Craig Bristol Dixon: Maximisation du potentiel de démarrage, partenariats de familles et bravoure vs stupidité - E333
«La différence entre être courageux et stupide est que stupide est de faire les choses d'une manière non informée. C'est comme prendre un risque sans analyse, tandis que la bravoure prend le risque, la comprenez et le faisant même s'il est effrayant. Beaucoup de fondateurs de startup si vous leur demandez trois ans plus tard ou cinq ans plus tard, s'ils savaient à quel point cela allait être difficile. Nous allons faire cela et tout le monde va aimer notre produit et investir. - Craig Bristol Dixon
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«Quelque chose d'autre qui m'a vraiment encouragé, c'est que le ralentissement actuel sur le marché a entraîné des tonnes et des tonnes d'activités secondaires. C'est négatif pour beaucoup de personnes impliquées parce qu'ils vont devoir vendre à une grande remise parce qu'ils doivent liquider pour retourner de l'argent aux LP généralement aux stades ultérieurs. entrent sur le marché secondaire et les startups. - Craig Bristol Dixon
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«L'écosystème dans l'ensemble est tellement plus robuste. Craignez-vous que nous ayons besoin d'économie d'unité solide, de marge élevée, de trésorerie élevés et d'introductions en bourse. Ayez une voie claire vers la rentabilité et la positivité des flux de trésorerie, et cela nous a bien servi dans le ralentissement actuel. » - Craig Bristol Dixon
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Craig Bristol Dixon , cofondateur et partenaire général d' Accelerating Asia , et Jeremy Au parlent de trois sujets clés:
1. Maximiser le potentiel de démarrage: Craig souligne les différences nuancées entre l'itération initiale d'une startup et les itération suivantes, soulignant que l'expérience façonne considérablement la façon dont on s'approche du processus. Il parle de la perspective d'un initié sur les défis et les subtilités de la gestion efficace d'une startup, soulignant l'importance de comprendre l'interaction complexe entre les incubateurs, les capital-risqueurs et le succès des portefeuilles qu'ils nourrissent. Il aborde également l'importance de l'adoption des startups de l'approche correcte, en particulier lorsqu'ils sont à un stade où ils doivent amplifier leur trajectoire de croissance et vraiment mettre leurs opérations à la vitesse supérieure.
2. Navigation de partenariats avec les bureaux familiaux: Craig partage des informations sur les aspirations, les capacités et les actions des familles nécessaires pour établir des collaborations réussies. Il fait la lumière sur les nuances souvent mal comprises de la façon dont ces entités opèrent dans l'écosystème des startups. Il explique que même si les bureaux familiaux ont souvent de vastes ressources à leur disposition, la compréhension de leurs objectifs fondamentaux est primordiale pour les startups et autres joueurs d'écosystème qui cherchent à collaborer avec eux. Il souligne l'importance de l'alignement des attentes, du partage des ressources et de l'échange de connaissances mutuelles et en veillant à ce que les deux parties soient claires sur ce qui doit être réalisé.
3. Bravoure contre stupidité dans l'entrepreneuriat: Craig et Jeremy explorent la fine ligne entre la bravoure et la stupidité dans le domaine entrepreneurial. Craig réfléchit aux dirigeants de l'équilibre fin doit frapper lors de la navigation sur le risque et remet en question la vision binaire de ces concepts, ce qui suggère que la frontière entre la bravoure et la folie est souvent floue. Il parle également de son propre voyage, mettant en évidence les cas où il a dû évaluer les risques, non seulement du point de vue de l'entreprise, mais aussi sur un niveau personnel. Il discute de la valeur du recul, soulignant comment les expériences passées offrent une clarté sur les décisions qui semblaient ambiguës à l'époque, et encourage les startups et les dirigeants à évaluer de manière critique leur tolérance au risque, en veillant à ce que leurs actions, bien que courageuses, soient fondées sur la réalité et la prévoyance.
Ils parlent également des tendances, des défis et des opportunités récentes dans le paysage technologique de la région, la montée en puissance des startups de l'IA et de l'apprentissage automatique, le rôle de la technologie dans la conduite de l'innovation, l'évolution des modèles d'investissement en Asie du Sud-Est et le rôle croissant de la durabilité dans les innovations technologiques.
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(02:00) Jeremy Au:
Morning, Craig, vraiment excité de vous avoir dans la série. Vous avez fait un excellent travail en incubant des centaines de startups à travers l'Asie du Sud-Est. Excité d'avoir votre histoire sur le podcast. Pourriez-vous partager un peu sur vous-même?
(02:10) Craig Bristol Dixon:
Ouais. Salut tout le monde. Merci, Jeremy de m'avoir très heureux d'être ici. Donc, je m'appelle Craig Dixon. Je suis cofondateur et partenaire général chez Accelerating Asia. J'étais auparavant en banque, puis j'ai déménagé pour être cofondateur d'une startup. A fait à Singapour, il y avait une sortie, puis je suis passé du côté accélérateur et accéléré en Asie il y a plus de cinq ans. Ont été impliquées Startups, fondatrice et investisseur depuis plus de 10 ans. Et du côté personnel, je suis vraiment, vraiment dans la santé et la forme physique et je suis vraiment passionné de m'améliorer, mais aussi de distribuer des connaissances.
Je pense que c'est vraiment déroutant ce qui existe. Je pense que cela mène également au succès des fondateurs, comme il y a la santé mentale, il y a une santé physique et des choses comme ça. Je pense donc que cela lie avec cela. Je pense donc que ce sont en quelque sorte mes deux passions principales. J'adore voyager, lire la lecture, mais la forme physique de la santé et les startups sont un peu comme où j'aime là où j'aime faire mon
(02:55) Jeremy Au:
Alors, comment êtes-vous entré dans l'espace accélérateur? Qu'est-ce qui vous a inspiré à le faire?
(02:59) Craig Bristol Dixon:
Ouais, donc j'étais en entreprise, puis j'ai fait des startups, j'ai eu une sortie, puis c'était un peu flottant. Que dois-je faire ensuite? J'ai donc fait une autre startup. Tu sais, que dois-je faire? J'ai pris quelques mois de congé, puis j'ai décidé que les startups sont vraiment difficiles. Alors j'ai dit, d'accord peut-être que je ferai quelque chose de plus facile. Et donc, j'ai couru, ou je co-monte l'accélérateur Mirodi pour Telstra. Et c'était dans le bureau de Singapour en 2016. Et c'était génial parce que j'ai pu avoir toutes les ressources de l'entreprise, y compris le salaire, mais je suis allé travailler avec des startups et les aider. La raison pour laquelle je dis que c'est plus facile, c'est parce que j'étais essentiellement un mentor et conseiller à temps plein et et, et j'ai certainement pris des décisions d'investissement au nom de Telstra, mais c'est très différent de ce que je fais aujourd'hui. C'était donc une très belle façon d'acquérir les compétences de l'autre côté de la table du côté fondateur et a mené vers l'expérience accélérée en Asie. Je pense que cela regardait en arrière. C'était un chemin assez clair. Je n'ai évidemment pas planifié ça.
Mais c'est comme ça que je suis entré dans l'espace accélérateur. Et ce programme s'est très bien comporté. Nous avons quelques startups qui ont quitté. Nous en avons un qui a bien fait et élevé, je pense que la série B et Peter Thiel et Sequoia et un tas de gens ont sauté sur celui-là. Et c'était notre exposition précoce au marché bangladais, en fait. Alors ça m'a vraiment accroché. Et quand ce programme est parti, du moins quand Telstra a décidé de fermer cela, mon cofondateur chez Accelerating Asia, Amra et moi avons dit, cela fonctionne vraiment bien. Il y a un grand écart sur le marché et nous pouvons en parler peut-être plus tard. Pourquoi ne faisons-nous pas cela nous-mêmes? Pourquoi n'améliorons-nous pas cette chose? Pourquoi ne faisons-nous pas tout ce que nous pensons que cela peut être? Eh bien, c'est bien d'avoir un bailleur de fonds qui est livré avec des ressources et des contraintes. Et donc, allons-y et voyons si nous pouvons faire cette chose. nous-mêmes.
(04:27) Jeremy Au:
Incroyable. Ouais. Je connais Amra depuis longtemps, je pense, une douzaine d'années, et c'est intéressant de voir son propre voyage. Elle est également sur un podcast courageux. Mais je suis juste curieux de votre point de vue, vous avez dit l'expression "un accélérateur qui pourrait être tout ce que cela pourrait être". Alors, qu'est-ce que cela pourrait être de votre point de vue? Quel est ce potentiel complet?
(04:44) Craig Bristol Dixon:
Oui, je pense que ce que j'ai remarqué, et je veux donner, mon employeur précédent, beaucoup de crédit parce que je pense que beaucoup d'entreprises qui commencent les accélérateurs n'ont pas nécessairement un alignement complet avec les startups. Beaucoup d'entre eux recherchent l'innovation ou les relations publiques ou quelque chose comme ça. Et je pense que Telstra était vraiment bonne. Ils nous donnent tellement de latitude pour gérer le programme, mais bien sûr, vous avez des contraintes autour de qui vous pouvez embaucher les ressources que vous avez et les choses que vous pouvez faire. Je pense donc que ce que nous voulions faire était d'élargir l'équipe. Nous avons donc maintenant une équipe de 12 ans, et pour autant que je sache, parmi les autres accélérateurs dans les régions, nous avons plus de ressources pour aider les startups que quiconque. investisseurs.
Et donc à peu près tout ce dont ils ont besoin, le marketing juridique, la croissance, nous pouvons aider les startups à un stade précoce à le faire. Alors qu'avant, nous n'avions pas ça. Nous sommes super maigres. Nous pouvons changer sur un sou, tout comme une startup. Je me considère essentiellement comme une startup à bien des égards. Alors que lorsque vous êtes dans une structure d'entreprise, vous devez passer par la bureaucratie et demander des approbations et des trucs, et ça va. C'est juste la nature de la bête, non? Mais peut fonctionner comme un pivot de startup, déplacer, changer de stratégie. Nous pouvons prendre des décisions, nous venons d'investir dans notre première entreprise du Moyen-Orient et des EAU. Il y a beaucoup d'endroits où je ne pouvais pas faire ça. Et nous avons dit, cela a-t-il du sens? Nous avons eu une réunion. Une startup géniale, un bon marché. Faisons un investissement et voyons comment cela se passe. Saudi explose. Il se passe beaucoup de choses intéressantes avec Israël là-bas. Je pense donc que la capacité d'agir davantage comme une startup, de pivoter, de déplacer et d'utiliser des ressources super efficacement.
Et l'autre chose est que je considère les fondateurs comme des clients et nous sommes très proches des fondateurs, demandant toujours des commentaires. Comment ça se passe dans le programme? Qu'est-ce qui manque? Que pouvons-nous faire différemment? Et chaque cohorte est différente, et le programme a donc un peu un élément de normalisation, puis un autre élément qui est super personnalisé et nous obtenons continuellement des commentaires et rencontrons les fondateurs pour leur demander ce dont ils ont besoin, puis modifier le programme en temps réel en fonction de cela. Je pense que c'est un avantage d'être juste comme le maigre et plus de startupy,
(06:29) Jeremy Au:
Tant de gens savent quelle est l'expérience de passer par un accélérateur. Donc, ce que vous avez fait différemment, c'est que vous avez mis en place deux accélérateurs au fil du temps. Qu'est-ce qu'une manche ou une idée fausse qui concerne l'exécution et la mise en place d'un accélérateur?
(06:41) Craig Bristol Dixon:
Je pense que le problème avec beaucoup d'accélérateurs est qu'ils ne connaissent pas le problème qu'ils résolvent. Ils ne vont pas sur le marché avec ça. J'ai l'impression que c'est plus de haut en bas dans la plupart des cas. Et donc ils partent, nous sommes un accélérateur axé sur cette verticale. Et puis nous allons aller trouver des startups. Et je pense que ce que nous avons essayé de faire est à nouveau, sur le thème du démarrage et le thème du fondateur, c'est que nous voulions identifier le problème établi sur le marché, puis créer un programme qui a abordé l'ensemble de problèmes ou l'écart sur le marché. Et pour nous, cela était basé sur mon expérience de démarrage en tant que fondateur. Il y a beaucoup de ressources à tout début. Ainsi, les incubateurs, comme les accélérateurs à un stade précoce et des choses comme ça, il y a beaucoup de ressources là-bas et puis il y a beaucoup de VC. Donc, une fois que vous avez un premier ajustement du marché des produits. Une fois que vous avez montré vos 18 mois de traction substantielle et que vous êtes prêt pour un chèque d'un million de dollars, il y a un bon nombre d'options dans l'écosystème et vous pouvez généralement collecter des fonds, mais il y a un moment entre les deux, nous appelons le milieu manquant. Et j'ai cela en tant que fondateur où vous avez, je ne sais pas, cinq, 10, 20 000 en revenus mensuels. Les accélérateurs et les incubateurs à un stade précoce évaluent généralement les startups à environ 1 million. Donc, vous ne voulez pas rejoindre ces programmes parce que vous allez faire un grand coup de capitaux propres à votre table CAP. Mais vous n'êtes pas encore tout à fait prêt pour les VC. Vous explorez toujours et trouvez votre marché de produits. C'est donc l'écart que nous adaptons. Et je pense que ce que nous faisons, c'est que nous trouvons des fondateurs et des startups de haute qualité qui ne sont toujours pas tout à fait là en ajustement du marché des produits, mais nous pouvons voir la fin du tunnel et nous pouvons voir comment notre programme peut les aider à y arriver plus rapidement, plus de chances de défaillance et de les connecter aux ressources, à la fois financières et autres, grâce à notre programme. Je pense donc que l'approche ascendante est probablement un peu différente, puis certains des autres accélérateurs et startups.
L'autre chose est que nous sommes l'un des seuls accélérateurs indépendants de la région. Cela crée également beaucoup d'alignement incitatif entre nous et les fondateurs. Et je ne dis pas qu'il y a quelque chose de mal avec les autres accélérateurs. Je pense qu'ils ajoutent beaucoup de valeur. Il existe de nombreux accélérateurs de focus verticaux parrainés par des entreprises, comme celle avec laquelle je travaillais, et ils sont très utiles et précieux à avoir dans l'écosystème. Mais avec nous, notre Modus Operandi numéro un est d'aider les fondateurs à réussir et à faire une grande sortie. Et donc je pense que les incitations sont peut-être plus alignées avec nous. Il y a une grande différence de qualité entre les accélérateurs. Et je pense évidemment que j'ai un programme de très bonne qualité, sinon je ne ferais pas cela. Mais les fondateurs, je pense, doivent être très prudents car il y a beaucoup de programmes qui ne valent peut-être pas le temps et les ressources qu'ils y mettent. Et je pense qu'ils doivent être très judicieux avec leurs ressources.
(09:05) Craig Bristol Dixon:
Je pense qu'il y a beaucoup de confusion quant à la différence entre les incubateurs et les accélérateurs. Et donc chaque fois que quelqu'un nous appelle un incubateur, je suis en quelque sorte un peu comme, non, ce n'est pas la même chose. Les incubateurs sont très précoces et aident les startups qui n'obtiennent que leur MVP ou qui commencent. Les accélérateurs généralement lorsque vous avez déjà quelque chose qui coule, les roues sont sur la voiture et que la voiture commence juste à le faire, mais c'est un, c'est un peu de A, c'est un petit moteur. C'est un moteur de 1910. Vous savez, nous n'avons même pas encore le modèle T. Et l'accélérateur vous aide à vous rendre du modèle T vers le Bugatti ou autre chose. Je ne sais pas si c'est l'analogie, et c'est un peu une idée fausse, je ne sais pas si cela va jamais disparaître.
(09:39) Jeremy Au:
Je veux dire, c'est vraiment délicat, non? Parce que je pense qu'il y a beaucoup de vents arrière pour les incubateurs. Il y a donc des gouvernements, il y a des universités qui essaient d'y mettre plus. Et de l'autre côté, il y a aussi des VC qui sont poussés à aller tôt et tôt et ils ajoutent évidemment une partie de ce portefeuille ou de cette fonction pour le faire afin de compenser le risque supplémentaire de prendre. Donc, je me sens toujours comme l'accélérateur est comme l'un de ces espaces assez serrés qui est un peu comme se comprimer. Pensez-vous que c'est une observation équitable ou comment pensez-vous cela?
(10:05) Craig Bristol Dixon: I
Tu as raison. Vous voyez que tout le monde dans l'espace des investisseurs est tombé. Et je pense que cela est accéléré à la suite du récent ralentissement du marché du capital-risque dans son ensemble. Vous voyez même que le private equity entrer en série C et B. Vous voyez les gens de la série C et B entrer en A, et les gens entrent également dans les étapes antérieures. Je n'ai vraiment vu aucune frottement entre les startups que nous voulons programmer, décidant de ne pas venir à notre programme et aller avec un VC à la place. En règle générale, nous travaillons beaucoup avec les VC et complétons ce qu'ils font.
(10:36) Craig Bristol Dixon:
Je pense que beaucoup de VCS disent qu'ils offrent beaucoup de soutien et ils essaient de faire le modèle A16Z avec tous ces services supplémentaires. Mais mon expérience est que la plupart des VC passent la plupart de leur temps à collecter des fonds. Ils sont généralement assez réactifs. Et tout comme la nature du fonctionnement du système. Et donc je pense que la raison pour laquelle nous sommes tous si différents est que nous avons cette infrastructure d'accélérateur séparée de l'infrastructure VC et qui a une équipe distincte et qui est dédiée à cela, donc je pense que nous offrons presque autant de soutien que nous, et je pense que nous complétons et travaillons bien avec les VC à début de stade qui souhaitent investir dans des startups dans notre portfolio. Je pense donc que nous n'avons jamais eu de problème avec cette friction. Cela a été un positif jusqu'à présent, mais qui sait certainement, non? Alors que les VC se transforment en plus d'un accélérateur, nous aurons peut-être cette friction à l'avenir, mais jusqu'à présent, cela a été positif.
(11h30) Jeremy Au:
Alors, ce qui a été intéressant de cela lorsque vous construisez cet accélérateur, vous avez également consulté de plus en plus de pays. droite? en regardant l'Asie du Sud-Est. Je sais que vous avez également regardé le Bangladesh, et cetera. Que pensez-vous de tous ces différents pays? Quelles tendances voyez-vous? Quels modèles voyez-vous émerger?
(11:44) Craig Bristol Dixon:
Ouais. Nous sommes donc dans 15 pays maintenant. Et vous devez vraiment garder votre pouls sur les choses parce que vous avez plusieurs éléments différents pour considérer un investissement. Vous avez évidemment l'entreprise, les fondateurs, puis vous avez le marché. Et puis vous regardez non seulement ce qui se passe aujourd'hui, mais vous regardez cinq, plus des années plus tard, car c'est à ce moment-là que les choses vont commencer à regarder vers une sortie. Il y a des tendances globales et puis il y a des micro-tendances, et je ne pense pas que nous devons fouiller dans les micro-tendances car nous n'avons pas assez de temps pour passer par tous les pays. Mais je pense que les macro-tendances sont probablement assez similaires à ce que vous verrez à travers le monde où l'investissement en VC est en baisse. Cependant, les investissements en VC à un stade précoce ont été assez robustes. Et donc lorsque vous regardez les startups de notre portefeuille, ils collectent des fonds à un taux très similaire à deux, trois, quatre, quatre ans. Nous ne constatons donc pas un gros ralentissement dans le nombre global de transactions conclues et les investissements soulevés par nos sociétés de portefeuille.
Ce que nous voyons, c'est qu'il y a plus de diligence raisonnable. Les transactions institutionnelles prennent plus de temps. Il y a moins de prétendants. Nous avions auparavant des startups qui avaient deux, trois feuilles à trois mandats, et maintenant ils en obtiennent un, peut-être deux. Et cela prend six mois au lieu de trois mois ou quelque chose comme ça, mais je pense qu'une startup de haute qualité peut toujours collecter des fonds sur n'importe quel marché, en particulier au stade et surtout si vous l'êtes, si vous avez une bonne économie syndicale et que vous pouvez vous soutenir. C'est l'ironie de l'investissement et les banques sont comme ça aussi, non? Les banques veulent toujours donner de l'argent à des gens qui n'en ont pas besoin et je pense que les investisseurs sont comme ça aussi. Ils sont opposés au risque et ils vont, oh, vous êtes positif. Bien sûr. Je vais vous donner l'argent. Mais comme pourquoi avez-vous besoin d'argent si vous êtes positif? Je veux dire, parfois vous le faites, mais donc, nous n'avons pas vu de ralentissement au stade pré-grève et pré-série sur la plupart des marchés que nous opérons pour des startups de haute qualité.
Cela dit, vous voulez voir comment notre portefeuille mûrit. Ils entrent dans les A et les B. Et plus vous descendez, plus il a été touché par le ralentissement. Et ainsi
Ce que nous avons vu dans le portefeuille, c'est que l'appréciation et la valeur de notre portefeuille ont ralenti au cours du dernier et demi à deux ans. Maintenant, l'appréciation globale est vraiment bonne, mais elle a ralenti parce que vous voyez moins de delta entre une évaluation ronde A et A B. Vous voyez une évaluation inférieure que vous n'auriez vu. Et de sorte que le delta entre l'endroit où nous venons n'est pas aussi élevé il y a un an ou deux. Je pense en fait que c'est surtout sain. Je pense que les startups à long terme doivent être des devis-unquote assez appréciées et les gens peuvent discuter de ce que cela signifie, mais je pense que nous avons pris de l'avance sur nos skis dans ces évaluations exagérées.
(13:57) Craig Bristol Dixon:
Je pense également que trop de modèles qui ne pourraient jamais vraiment générer de profit ou de valeur pour le client où les gens pensaient pouvoir passer à l'introduction en bourse, puis jeter tout ce qui reste sur l'investisseur de détail, puis nous avons vu cela se produire. Parfois, vous pouvez réussir à le faire. En ce qui concerne les tendances, l'IA, je passe en revue Cohort Nine et vous savez, nous avons environ 700 applications. Je n'ai jamais vu autant de decks qui disent l'IA, et c'est comme si tout était de l'IA. Il y a comme des entreprises de nettoyage qui ont une IA et je sais que les fondateurs doivent faire ce qu'ils doivent faire pour se commercialiser eux-mêmes.
Donc, la chose actuelle est que c'était la crypto et la blockchain. J'ai vu tout le monde ajouter inutilement la blockchain à ses modèles commerciaux et maintenant c'est une IA qui est une tendance. Je ne blâme pas les fondateurs. Je ne pense pas nécessairement que ce soit une mauvaise chose, mais je pense que les investisseurs sophistiqués ne vont pas tomber pour cela. Donc, peut-être qu'au début, certains anges tomberont pour cela, mais je pense qu'en fin de compte, peu importe ce que vous faites, chaque bon fondateur et chaque bonne startup. Nous irons bien. Et je dis à mes fondateurs, si vous ne pouvez pas collecter des fonds, c'est probablement de votre faute. Et je suis là et je suis ici pour vous aider. Je n'essaie donc pas d'être accusatoire, mais je pense que les fondateurs ont vraiment besoin de regarder dans le miroir et de vous dire, le marché vous dit quelque chose qui ne va pas et, vous qui est et le réparez ou pivotez ou quoi que ce soit.
Alors allez dans un accélérateur, accédez à votre panel consultatif de mentor. Si vous avez une planche, quoi que ce soit, découvrez ce qui est cassé et essayez de le réparer et tout ira bien. Et j'ai aussi cette expérience. Moi, en tant que fondateur, je me suis vâché et j'ai fait un tas d'erreurs. Et puis rétrospectivement, il y avait un gros problème. J'avais un grand écart de personnel dans mon équipe. Et, une fois que nous avons rempli cela tout d'un coup, nous obtenions des feuilles de mandat et collectiez des fonds et tout a commencé à cliquer. Et donc je pense que si vous ne pouvez pas collecter de fonds, allez parler aux gens, allez essayer d'obtenir des commentaires directs. Ce n'est pas toujours facile pour les investisseurs potentiels. Découvrez ce qui ne va pas, branchez cet écart ou faites un pivot ou tout ce que vous devez faire.
(15:38) Jeremy Au:
Sur cette note, je comprends que vous avez beaucoup travaillé avec des officiers de famille récemment. J'aimerais donc entendre parler de vos pensées et observations.
(15:45) Craig Bristol Dixon:
Nous avons vu, en particulier à Singapour, je pense que cela a doublé le nombre de bureaux familiaux et d'actifs sous gestion au cours de la dernière année ou deux. Et c'est dans beaucoup de nouvelles ressources et de nouveaux fonds et de nouvelles personnes sont comme très intelligentes et ont des ressources à ajouter au marché. Souvent, ils ne savent pas vraiment ce qu'ils font. Et ils ont du mal à identifier un flux de transactions. Ils ont du mal à comprendre comment faire la diligence. Notre fonds est un très bon ajustement pour ces types de bureaux familiaux plus petits et antérieurs pour les aider à combler ces lacunes et à les aider à accéder à l'écoulement, à les aider à comprendre comment nous faisons la diligence raisonnable et à combiner, vous savez, quelles que soient les questions.
Lorsque nous avons certains de nos investisseurs qui sont des bureaux familiaux dans la startup dans l'une de nos cohortes, je passerai souvent un appel conjoint avec eux et, j'aurai appelé après et, aidez-les avec ce bon investissement pour nous. Est-ce que cela a du sens? Et puis nous les aidons avec la documentation et le légal et je pense que l'autre chose qui est également précieuse est. Je pense que beaucoup d'investisseurs, y compris d'autres personnes qui ne sont pas nécessairement des VC qui ne sont pas seulement l'investissement aujourd'hui, lorsque vous avez plus tard et qu'un autre investisseur entre, puis la série d'une série de séries, nous venons habituellement à la pré-série ou à la semence. Nous investissons dans des billets sûrs. Les notes de sécurité sont converties. Beaucoup de documents d'investissement, comme vous le savez, peuvent durer 50 à 100 pages. Je veux dire, si vous êtes un bureau de famille qui a juste quelques personnes qui travaillent là-dessus, comment allez-vous faire de la diligence raisonnable toutes ces choses? Assurez-vous que les documents VC sont juste envers vous ou sont justes pour vos fondateurs, comment vous assurez-vous que vos billets de sécurité ou tout ce que vous investissez ou vous convertissez à la classe d'actions appropriée, le nombre approprié d'actions sur la table CAP?
Ne me lancez pas pour faire des calculs sur les tours. C'est juste une telle douleur dans le cul. Nous faisons donc tout ça. Ouais. Et vous obtenez des erreurs de logique circulaire dans Excel. Et je suis juste comme, oh mon Dieu. Mais nous avons une équipe, nous avons des conseils juridiques qui traversent toutes ces choses et donc notre fonds, beaucoup d'entre eux cherchent à co-investir et à avoir accès à notre flux d'accord. Et quand ils le feront, ce qui se passera, c'est qu'ils recevront cet e-mail de la VC ou autre chose. Ça dit, hé, signer ce truc. Et ils sont comme, quoi, je ne sais pas, ce que c'est. Et donc ils vont faire un ping que je considérerais comme non adapté aux fondateurs ou pas juste envers les autres investisseurs sur lesquels nous repousserons. Et seulement une fois que nous avons traversé tout le processus, je retourne chez nos investisseurs et dis, oui, je pense que c'est bien.
Si vous êtes prêt, vous pouvez aller de l'avant et signer cela. Je pense donc que c'est une autre chose que les investisseurs en début de stade ne le font pas si les choses réussissent, vous allez avoir trois, quatre autres tours et ensuite une sorte de sortie et vous devrez signer ces documents, et si vous n'avez pas les ressources pour les comprendre et les examiner, cela peut également être difficile. Je pense que cela a été un bon choix pour nous de nous adapter aux bureaux familiaux antérieurs et plus petits qui peuvent ne pas avoir autant de ressources sur les choses. Et nous pouvons les aider à combler cet écart. Et c'est que je pense que ce qui a changé sur le marché, en particulier à Singapour et en Asie du Sud-Est, avec autant de nouveaux bureaux familiaux et aussi des investisseurs qui étaient peut-être dans des actions ou des capitaux privés et ils ne connaissent pas les startups à un stade précoce, ce qui est un tout autre animal, ils comprennent à la diligence, les startups versus des sociétés ultérieures qui ont beaucoup de données et d'analyses à regarder. Ouais,
(18:33) Jeremy Au:
Pour un bureau de famille, c'est comme un peu comme démarré, non? Quels conseils leur donneriez-vous?
(18:39) Craig Bristol Dixon:
Ouais. C'est juste un partenariat. Cela n'a certainement pas à être nous, mais sortez et tirez parti des ressources de ce qui est sur le marché. Ce que j'aime vraiment Singapour, surtout, et je pense que c'est ce que j'ai aussi vécu quand j'étais aux États-Unis, c'est que tout le monde est vraiment heureux de partager et d'aider et de me connecter. Et donc je pense que si vous êtes comme un nouveau bureau familial, à démarrer, allez au réseau d'événements. Commencez simplement à parler aux gens de l'écosystème. Découvrez où vous vous situez dans cette partie du marché, qui sont les meilleures ressources possibles et construisez ce réseau. Je pense que c'est la première chose que vous pouvez faire parce que vous n'avez pas les ressources généralement en tant qu'entité plus petite. Alors sortez et trouvez d'autres personnes qui ont des ressources qui vous manquent, que ce soit un accélérateur, un incubateur ou d'autres VC.
Et il y a beaucoup de merveilleux espaces de co-travail et des choses où vous pouvez aller aux événements, rencontrer des fondateurs et rencontrer d'autres investisseurs. Souvent, vous pouvez construire un réseau de collègues investisseurs qui ont des besoins similaires que vous. Et donc ce que nous avons fait à Accelerating Asia, c'est que nous avons généralement des sous-groupes de nos investisseurs qui co-investissent souvent ensemble. Et ils aiment parler ensemble et presque construire un peu de diligence raisonnable. Et je pense que les filices familiaux seraient également aisés en considérant cela également. Y a-t-il d'autres bureaux familiaux qui sont similaires, écrivant des vérifications similaires et intéressé par des types de startups similaires avec lesquels vous pouvez vous associer? Et ensemble, vous pouvez fonctionner comme une entité plus grande à certains égards, et fournir un équilibre et des choses comme ça.
Je pense donc que ce sont probablement les deux choses principales. C'est comme, le réseautage et la construction de votre petit comité consultatif ou ce que vous voulez appeler, ce qui, je pense, est vraiment précieux.
(20:04) Jeremy Au:
Comme vous le savez, à travers tout cela, comment voyez-vous une sorte d'écosystème progresser? Voyez-vous que cela deviendra plus transparent, plus profond, plus en réseau et plus de bureaux familiaux, qu'en pensez-vous? Ouais.
(20:15) Craig Bristol Dixon:
Ouais. L'écosystème dans son ensemble est comme beaucoup plus robuste que ce qui a commencé il y a environ 10 ans. Je pense que les liens entre les régions sont bien meilleurs. Je pense que lorsque j'ai commencé, l'Indonésie et Singapour n'étaient même pas si bien connectés à bien des égards et maintenant il est également très facile de franchir les frontières. Vous voyez également beaucoup d'argent entrer dans l'écosystème. Je pense que le problème que je vois dans l'écosystème est davantage avec l'étape ultérieure et la sortie de l'écosystème où nous avons eu quelques sorties, mais ils n'ont pas bien fait après IPO. Et donc je m'inquiète que nous ayons besoin d'une économie d'unité plus solide, d'une marge élevée, de MNA de trésorerie élevés et d'introductions en bourse. Et ces entreprises sont là-bas, mais ce que nous avons vu jusqu'à présent du côté de la sortie n'est pas cela. Et donc je m'inquiète un peu du type de marque de startup en Asie du Sud-Est des sorties en prenant un coup à cause de cela et cela nous affecte tous qui sont à l'étape précédente, car évidemment, nous recherchons des sorties, non? J'espère donc vraiment que nous pourrons voir et, nous sommes très stricts en investissant uniquement dans des entreprises qui ont une voie claire vers la rentabilité et la positivité des flux de trésorerie, et cela nous a bien servi dans le ralentissement actuel.
Et j'espère que nous pourrons voir plus de ces sorties au lieu du genre de revenus élevés, mais aussi des entités à brûlure élevées qui ont été beaucoup de ce que nous avons vu jusqu'à présent, mais l'encouragement global et je pense que si vous regardez ce que les États-Unis ont traversé en 2008 à 2015 et, évidemment, au-delà de la Chine, a suivi deux ou trois ans plus tard, l'Inde, je pense, est probablement un peu en avance en Asie du Sud-Est. Vous voyez une startups positive sur les roues de vol, puis ils tournent des investisseurs et ils tournent de nouveaux fondateurs qui ont plus de sophistication et plus de ressources.
Et puis cela se nourrit et se nourrit de lui-même et crée une boucle de rétroaction positive. Et donc je sais que à Monk's Hill, vous avez pris certains de ces fondateurs qui sont sortis et beaucoup de VC embauchent ces gens. Certains d'entre eux commencent le leur comme des micro-VC ou ils commencent de nouvelles startups qui ont plus de chances de succès car ils l'ont déjà fait. Et c'est super encourageant. Nous avons également des LP qui ont suivi cette voie et quitté certaines de ces grandes introductions en bourse et
des choses comme ça. Donc, cela augure extrêmement bien pour l'écosystème. Donc je suppose que les avantages et les inconvénients sont là, et je ne veux pas être trop négatif parce que le négatif dont j'ai parlé est correct. Je pense que c'est juste une question de quand. J'espère donc que c'est le plus tôt possible.
(22:25) Craig Bristol Dixon:
Quelque chose d'autre qui m'a vraiment encouragé, c'est que le ralentissement actuel sur le marché a entraîné des tonnes et des tonnes d'activités secondaires, et c'est négatif pour beaucoup de personnes impliquées parce qu'elles devront vendre à une grande remise car ils doivent liquider pour retourner de l'argent au LPS au plus tard aux étapes. Cependant, ce qui se passe, c'est que vous allez probablement voir beaucoup plus de liquidités sur les marchés secondaires à cause de cela. Vous voyez beaucoup d'infrastructures en cours de construction. Vous voyez beaucoup de nouvelles sociétés qui entrent sur le marché secondaire et les startups et ce qui devrait entraîner la possibilité de plus de liquidités pour les investisseurs en début de stade tout au long des ventes secondaires que nous n'avions pas auparavant, ou du moins nous n'avions pas grand-chose auparavant. Et je pense que c'est à ce moment que vous regardez des marchés comme les États-Unis, c'est un peu un inconvénient que nous avons par rapport à d'autres marchés comme ça.
L'autre chose que je vois est beaucoup plus d'activité de syndicat et de rationalisation du processus de création de syndicats à la fois par les coûts et par la bureaucratie. Et je pense que cela augure très bien aussi pour les startups, surtout au stade précoce qui peuvent briser beaucoup de petites vérifications sans financer la table de plafond avec trop d'investisseurs. Je pense donc que ce sont deux choses que j'ai vues qui, je pense, seront très utiles à l'avenir pour créer plus d'options pour que les startups accédent au capital et aux investisseurs pour accéder à la liquidité si elles en ont besoin. L'une des grandes choses des startups est que surtout huit ou 10 ans pour une sortie, en supposant que vous obtenez une sortie. Beaucoup d'investisseurs ne sont pas à l'aise pour verrouiller leur argent pendant aussi longtemps. Donc, si vous pouvez un marché secondaire robuste qui leur donne la possibilité de sortir en cours de route, vous devez stimuler plus d'intérêt pour les gens à investir dans les startups en premier lieu, et cela est évidemment bien pour le marché. Je pense donc que quelques choses qui sont intéressantes dans l'écosystème.
(23:56) Jeremy Au:
Pourriez-vous partager à une époque où vous avez personnellement été courageux?
(24h00) Craig Bristol Dixon:
Ouais. Alors, peut-être que beaucoup de vos invités, je m'appelle de m'appeler courageux. Mais je ferai de mon mieux pour avoir une réponse. Et je pense aussi, il y a souvent une fine ligne entre la bravoure et la stupidité. Donc, je pense que cette histoire pourrait être de toute façon. Eh bien, celui dont je parlerai est en fait ma transition de l'entreprise dans les startups et j'ai essentiellement obtenu un MBA et j'avais des offres d'emploi de très grandes banques mondiales. Et puis je suis allé gérer une technologie de voyage. Cela n'a vraiment aucun sens. Je n'avais jamais été en voyage mais j'avais un ami qui avait identifié ce problème et je pensais que cela avait du sens.
Et donc j'ai rejoint en tant que cofondateur et wow, je ne savais pas ce que je faisais. Je regarde mon jeu de pitch précoce et je suis comme, qui investirait jamais dans cette entreprise? J'ai fait chaque erreur dans le livre. Mais avec le temps, je me suis amélioré. J'ai appris à lancer. Comme je l'ai déjà mentionné, nous avons comblé cette lacune et nous avons obtenu un financement en VC et donc, je pense qu'il était courageux de changer complètement les carrières. Je viens de déménager en Asie. Je ne connaissais pas le marché et je ne fais pas juste le pas et l'essaye. Les choses fonctionnaient assez bien, mais cela aurait pu être complètement passé dans l'autre sens et cela aurait pu être une perte de temps. Et donc, je pense que la bravoure est rétrospective, c'est courageux, mais cela aurait pu être facilement aussi courageux.
(25:07) Jeremy Au:
Quelle est la différence entre et la stupidité? Alors pourriez-vous partager ce que vous pensez que la différence est?
(25:11) Craig Bristol Dixon:
D'accord, donc, la réponse banale à cela est que si cela fonctionne, c'est courageux et si ce n'est pas le cas, c'est stupide, non? C'est donc une sorte de réponse banale. Mais ce n'est pas vraiment une réponse juste car il y a plus, non? Je suppose que la différence entre être courageux et stupide est, stupide, c'est de faire les choses d'une manière non informée. C'est comme prendre un risque sans analyse, c'est un moyen de le dire, alors que la bravoure, c'est comme prendre le risque, comprendre le risque et le faire, même si c'est effrayant. Alors peut-être que c'est là que je tracerais la ligne là-dessus, et je pense que mon histoire courageuse, pour tout ce qu'elle vaut, était un peu au milieu, parce que j'étais assez ignorante. Je veux dire, beaucoup de fondateurs de startups, si vous leur demandez trois ans plus tard ou cinq ans plus tard s'ils savaient tout ce qu'ils savaient de la difficulté que cela allait être difficile, beaucoup d'entre eux diraient, si vous m'aviez dit cela, je n'aurais jamais fait cela, même les succès. Je pense qu'ils diraient, vous savez, sur le papier, nous avons dit, oh, nous allons juste faire cela et tout le monde va aimer notre produit et investir. Et c'est comme, c'est ce que je pensais, et c'était tellement plus difficile et il y avait des moments où j'ai presque abandonné, et juste du grain obstiné, peu importe comment vous l'appelez, m'a fait traverser. Et ça a fonctionné en quelque sorte et ça allait. Si vous m'aviez dit le premier jour, c'est ce qui va se passer. Et vous ne m'avez pas dit qu'il allait y avoir une sorte de succès, c'était comme, voici la route que vous allez continuer, pensez qu'il y a de fortes chances que j'aurais dit, c'est fou. Non, je vais travailler à la banque.
(26:23) Jeremy Au:
Est-ce que vous dites que ce n'est pas binaire, non? C'est une sorte de mélange, non? À la fois courageux et stupide.
(26:29) Craig Bristol Dixon: Je pense que oui. Je veux dire, peut-être que vous avez besoin d'une partie de cette ignorance. Peut-être que l'ignorance est un mot plus agréable que la stupidité. Je pense que vous avez besoin d'une partie de l'ignorance pour être courageux dans certaines circonstances parce que si vous aviez toutes les informations, vous penseriez que c'était stupide et non courageux.
(26:43) Jeremy Au:
Je n'ai pas besoin d'être opposé au risque. J'ai juste besoin de l'être, j'ai besoin d'un indignorant des risques. Nous y allons.
(26:49) Craig Bristol Dixon:
Ouais, c'est une façon succincte de le lier.
(26:51) Jeremy Au:
Sur cette note, j'aimerais un peu comme les plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation. Euh, merci beaucoup d'avoir partagé à propos de vous, en Asie et en parlant beaucoup de vous, avez commencé à ce sujet parce que c'est en fait une deuxième fois la construire, mais surtout, vous vouliez le construire d'une manière que cela pourrait devenir la version potentielle complète, et fait au cours des six dernières années. Je pense que c'était aussi intéressant pour vous de partager, je pense, le point de vue de l'initié sur ce qu'il faut pour l'exécuter, eh bien. Un peu sur la dynamique du marché entre vous, comme le succès, et ce que vous pensez que le bon segment, euh, mais l'approche est euh, car cela doit en quelque sorte, comme, un équipement et un peu comme le moteur et accélérer.
Merci beaucoup d'avoir partagé un peu de votre point de vue sur les filices familiaux et les personnes avec lesquelles vous vous êtes associé. type intéressant où c'était un ensemble de conversations, ce qu'ils veulent faire, ce qui fait réellement et ce qu'ils doivent faire pour vous associer à vous, comme vous ou dans d'autres joueurs de l'écosystème. Donc, un ensemble intéressant de vous savez, vous savez, la transparence, mais comme vous l'avez dit, un peu comme partager aussi bien que vous le savez, ce qui doit être fait euh, donc j'ai pensé que c'était aussi un ensemble de conversations vraiment intéressant là-bas.
Merci pour votre opinion sur vous savez et ce que cela signifie pour vous. Surtout j'ai apprécié la partie où vous avez dit, vous savez, la bravoure ou la stupidité? Est-ce que ça mélange? J'ai pensé qu'il était intéressant d'entendre votre point de vue, sur la façon dont vous avez réfléchi à votre propre voyage personnel, vous avez été la capacité de différencier le risque de l'adapter, mais pensez au recul du recul, à ce qui s'est réellement passé. Ravi d'entendre ça euh, pointe de toi. Sur cette note, merci beaucoup, Craig, d'être venu dans la série.