Galvin Widjaja: consultants vs fondateurs, vision informatique AI et confidentialité numérique - E102

"Alors que vous devenez un fondateur, il y a quelques choses qui sont fondamentalement très nouvelles. Certainement des choses qui, je pense, sont contre-intuitives aux personnes qui ont eu une carrière plus longue en dehors de la gestion d'une startup. Dans une grande entreprise, vous ne toléreriez pas un génie pétulant. Grand rôle d'entreprise, vous créez un message cristallin à un moment donné, c'est ce que je fais.

- Galvin Widjaja

Galvin est le PDG et co-fondateur de Lauretta.io , une entreprise de Techstars rentable qui construit des technologies de vision informatique militaire saignant de qualité militaire qui sont désormais disponibles pour les acheteurs commerciaux sans capacité d'IA qui leur sont propres.

Avant cela, Galvin portait deux chapeaux en tant que stratège de données dans DBS , construisant des produits RegTech, tout en dirigeant ES Teler 77 Singapour, une chaîne de restaurants à service rapide servant de la nourriture indonésienne authentique nostalgiquement authentique à notre population migrante. Il a également été directeur financier d'une startup Uber-for-tout basée sur New York ainsi que le premier employé local d'une société de conseil en gestion de boutique qui a depuis été acquise par PwC .

Pendant son temps libre, vous trouverez souvent Galvin créant de nouvelles recettes dans une offre pour augmenter la tolérance de ses enfants à la nourriture épicée.

Cet épisode est produit par Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:00): 

Hey Galvin. Ravi de vous avoir à bord. 

Galvin Widjaja (00:03): Salut Jeremy. C'est vraiment super d'être ici. 

Jeremy Au (00:06): 

Je pense que ce qui est vraiment intéressant, c'est que je suis super excité de vous amener à bord parce que vous prenez une vision intéressante de l'IA, sur la vision et sur la surveillance et la protection. Ce sont des domaines vraiment intéressants car cela va générer une valeur à la valeur des personnes du monde entier. C'est également une question de beaucoup de débats dans le monde. Discutons à ce sujet. Pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, comment décririez-vous votre parcours professionnel? 

Galvin Widjaja (00:40): 

J'ai commencé en tant que consultant en processus. Je suis diplômé de SMU avec un degré de financement quantitatif. La finance quantitative est comme la reconnaissance des modèles. Mais en même temps, je ne voulais pas vraiment être une personne financière. Je ne pensais pas que c'était si intéressant de regarder les chiffres seuls. Pour être très honnête, c'était juste pour descendre de ma propre tête. Pour être une personne financière, vous entrez dans votre propre tête. Je pense que j'étais assez profond là-dedans. J'avais besoin de partir. 

Ce que j'ai fait, c'est que je suis passé à Management Consulting. Je l'ai fait depuis sept ans dans une entreprise qui a récemment été acquise par PWC avant d'être repoussée par un ex-client dans DBS. Ensuite, je suis passé de Process Architect dans l'architecture de données. Je l'ai fait pendant plusieurs années. J'ai passé un passage à Boston. Ma femme était à Harvard. J'étais au MIT. Je traînais avec la foule de dynamique du système qui était aussi des gens qui faisaient la reconnaissance des modèles dans le monde des processus, mais des versions vraiment geek d'entre eux. 

C'est à ce moment-là que j'ai eu mon premier goût du monde des startups. J'étais CFO d'une petite startup faisant Uber pour X. 2015 Il y avait beaucoup d'Uber pour les startups X qui sont maintenant mortes. Ce fut une très bonne expérience de passer de zéro pour lever 6 millions de dollars, puis de retourner tout l'argent dans les six mois. Ensuite, il était temps pour moi d'essayer quelque chose par moi-même. En 2017, deux choses se passaient. L'une était que j'avais eu sans cérémoniement une chaîne de restaurants qui me donnait un sacré choc culturel. 

Types de personnes très différents, un travail très humain que je n'avais pas besoin de vivre lorsque je travaillais avec tous ceux qui étaient comme très bien réalisés dans le monde du conseil et des banques. Ensuite, je faisais cela et j'ai décidé de quitter mon emploi chez DBS et de me comporter dans ma startup. 

J'y construis une startup appelée lauretta.io. Il a été initialement construit comme un gestionnaire amical qui était censé aider le personnel du restaurant. Ensuite, j'ai réalisé la première étape, tout d'abord, j'ai appris que le personnel du restaurant n'a pas besoin d'aide. B, ils n'écouteront pas tout ce système. Parce que les données sont si compliquées que j'avais besoin de savoir ce qui se passait dans le bâtiment avant de comprendre ce qu'ils faisaient. Ensuite, il a atteint un point où il est devenu le même coût pour automatiser les données de l'ensemble du bâtiment que pour ma boutique. Ensuite, je me disais, vendez-le au centre commercial. C'est ainsi que l'entreprise a commencé. 

Jeremy Au (03:29): 

Quelle expérience que vous avez là-bas. Ce qui est intéressant, bien sûr, c'est que vous avez fait un tas de parcours professionnel en tant que consultant, à la fois des conseils externes et internes. Comment était-ce d'apprendre à être consultant à ce moment-là? Pensez-vous que vous en avez appris de bonnes choses? 

Galvin Widjaja (03:49): 

Non. Le conseil en gestion est la science de la synthèse très peu d'informations dans une très grande quantité de perspicacité. C'est l'opposé diamétrique de l'IA où vous synthétisez une grande quantité d'informations dans une très petite quantité de perspicacité. C'est presque la chance plus une bonne vente que vous obtenez votre aperçu de la réclamation. Je pense que j'ai beaucoup appris à travers cela, mais en même temps, c'était vraiment la question de l'éducation. Parents exigeants, mais j'ai aussi des parents indécis. J'ai décidé de les faire tous. Faites l'itinéraire bancaire et l'itinéraire de consultation et la route comptable et la route de l'entreprise. Juste l'un après l'autre. 

Jeremy Au (04:44): 

Passons à cela. Vous parlez à un autre consultant en gestion et vous le saviez déjà. Mon cœur s'est cassé. C'est comme tous les Bain et McKinsey. Je n'ai rien appris pour être fondateur? Ne suis-je pas qualifié pour être un leader de l'IA? C'est un ensemble très net de mots mais j'aime ce que vous avez dit. Je veux dire, plongeons profondément dans cela. Vous avez dit qu'il y avait très peu d'informations que vous construisez dans un ensemble plus important de connaissances en tant que conseil. Que voulez-vous dire par là? 

Galvin Widjaja (05:21): 

Presque toutes les meilleures sociétés de conseil dans le monde se disent en ce moment dans deux catégories. L'un d'eux sont des sociétés de conseil qui représentent des opérations de 80%, une stratégie de 20%. Ensuite, il y a le revers de la médaille, qui est principalement une stratégie. La première chose que vous devriez réaliser à propos des sociétés de haute stratégie est qu'elles sont spécifiquement conçues pour opérer sur leurs connaissances de domaine avant de venir. 

Permettez-moi de vous guider à travers un vrai exemple, quelque chose qui se passerait. Je vais entrer dans un client très âgé. Connaissant 99% des choses qu'ils font très bien, mais je peux souligner le 1%, l'angle mort. La partie de la fenêtre de Johari que vous ne savez pas que vous ne connaissez pas. Je vais y aller, je vais m'asseoir. Ensuite, je vais dans un spectacle fleuri cette seule chose sur la base de cette heuristique que je sais qu'ils auraient probablement manqué. 

Que j'aurai l'air extrêmement intelligent en sachant très bien que dans les 99% des choses qu'ils font bien, j'ai beaucoup moins d'informations qu'eux. Pourtant, à ce moment-là, ils me faisaient plus confiance que cette personne qui opère en tant que chef de projet dans ce projet depuis 10 ans. C'est triste mais c'est vraiment comme ça que ça marche. C'est ainsi que vous faites. 

Jeremy Au (06:47): 

Eh bien, nous devons aller plus loin dans celui-ci. Soudain, je me sens comme quelques défenses, dois-je défendre le conseil en gestion et l'honneur? Eh bien, ce sur quoi je suis d'accord avec vous, c'est que les clients, s'ils ont la capacité de consulter un consultant en gestion et d'envisager même de dépenser des millions de dollars pour un projet, c'est qu'ils doivent faire quelque chose de bien. 

Ils ont déjà créé des produits, un moteur économique d'obtention de la valeur de ces produits et de poursuivre ce cycle de production. Ils ont déjà une équipe qui est déjà construite pour faire ce genre de choses. Tu as raison. Je pense que je suis d'accord avec vous que la plupart des entreprises sont à 99%, leur flux de travail est intégré et prêt à partir. Nous n'essayons pas fondamentalement cela. Je suis d'accord avec vous sur 1% des choses qu'ils ne connaissent pas et essaient et comprennent les choses. 

Je ferais le compteur amusant, l'apologiste pour les consultants en gestion est que ces 1% des fois où l'exécutif essaie de prendre de grandes décisions d'allocation de capital en termes de structure, de restructuration ou de revirement du marché, d'emplacement de réductions. Même s'il y a ce 1% de choses qu'ils ne savent pas, mais ce temps est vraiment à des moments où ils ont vraiment besoin de quelqu'un pour les aider. Cela pourrait être une différence entre une grande décision et une bonne ou une bonne et une mauvaise. 

Je ne dis pas que les consultants réussissent tout le temps comme les gens de l'industrie le savent également. Mais au moins, il vaut mieux avoir plus de têtes dans la pièce que moins. Surtout les gens qui viennent avec un tas de repères, venant avec un tas de leadership enseigné. Je dis tous ces mots à la mode que je me déteste ou quelque chose comme ça. Mais je dis qu'il y a une certaine valeur avec nous, des moments difficiles. Que pensez-vous de ce gavin? 

Galvin Widjaja (08:46): 

Je suppose que c'est intéressant que vous disiez cela. Différentes entreprises ont des poids très différents de changement par rapport à fonctionner. Avec ce changement, vous constaterez que l'équipe de consultation se trouve dans un domaine très particulier. Vous regardez à travers le MLC, c'est un sommet le Fortune 500. Ce que vous trouveriez, c'est que dans les endroits, vous verrez qu'il y a trois types. 

Ce sont des entreprises qui n'ont pas de consultants. Très rare. La majorité entre dans les deux plus petits types de sociétés fortes et stables qui utilisent des consultants pour changer. Il existe des entreprises avec des entreprises principales très solides qu'elles utilisent des consultants pour soutenir les fonctions de soutien. Un bon exemple de cela est que si vous alliez à Exxon Mobil, vous ne les consulteriez pas sur les explorations pétrolières. Vous leur demanderiez de vous consulter sur les explorations pétrolières. 

Mais quand il s'agit de choses comme leurs finances, leur comptabilité, la façon dont ils font les livres, il y aura certainement de meilleures personnes là-bas. Cela a beaucoup de sens. L'autre chose que vous avez mentionnée qui a des choses comme des décisions élevées sur le campus est également vraie. Mais d'après mon expérience, c'est 50 50. 

C'est un point où nous ne pouvons pas nommer des noms. Mais il y a beaucoup d'emplois que nous aurions probablement été dans l'endroit où vous savez très bien que la conclusion de la recherche que vous faites sera en faveur de la personne qui vous a amené en premier lieu. C'est vrai. Ce soutien peut être nécessaire. Parfois, vous devez avoir un vice-président pour diviser la différence dans un Sénat uniforme, mais c'est exactement ce qui doit être fait parfois. 

Jeremy Au (10:49): 

Nous y allons. Eh bien, je dirais qu'il y en a deux parties. L'un est pour que quelqu'un passe l'appel que vous allez dépenser quelques millions de dollars pour avoir un tas de pigistes ou de consultants ou de mercenaires pour parachuter et combattre une guerre pour vous. Il y a clairement un problème. Je veux dire, il y a évidemment un tas de personnes en temps de paix qui utilisent des consultants pour réfléchir à la revue stratégique, et cetera. Cela est logique d'utiliser aussi ce groupe de. 

Cela vous aidera à penser à l'avenir, mais je pense que si c'est en temps de guerre, le problème est clair. Je pense que vous êtes également juste de dire que si vous avez le mandat de rapporter quelques millions de dollars et de souffler cela sur un tas d'équipes pour monter en tant que Calvaire pour soutenir, vous devez pouvoir les pointer dans la bonne direction. 

Je veux dire que le PDG et une équipe de sponsors devraient déjà avoir un bon sens. Ce sont les problèmes et cetera. De toute évidence, le problème de haut niveau est assez simple. Où vous avez apporté le vernis et un mercenaire suisse et un, vous les pointez sur l'ennemi et vous êtes juste mort. La réponse est là dans ce sens, mais comment l'exécution de l'exécution et comment se traduit-elle réellement? Il y a une énorme quantité de travail qui doit encore se produire. 

Peut-être que la réponse est que nous devons toujours faire la bonne taille, c'est-à-dire faire une réduction de la main-d'œuvre, c'est-à-dire que les gens. Il y a un objectif de 20% pour les coûts, mais c'est vraiment difficile. Vous pouvez imaginer qu'une organisation établie comprenne indépendante / aussi impartiale que possible avec aussi peu de prétentions de biais que possible pour exécuter ce processus d'une manière très rapide ou même cohésive. Dans ce cas, il est peut-être plus facile d'embaucher McKinsey et de leur demander de faire le travail dur de dire que nous devons réduire les coûts de 20%. Mais dont le nom s'y trouve, McKinsey exécute essentiellement ce processus à un certain niveau. 

Galvin Widjaja (13:09): 

J'ai une histoire intéressante autour de cette chose que son conseil professionnel. Cela a du sens dans cette direction. Dans ce projet particulier sur lequel nous étions, il y avait deux mines de charbon et ils ont fusionné. Ils avaient creusé suffisamment près pour pouvoir prendre les deux logements des mines et le mettre ensemble et avoir un gros logement pour les deux mines. 

À ce moment-là, la question évidente était de savoir où coupez-vous les choses? Mais il n'y a absolument aucune raison pour laquelle je pensais qu'ils devaient être coupés. Il n'y a eu aucun impact sur les performances. Aucun des nombres ne peut être égalé. Vous ne pouvez pas comparer les nombres de ces deux mines. On a beaucoup de charbon, on en a moins. Vous ne pouvez rien changer. Les deux plus grandes choses qui ont un impact sur la mine réussie, il n'y a que deux valeurs. 

L'un d'eux est l'épaisseur du charbon et le deuxième est le temps cette année-là. Vous ne pouvez rien y faire. Il y avait à un point où ils ont fait venir des consultants. Essentiellement, le consultant dès le premier jour, ils savaient qu'il y avait un ensemble d'un très grand nombre comme 25 exercices de coupe où il n'y a pas de bonne réponse. 

Pour une personne au sein de l'entreprise, il n'y avait pas de bonne réponse. À un consultant assez drôle, en fonction de la façon dont l'organisation est construite, n'a pas de mauvaise réponse tant que l'on est coupé. Cela aurait fonctionné. La dynamique même de la grande organisation oblige le rôle de conseil à exister dans ce domaine. Il n'y a rien de mal à cela. De toute évidence, cela ne disparaîtra pas. C'est une question de savoir quelles parties sont bonnes et quelles parties sont un peu étranges. 

Jeremy Au (15:07): 

Ouais, je suis totalement d'accord à ce sujet. Je veux dire, je pense que c'est là que cela se résume. Je pense que la grande différence est que la force de la société de conseil par rapport au client est l'orientation du processus du consultant. C'est que pour une entreprise qui faisait un revirement de licenciement ou de marché, ils ne le font guère. Peut-être qu'ils le font une fois tous les cycles économiques. Une fois tous les cinq ans. 

Alors qu'à un consultant, il zoome, tout comme ce partenaire et son équipe de consultants et ils se spécialisent, je déteste la phrase, mais les entreprises de bonne taille. C'était comme dans les airs, le film. Je veux dire, c'est un peu en fait la réduction du nombre de têtes par rapport à la planification. Mais pour quelqu'un d'autre, c'est mardi pour eux. 

C'est comme moi et mon mariage. C'est comme pour moi que le mariage était le jour le plus important de ma vie et que je ne l'ai jamais fait auparavant. À mon planificateur de mariage, c'est comme mardi. C'est comme si c'était un autre mariage. À la fin de la journée, je viens de suivre le processus qu'elle a mis en place pour moi et cela a fonctionné. J'aurais pu recréer le processus de planification de mariage à partir de zéro. Cela aurait probablement été moins cher en termes d'argent. Mais cela aurait été une douleur géante dans le cul. De l'énergie émotionnelle, se mariant en fait à la fin de la journée. 

Je pense que c'est comme ça que les agences de conseil sont peut-être comme les planificateurs de mariage pour les entreprises. Comme en termes d'orientation du processus. Ils ne vont pas vous guider dans le couloir. Ils ne vont pas comprendre l'anneau ou les fleurs, mais ils peuvent disposer des trucs. 

Je suis vraiment d'accord avec toi. Dans une certaine mesure, en raison de cette orientation du processus, l'entreprise sait qu'il y a un problème et l'ouverture brutale de la solution est là. Ensuite, vous amorcez un consultant pour exécuter le processus, pour vous rendre à oser et résumer le niveau à un arborescence de niveau pour le faire. C'était comme, nous sommes d'accord avec la mise à pied de 20%, mais qui sont exactement les noms? Quelles fonctions préserver? Quelles fonctions à couper plus profondément? J'utilise cet exemple très négatif, mais c'est parce que c'est une question et un problème qu'aucune entreprise ne veut vraiment faire. Tout le monde veut faire l'exercice appelé Comment déploierons-nous un bonanza en capital d'un milliard de dollars. Là, vous n'avez pas besoin d'un consultant pour dépenser un milliard de dollars. 

Mais il est assez difficile de faire le contraire. Comment en réduisons-nous un milliard de dollars de plus? Mais je pense qu'il y a quelque chose que vous avez trouvé un contraste? Eh bien, vous avez contrasté que pour être un fondateur et être dans un espace d'IA. Vous avez parlé de la façon dont le processus est presque opposé, c'est-à-dire que vous recherchez des informations profondes sur lesquelles vous essayez d'exécuter en tant que fondateur. Avez-vous eu l'impression qu'il y avait quelque chose que je sentais que je devais désapprendre dans une certaine mesure? J'ai dû désapprendre à être orienté vers le processus en tant que consultant et me concentrer sur le fait d'être orienté vers les résultats et l'action en tant que fondateur. Avez-vous senti que vous deviez passer par la même transition? 

Galvin Widjaja (18:26): 

100%. À mesure que vous devenez fondateur, il y a quelques choses qui sont fondamentalement très nouvelles. Certainement des choses que je ressens sont contre-intuitives aux personnes qui ont eu une carrière plus longue en dehors de la gestion d'une startup. J'ai trouvé deux choses. L'un est le type de personnes et la façon dont vous travaillez avec eux est fondamentalement différent. Dans une grande entreprise, vous ne tolérerez pas un génie pétulant. 

Mais dans une startup, vous monétiseriez ou vous opéreriez en fonction de cela, ou d'une personne qui est un vendeur crédible qui refuse de parler à quelqu'un d'autre au bureau. Il y en a beaucoup dans le monde des startups qui sont très utiles et ils resteront dans le monde des startups. Ces choses que j'ai trouvées très intéressantes. 

L'autre chose que j'ai trouvée, c'est que si vous construisiez votre produit, vous êtes constamment dans le processus de construction de messages, ce que j'apprenais toujours. Quelque chose que je n'aimais vraiment pas longtemps. Je pense que si vous venez d'une forme de rôle de grande entreprise plus senior, vous créez un message cristallin à un moment donné, c'est ce que je fais. Je vais répéter le même message pendant 18 mois. C'est dans le contrat. 

Mais comme une entreprise n'est pas trois mois dans vous, je suis le meilleur x et deux mois plus tard, je ne le suis pas. Mais j'ai pivoté à quelque chose de légèrement similaire. Assez similaire pour que je n'ai pas à dire à tous mes autres clients que j'ai changé mon objectif, mais suffisamment différent pour que le message du nouveau client doit être différent. Vous commencez à avoir ce message très saccadé qui, pendant des siècles, je pensais que je suis juste un vendeur super mauvais. Je ne sais pas comment faire ça et j'ai réalisé comme non, non. C'est comme ça. 

Jeremy Au (20:38): 

Je veux dire, je pense que c'est tellement vrai. Je pense que c'est un très bon aperçu. Parce que tu as raison. En tant que consultant, vous aviez un projet de trois mois. Ensuite, vous avez votre bouffon car que vous faites chaque semaine ou toutes les deux semaines. Il y a un défaut zéro très délibéré. Mini de présentations parfaites à pré-câbler pour eux. Ensuite, vous terminez avec une présentation bien reçue à tout le monde qui sait déjà à l'avance afin qu'ils ne soient pas trop effrayés et effrayés par la réponse et il est en cascade. C'est un plan très intentionnel. Il y a une forte cadence mais c'est un processus planifié. Mais tu as raison. 

En tant que fondateur, vous construisez simplement une entreprise étape par étape. C'est un cauchemar dans ce sens de croire que c'est une présentation ponctuelle. C'est un message unique à livrer qui a du sens, car il ne le fait pas. Parce que vous êtes comme un mois, vous avez cinq clients, puis le mois prochain, vous avez quatre clients parce que vous collectez tous des collectes de fonds. Ensuite, le mois suivant, vous avez les six parce que vous travaillez votre cul et que vous avez arrêté une collecte de fonds, puis fermez le client et vous voulez que la personne revienne. Ensuite, vous avez un autre client en cours de route. Il y a une certaine folie, par exemple comme construire un avion pendant son vol. C'est ce qu'ils disent. 

Galvin Widjaja (22:05): Le Reid Hoffman. Sauter d'une falaise et construire un avion. 

Jeremy Au (22:11): 

Comment augmenter davantage cette analogie? C'est comme sauter de la station spatiale et construire un masque à oxygène pour vous-même. C'est comme un seul astéroïde et trouver une équipe de mineurs de pétrole pour percer une lacet au milieu de l'astéroïde. 

Vous y êtes. Vous faites cette transition pour être un fondateur. Vous apprenez à être fondateur. Dites-nous un peu plus sur les raisons pour lesquelles cette dynamique d'IA? Vous construisez évidemment ce restaurant. Ensuite, vous reprenez l'entreprise familiale. Je me souviens de vous et de traîner et de parler de la façon dont vous dirigez soudainement une chaîne de poulet frit. 

Galvin Widjaja (23:02): Juste devant votre bureau.

Jeremy Au (23:07): Exactement. J'ai apprécié le poulet frit que je dois dire. Soudain, vous êtes là et vous êtes comme, d'accord, ai. Comment cela se passe-t-il?

Galvin Widjaja (23:18): 

Il y a quelques choses que j'ai apprises à ce sujet. Je pense que la première et la première chose que je devais apprendre était d'accepter le processus. Ce n'est pas aussi linéaire que je le voulais évidemment. Mais au-delà de cela, je pense que la première chose à penser est la question de savoir comment nous sommes orientés vers le processus. 

J'étais un véritable expert en flux de processus de jeu pur. Il y a eu un moment où je serais transporté par avion dans un endroit pour dessiner le flux de processus. C'est mon truc. Imaginez quand j'ai couru une chaîne de restaurants, il ouvrira une heure de retard. Le personnel avait des problèmes de relation. J'ai dû faire face à la police, en enquêtant sur des policiers et des gangsters à différents moments. Tout. C'est une expérience très différente. Pourtant, tout au long du temps, j'ai d'abord pensé que je pouvais construire une forme d'automatisation ou de processus sur le dessus. 

C'est comme ça que nous avons commencé. Ensuite, j'ai réalisé que je suis maintenant dans un monde où 99% des choses ne sont pas mesurées. Juste pour vous donner un peu de couleur à cela. Cinq ans après avoir commencé ce processus, c'est là qu'il y avait un projet d'innovation ouverte pour identifier les déchets alimentaires du centre commercial fourni par IMDA. C'était cinq ans plus tard. Ce projet n'a pas été résolu. 

Toutes vos actions sont des déchets si les gens jettent vos affaires. La moitié de votre ERP maintenant, c'est gaspillé. Alors l'autre moitié est du papier, est un stylo physique sur un reçu. Les gens me donnent le reçu, mais le reçu est vide et il est écrit en stylo, le montant d'argent qu'ils ont payé. Quel est l'intérêt du système ERP? 

Vous pouvez voir que toutes ces lacunes étaient à cet endroit. J'ai décidé de descendre aux fondamentaux. Les principes fondamentaux étaient, j'essayais trois choses. L'un d'eux suivait intensément chacun du personnel. C'était un échec total. Dès que j'ai réalisé que cela ne fonctionnait pas, nous avons désactivé cela. La deuxième chose que j'ai faite, c'est que nous avons utilisé des caméras pour capturer les informations des clients qui arrivaient. Maintenant, j'ai réalisé que c'était

Ensuite, la troisième chose que j'ai faite à ce moment-là en 2013 était que j'ai regardé le personnel et j'étais toujours une personne qui n'avait jamais dirigé une entreprise dans ma vie. J'ai décidé de donner une augmentation à chacun même si l'entreprise ne gagnait pas d'argent. Cela a également très bien fonctionné. Cela a si bien fonctionné que nous étions la dernière boutique F&B à fermer en bas à 100% de taux fermé pendant cette période. Parce qu'il était en cours de rénovation depuis plus d'un an. 

Nous avons survécu à l'ensemble de l'aire de restauration. D'abord, l'aire de restauration a fait faillite, puis les propriétaires de l'aire de restauration eux-mêmes ont également fait faillite. C'était vraiment mauvais. Mais je veux dire, la loyauté était une composante qui a fonctionné. Le suivi des personnes n'a pas fonctionné. Pas combien de clients il y avait. Qui étaient-ils? Pourquoi ils venaient? C'était une chose tellement intéressante que j'ai décidé que c'est quelque chose que je peux vraiment construire. C'est à ce moment-là que j'ai commencé sur la route de l'IA. 

Ce qui est étrange, c'est que c'est à ce moment-là qu'il a convergé le genre d'entreprise que j'aurais commencé si je n'avais aucune de ces limitations et des choses en place. Ma personnalité réelle est que je ne suis pas une personne énorme. Je suis une personne et un technicien. Lorsque je suis entré dans ce domaine avec un fond mathématique assez décent, j'ai réalisé que nous pouvons aller très loin. Nous pouvons l'emporter aussi loin que cela a été pris très rapidement. C'est ce que nous avons décidé. C'est pourquoi j'ai décidé que nous pouvons le faire de cette façon. C'est le point où vous choisissez votre direction. Vous choisissez une direction et ensuite vous courez avec. 

Jeremy Au (27:59): 

Nous y sommes. Nous avons affaire à vous. Depuis lors, vous avez réussi. Vous avez déployé vos systèmes et votre vision de la caméra sur la surveillance et la protection des industriels pour les militaires et les commerciaux. Quels ont été les moteurs de votre succès jusqu'à présent? 

Galvin Widjaja (28:18): 

Je pense qu'une chose fondamentale qui a motivé notre succès la plupart du temps et c'est que notre entreprise est conçue pour avoir la même forme que l'évolution de l'IA. Ce que je veux dire par là, c'est que si vous êtes par exemple, une entreprise de médias, la chose la plus importante pour votre entreprise est qu'elle évolue naturellement parce que les médias sont toujours son propre goulot d'étranglement. C'est plus vous en avez, mieux c'est. 

Si vous êtes cependant une entreprise d'IA, la chose la plus importante de votre entreprise est de combler l'écart le plus important de l'IA. L'écart le plus important de l'IA aujourd'hui, bien dans le monde de la recherche, ce sera l'espace TRL 5 à 7 qui est essentiellement le prototype de travail pour acheter cet espace produit. Cet écart particulier, si vous construisez essentiellement votre plate-forme autour de cet écart, vous n'avez pas vraiment besoin de construire le 1, 2, 3, 4 ou l'écart 7, 8. 

C'est là que nous avons décidé de construire des trucs et cela a été très réussi. Comment cela fonctionne-t-il sur la vraie vie? Cela signifie que l'algorithme de base de l'IA que nous avons est passé de la norme de l'industrie modérément bonne jusqu'à ce que nous soyons ramassés par l'armée américaine pour voir si c'est mieux que ce que nous avons du bien. L'interface réelle de l'application, c'est la même chose. Vous pouvez accéder aux paramètres et le modifier. L'application peut constamment créer des capacités de type de plate-forme et l'IA peut continuer à évoluer. 

Il y a peut-être deux ans, vous nous demanderiez combien de personnes sont à X et vous nous demanderez quelque chose comme quand devriez-vous nettoyer la salle de bain et demain ou aujourd'hui, vous pourriez nous demander cette personne qui a placé son sac sur le sol, quelle est la probabilité que la personne fasse cela en tant que terroriste contre en tant que personne fatiguée? La nuance de la question a considérablement augmenté, mais l'interface est la même interface. 

Jeremy Au (30:37): 

C'est incroyable. Je pense que c'est vraiment quelque chose qui est sous-apprécié. C'est comme l'architecture de conception pour permettre aux améliorations connues de l'IA de pouvoir venir régulièrement. Parce que nous savons que les algorithmes s'améliorent de mieux en mieux. Nous savons que les données de formation deviennent de plus en plus importantes en termes de taille de jeu. Nous savons que les avancées soudaines qui nous sont pré-câblées par les revues. Tout ça. Je pense qu'il est super coûteux de réaliser l'architecture toute l'entreprise à chaque fois que l'une de ces choses se passe par rapport à, hé, d'accord, est-ce une nouvelle version? D'accord. Nous intégrons naturellement cette amélioration des performances dans notre système et notre flux de travail. 

Galvin Widjaja (31:23): 

Je pense que c'est en fait encore plus évident dans l'IA. Nous sommes spécifiquement dans l'espace de vision par ordinateur. C'est encore plus évident dans notre espace car vous seriez en mesure de prédire la longévité de vos concurrents. Nous sommes dans un espace super océan rouge. C'est le seul problème avec l'IA aujourd'hui. Il est très rouge, très compétitif. Il y en a beaucoup comme comme ça que beaucoup de clients ne sont pas suffisamment éduqués pour faire la différence entre un bon et un très bon produit. 

Vous saurez qu'il y a des gens qui sont plus grands mais disparaîtront à un moment donné. Il y a un peu de darwinisme. Quand ils meurent, ils créent de la nourriture pour les masses. Parce que chacun de nous fait l'éducation. Alors que nous éduquons, nous augmentons la taille de la tarte, alors vous mourrez et vous quittez la tarte pour les autres. C'est en quelque sorte l'évolution des ESP ces jours-ci. 

Jeremy Au (32:21): 

De toute évidence, ce qui a été intéressant, c'est que vous avez également conçu et nous en avons déjà parlé, conçu votre système pour être non seulement conforme aux politiques de confidentialité à Singapour et en Asie, qui est un niveau inférieur mais également conforme au RGPD. Ce qui est une dynamique très intéressante à construire. 

Parce que nous pensons à la surveillance, évidemment la surveillance des industriels, la surveillance à des fins militaires est assez simple. Mais aussi comme dans le sens commercial aussi où il y a évidemment les attentes de la dynamique de la confidentialité des consommateurs. Comment ça va? Je veux dire, évidemment, vous avez dû prendre la décision d'être conforme au RGPD. Ensuite, vous aviez tout à faire. Que pensez-vous de cela? Parce que je connais les concurrents qui ont choisi de ne pas être conforme au RGPD. 

Galvin Widjaja (33:12): 

Presque tous nos concurrents asiatiques ne sont pas du PIB. La première chose est qu'il y a en fait une norme plus élevée que le RGPD que nous avons rencontré avant de toucher l'espace européen. C'est à ce moment-là que nous avons réalisé notre premier projet en Australie. L'une des choses que vous ne faites pas en Australie est que vous n'avez pas d'impact sur les droits des travailleurs. Parce que le gouvernement australien essentiellement est le parti travailliste. C'est une union. 

En fait, nous avons trouvé que c'était de loin le plus dur. Je pense que c'est quelque chose que je suis peut-être prêt à partager ce qui, je pense, est un aperçu très important. Dans un espace de vision informatique, en particulier en ce qui concerne la vie privée, si vous êtes le genre d'entreprise qui ne se soucie pas vraiment de ces choses, vous ne restera vraiment qu'en Asie. Parce que ce n'est vraiment que l'Asie en ce moment en Asie du Sud et en Afrique qui a de très faibles lois sur la confidentialité. 

Même lorsque nous parlions de l'intimité militaire américaine est entrée en jeu. Parce que les entrepreneurs de la base américaine sont comme les épouses du colonel. Vous ne pouvez pas reconnaître le visage de l'épouse du colonel. C'est la pire chose que vous puissiez faire. Nous avons pris cette décision dès le début d'un point de vue éthique. 

Au moment où nous avons atteint un point où nous savions que notre technologie était de manière significative en avance sur la norme industrielle. Il était temps pour nous de prendre ce récit et de dire que si vous êtes une première dans un espace, vous pouvez vous tailler à quoi ressemble le rôle. Nous avons pris cette décision de ne sauver aucune information personnellement identifiable. Ce faisant, des composants comme le suivi des gens dans un centre commercial sont devenus beaucoup plus difficiles que la reconnaissance faciale. 

D'un autre côté, cela signifiait également que nous pouvions déployer à peu près n'importe où en même temps. Nous nous sommes retrouvés sur les deux sites. Pour ce faire, nous devions essentiellement aller à quatre ou cinq de nos clients potentiels et leur dire que nous ne pouvons pas le faire si une reconnaissance faciale est nécessaire. Un intéressant est qu'il y avait l'un des organismes gouvernementaux de Singapour qui demandaient une reconnaissance faciale à chaque étage d'un immeuble. Toute exigence qui est sortie de cette industrie particulière au cours des deux prochaines années, nous n'avons pas pu demander. Tout simplement parce que c'était une de ces exigences minimales. Vous devez suivre tout le monde dans le bâtiment. Une fois que nous avons choisi de ne pas faire cela, nous avons construit ce titre pour nous-mêmes et cela a réussi à fonctionner. 

Nous avons essentiellement pu fermer une porte et ouvrir les autres pour nous-mêmes. Cela a beaucoup de sens. Nous avons également décidé de passer à l'étape suivante. La prochaine étape après cela consiste à cristalliser notre point de vue sur la politique. Une fois que nous avons pris cette position. Ensuite, la prochaine chose à faire a été de parler aux gens, par exemple, les comités d'éthique à Singapour et de discuter de ces choses. Prenez la très grande zone grise qui se trouve sur le PDPA à Singapour et transformez-la en un peu plus en noir et blanc. De cette façon, vous pouvez choisir le montant de la vie privée que nous donnerons à l'avenir. 

Jeremy Au (36:48): 

C'est super vrai. Je te respecte vraiment pour ça. Parce qu'en fin de compte, choisir d'être conforme au RGPD n'est pas seulement une décision commerciale, mais aussi une décision éthique, mais aussi une position stratégique. Dans ce cas, comme vous l'avez dit, vous avez dû abandonner certaines affaires en conséquence pour faire la bonne chose, la chose légale au minimum. 

Il ouvre tout un tas d'opportunités auxquelles vous ne pouviez pas accéder auparavant. Je pense que c'est là que le nœud est. C'est comme si vous étiez significativement meilleur mais pas évidemment 10x mieux en termes de performances. Mais vous êtes 10x mieux en termes de conformité à la vie privée. Obéir à la loi des terres en particulier dans le contexte des citoyens de l'UE qui ont nécessité des protections en matière de vie privée sur une base mondiale. 

Honnêtement, c'est la tendance où va le monde. Je veux dire que même la Chine commence à évoluer vers une plus grande régulation des technologies de reconnaissance faciale plutôt que moins. Même s'ils ont actuellement une longueur d'avance à ce sujet. Je pense que c'est vraiment le bon appel. Je pense évidemment à un niveau personnel et éthique, mais je pense aussi que le bon appel d'un niveau stratégique. Cela a dû être un enfer à faire à partir d'un niveau commercial parce que vous deviez abandonner certains clients pour en poursuivre d'autres. 

Qu'est-ce que ça fait de faire partie d'un domaine où la politique est encore écrite? Cela s'appuie toujours sur l'industrie pour contribuer un point de vue. Parce que si vous et moi construisions une startup, disons simplement des choses qui sont un peu plus connues comme la construction, et cetera, où nous sommes très respectueux des codes actuels mais essayant de trouver des gains d'efficacité avec. Mais lorsque nous avons découpé comme la crypto et que nous parlons de l'IA et de la vision par ordinateur, nous parlons de drones. La politique est toujours en cours de construction. Les règles n'existent même pas. C'est peut-être comme une directive ou une politique de l'industrie, une politique corporelle qui n'est pas la même que la loi. À quoi ça ressemble? Devez-vous faire? Comment y pensez-vous? 

Galvin Widjaja (39:03): 

La vérité honnête est que je l'aime absolument. L'une des choses dans mon passé est que lorsque j'étais architecte de données dans DBS, j'ai été en fait chargé de la technologie de réglementation. Dans la technologie de réglementation, en fait une grande partie de cela est le fait que la technologie de réglementation en surface est très évidente, à savoir qu'il existe des lois. Nous devons les faire. Connectez le fait de la loi. Entre l'intéressant où nous pouvons vous emmener où tout manque. Il n'y a aucun lien réel entre la loi et la personne qui le fait sur le terrain. Il y a cette couche d'interprétation invisible au milieu. Pendant ce temps, j'ai découvert très tôt que je pouvais rassembler les personnes qui interprètent les lois. Cette unité pourrait s'asseoir au milieu du Conseil des hommes. 

Vous n'êtes peut-être pas ceux qui créent la loi et vous ne le faites pas. Mais pourtant, vous êtes en mesure de créer les deux côtés du récit. Parce que vous voyez, vous permettez aux gens sur le terrain de voir comment la loi est écrite et vous permettez aux gens de la tour d'ivoire de voir comment leur loi sort et vous contrôlez réellement le récit. 

En tant que startup dans cet espace, nous sommes en fait de la même manière. Il existe toujours des directives. Les lignes directrices sont généralement une combinaison de lois très strictes mais assez archaïques mais aussi une combinaison du sentiment sur le terrain. Tous les nous savons, et Jeremy, je sais, que vous passez pas mal de temps à faire un sondage en tant que travail parallèle. Vous savez que le sentiment sur le terrain est communiqué de manière très incohérente. 

C'est la façon dont un sondage est écrit, crée le résultat que vous voyez en haut. Même si le sentiment sur le sol est le même. De même, en tant que startup dans cet espace, la façon dont vous écrivez votre récit vous permet de changer le sentiment sur le terrain. Je vous donne l'exemple, à Singapour, plus de la moitié du pays préfère leur intimité à leurs opérations. C'est l'un des plus bas au monde. C'est comme si 60% préfèrent leur vie privée par rapport à plus de services. Mais si vous communiquez cela de la même manière, comme nous sommes l'analyse Google du monde physique. Ils sont comme, je vous ai donné ma vie privée dans le monde en ligne. Je peux faire la même chose dans le monde physique. Ils sont en fait très différents car dans le monde en ligne, il est contenu dans une zone particulière. Lazada ne lave pas les voitures. 

C'est très spécifique. Mais dans le monde physique, tout ce que vous faites entre les deux est beaucoup plus révélateur de qui vous êtes que ce que vous faites au point d'exécution. Si vous prenez ce récit, vous continuez à permettre aux gens d'en prendre plus, de renoncer inévitablement à plus de leur vie privée sans qu'ils le sachent. Si jamais vous empruntez l'autre itinéraire de ces autres choses que je ne capture pas, alors les gens réaliseront immédiatement, donc tout le monde va lire cela. Ensuite, le récit devient très différent. 

Ce faisant, vous pouvez en fait guider le récit dans le futur. Vous pouvez également jouer la carte stratégique de cette façon. Parce que vous pouvez essentiellement prendre les valeurs cachées. Comme le brave navigateur des mondes. Que vous pouvez prendre le bénéfice caché que les gens monétisent et vous convertissez-vous en votre argument de vente unique. 

Jeremy Au (42:41): 

C'était vraiment intéressant. Parce que je pense que vous avez dit deux choses qui peuvent être sous-appréciées. C'est-à-dire que l'une est que la confidentialité dans un domaine numérique est ce que la plupart des gens pensent de la vie privée et que les gens étendent actuellement la même métaphore pour la vie privée dans le domaine physique. 

Ce que vous dites, c'est en fait que l'intimité du domaine physique est bien plus précieuse que la confidentialité dans un domaine numérique. Parce que je vais à Lazada pour acheter plus de nourriture pour chats par rapport à un monde privé, vous obtenez en fait un profond très profond ce que fait la personne. C'est à la fois la valeur des données physiques mais aussi la valeur pour l'entreprise mais aussi la valeur pour le consommateur et comme une confidentialité. 

Je pense que la deuxième chose dont vous parlez qui est assez vrai est que nous devons parler de contrôler le récit. Vous ne contrôlez pas nécessairement le récit pour détruire la vie privée. Vous essayez de contrôler ce récit et de le fabriquer afin que vous puissiez préserver plus d'intimité. Un peu plus comme Robin Hood que le shérif, je suppose et cet exemple. 

Je suppose que la partie délicate qui est ici, c'est que vous construisez cette division CUPE, vous construisez cela de la manière conforme au RGPD, cela semble un peu injuste que toutes ces entreprises de technologie asiatique qui, je suis conscient de certaines d'entre elles aussi, il n'y a pas de données sur les citoyens et qu'ils ne font pas de la merde sur le GDPR et supposent qu'il n'y a pas de citoyens de l'UE et qu'il ne se donne pas un peu de division. Prendre en conséquence pour vendre un cas commercial plus solide, deux des centres commerciaux ont fait les caméras de sécurité en dehors des maisons et des espaces publics. Pensez-vous que c'est injuste? 

Galvin Widjaja (44:30): Je pensais que c'était injuste. Mais j'ai réalisé qu'une grande partie de cela est l'incohérence de mon propre modèle mental. Voici un peu de coupable que je peux partager. Mais je pense que c'est vrai pour la plupart des startups B2B.

Très souvent, lorsque vous lancez quelque chose au client, vous ne l'avez pas encore construit. Vous savez que ce type va prendre si longtemps pour signer le contrat. Au moment où le contrat commence, il sera là. Même si c'est six mois plus tard, ce qui, dans une vie de démarrage, c'est comme quatre 17 sprints ou quelque chose comme ça. C'est comme, ce sera là au moment où vous signez le contrat. La façon dont je pense à des choses comme la façon dont ces entreprises travaillent aujourd'hui est que je pense que nous avons maintenant atteint un point de compréhension de l'IA pour savoir que vous n'avez pas besoin de le faire. 

Qu'il est beaucoup plus probable que les entreprises qui comptent sur des données personnelles constatent qu'un handicap à l'avenir. Je pense que nous sommes maintenant à un point où il commence à être clair que cela ne fonctionne pas. D'une certaine manière, je me sens justifié. Nous ne le savions pas vraiment depuis le début. Mais nous avons décidé que cela valait la peine de prendre un point de vue éthique, mais maintenant cela se présente comme exactement comme ça. 

Un simple est ceci. Nous faisons le suivi. Permettez-moi de le poser là-bas. Nous suivons une personne dans un centre commercial mais nous n'utilisons jamais votre visage comme identifiant de visage. À cause de cela, deux choses se sont produites. Un secret de policier dans le monde du logiciel est que vos données biométriques sont une ligne de code réelle, ce qui signifie que je pouvais copier et coller votre reconnaissance faciale à partir d'un appareil photo, le coller à un autre et qu'il vous reconnaîtra toujours. C'est en fait une clé de votre identité que vous ne pouvez pas changer. 

C'est assez effrayant. Mais ce que nous faisons, c'est que nous prenons tout sur vous, y compris vos vêtements et votre tenue, puis nous suivons le comme votre entité. Cette personne peut être suivie pendant les 24 prochaines heures. À la fin des 24 heures, deux choses se produiront. La première est que nous supprimerons délibérément ces informations. Deuxièmement, cette information n'a de sens de toute façon que vous changerez probablement vos vêtements. Vous feriez mieux de changer. Je ne parle pas de toi Jeremy. Pas dans une autre chemise noire environ. Mais essentiellement, ces deux choses se produiront. 

Nous pensions que c'était difficile. Ce n'était pas aussi précis au départ, mais deux choses sont immédiatement devenues évidentes une fois que nous avons commencé à le faire et à la mettre en œuvre. La première est que nous pouvons réellement vous suivre de l'arrière de votre tête qui va ensuite au deuxième point, car nous étions sur des caméras de vidéosurveillance et la reconnaissance faciale a en fait un degré optimal de 30 degrés de haut en bas pour votre visage. Cette méthode d'information non-PII, personnellement identifiable, fonctionne très bien sur les caméras de vidéosurveillance et la reconnaissance faciale qui ne le fait pas du tout. Si vous imaginez d'une manière qui a fonctionné pour nous. 

Jeremy Au (48:12): 

C'est incroyable que vous ayez pu changer votre approche, mais aussi de découvrir de manière sérendue que l'approche vous donne réellement des avantages de performance pour différents cas d'utilisation, ce qui est incroyable. Gavin arrive à la fin du spectacle ici. Mais pourriez-vous partager avec nous une époque où vous étiez courageux. Parlez-nous d'un moment où vous avez eu un défi ou un obstacle que vous aviez surmonté et soyez courageux. 

Galvin Widjaja (48:43): 

C'est intéressant. Permettez-moi de vous raconter une histoire récente. Nous avions deux membres de notre équipe qui étaient tous deux très précieux pour l'équipe et la relation entre eux s'est compliquée. C'était quelque chose qui était intéressant. C'est devenu compliqué dans les deux sens. Ils sont devenus très proches et pas si proches. D'une manière ou d'une autre, il a atteint un point où l'un d'eux accusait un autre de quelque chose de suffisamment sérieux pour que la police ait été appelée. Cela s'est produit il n'y a pas si longtemps. 

L'une des choses que nous devions faire à ce moment était, ou l'une des choses que je sentais que je devais faire à ce moment était de trouver un moyen pour les deux personnes de se sentir entendues. Même lorsqu'il était très clair que nous allons passer à un point où l'un ou les deux quitteront l'entreprise et cela se terminera très mal. Au cours de l'expérience, j'ai vraiment passé beaucoup de temps, essentiellement deux ou trois semaines dans une entreprise est devenu vide. 

Ensuite, nous avons essentiellement découvert ce qui se passe là-bas. Pendant ce temps où il a reconstruit la confiance de chaque individu avec chacune de ces personnes. Parce qu'une fois ce processus commence le processus de méfiance se propage au sein de l'entreprise. Les deux ne se font évidemment pas confiance, mais tout le monde a également remis en question leur relation avec ces deux personnes. Cela crée une dynamique très compliquée. Finalement, nous avons atteint un point où ils ont tous deux réussi à résoudre leurs différences. Il n'a jamais résolu complètement. Finalement, un à gauche, un est resté. Il s'est effacé, mais en fait, nous sommes toujours tous en termes de parole. Cela impliquait des choses incroyables. Je ne peux pas vraiment parler de trop. Nous étions dans la salle d'interrogatoire. Je me souviens que nous avons eu une conversation sur les salles d'interrogatoire récemment. 

J'étais en fait dans l'un d'eux il y a également quelques mois pour résoudre ce cas de police. Pendant ce temps, je pense que la chose la plus importante à réaliser est qu'il y a trois itinéraires à emprunter. L'un d'eux est qu'il y a une route publique qui correspond à des choses comme les mentalités démocratiques et comme les LGBT, ce genre de chose. C'est un composant de cela. 

Il y a un itinéraire commercial, puis il y a un itinéraire qui prend d'abord l'élément humain. Habituellement, lorsque vous prenez l'élément humain, que vous obteniez les deux premiers résultats est complètement une boîte noire. Vous n'en avez aucune idée car vous leur rendez le contrôle. Vous pouvez communiquer, vous pouvez dire ce que vous voulez. Mais si vous avez de la chance et si l'environnement est correct, tout fonctionne. 

Jeremy Au (51:53): 

C'est difficile. Je peux totalement voir comment cela aurait été une situation difficile. Merci d'avoir été si ouvert à partager comment vous gérez ce processus. Je pense à conclure, merci beaucoup d'être venu dans la série. Je l'apprécie vraiment. Trois parties qui étaient vraiment bonnes. Je pense que la première partie a été de vous ouvrir en disant que le conseil en gestion n'a aucune valeur. Cela met en forme pour devenir réellement un certain niveau de consensus sur les situations d'un consultant utiles et quelles situations les consultants sont moins utiles. Bien sûr, cela vous est présenté par deux anciens consultants. 

Ensuite, la deuxième chose est hors cours est, merci pour le partage, évidemment votre expérience dans la création d'une entreprise. Réfléchissez à la dynamique de ce que signifie construire l'IA et a trouvé une entreprise à partir de zéro. Troisièmement, vous avez profondément pensé aux pratiques de l'industrie et être vraiment un champion de la vie privée et du RGPD par rapport à l'industrie. Je vous ai vraiment eu un chapeau pour vous aider à nous protéger les citoyens de tous les jours au fur et à mesure de nos jours normaux. 

Galvin Widjaja (53:14): La bataille continue à coup sûr. 

Jeremy Au (53:19): Eh bien, merci Gavin d'avoir combattu le bon combat pour nous. 

Galvin Widjaja (53:22): 

Merci de m'avoir fait ici. C'était vraiment amusant.