industrie obtient sa commission de 3 000 $ parce qu'ils ont vraiment généré ce montant d'expérience ou pourrions-nous trouver un meilleur modèle qui sert le mieux du client? ''.
Nous avons donc couru en tant que modèle non commission, nous avons formé nos agents de prêt à partir de zéro. Nous aimons donc donner cela comme exemple, en fait, aux personnes qui veulent investir dans notre entreprise. Notre agent de prêt moyen à mieux clôture quelque chose comme 50 prêts par mois, sinon plus. L'agent de prêt moyen de l'industrie ferme quelque chose comme quatre prêts par mois. Et en passant, ce sont toutes les informations publiques. Aux États-Unis, chaque prêt à clôture, il y a une base de données électronique, vous pouvez y aller ... et ce que nous avons vu au cours des deux dernières années, c'est que si vous regardez les meilleurs agents de prêt, vous avez tous les gens de l'industrie, mais que vous commencez soudainement à voir tous ces 25, 26, 27 ans qui ont mieux formé .
Et je pense que la leçon clé qu'il y a, encore, ce n'est pas que l'expérience n'a pas d'importance, mais c'est que, du moins la façon dont notre communauté, notre société en général, je pense que j'ai été construite, c'est que, je pense, nous finissons parfois par y attribuer trop de valeur. And I think because of that it's worth always taking things back to first principles and asking, "What is the real value that's being created by this job? And what is the real value that's being generated from this experience and is there a better way of doing that? " And in our case, we found that actually there is, there really is a better way of doing it, and it generates a lot of value, not just to our employees and the loan officers we train, but it generates a lot of value to the customers who end up Économiser des centaines sinon des milliers de dollars de ne pas avoir à payer ces commissions. Celles-ci, je pense, étaient quelques plus grandes pépites que j'ai enlevées de l'expérience
Jeremy Au: [00:25:05] Une idée fausse que les gens ont eue est que vous devez brûler les relations et brûler votre vie personnelle pour réussir dans les startups. Qu'en pensez-vous, d'un homme marié à un autre?
Shawn Low: [00:25:19] Wow, c'est difficile. Je ne peux parler que de mon expérience chez mieux, et il m'est difficile de généraliser. Mais je dirai que démarrer une entreprise est très difficile. Donc, avant mieux, j'avais tous ces autres projets communautaires sur lesquels je travaillais et je jouais beaucoup plus de squash, et je faisais tous ces passe-temps et intérêts. Et puis, quand j'ai commencé à travailler à mieux et de plus en plus alors que je m'impliquais de plus en plus dans l'entreprise, cela a vraiment fini par prendre du temps personnel avec ma famille et ma femme. Et au fil du temps, je pense que j'ai essayé de trouver l'équilibre. Mais la réalité est que, je pense, surtout lorsque vous commencez, je pense qu'il y a des rendements décroissants ... Vous ne pouvez pas travailler 24/7, à un moment donné, vous allez vous épuiser et ce n'est pas utile non plus.
Mais je pense que si vous prévoyez de démarrer une entreprise, vous devriez probablement être prêt à donner votre cœur et votre âme et en faire une priorité massive pour vous pendant un certain temps. Il ne doit pas être ainsi pour toujours. Encore une fois, la plupart des startups très performantes augmentent de trois à cinq à huit fois par an. Si vous grandissez à ce rythme, je pense qu'il est probablement important que vous ne soyez pas distrait et que vous vous concentriez vraiment sur la simple chose. Et puis, bien sûr, ne le faites pas pour toujours. C'est pourquoi je pense que beaucoup de gens qui sont impliqués dans des startups à forte croissance, ils le font pendant une courte période concentrée, et à un moment donné, j'espère que l'entreprise atteint une certaine échelle où vous commencez à apporter une couche de gestion professionnelle, vous commencez à vous déléguer, vous obtenez du temps libre, blah-bla.
Mais, en particulier dans les premiers stades, autant que je dirais, "Assurez-vous que vous avez un équilibre entre vie professionnelle et vie privée", je pense que c'est un défi continu que vous devrez négocier. Et je pense que les fondateurs de startup se feront un excellent service en n'essayant pas de faire trop de choses, comme être très concentré sur ... bien sûr, prenez soin de votre vie personnelle, la famille vient toujours en premier, ne compromettez pas à ce sujet. Et c'est ma croyance personnelle, ne compromettez pas vos relations, ne compromettez pas sur la famille. Mais en dehors de cela, si vous voulez être le fondateur de la startup, c'est comme: "Oh, j'ai une startup et j'essaie de le développer, mais j'essaie aussi de faire cet autre projet communautaire et j'ai aussi ... j'ai un bras essayant de faire autre chose et c'est ..." Les gens nous ont beaucoup de mal à faire cela.
Jeremy Au: [00:27:42] Je pense que vous parlez à une vertu de réalité, c'est-à-dire que le travail de la startup est un nombre massif de sprints et c'est un marathon en même temps, puis comment équilibrez-vous cela? Et cela déplace tant de choses et ensuite vous devez vraiment prioriser les quelques choses qui restent. Je me souviens personnellement qu'il n'y avait que des startups et ma petite amie d'alors, qui est devenue mon fiancé et ma femme, et c'était tout. Et puis, comme vous l'avez dit, à mesure que l'entreprise grandissait et a commencé à se stabiliser avec le leadership exécutif, j'ai ajouté un passe-temps de plus à ma vie, ce qui faisait l'improvisation; Même alors, c'était le seul passe-temps que j'ai eu. C'est tellement vrai. Et toi? Comment avez-vous vu cet arc par vous-même au fil du temps? Alors vous avez dit en commençant, vous étiez très concentré sur la startup, votre famille d'abord, avez-vous vu les choses changer sur cet arc?
Shawn Low: [00:28:34] Ouais. Je pense en cours de route, comme pour n'importe quoi, je pense que vous vous améliorez pour négocier vos propres compromis internes et vos propres défis personnels. Ce que j'ai trouvé très utile, c'est d'essayer de construire des routines. Si l'exercice est un non négociable pour vous, la méditation est un non négociable pour vous, assurez-vous de prioriser ces choses. Commencez à configurer certaines limites. Je voulais que mes week-ends ne soient pas aussi distraits que possible, et pas que les gens ne pouvaient pas me joindre, j'ai toujours eu ça, "Je suis toujours disponible". Je pense qu'à ce moment-là, parce que si je gère une équipe massive où les choses peuvent toujours exploser, surtout si vous dirigez les équipes opérationnelles, vous devez toujours être disponible. Ce que je dis aux équipes, c'est: "Si c'est urgent le week-end, appelez-moi. Je ne vais pas regarder Slack, je ne vais pas regarder les messages texte, si c'est urgent, appelez-moi", et les gens le font.
Et après un certain temps, je pense que si vous créez ce genre de systèmes pour vous aider ... tactiquement, je déplace toutes les applications qui ont des notifications. J'ai éteint toutes les notifications option mon téléphone. Je déplace toutes les applications qui vont potentiellement distraire sur l'autre écran de votre iPhone, donc ce n'est pas la première chose que lorsque vous déverrouillez votre téléphone que vous voyez. Oh, ce sont toutes ces bulles qui ont ensuite besoin de votre attention. Je pense que si vous faites un effort délibéré pour prendre le contrôle de votre temps, cela se produira pour vous. Mais si vous ne le faites pas et que vous autorisez simplement les choses à vous arriver, alors vous vous sentirez toujours sous l'eau.
L'autre chose que j'ai réellement trouvée très utile est de faire des audits de calendrier de temps en temps. Même si cela prend environ 15 minutes pour regarder votre calendrier au cours des deux dernières semaines et passer et dire: "Hé, ces choses que je ne devrais pas avoir." Et en fait, l'une des choses que j'ai apprises à mieux était que je voulais me connecter davantage avec les gens et je devais le faire plus régulièrement. Au début, c'était comme: "Oh, chaque fois que je m'en souviens, alors je me souviendrais de le faire." Mais après un certain temps, ça est devenu trop et j'ai fini par arriver à un point où j'avais un de mes assistants qui m'aide à planifier. Chaque semaine, je faisais un niveau de saut avec quelqu'un. Chaque jour, je me souviendrais de souhaiter à l'un de nos managers de leur anniversaire un joyeux anniversaire.
Ces types de systèmes, parce qu'il y a des choses qui sont importantes, des choses que je veux faire. Mais je sais que si je ne programmatise pas et ne automatise pas, je ne construis pas de routine autour de lui, cela ne se produira pas vraiment. C'était un aperçu qui est venu de l'audit du calendrier.
Jeremy Au: [00:30:45] Maintenant, c'est tellement drôle. J'ai également éteint des notifications pour la plupart de mes applications et j'adore les audits du calendrier. Ce doit être quelque chose qui est une chose commune.
Shawn Low: [00:30:53] Ouais. Je pense que c'est un risque professionnel pour les personnes qui sont sorties de la consultation des antécédents et qui ont encore continué à être sur cette vie folle, je suppose, je l'appellerais.
Jeremy Au: [00:31:01] Ouais, c'est tellement vrai. Maintenant, une dernière question est que si vous remontez dans le temps 10 ans, quels conseils vous donneriez-vous?
Shawn Low: [00:31:10] Je pense que si je remonte dans le temps 10 ans, d'abord, je dirais probablement: "Mangez tout ce que vous voulez vraiment manger à ce moment-là, maintenant ça te fait vraiment mal quand tu fais ça." Lorsque vous avez 20 ans et que vous avez le métabolisme d'un jeune de 20 ans, c'est très différent, c'est un conseil que je me donnerais.
Mais je pense qu'une chose que je dirais probablement que j'ai appris dans ma propre expérience et que je reçois beaucoup de questions des gens, les gens me demandent comme: "Je veux aller dans les startups et comment choisir la bonne startup?" J'aimerais que je sache ... dans une certaine mesure, j'aimerais pouvoir dire: "Oui, j'ai mieux choisi de manière très réfléchie et méthodique." Non, mieux m'est arrivé. J'ai eu la chance d'être à un moment où je ne savais vraiment pas grand-chose sur le monde des startups et je suis tombé dedans et cela a vraiment fonctionné, ce qui est génial.
Mais si je devais y retourner, je pense qu'il y avait deux choses auxquelles j'aurais pensé très différemment. La première est, si vous avez l'intention de rejoindre une startup, quelle étape d'une startup souhaitez-vous rejoindre? L'expérience que vous obtenez dans une start-up de série A contre une start-up de la série C est radicalement différente. La façon dont vous êtes rémunéré dans une startup de série A et une start-up de la série C est également considérablement différente. Les gens, souvent, quand vous pensez: "Oh, cette entreprise a grandi comme 20X en trois ans", ils ne pensent pas ça ", oh, en fait les gens qui étaient tôt là-bas, en fait leur investissement et votre équité ont augmenté 20 fois."
Donc, lorsque vous regardez réellement une composition de toute entreprise à croissance rapide, je vous parie que lorsque vous regardez la compensation totale, lorsque vous incluez une valeur de capitaux propres et tout, les personnes qui se joignent même 18 ou 24 mois plus tôt, le comp est considérablement différent parce que lorsque l'entreprise augmente 10 fois, la valeur des capitaux propres augmente 10 fois.
Mais évidemment, tout le monde ne peut pas faire ce compromis. Selon l'endroit où vous êtes dans la vie, quelles sont vos obligations financières, vos exigences de fonds propres sont, vous ne pourrez peut-être pas faire ce changement d'équité, donc je pense que les gens devraient vraiment y penser. Ce n'était pas quelque chose qui était très intuitif pour moi. L'autre chose à laquelle je pense être important à penser est, et ceci, je pense, s'est particulièrement éteint et est: "Pour nous, la startup est-elle vraiment une startup technologique?" Les gens disent: "Pourquoi les choses sont-elles appelées startups? Une start-up technologique n'est-elle pas juste une nouvelle entreprise?" Je pense que ma réponse est: "Oui, une startup technologique est une nouvelle entreprise, mais la raison pour laquelle nous appelons cela une startup technologique non plus toute autre nouvelle entreprise régulière est que la startup technologique est appréciée très différemment."
La plupart des entreprises, la plupart des industries, vous êtes évalué à 2-3x Revenue Multiple. Les startups technologiques sont évaluées à 8, 10, 15, 20X Revenue multiple. Et si vous voulez avoir ce genre de multiples, les startups technologiques doivent fondamentalement avoir l'impact de la technologie, l'économie unitaire de la startup. Est-ce que ça change? Que change-t-il dans les frais d'acquisition des clients? Que change la technologie du coût de la main-d'œuvre? Quelle est la technologie qui change les coûts de distribution? Comme si vous utilisez Amazon ; Amazon, à un moment donné, ils ont décidé de passer de la main-d'œuvre manuelle dans leurs entrepôts à un entrepôt automatisé. Donc, leur choix et leur pack sont passés de 50 articles à 500 articles à l'heure, ce qui a considérablement réduit, il est 10 fois ... ils ont utilisé la technologie pour 10 fois plus de leurs coûts de main-d'œuvre.
Nous avons formé et, grâce à la technologie, nos agents de prêt ont aidé à être 10 fois plus productifs. Nos agents de prêt proviennent de 40 à 50 prêts par mois, 10 fois celui de l'industrie. C'est la puissance de la technologie et elle a des implications massives pour nos coûts d'acquisition de clients, des implications massives pour nos coûts de main-d'œuvre. Donc, comme les gens pensent à rejoindre une nouvelle startup, ce que je leur mettrais en compte est: " Comment cette startup technologique utilise-t-elle leur technologie pour changer fondamentalement l'économie de la transaction et donc justifier leur multiple de 10, 15, 20x? " S'ils ne sont pas en mesure de le faire ... parce que WeWork est un bon exemple. La raison pour laquelle les gens ont dit que WeWork n'est pas une startup technologique, c'est parce que lorsque vous regardez et que vous décomposez l'économie de l'unité, ce n'est pas que ce n'est pas une bonne affaire, cela peut très bien être une bonne affaire. Cela pourrait justifier une évaluation 3x peut-être, mais pas 8, 10, 15x d'évaluation.
Je pense donc que ce sont les deux idées que j'ai personnellement dans mon temps à mieux et que je pense que comme les gens pensent à rejoindre des terres de démarrage, ce sont des choses que j'aurais aimé savoir et ce que j'espère que les gens considéreraient comme ils pensent à déménager dans l'espace.
Jeremy Au: [00:35:32] Merci, Shawn. C'est une quantité incroyable de perspicacité, en fait.
Shawn Low: [00:35:36] Ouais, heureux. Et merci de m'avoir fait. C'était amusant.
Jeremy Au: [00:35:39] Merci.
Shawn Low: [00:35:40] Ouais, faites attention.