Fondateurs de Phoenix: startups de vengeance, rebond et renaissance et comment maximiser votre succès en tant que deuxième fondateur
«La fondation d'une deuxième startup est facile. Il vous suffit d'enregistrer l'entreprise et de poursuivre toute idée que vous souhaitez. Construire une deuxième startup réussie est difficile. Le succès nécessite que le fondateur soit réfléchi, conscient de soi et motivé.» - Jeremy Au
«Ne vous sentez pas trop mal. Vous ne vendez pas. ne peut être aussi bon que vous. - Jeremy Au
«La vérité est de fermer une entreprise est très douloureuse. Ce n'est pas seulement douloureux en termes de logistique de terminer une entreprise. Ce n'est pas seulement douloureux financièrement, mais c'est aussi douloureux émotionnellement parce qu'un fondateur a souvent eu son identité entrelacée avec la startup. Parce que nous savons tous quantitativement, statistiquement et professionnellement que la grande majorité des startups sont des expériences. - Jeremy Au
Plus de 90% des fondateurs de startups financés par VC échouent. En d'autres termes, le scénario par défaut pour un fondateur est de sortir de sa startup et de déterminer son prochain chapitre de carrière. La plupart des fondateurs envisageront naturellement de lancer une autre startup contre d'autres opportunités d'emploi. En savoir plus sur Harvard Research sur les types de deuxième fois que les fondateurs réussissent dans leur prochaine entreprise. Jeremy partage ensuite les trois modèles de startups de suite: les startups de vengeance, de rebond et de renaissance. Les exemples incluent Adam Neumann (Flow vs. Wework), Travis Kalanick (Cloud Kitchens vs. Uber), Kevin Systrom (Artefact vs. Instagram), Conrad Parker (ondulant vs Zenefits) et Palmer Luckey (Anduril vs Oculus). Jeremy explique ensuite comment gagner une fermeture personnelle, maintenir l'intégrité professionnelle et explorer ce qu'il faut pour réussir dans une nouvelle entreprise.
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(01:19) Jeremy Au:
Au cours des 30 dernières années, il y a eu une explosion dans le nombre et la vitesse et le financement des startups. Cependant, la réalité maladroite est que seulement 1 entreprise sur 40 réussira et aura cette grande sortie dont les gens pensent et rêvent. Cela signifie que la grande majorité des fondateurs doivent malheureusement finir leurs entreprises, quitter les entreprises ou mettre leurs entreprises sur le pilote automatique. Ainsi, au milieu de la fermeture de leur chapitre professionnel dans une startup, ils se retrouvent souvent à un point de déviation où ils doivent décider s'ils veulent devenir un employé d'une grande entreprise, pour devenir un employé d'une entreprise technologique et d'un opérateur. Veulent-ils être un investisseur? Veulent-ils être à nouveau fondateur? Cette dernière question sur le fait d'être à nouveau fondateur est difficile.
Je comprends parce que j'ai déjà construit deux sociétés auparavant. Et donc la deuxième entreprise a eu beaucoup à adopter cet aspect de la réflexion sur les leçons que j'ai apprises de ma première entreprise et ce que je voulais faire différemment pour ma deuxième entreprise. J'ai également été un mentor pour de nombreux fondateurs qui ont pris cette décision au cours des 10 dernières années, et au cours des trois dernières années, j'ai organisé la retraite des fondateurs de Phoenix où nous entraînons des fondateurs tout au long de ce processus.
N'hésitez pas à consulter www.braveese.com si vous cherchez à rejoindre cette retraite des fondateurs de Phoenix ou si vous connaissez quelqu'un qui en bénéficierait, alors voici les trois principaux modèles que je vois dans la construction d'une deuxième entreprise.
Commençons donc par certains chiffres et recherches. Une étude de Harvard a révélé que les fondateurs pour la première fois soutenus par de graves fonds de capital-risque ont 21% de chances de réussir leur entreprise. Les fondateurs des deuxième fois qui ont réussi leur première entreprise ont eu une plus grande chance de réussir dans la prochaine entreprise à 30%. Cependant, les deuxième fois que les fondateurs qui ont échoué dans leur première entreprise ont 22% de chances de réussir avec leur deuxième entreprise, ce qui est en fait la même chose qu'un fondateur pour la première fois.
La raison pour laquelle je partage cette recherche est parce qu'il est important pour les fondateurs qui envisagent de créer une deuxième entreprise pour comprendre que les chances de ce qu'ils font doivent être soigneusement gérées. En d'autres termes, si vous prévoyez de créer une deuxième entreprise, vous n'avez peut-être pas nécessairement de meilleures chances de créer une entreprise prospère que votre première entreprise. Cela signifie que nous devons être très réfléchis sur les modèles de la façon dont nous choisissons de construire la deuxième entreprise afin de maximiser les chances de succès au niveau individuel.
Voici donc les trois modèles que j'ai observés pour ces startups. Ce sont des startups de vengeance, des startups de rebond et des startups de renaissance. Les startups de vengeance sont un terme de plus en plus populaire que nous voyons dans les nouvelles de nos jours. Mon point de vue est que les startups de vengeance sont principalement caractérisées par des fondateurs qui construisent une autre entreprise qui est souvent très en concurrence directe ou indirecte avec leur entreprise précédente. Les exemples de cela seraient Parker Conrad qui a été évincé en tant que PDG de Zenefits, qui était un B2B des RH. Il continuerait à fondre ondulant. Ce qui est un SAAS HR tout-en-un, qui a évidemment beaucoup attiré ses apprentissages antérieurs à Zenefits, mais a également concouru efficacement avec
Travis Kalanick a été évincé par Uber par le conseil d'administration et très peu de temps après, a lancé des cuisines Cloud. Cloud Kitchens rivalise indirectement avec Uber Eats et d'autres services de livraison de nourriture à la demande en desservant les restaurants et les services de restauration.
Adam Neumann est un autre fondateur de startup célèbre. Il était l'ancien fondateur et PDG de Wework. Adam Neumann a apporté une reprise à une évaluation de 47 milliards de dollars, mais malheureusement, la tentative d'introduction en bourse est allée sur le côté, puis l'évaluation est tombée à 8 milliards de dollars et est finalement devenue en faillite. Adam Neumann a reçu un forfait de sortie important d'une valeur d'environ 1 milliard de dollars pour quitter l'entreprise. Peu de temps après, il a annoncé la formation de Flow, une société immobilière résidentielle axée sur les locations. Ils ont reçu un contrôle d'investissement de 350 millions d'Andreessen Horowitz (A16Z), ce qui en fait instantanément une licorne, avant même qu'elle ne commence ses opérations en 2023.
(05:06) Jeremy Au:
Ces fondateurs de haut niveau et leurs startups de suite qui rivalisent indirectement avec leurs entreprises originales constituent une couverture médiatique vraiment intéressante. Personnellement, je l'ai également vu chez de nombreux fondateurs de startups. Mon point de vue est que cela est très motivé par un fort désir de prouver un revers. Le point commun que je vois est que ces entreprises sont souvent motivées par le désir de prouver ses revers. Plus important encore, il y a un fort sentiment d'avoir été lésé, et ils n'ont donc pas peur de rivaliser avec leur ancienne entreprise. Fait intéressant, ils se construisent également souvent dans la même verticale parce qu'ils ont l'impression que la mission de ce qu'ils faisaient auparavant était incomplète.
La vérité est que les fondateurs qui poursuivent des startups de vengeance sont très motivés. Et plus important encore, ils sont également très expérimentés dans l'industrie. En conséquence, les fondateurs de Revenge sont concentrés, très motivés et très compétitifs. Il n'est pas surprenant que de nombreux VC sont heureux de soutenir les fondateurs qui s'approchent essentiellement d'eux et présentent et disent, hé, c'est ce qui s'est passé dans la société précédente. J'ai été lésé. Et plus important encore, je sais comment prendre toutes ces leçons. et écraser le champ actuel et ma société précédente. Le seul obstacle à bon nombre de ces fondateurs, bien sûr, est qu'ils peuvent être couverts par des accords de non-divulgation, des clauses de confidentialité et des clauses non liées à la science-feu qui les empêchent de braconner les employés actuels de la société précédente ou des clients actuels.
Dans certaines juridictions et pays, les fondateurs peuvent également être couverts par une clause de non-concurrence où ils ne sont pas autorisés à rivaliser directement ou indirectement avec leurs anciennes entreprises. Nous voyons beaucoup de startups de vengeance aux États-Unis parce que les non-concurrents ont été affaiblis et ne sont généralement pas exécutoires, en particulier en Californie.
J'ai observé le deuxième modèle, qui est des startups de rebond. Ce sont des entreprises qui sont souvent rapidement lancées dans l'année suivant la sortie de la société précédente. Contrairement aux startups remaniées, ils ne partent pas après la société précédente. Mon observation personnelle est que les fondateurs de rebond n'ont généralement pas entièrement traité le résultat de l'entreprise précédente. Le crédit revient à Charles Hudson, pour avoir partagé plus sur sa définition des startups de rebond.
La vérité est de fermer une entreprise est très douloureuse. Ce n'est pas seulement douloureux en termes de logistique de la baisse d'une entreprise. Ce n'est pas seulement douloureux financièrement, mais c'est aussi douloureux émotionnellement parce qu'un fondateur a souvent eu son identité entrelacée avec la startup. De nombreux fondateurs que j'ai entraînés disent souvent qu'ils ont échoué. J'ai dû intervenir parce que je dis que la startup a échoué, mais cela ne signifie pas que vous, en tant que personne, avez échoué. Cela est particulièrement vrai dans les startups, car nous savons tous quantitativement, statistiquement et professionnellement que la grande majorité des startups sont des expériences. Le résultat le plus probable pour ces expériences est l'échec.
(07:41) Jeremy Au:
Si un scientifique faisait 100 expériences et 99 d'entre eux échouaient, vous ne l'appellerez pas un échec d'un scientifique. Pour un fondateur qui construit sa seule expérience et cette entreprise est un échec, cela ne signifie pas que le fondateur est un échec. Cela signifie simplement que l'expérience a été un échec. C'est plus facile à dire de l'extérieur et très difficile à traiter de l'intérieur. Ainsi, pour les fondateurs qui manquent l'activité d'être entrepreneurial et ils manquent l'identité d'être un fondateur, ils peuvent souvent faire l'erreur d'avoir une startup de rebond. Cela ressemble à un petit ami ou à une petite amie rebond, où après la fermeture d'une relation, vous optez pour quelqu'un d'autre qui ne vous intéresse pas vraiment, mais c'est assez bon jusqu'à ce que vous réalisiez que ce n'est pas le bon choix pour vous. Il est compréhensible pourquoi un fondateur voudrait faire une startup de rebond parce que vous êtes tellement habitué à être entrepreneurial, en forme sur le marché du produit, vous avez toujours des employés qui vous font confiance, vous avez toujours des investisseurs qui vous font confiance. Donc, c'est comme c'est juste le pilote automatique, construisons simplement une autre entreprise. Et donc, il y a souvent une recherche très intentionnelle de l'ajustement du marché des produits, une autre autre chose qui est intéressante.
La vérité est qu'un fondateur de rebond trouvera souvent une idée de démarrage qui est en fait assez décente car il a appris les leçons en termes d'ajustement du marché des produits et que la logistique de la construction d'une nouvelle entreprise peut être effectuée relativement rapidement et professionnellement. Le risque clé, en fait, est qu'après environ un an dans la startup de rebond, ils réalisent en quelque sorte, vous savez quoi, je ne suis pas vraiment motivé dans cette entreprise. Le risque est qu'un fondateur de rebond construisant sa deuxième entreprise découvre qu'ils ne sont plus motivés parce que maintenant qu'ils ont commencé à traiter plus de leur chagrin initial sur la fin de la première entreprise, ils se rendent compte qu'ils sont en quelque sorte entrés dans la deuxième entreprise plus tôt et plus rapidement qu'ils ne voulaient vraiment entrer. Vous pouvez voir de nombreux exemples de cela où, par exemple, un fondateur dirait qu'il a stabilisé une entreprise, ils construisent quelque chose de nouveau, puis ils passent par plusieurs itérations de diverses startups qu'ils cherchent à renforcer.
Le troisième modèle est la renaissance des startups. Les startups de renaissance sont des startups qui se produisent souvent 1, 2, 3, 4, 5, 7 ou 10 ans après la première entreprise. Ils sont souvent caractérisés par une période de réflexion et d'exploration après leur sortie. Et avant de choisir de redevenir fondateur. Par exemple, Instagram a été fondé en 2010, et il a été vendu plus tard en 2012. Les deux co-fondateurs ont travaillé pour Facebook jusqu'en 2018. Ils ont lancé leur nouvelle entreprise en 2023.
Cela signifiait que les fondateurs d'Instagram avaient environ 10 ans pour réfléchir et explorer ce qu'ils voulaient faire. Et finalement, ils ont décidé de construire un artefact, qui est une expérience sociale pour lire les nouvelles. D'après mon expérience en tant qu'entraîneur et observateur, j'ai vu que ces fondateurs de Rebirth ont une vision très holistique et intégrée sur ce qu'ils ont fait correctement pour la dernière entreprise, ce qu'ils ont mal fait et comment ils veulent s'améliorer. Et plus important encore, sont en contact avec leur nouvelle phase de vie. En termes de temps, mais aussi la nouvelle étape de la vie en termes de motivations sur ce que vous voulez explorer et construire.
Une startup de renaissance n'est pas nécessairement caractérisée par le temps. Vous auriez pu attendre cinq ans pour construire une nouvelle entreprise, et vous n'auriez peut-être pas nécessairement réfléchi à vos leçons passées. Cela étant dit, il est très difficile pour un fondateur d'avoir fait cette réflexion et une croissance de soi et a terminé cela à l'intérieur, disons, 30 jours après la sortie de sa dernière entreprise. Ce que je veux dire, c'est que toute croissance a besoin de temps. Une plante nécessite des jours, des mois et des années pour se développer. Cela ne signifie pas que cela grandit bien. Cependant, cela ne peut pas être précipité.
Les fondateurs de startup de Rebirth intègrent souvent le fait qu'ils sont dans une nouvelle étape de la vie et peuvent également être ouverts à l'exploration de nouveaux verticaux, idées, tendances technologiques et géographies.
Un exemple serait Roger Egan, qui a fondé Redmart, une application de livraison d'épicerie en ligne populaire. Il était également auparavant invité sur le podcast Brave. L'entreprise a été acquise par Lazada, et après plusieurs années de travail avec eux, il a fait une pause. Il est également devenu un nouveau parent et, finalement, après ses expériences avec le système éducatif, a décidé de trouver une nouvelle entreprise de technologies éducatives appelée Nurture.
Ce sont donc les trois modèles. Vengeance, rebond et renaissance. La vérité est que Ryan Hoover, le fondateur de Product Hunt a écrit un excellent article sur la deuxième anxiété du fondateur . Il a partagé que les fondateurs de la deuxième fois sont confrontés à des défis uniques. Il y a une pression de réputation pour construire quelque chose de significatif la prochaine fois car la première entreprise était petite, décente, quoi qu'elle soit. Le second doit être plus grand, meilleur, plus fort. C'est compréhensible car les fondateurs sont construits pour être entrepreneuriaux. Ils sont construits pour être compétitifs et ils sont construits pour construire l'avenir. Il est vraiment important pour les fondateurs d'avoir guéri de leurs cicatrices passées. Cela les place dans une position où ils sont proactifs sur leurs émotions et leurs motivations plutôt que réactifs ou déclenchés par de vieux scénarios qu'ils ont rencontrés.
Cela signifie également que les fondateurs du deuxième temps ont le temps et l'accent mis sur le rassemblement et à assembler l'expérience, le réseau, la crédibilité et les ressources d'une manière qui leur permet de réussir dans une deuxième entreprise. Disons donc que vous êtes un fondateur qui quitte sa première entreprise. Quel serait mon conseil à vous? Je conseillerais de me concentrer sur les écrous et les boulons de la fin de ce chapitre. Il est important d'échouer gracieusement et d'échouer professionnellement. Afin de réussir dans le prochain chapitre de votre carrière, qu'il y ait un nouvel emploi, ou surtout de fonder une deuxième startup, vous devez vous concentrer sur vos antécédents professionnels. La startup en tant qu'expérience doit échouer professionnellement.
Comme je l'ai dit plus tôt, la norme est que la plupart des startups échouent. Alors maintenant que nous savons que, comment un scientifique serait-il un professionnel, comment un fondateur expérimenté finirait-il ce chapitre?
Faites de votre mieux, traitez vos investisseurs, vos employés et vos clients aussi équitablement que possible dans cette situation difficile, en particulier, assurez-vous de terminer l'entreprise d'une manière professionnelle et légalement conforme. En tant qu'investisseur, j'ai entendu les nouvelles des fondateurs qui ont détourné ou retiré de l'argent. Et cela détruit totalement la capacité de collecter des fonds pour leur deuxième entreprise à l'avenir. Les employeurs et les futurs coéquipiers effectueront souvent des vérifications de référence sur les employés et les dirigeants et les co-fondateurs de votre dernière entreprise. Ainsi, vous pouvez survivre aux futurs employeurs, employés et coéquipiers feront souvent des vérifications de référence sur vous et votre aventure passée. La réalité maladroite est que ce n'est pas une situation agréable, mais vous pouvez faire de votre mieux pour être un PDG ou un cofondateur professionnel tout au long de ce processus.
Au fur et à mesure que vous suivez ce processus de liquidation de l'entreprise, vous devez également penser à vous-même et à votre propre carrière. La plupart des fondateurs ne sont pas très payés. Et il est donc peu probable que les fondateurs qui exploraient un nouveau chapitre professionnel aient une grande réserve de capitaux. Et en conséquence, ils ont tendance à avoir une piste plus courte pour comprendre l'étape suivante. Je recommande personnellement la plupart des fondateurs qui explorent un nouveau chapitre pour postuler à des emplois. Parlez aux recruteurs. Certains écosystèmes sont plus conviviaux que d'autres dans l'accueil des fondateurs pour être des employés et des dirigeants. Je ne recommande généralement pas aux fondateurs de sauter directement dans une autre startup, car ils se révèlent souvent être des startups de rebond. Ils ont donc tendance à être une série d'idées de démarrage qui ne sont pas vraiment alignées sur ce que le fondateur a compris ou va comprendre leurs forces, leurs faiblesses et leurs motivations personnelles.
Personnellement pour moi-même, après ma deuxième entreprise, j'ai choisi de rejoindre le capital-risque. Ce fut une expérience formidable car j'ai pu voir des milliers de startups dans plusieurs géographies, et dans plusieurs industries auxquelles je n'avais personnellement pas une exposition personnelle. Cela m'a également donné un bien meilleur sentiment des deux côtés de la table. Le point de vue du fondateur, mais aussi le côté des investisseurs, et il a renforcé ma capacité non seulement à considérer la collecte de fonds comme une compétence, également à considérer la gestion du conseil d'administration, les modèles commerciaux, l'ajustement du marché du produit, l'économie et d'autres aspects que je n'ai pas vraiment eu l'occasion de pratiquer ou de simuler quand j'étais un fondateur, en conséquence, je recommande la plupart des fondateurs d'explorer réellement un opérateur ou de rejoindre en capital de capital pour une étape du temps.
Ne vous sentez pas trop mal. Vous ne vendez pas. À l'âge d'aujourd'hui, les emplois ont de deux à cinq ans. Donc, quoi que vous vous inscrivez, faites du bon travail. Faites de votre mieux et sachez que chaque travail est temporaire. Si vous avez faim de construire une deuxième entreprise, vous pouvez le faire. Faites-le simplement dans deux ans, trois ans, quatre ans, cinq ans, mais a vraiment le temps de prendre soin de vous, de prendre soin de votre santé et de prendre soin de votre croissance personnelle. À la fin de la journée, chaque startup n'est aussi bonne que leurs co-fondateurs, et les co-fondateurs ne peuvent être aussi bons que vous. Et vous ne pouvez être aussi bon que votre compréhension de vous-même.
En conclusion, la fondation d'une deuxième startup est facile. Il vous suffit d'enregistrer l'entreprise et de poursuivre toute idée que vous souhaitez. Construire une deuxième startup réussie est difficile. Le succès nécessite que le fondateur soit réfléchi, conscient de soi et motivé. J'espère que vous avez appris de ces trois modèles, rebondisse, vengeance et renaissance, et restez courageux.
Bien sûr?
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Bien sûr?
(01:19) Jeremy Au:
Selama 30 Tahun Terakhir, Telah Terjadi Ledakan Jumlah Dan Kecepatan SERTA PENDANAAN UNTUK Startup. Namun, Kenyataan Yang Tidak Menyenangkan Adalah Bahwa Hanya 1 Dari 40 Perusahaan Yang Akan Berhasil Dan MEMILIKI Jalan Keluar Besar Yang DiPikirkan Dan Diimpikan Oleh Banyak Orang. Itu Berarti Bahwa Sebagian Besar Pendiri Sayangnya harus menutup Perusahaan Mereka, Meninggalkan Perusahaan, Atau Membuat Perusahaan Mereka Berjalan Secara Autopilot. Jadi, Di Tengah-Tengah Menutup Babak Professional Mereka Di Sebuah Starttup, Mereka Sering Kali Menemukan Diri Mereka Pada Titik di Mana Mereka Harus Memutuskan apakah Mereka Ingin Menjadi Karyawan Perusahaan Besar, Menjadi Karyawan Perusahaan Teknologi Dan. APAKAH MEREKA Ingin Menjadi Investisseur? Apakah mereka ingin menjadi seorang pendiri lagi? Pertanyaan Terakhir Tentang apakah Akan Menjadi Pendiri Lagi Adalah Pertanyaan Yang Sulit.
Saya Mengerti Karena Saya Secara Pribadi Tellah Membangun Dua Perusahaan Sebelumnya. Jadi, Perusahaan Kedua Saya Harus Mengambil Aspek Pemikiran Tentang apa saja Pellajaran Yang Saya Dapatkan Dari Perusahaan Pertama Saya, Dan apa Yang Ingin Saya Lakukan Secara Berbeda UntUk Perusahaan Kedua Saya. Saya Juga telah Menjadi Mentor Bagi Banyak Pendiri Yang Membuat Keputusan ini Selama 10 Tahun Terakhir, Dan Selama Tiga Tahun Terakhir, Saya Telah Menjadi Tuan Ruah Phoenix Founders Retreat Di mana kami melatih Para Pendiri mellaui Pross Yang Sama.
JANGAN RAGU UNUK MENGUNJUNGI WWW.BRAVESEA.COM JIKA ANDA INGIN BERGABUNG DENGAN RETRET Pendiri Phoenix ini atau Jika Anda Mengenal Seseorang Yang Akan Mendapat Manfaat Darinya. Jadi, Inilah Tiga Pola Utama Yang Saya Lihat Dalam Membangun Perusahaan Kedua.
Jadi, Mari Kita Mulai Dengan Beberapa Angka Dan Pénélitienne. Sebuah Pénitien di Harvard MeneMukan Bahwa Pendiri Pertama Kali Yang Didukung Oleh Dana Modal Ventura Yang Serius Memeliki Peluang 21% UNtuk Berhasil Dengan Perusahaan Mereka. Pendiri Kedua Yang Berhasil Dengan Perusahaan Pertama mereka memeka peluang lebih Tinggi untuk Berhasil di Perusahaan Berikutnya, Yaitu 30%. Namun, Pendiri Kedua Yang Gagal di Perusahaan Pertama Mereka Memeliki Peluang 22% UNtuk Berhasil Dengan Perusahaan Kedua Mereka, Yang Secara Efektif Sama Dengan Pendiri Pertama.
Alasan Mengapa Saya Membagikan Pénélitian ini Adalah Karena Penting Bagi Para Pendiri Yang Sedang MEMPERTIMBANGKAN UNTUK MEMBANGUN PERUSAHAAN KEDUA UNUK MEMAHAMI BAHWA PELUANG DARI APA YANG MEREKA LAKUKAN HARUS DIKELOLAGAN HATI-HATI. Dengan Kata Lain, Jika Anda Berrencana Ututuk Membangun Perusahaan Kedua, Anda Belum Tenttu memiliki peluang yang lebih baik utuk membangun perusahaan yang sukses daripada perusahaan pertama anda. Ini Berarti Bahwa Kita Harus Cukup Bijaksana Tentang Pola apa Yang Kita Pilih UntUk Membangun Perusahaan Kedua UntUk MEMAKSIMALKAN PELUANG KEBERHASILAN PADA TINGKAT Individu.
Jadi, Inilah Tiga Pola Yang Saya Amati UntUK Startup-Startup II. Startups de Revenge Mereka Adalah, startups de rebond, startups Dan Rebirth. Startups de vengeance Adalah Istilah Yang Semakin Populer Yang Kita Lihat di Berita Akhir-Akhir ini. PERSPEKTIF Saya Adalah Bahwa Revenge Startups Terutama dicirikan oleh para pendiri yang membangun perusahaan lain yang sering kali Sangat bersaing seara Langsung atau Tidak Langsung Dengan Perusahaan mereka Sebelumya. Contohnya Adalah Parker Conrad Yang Dipecat Sébagai PDG Zenefits, Yang Merupakan Perusahaan B2B Yang Bergerak di Bidang HR. Dia Kemudian Mendirikan ondulant. Yang Merupakan Saas SDM Lengkap, Yang Jelas Banyak Belajar Dari Pembelajarannya di Zenefits, Namun Juga Bersaing Secara Efektif Dengan
Travis Kalanick Dipecat Dari Uber Oleh Dewan Direksi Dan Tidak Lama Kemudian Meluncurkan Cloud Kitchens. Cloud Kitchens Secara Tidak Langsung Bersaing Dengan Uber mange Dan Layanan Pesan-Antar Makanan Berdasarkan Permintaan Lainnya Dengan Melayani Restoran Dan Layanan Katering.
Startup Pendiri Balas Dendam Yang Terkenal Lainnya Adalah Adam Neumann. Dia Adalah Mantan Pendiri Dan PDG Wework. Adam Neumann Membawa repense Ke Valuasi 47 $ Miliar, Tetapi Sayangnya, Upaya Ipo Tidak Berjalan Mulus, Dan Kemudian Valuasi Turun Menjadi 8 $ Miliar Dan Akhirnya Bangkrut. Adam Neumann Menerima Paket Keluar Yang Besar Senilai Sekitar 1 $ Miliar UntUk Meninggalkan Perusahaan. TAK LAMA SETELAH ITU, IA Mengumumkan Pembentukan Flow, Sebuah Perusahaan Real estat résidensial Yang Berfokus Pada Penyewaan. Mereka Menerima cek Investasi Sebesar 350 Juta Dolar Dari Andreessen Horowitz (A16Z), Menjadikannya Unicorn Secara Instan, Bahkan Sebelum Mulai Beropeasi Pada Tahun 2023.
(05:06) Jeremy Au:
Para Pendiri Terkenal ini Dan Startup Lanjutan Mereka Yang Secara Tidak Langsung Bersaing Dengan Perusahaan Asli Mereka Menjadi Liputan Media Yang Sangat Menarik. Secara Pribadi, Saya Juga Melihat Hal ini Pada Banyak Pentiri Startup. Perspektif Saya Adalah Bahwa Hal ini Sangat Didorong Oleh Keinginan Yang Kuat UntUk Membuktikan Diri Seelah Mengalami Kemunduran. Kesamaan Yang Saya lihat adalah bahwa usaha-usaha ini sering kali didorong oleh keinginan untuk membuktikan diri selelah mengalami kemunduran. Lebih Petiting Lagi, Ada Perasaan Yang Kuat Bahwa Mereka Pernah Diugikan, Sehingga Mereka Tidak Takut Untuk Bersaing Dengan Perusahaan Sebelumnya. Menariknya, mereka juga sering membangun di vertikal yang sama karena mereka measa mi-yang mereka lakukan sebelumnya tidak lengkap.
Yang Benar Adalah, Para Pendiri Yang Mengejar Startup Balas Dendam Memeliki motivasi Yang Tinggi. Dan Yang Lebih Petiting Lagi, Mereka Juga Sangat Berpengalaman Dalam Industri Ini. Hasilnya, para Pendiri Revenge mememiki fokus, motivasi Tinggi, Dan Sangat Kompetitif. Tidak Mengherankan Jika Banyak VC Dengan Senang Hati Mendukung Para Pendiri Yang Padine Dasarnya Mendatangi Mereka Dan Mempresentasikannya Dan Berkata, Hei, Inilah Yang Terjadi di Perusahaan Sebelumnya. Saya Tellah Dirugikan. Dan Yang Lebih Penting Lagi, Saya Tahu Bagaimana Cara Mengambil Semua Pelajaran Ini. Dan Menghancurkan Bidang Yang Sekarang Dan Perusahaan Saya Sebelumnya. Satu-Satunya Halangan Bagi Banyak Pendiri ini, Tentu Saja, Adalah Bahwa Mereka Mungkin Dilindungi Oleh Perjanjian Kerahasiaan, Klausul Kerahasiaan, Dan Klausul non-Solicit Yang Mencegah Kereka Karyawan Perusahaan Sebelluma at are Ini.
Di Beberapa yurisdiksi dan negara, para pendiri juga dapat dilindungi oleh klausul non kompetisi di mana mereka tidak diizinkan untuk secara langsung atau tidak Langsung bersaing dengan manantan Perusahaan mereka. Kami Melihat Banyak Perusahaan Rintisan Balas Dendam di as Karena Klausul non Kompetisi telah dilemahkan dan umumnya tidak dapat ditegakkan, Terutama di California.
Saya Tellah Mengamati Pola Kedua, Rebond de startup Yaitu. Ini Adalah Usaha Yang Sering Kali Diluncurkan Dengan Cepat Dalam Waktu Satu Tahun Settelah Keluar Dari Perusahaan Sebelumnya. Tidak Seperti Startup Yang Dirubah, Mereka Tidak Mengejar Perusahaan Sebelumnya. Pengamatan Pribadi Saya Adalah Bahwa para pendiri rebond umumnya belum Sepenuhnya mecpross Hasil dari Perusahaan Sebelumnya. Penghargaan Diberikan Kepada Charles Hudson, Yang Tellah Berbagi Lebih Banyak Tentang Definisinya Tentang Startup Rebound.
Kenyataanya, menutup Sebuah Perusahaan itu Sangat Menyakitkan. Bukan Hanya Menyakitkan Dalam Hal Logistik untuk menutup Perusahaan. Tidak Hanya Menyakitkan Secara Finansial, Tetapi Juga Menyakitkan Secara Emosional Karena Seorang Pendiri Sering Kali Memeliki identitas Yang Terjalin Dengan Startup. Banyak Pendiri Yang Saya bimbing sering Mengatakan bahwa mereka telah Gagal. Saya Harus Menyela Karena Saya Mengatakan Bahwa Startup tersebut telah Gagal, Namun Bukan Berarti et Sébagai Pribadi Tellah Gagal. HAL INI TERUTAMA BERLAKU DALAM STARUP Karena Kita Semua Tahu Secara Kuantitatif, Statistik, Dan Professional Bahwa Sebagian Besar Startup Adalah Eksperimen. Hasil Yang Paling Mungkin Dari Eksperimen ini Adalah Kegagalan.
(07:41) Jeremy Au:
Jika Seorang Ilmuwan Melakukan 100 Eksperimen Dan 99 di Antaranya Gagal, Anda Tidak Akan Menyebutnya Sebagai Ilmuwan Yang Gagal. Bagi Seorang Pendiri Yang Membangun Satu Eksperimen Dan Perusahaannya Gagal, Bukan Berarti Pendiri Tersebut Gagal. Itu Hanya Berarti Eksperimen Itu Gagal. Hal ini lebih mudah untuk dikatakan dari luar dan sangat sulit ututuk diproses dari dalam. Jadi, Bagi Para Pendiri Yang Kehilangan Aktivitas Kewirausahaan Dan Kehilangan Identitas Sebagai Pendiri, Mereka Mungkin Sering Membuat Kesalahan Dengan Memiliki Startup Bound. Hal ini mirip dengan mememiki pacar rebond, di mana selelah berakhirnya satu hubungan, anda akan Mencari orang lain yang sebenarnya tidak terlalu anda minati, tetapi cukup baik sampai eta menyadari bahwa sebenarnya dia diadak odak cocokk eta. DAPAT DIMENGERTI MENGAPA SEORANG PENDIRI INGIN Melakukan Rebound Startup Karena Anda Sudah Terbiasa Dengan Kewirausahaan, Produk Yang Sesuai Dengan Pasar, Anda Masih Memiliki Beberapa Karyawan Yang Memercayai et Anda Masih Memiliki Beberapa Investor yang eta. Jadi Rasanya Seperti Autopilot, Ayo Kita Bangun Perusahaan Lagi. Jadi, Sering Kali Ada Pencarian Yang Sangat Dissengaja untuk Menemukan Kcocokan Pasar Produk, vertikal lain yang menarik.
Kenyatananya, Seorang Pendiri Rebound Akan Sering Menemukan IDE Startup Yang Sebenarnya Cukup Bagus Karena Mereka Tellah Mempelajari Pellajaran Dalam Hal Kecokan Pasar Produk Dan Logistik UntUk MEMBANGUN PERUSAHAAN BARU DAPAT DILAKANUKAN DENGAN DENLAN CEPAT DANDIONALAL. Risiko Utamanya, Sebenarnya, Adalah Bahwa Settelah Sekitar Satu Tahun Menjalankan Startup Rebound, Mereka Akan Menyadari, Anda Tahu, Saya Tidak Terlalu Termovasi Dengan Perusahaan ini. Risikonya adalah bahwa pendiri rebond yang membangun perusahaan kedua mereka ménemukan bahwa mereka tidak terrotivasi lagi karena sekarang mereka telah mulai memproses lebih Banyak kesedihan awal mereka tentang pétupan pertursahaan porta Mereka Masuk Ke Perusahaan Kedua Lebih Awal Dan Lebih Cepat Daripada Yang Sebenarnya Mereka Inginkan. Anda Dapat Melihat Banyak Contoh Dari Hal ini, Misalnya, Seorang Pendiri Akan Mengatakan Bahwa Mereka Menutup Satu Perusahaan, Mereka Membangun Sesuatu Yang Baru, Dan Kemudian Mereka Melaka Beberapa Iterasi Dari Berbagai Start Yang Yengin Mereka Bangun.
Pola Ketiga Adalah Startup Kelahiran Kembali. Startup Kelahiran Kembali Adalah Startup Yang Sering Terjadi 1, 2, 3, 4, 5, 7, ataU 10 Tahun SETELAH PERUSAHAAN PERTAMA. Mereka Sering Ditandai Dengan Periode Refleksi Dan Eksplorasi SETELAH KELUAR. Dan Sebelum Mereka Memelih UntUK Menjadi Pendiri Lagi. Sebagai Contoh, Instagram Didirikan Pada Tahun 2010, Dan Kemudian Dijual Pada Tahun 2012. Kedua Pendiri Bekerja UntUk Facebook Hingga Tahun 2018. Mereka Meluncurkan Perusahaan Baru Mereka Pada Tahun 2023.
Ini Berarti Para Pendiri Instagram Memeliki Waktu Sekitar 10 Tahun UntUk Merenung Dan Mengeksplorasi apa Yang Ingin Mereka Lakukan. Dan Akhirnya, Mereka Memutuskan Untuk Membangun Artefact, Yang Merupakan Pengalaman Sosial Untuk Membaca Berita. Dari Pengalaman Saya Sebagai Pelatih Dan Pengamat, Saya Melihat Bahwa para Pendiri Yang Lahir Kembali ini mememiki Pandangan Yang Sangat Holistik Dan Terintegrasi Tentang apa Yang Telah Mereka Lakukan Dengan Baik, Danny Bagaimana Mereka Ingin Meningkatkannya. Dan Yang Lebih Penting Lagi, Mereka Sangat Memahami Tahap Kehidupan Mereka Yang Baru. Dalam Hal Waktu, Tetapi Juga Tahap Kehidupan Baru Dalam Hal Motivasi Tentang apa Yang Ingin Anda Jelajahi Dan Bangun.
Startup Yang Terlahir Kembali Tidak Selalu Ditandai Oleh Waktu. Anda Bisa Saja Menunggu Lima Tahun Untuk Membangun Sebuah Perusahaan Baru, Dan Anda Mungkin Belum Tenttu Memikirkan Pellajaran Yang Anda Dapatkan di Masa Lalu. Oleh Karena Itu, Sangat Sulit Bagi Seorang Pendiri UntUk Melakukan Refleksi Dan Pertumbuhan Diri Dan Menyelesaikannya Dalam Waktu, Katakanlah, 30 Hari SELELAH KELUAR DARI PERUSAHAAN TERAKHIR MERKA. Maksud Saya Adalah Bahwa Semua Pertumbuhan Membutuhkan Waktu. Sebuah Tanaman Membutuhkan Waktu Berhari-Hari, Berbulan-Bulan, Dan Bertahun-Tahun Untuk Tumbuh. Itu Tidak Berarti Bahwa Tanaman Itu Tumbuh Dengan Baik. Namun, Hal itu Tidak Bisa Terburu-Buru.
Para Pendiri Startup Yang Lahir Kemballi Sering Kali Memasukkan Fakta Bahwa Mereka Berada Dalam Tahap Kehidupan Yang Baru Dan Mungkin Juga Terbuka UntUk Mengeksplorasi Vertikal, Wawasan, Tren Teknologi, Dan Geografi Baru.
Contohnya Adalah Roger Egan, Yang Mendirikan Redmart, Sebuah aplikasi Pengiriman Bahan Makanan en ligne Yang populer. Dia Juga Sebelumnya Menjadi Tamu Di Podcast Brave. Perusahaan ini Diakuisisi Oleh Lazada, Dan Spelelah Beberapa Tahun Bekerja Dengan Mereka, ia Kemudian Beristirahat. Dia Juga Menjadi Orang Tua Baru Dan Akhirnya, Settelah Pengalamannya Dengan Sistem Pendikan, Memutuskan Utuk Mendirikan Perusahaan Teknologi Pendikan Baru Bernama Nurture.
Jadi, itulah Ketiga Pola Tersebut. Balas Dendam, Bangkit Kembali, Dan Kelahiran Kembali. Yang Benar Adalah Bahwa Ryan Hoover, Pendiri Product Hunt Menulis Sebuah Tulisan Yang Bagus Tentang Kecemasan Pendiri Kedua Kalinya. Dia Berbagi Bahwa Pendiri Kedua Kalinya Menghadapi Beberapa Tantangan Unik. Ada Tekanan Reputasi UntUk Membangun Sesuatu Yang signifikan di lain waktu karena perusahaan pertama kecil, Layak, apa pun itu. Perusahaan Kedua Harus Lebih Besar, Lebih Baik, Lebih Kuat. Hal ini dapat Dimengerti Karena para Pendiri dibangun untuk menjadi wirausaha. Mereka DiBangun UntUk Menjadi Kompetitif Dan Mereka DiBangun UntUk Membangun Masa Depan. Sangat pentant Bagi para Pendiri untuk Sembuh Dari Luka Masa Lalu Mereka. Hal ini menempatkan mereka pada posisi di mana mereka proaktif terhadap emosi dan motivasi mereka, bukannya reaktif atau terpicu oleh skenario lama yang pernah mereka allami.
Ini juga berarti bahwa Pendiri kedua kalinya memeliki waktu dan fokus untuk mengumpulkan Pengalaman, jaringan, kredibilitas, dan sunud daya dengan cara yang mengkinkan mereka untuk berhasil dalam usaha kedua kalinya. Jadi, Katakanlah et Adalah Seorang Pendiri Yang Baru Saja Pindah Dari Usaha Pertama Mereka. Apa Saran Saya Untuk Anda? Saya Akan Menyarankan untuk Fokus Pada Mur Dan Baut Utuk Menyelesaikan Bab ini. Pension Utuk Gagal Dengan Agggun Dan Gagal Secara Professional. Agar Bisa Sukses di Babak Selanjutnya Dalam Karier Anda, Baik Itu Pekerjaan Baru, ATAU Terutama Mendirikan Startup Kedua, Anda Harus Fokus Pada Rekam Jejak Professional Anda. Startup Sebagai Eksperimen Harus Gagal Secara Professional.
Seperti Yang Saya Katakan Sebelumnya, Normalnya Sebagian Besar Startup Akan Gagal. Jadi, Settelah Kita Mengetahui Hal Tersebut, Bagaimana Seorang Ilmuwan, Seorang Professional, Dan Seorang Pendiri Yang Berpengalaman Mengakhiri Bab ini?
Lakukan Yang Terbaik, Investisseur de Perlakukan, Karyawan, Dan Pelanggan Anda Seadil Mungkin Dalam Situasi Yang Sulit ini, Terutama Pastikan Untuk menutup Perusahaan Dengan Cara Yang Professional Dan Sesuai Hukum. SEBAGAIE SEORANG Investisseur, Saya Tellah Mentengar Berita Tentang Pendiri Yang Menggelapkan Atau Membawa Kabur Uang. Dan ini Benar-Benar Menghancurkan Kemampuan Pengggalangan Dana untuk Usaha Kedua Mereka di Masa Depan. Pemberi Kerja Dan Rekan Kerja di Masa Depan Akan Sering Melakukan Pemeriksaan références Terhadap Karyawan Dan Eksekutif Serta co-fondatrice Perusahaan Terakhir Anda. Jadi, Anda Dapat Bertahan di Masa Depan Karena Pemberi Kerja, Karyawan, Dan Rekan Tim Anda Akan Sering Melakukan Pemeriksaan références Pada et Dan Perusahaan et Sebelumnya. Kenyatananya Memang Tidak Menyenangkan, Namun Anda Bisa Melakukan Yang Terbaik Untuk Untuk Menjadi PDG, le co-fondateur d'Atau, Yang Professional Selama, les poursuivent Ini Berlangsung.
Ketika Anda Menjalani poursuit Merinttis Perusahaan, Anda Juga Harus Memikirkan Diri Sendiri Dan Karier Anda Sendiri. Sebagian Besar Pendiri Tidak Digaji Tinggi. Jadi, Kecil Kemungkinan Bagi para Pendiri Yang Sedang Menjajaki Babak Baru Dalam Dunia Professional UntUk MEMILIKI CADANGAN MODAL YANG BESAR. Akibatnya, Mereka Cenderung MEMILIKI WAKTU YANG LEBIH SINGKAT UNTUK MEMIKIRKAN LANGKAH SELANJUTNYA. Saya Pribadi Merekomendasikan Sebagian Besar Pendiri Yang Sedang Menjajaki Babak Baru Untuk Melamar Pekerjaan. Bicaralah dengan Perekrut. Beberapa ekosistem lebih ramah daripada yang lain dalam menyambut para pendiri utunuk menjadi opérateur Dan Eksekutif. Saya Biasanya Tidak Menyarankan Para Pendiri UntUk Langsung Mempat Ke Startup Lain Karena Sering Kali Startup tersebut Berubah Menjadi Startup Rebound. Jadi, Mereka Cenderung Menjadi Serangkaian Ide Startup Yang Tidak Benar-Benar Selaras Dengan APA Yang Tellah Atau Akan Dipahami Oleh Pendiri Tentang Kekuatan, Kelemahan, Dan motivasi Pribadi Mereka.
Secara Pribadi, Settelah Perusahaan Kedua Saya, Saya Memelih Untuk Bergabung Dengan Capital de capital-risque. Ini Adalah Pengalaman Yang Luar Biasa Karena Saya Dapat Melihat Ribuan Startup di Berbagai Wilayah, Dan di Berbagai Industri Yang Secara Pribadi Tidak Saya Kenal. Hal ini Juga Memerikan Saya Pemahaman Yang Lebih Baik Tentang Kedua Sisi. Perspektif Pendiri, Tetapi Juga Sisi Investor, Dan Dia Memperkuat Kemampuan Saya UntUk Tidak Hanya Melihat PenggaGa Yang Saya Tidak Benar-Benar Mendapatkan Kesempatan untuk Berlatih ataU Mensimulasikan Ketika Saya Masih Menjadi Seorang Pendiri, Akibatnya, Saya Merekomendasikan Sebagian Besar Pendiri Bergaba Ventura untuk sementara waktu.
Jangan Merasa Terlalu Buruk. Anda Tidak Akan Gagal. Di Zaman Sekarang ini, Pekerjaan Hanya Berlangsung Selama dua Hingga Lima Tahun. Jadi, APA Pun Pekerjaan Yang Anda Lamar, Lakukanlah dengan Baik. Lakukan Yang Terbaik, Dan Ketahuilah Bahwa setiap Pekerjaan Bersifat Sementara. Jika Anda MEMILIKI Keinginan Ututuk Membangun Perusahaan Kedua, Maka Anda Bisa Melakukannya. Lakukan Saja Dalam Dua Tahun, Tiga Tahun, Empat Tahun, Lima Tahun, Tetapi Benar-Benar Memeliki Waktu Untuk Mengurus Diri Sendiri, Menjaga Kesehatan, Dan Menjaga Pertumbuhan Diri Anda. Pada Akhirnya, startup Setiap Hanya Sebaik Para Pendirinya, Dan Para Pendiri Hanya Bisa Menjadi Sebaik Anda. Dan Anda Hanya Bisa Menjadi Sebaik Pemahaman Anda Terhadap Diri Anda Sendiri.
Kesimpulannya, startup de Mendirikan Kedua Itu Mudah. Anda Hanya Perlu Mendaftarkan Perusahaan Dan Menjalankan Ide apa Pun Yang Anda Inginkan. Startup de membangun Kedua Yang Sukses Utu Sulit. Kesuksesan Membutuhkan Pendiri Yang Bijaksana, Sadar Diri, Dan Terotivasi. Saya Harap Anda Tellah Belajar Dari Ketiga Pola ini, rebond, vengeance, Dan Rebirth Semoga Berhasil, Dan Tetaplah Berani.
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