Thomas Jeng: Consultant de BCG à Aspire GM, naviguer dans la fragmentation régionale et l'apprentissage continu - E441 - E441
«Il y a un ensemble fondamental de compétences concernant la gestion et la communication des gens, comme gagner la confiance de votre équipe et gérer efficacement les relations avec les pairs. Ce sont des compétences que nous sommes tous, moi-même inclus, constamment en développement, sans aucune limite à l'amélioration. Au-delà de ces compétences fondamentales, comprendre comment votre fonction fonctionne est cruciale. avec les objectifs des fondateurs ou de l'équipe exécutive. " - Thomas Jeng
"Certains de mes rôles, même s'ils sont étiquetés comme des rôles GM, étaient essentiellement purement commerciaux. Vous essayez de faire avancer l'entreprise en prenant le produit que vous avez et en réalisant le plus grand impact. Les bras et les jambes qui vous amènent là où vous devez aller. - Thomas Jeng
"Il existe un certain nombre de points d'entrée différents pour une startup. Du côté des services professionnels et des services juridiques, venant de l'extérieur, je pense que l'IA génératrice et l'IA en général, seront très utiles. Je vois de première main comment une IA génératrice peut lisser, rationaliser et rationaliser et un coût, une grande partie de la révision des documents et de la création dans les services juridiques ou la taxe, mais la révision des documents, la révision des documents et la création dans les services juridiques ou les services taxes ou la taxe nécessite une révision des documents et de la création dans les services juridiques ou les services taxes ou la taxe, mais la révision des documents. Les outils et les technologies peuvent créer un service comparable ou même mieux que ce qui est actuellement sur le marché dans ces catégories. " - Thomas Jeng
Thomas Jeng , directeur général d' Aspire , et Jeremy Au ont parlé de trois thèmes principaux:
1. Consultant BCG d'Aspire GM: Thomas a discuté de son processus décisionnel à l'Université de Georgetown visant à devenir avocat ou diplomate, mais est passé à la consultation à BCG où il a travaillé sur des projets stimulants tels que des cas "retardants". Il a raconté sa transition vers un rôle de conseiller exécutif chez Gartner à Singapour et a finalement terminé un MBA de Yale. Il a également partagé comment la fondation d'une startup de talents numériques qui a finalement échoué a enrichi ses compétences en leadership. Il a aidé à passer à l'échelle de 500 startups de l'écosystème de 2 millions de dollars à 16 millions de dollars, puis a mené le marché de Singapour en tant que GM pour Aspire, l'une des principales startups fintech d'Asie.
2. Navigation de fragmentation régionale: Thomas a parlé du marché fragmenté de l'Asie du Sud-Est, soulignant sa complexité et la nécessité de stratégies sur mesure. Il a contrasté les défis de la région avec la dynamique plus simple du marché américain et a identifié la fintech comme un secteur de croissance significatif dans la région, en particulier à Singapour, en raison de conditions géopolitiques favorables. Il a également souligné des domaines sous-investis comme les services professionnels, les services juridiques et la logistique. Pour les gestionnaires régionaux en herbe et les GM, il a souligné l'importance de la gestion des personnes, de la communication et de l'expertise fonctionnelle. Les GM qui réussissent devraient comprendre des contextes organisationnels plus larges, influencer les feuilles de route des produits et développer des visions stratégiques alignées sur les objectifs de l'entreprise.
3. Il a conseillé à son jeune moi d'équilibrer la confiance dans ses forces avec la reconnaissance des domaines ayant besoin d'amélioration. Il a noté que l'équilibre est crucial pour la croissance personnelle et professionnelle. Il a également souligné que l'apprentissage efficace consiste à reconnaître les lacunes des connaissances et à chercher activement à les combler. Il a expliqué comment ses expériences, du conseil aux startups, lui ont appris la valeur de la planification stratégique et de l'exécution.
Jeremy et Thomas ont également parlé du bilan émotionnel des cas de consultation de "retardant", des défis de la transformation numérique dans les services bancaires traditionnels et de l'impact de l'IA génératif sur les services professionnels et juridiques.
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(01:39) Jeremy Au:
Hey Thomas, vraiment excité de vous avoir dans la série.
(01:41) Thomas Jeng:
Ravi d'être avec toi, Jeremy.
(01:42) Jeremy Au:
Eh bien, nous avons partagé de grands panneaux ensemble et vous avez toujours eu ces histoires énormes. Tellement excité de vous faire discuter un peu. Pourriez-vous partager un peu sur vous-même?
(01:50) Thomas Jeng:
Bien sûr. Absolument. Donc pour moi, je suis né aux États-Unis, mais j'ai grandi en partie à Taïwan aussi avant de retourner aux États-Unis pour l'université. Après avoir étudié les relations internationales et pensé que j'allais devenir avocat, je ne suis pas devenu avocat. Je suis devenu consultant en gestion à la place. Est-ce que pendant plusieurs années, est passé à Gartner en tant que conseiller exécutif, avant d'aller à l'école de commerce, de démarrer une startup. À la suite de cette startup, sur laquelle j'ai échoué misérablement, j'ai fini par entrer en contact avec 500 startups, l'accélérateur de la société de VC, les a rejoints pour tenir une nouvelle ligne d'affaires. Je l'ai fait pendant quelques années avant de quitter une entreprise de portefeuille axée sur EdTech. Et à partir de là, j'ai rejoint Aspire où je suis aujourd'hui.
(02:26) Jeremy Au: génial. Heureux de discuter davantage de chacune de ces étapes. Alors pourquoi avez-vous décidé d'être consultant en premier lieu?
(02:32) Thomas Jeng:
À certains égards, c'était une sorte de processus d'élimination. Comme je l'ai mentionné lorsque j'allais à l'école, pour le contexte, je suis allé à l'Université de Georgetown, qui est connu pour les relations internationales, la diplomatie et ce genre de chose. Je pensais à l'origine que j'allais devenir avocat ou diplomate. J'ai donc testé la théorie du diplomate en travaillant dans le gouvernement américain pendant environ un an. J'ai décidé que j'aurais un impact à peu près zéro sur le monde si je continuais sur ce cheminement de carrière. Et donc je ne voulais pas faire ça. A suivi un cours de droit, a très bien réussi, mais a ensuite décidé de la même manière que je ne voulais jamais être avocat. Et donc ce qui restait pour un diplômé de Georgetown pour une partie de ma position et avec Big Tech n'étant pas encore une chose sur la côte est, c'était essentiellement bancaire ou consultant. Et je ne voulais pas faire de banque à l'époque. Je me suis donc essentiellement laissé avec des consultations et j'ai fait du recrutement de conseil en hardcore, j'ai fait un tas d'études de cas et j'ai finalement décroché un emploi.
(03:18) Jeremy Au:
Ouah. Histoire classique. En raison du processus d'élimination. Beaucoup de gens sont allés bancaires, pas de honte sur eux. Je me souviens toujours de cette rivalité de premier cycle, non? C'est comme, je pourrais être consultant, je pourrais être banquier. Ouais, je comprends parfaitement ce processus de réflexion à l'époque. Et c'est intéressant parce que vous êtes allé à la consultation à BCG, qui est une grande entreprise. Et vous avez décidé que ce n'était pas pour vous. Alors pourriez-vous partager un peu plus sur ce qui vous a poussé en termes de ce que vous recherchez là-bas?
(03:41) Thomas Jeng:
Il y avait donc certains aspects de la consultation qui me plaisent vraiment. Je dirais que la rigueur de la pensée, la façon holistique de regarder les choses, l'approche vraiment analytique pour briser les problèmes et les résoudre, tous vraiment bons. J'apprécie vraiment mes collègues très capables intellectuellement, toutes des personnes bien intentionnées. Mais ma première année, j'ai été présentée sur deux cas et ils ont tous deux été cités des cas de retard non qualifié, ce qui n'est vraiment qu'un euphémisme pour aider à licencier. Dans mon cas, des milliers de personnes de grandes sociétés pharmaceutiques et énergétiques. C'était un peu différent de ce que j'avais imaginé en consultant, je pensais que cela allait regarder la stratégie de vue d'ensemble, à la croissance et comment les entreprises pouvaient fonctionner.
Et je pense que à l'époque, franchement, étant un peu immature, peut-être moins à l'écoute des voies du monde à l'époque. Le, le travail de, de soutenir essentiellement le licenciement et la perte de moyens de subsistance pour des milliers de personnes ont fait un bilan émotionnel sur moi-même. Et donc j'ai glissé de cela vers des sujets que je pensais être plus ma vitesse, que ce soit sur la politique ou plus tard dans les services financiers avec une orientation davantage vers la croissance et l'amélioration de l'expérience client et comment stimuler les ventes et les produits et des choses comme ça.
(04:46) Jeremy Au:
C'est intéressant parce que, vers cette période, c'était aussi lorsque je décidais entre le conseil aux États-Unis ou en Asie. Et je pense que la tête de l'unité commerciale en Asie pour Bain était très bien, en Amérique en 2012, ce délai également. Tout cela est comme des emplois de mise à pied et des projets, alors qu'en Asie, c'est toute la croissance. Il devrait donc être en Asie à la place. Je pense donc que, tout à fait, est intéressant que, il est vrai que ce qui se passait en termes de types de projet en Amérique à ce moment-là. Lorsque vous avez choisi, il y a beaucoup d'emplois post-conseil, non? Vous êtes retourné à la banque. Celui-ci est un chemin classique. Il y avait une technologie, non? Il y a donc tous ces autres rôles. Alors, qu'est-ce que vous avez vu à ce qui allait éventuellement devenir Gartner?
(05:23) Thomas Jeng:
Donc, ce que j'ai réalisé lors de mon travail chez BCG et plus tard avec une boutique appelée Garn Rothkopf, c'est que j'ai vraiment apprécié les aspects destinés aux clients du rôle. Ce que j'ai vraiment apprécié, c'est quand je pouvais m'asseoir avec un client, leur parler d'un problème, être un partenaire de réflexion pour eux et être en mesure de voir de première main l'impact parce que vous pouviez les voir sur le problème, vous pouviez les entendre articuler leurs pensées et à la fin de toute session que vous avez eu avec eux, vous pouvez maintenant en quelque sorte voir une ampoule.
Et il y avait ces pépites pendant mon séjour au BCG que j'ai vraiment apprécié et ce genre de respect avec moi comme quelque chose dans lequel j'étais bien et ce que j'étais enclin à faire plus à l'avenir également. Donc, au moment où je suis arrivé à Gartner, je me suis retrouvé dans ce que nous avons appelé à l'époque un rôle de conseiller exécutif. Et c'était aussi mon premier passage à Singapour. J'étais ici en travaillant avec des cadres supérieurs dans diverses banques et banques commerciales et gestion privée de patrimoine, assurance également, et leur parler à travers les problèmes du jour sur la gestion des équipes, comment mettre en place pour la croissance, comment structurer pour plus d'efficacité et de productivité comment gérer cette numérisation, la montée en puissance et des choses comme ça. Et en s'asseyant avec les équipes et en réalisant vraiment ces ateliers, ou en ayant des séances en tête-à-tête, encore une fois, je pouvais voir ce genre d'impact et. Je me sentais vraiment comme si je pouvais réellement faire une différence, peut-être pas dans la vie de l'organisation, mais au moins dans la vie de cette personne ou de ce groupe de personnes avec qui je travaillais.
(06:49) Jeremy Au:
Et quel était le contexte? Parce que peu de gens travaillent chez Advisory Services et le travail client, pourriez-vous partager davantage sur le type de travail à CEB, qui fait maintenant partie de Gartner?
(07:00) Thomas Jeng:
Ouais. Le modèle de Ceb à l'époque était donc de faire des recherches qui avaient été effectuées dans une industrie. Puis aider les organisations à l'appliquer grâce à des travaux consultatifs. Donc, pour lui donner un exemple très concret, un sujet cohérent que les banques et je pense que la plupart des organisations dans le monde traitent franchement dans laquelle est la productivité des ventes. Comment augmentez-vous réellement votre ligne de première ligne? Comment tirez-vous davantage de votre peuple? Que ce soit par le positionnement, grâce à une meilleure activation, à travers de meilleurs outils, à travers un meilleur produit, quel que soit, non? Et donc la thèse à l'époque pour CEB ou Gartner était que la majeure partie de l'industrie à un moment donné sera confrontée à des défis très similaires.
Et il y aura des poches d'excellence ou des poches de grandeur, les meilleures pratiques, si vous voulez, à travers l'industrie qui peut être enseignée à d'autres membres de ce groupe ou à cette communauté de banquiers ou de dirigeants. Et donc ce que nous ferions, c'est définir le problème aller et interviewer tous ces différents banquiers et dirigeants, découvrir que nous pensions être les meilleures pratiques qualitativement, quantitativement, et l'emballer ensemble de telle manière que nous pourrions le remettre aux autres au sein de l'adhésion et d'une manière en quelque sorte élever tout l'état de pratique.
En Asie, à certains égards, et je ne dénigrer personne, c'était assez intéressant parce que de nombreuses pratiques, en particulier autour de la gestion des personnes autour de l'hypothèse, ont en quelque sorte retardé ce qui se passait dans l'état de l'art des États-Unis. Et donc il y avait pas mal d'opportunité pour moi de travailler avec des cadres ici pour apporter ces meilleures pratiques des États-Unis et élever le jeu, si vous voulez, au sein de l'APAC.
(08:25) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez ensuite choisi de faire un MBA par la suite. Alors, quelle pensée derrière ça?
(08:32) Thomas Jeng:
Ce que mon pensée était alors un peu que ce que je pense est aujourd'hui. Pour ceux d'entre vous qui m'ont entendu parler de savoir si un MBA, c'est une conversation beaucoup plus longue. J'ai une sorte de sentiments mitigés à ce sujet aujourd'hui, en particulier en travaillant dans la technologie et les startups, mais à l'époque, ce que j'essayais vraiment de faire en quelque sorte était de satisfaire deux désirs majeurs. L'une devait avoir une sorte d'assurance. La logique de l'époque était que si j'obtiens un MBA d'une école supérieure, je ne serai jamais sans emploi. Le second venait d'une famille, en particulier avec des parents qui ont plusieurs diplômes d'études supérieures. , Vous savez, je suis passé d'un peu plus de milieux asiatiques ou confucéens que je ne pouvais pas être à la traîne de mes parents en termes de degré d'accréditation que j'avais dans une perspective éducative.
Et donc je sentais à l'époque que j'avais besoin d'au moins une maîtrise pour suivre mon père, qui a un doctorat et une maîtrise et ma mère qui a une maîtrise. Et mon frère qui a deux maîtres et ma femme qui a une maîtrise. Donc, moi, pendant un certain temps, j'ai été la personne la moins instruite de ma famille. J'avais juste l'impression que j'avais besoin de combler l'écart. Avec le recul, ce sont des raisons superficielles. Et j'aimerais en quelque sorte avoir économisé le quart de million de dollars environ, mais j'en ai beaucoup obtenu. Ce fut une bonne expérience et, à bien des égards, m'a donné l'espace pour pivoter de nouvelles opportunités après avoir expérimenté un certain nombre de choses différentes.
(09:43) Jeremy Au:
Et ce qui est un fascinant pour moi, c'est que vous en avez également profité pour construire une startup. Et comme vous l'avez dit, je n'ai pas fonctionné.
(09:48) Thomas Jeng:
Ouais. Donc, avant le MBA, j'ai en quelque sorte reconnu en moi le désir de faire du fonctionnement parce que j'avais vu la valeur des idées, l'analyse et les cadres, et je l'avais vu pour élever des carrières individuelles parmi les clients avec lesquels j'ai travaillé. Mais ensuite, j'ai réalisé une grande partie de la valeur, ou je dirais qu'en fait, la grande et grande majorité de la valeur créée n'est pas nécessairement dans la livraison d'un excellent atelier ou dans un deck vraiment mis en forme. C'est dans la mise en œuvre réelle d'une stratégie ou d'une approche. Et j'ai vu que c'était parfois ce qui manquait parmi mes clients ou parmi mon organisation parmi les organisations avec lesquelles j'ai travaillé. Et je me sentais comme si j'avais personnellement l'intention ou l'intérêt de développer certaines de ces compétences en termes d'exploitation et d'exécution.
J'ai commencé à pivoter lorsque j'ai rejoint AppWorks, qui est un VC et un accélérateur de Taiwan, avec une certaine exposition en Asie du Sud-Est en tant que stagiaire d'été avant le MBA. Et j'ai eu une exposition très première à la façon dont les fondateurs de startup opérent leurs défis, les choses avec lesquelles ils traitent. Et j'ai très rapidement senti que je pouvais avoir un impact plus important dans l'espace de démarrage que dans le Big Corp ou le Big Banking Space, donc quand je suis allé au MBA et que j'ai commencé là-bas, j'ai utilisé l'espace que le MBA a créé dans un sens plus figuratif, pour commencer à expérimenter avec une équipe de démarrage, en prenant de la conception de la conception à l'exécution et en faisant du commercialiser une équipe.
(11:19) Thomas Jeng:
Ce que je construisais à l'époque était essentiellement une plate-forme de talent. J'avais vu à travers mon travail avec Gartner et leur travail de conseil en général, que les banques et comme d'autres organisations tentent de passer par le processus de transformation de l'innovation numérique, ils n'avaient pas le talent pour le faire. Et ce n'est pas que les gens n'étaient pas intelligents, ce n'est pas qu'ils n'étaient pas capables ou travailleurs. Il est fondamentalement parlant de construire un très excellent produit numérique nécessite une combinaison de facteurs, y compris la visualisation d'une grande UX, la conception de ce qu'un client veut vraiment, la repenser de vos systèmes. La reconstruction de ce temps la plupart du temps et les banques n'avaient tout simplement pas la bonne configuration, la plupart du temps, ils s'étaient réutilisés au moins à cette époque. Ils avaient essayé de réutiliser les banquiers qui avaient fait des carrières vendant des prêts, en gros, des chefs de produit numériques. Et certains d'entre eux ont eu quelques résultats corrects de cela, mais je pense que si nous regardons dans l'état de la plupart des services bancaires numériques dans la région, même aujourd'hui, ce n'est pas génial. Ce n'est pas particulièrement de classe mondiale. Et il a certainement été dépassé par beaucoup de fintechs qui sont là-bas.
Et donc la perspicacité fondamentale était que si ces banques y investissent, et qu'ils essaient de jeter des millions de dollars à l'innovation de transformation numérique, ou pour suivre ces tendances, ils auront besoin du talent pour le faire. Je peux leur apporter le talent par une sorte de concepteurs interpositifs, chefs de produit, fondateurs du monde des startups pour fournir des services de conseil supplémentaires. Le problème était même si je pense que cette thèse est solide, même aujourd'hui, je me suis bien rendu trop compliquée. J'ai essayé de rendre les choses trop numériques pour ce qui est essentiellement une entreprise d'agence. Et a fini par réaliser qu'il n'est pas si facile de productiver des gens. Nous ne pouvions pas comprendre conceptuellement. Comment créer un véritable marché pour les gens, car il est très difficile de présenter leurs capacités et leurs compétences et leurs expériences réelles sans divulguer trop d'informations confidentielles, sans perdre beaucoup de contexte dans le processus.
Nous avons finalement pivoté pour vendre des cours en personne pour aider les individus à développer une entreprise de touche et à les aider à construire leur propre marque personnelle, ce qui a en fait commencé à obtenir plus de traction. Mais à ce moment-là, étant un pauvre étudiant en MBA sans beaucoup de revenus, j'ai en quelque sorte manqué d'argent et j'avais besoin de l'appeler. Mais ce n'était pas ce processus que j'ai vraiment actualisé en ce qui concerne le leadership exécutif, pour avoir une responsabilité. J'ai appris de première main que le développement d'une très bonne stratégie est très différent de l'exécuter. Et je pense que beaucoup de leçons de cette période de ma vie sont restées avec moi aujourd'hui en tant que leader, en tant que cadre.
(13:35) Jeremy Au:
Ce qui est intéressant, c'est que vous avez fait une transition pour rejoindre 500 startups. Pourriez-vous partager plus sur ce que c'était parce que, maintenant vous avez fait du conseil, vous avez fait le conseil dans un point de vue exécutif, et maintenant vous êtes fondateur depuis un morceau de temps. Alors, quelle a été votre point de vue sur votre expérience de 500 startups?
(13:49) Thomas Jeng:
Ouais. Donc, avec 500 startups, pour ceux qui ne sont pas familiers, il y a le côté VC du nombre de fonds à travers le monde. Le fonds représenté ici en Asie du Sud-Est est d'abord en VC, mais les racines de l'entreprise aux États-Unis ou dans la région de la baie ont été en quelque sorte en quelque sorte en tant qu'accélérateur. Et donc il y avait un programme. Il y a un fonds contre cela, et ils ont investi par le programme ainsi que par le biais du fonds directement. Et 500 étant une organisation relativement importante à l'époque, après avoir fait face à des défis organisationnels, ils essayaient de développer une ligne d'activité supplémentaire qui était à l'époque appelée les écosystèmes. Nous reconnaissons qu'il y avait le besoin ou du moins la demande à travers le monde des gouvernements, ceux qui, par le biais d'autres, pour développer des écosystèmes de startups locaux et avoir accès aux pratiques de la Silicon Valley et apporter une sorte de marque et l'éclat d'un premier fonds à leur ville ou à leur pays. Ainsi, l'activité des écosystèmes, que j'ai finalement aidé à l'échelle, a aidé à diriger était orienté vers les sociétés ainsi que les gouvernements qui achetaient essentiellement des programmes d'accélérateur. Et donc nous sortions. Nous concevrions ces programmes pour eux. Nous les dominons. Nous volons dans des mentors du monde entier.
Et à l'époque, surtout compte tenu de l'environnement de taux d'intérêt bas à l'époque où nous avons réussi. Nous avons pu passer d'environ 2 millions à environ 16 millions d'ici la fin de mon mandat là-bas. Et dans le contexte de l'Asie, que j'ai aidé à diriger, nous sommes passés d'un peu de présence au Japon, en Corée, à Taïwan, à Singapour, en Malaisie, même au Cambodge et en Chine. C'était donc, c'était une grande exposition, voir comment les écosystèmes SART, les investisseurs, les fondateurs eux-mêmes fonctionnent sur de nombreux marchés différents et acquiert également une certaine expérience dans la mise à l'échelle, eh bien, essentiellement un service en tant qu'entreprise mais qui essayait toujours d'être un peu plus innovante et de conduite non seulement des ventes d'entreprises, mais aussi des ventes de B2G.
(15:34) Jeremy Au:
Alors, ce qui est intéressant, c'est que vous et moi avons en fait regardé les fonds de VC de deux manières, non? L'une est l'approche d'investissement, car je sais que vous avez investi et recherché, mais je pense aussi qu'il y a le reste de l'entreprise, qui peut parfois ressembler à un fond de l'iceberg, ou côté adjacent, mais l'entreprise, la stratégie, la finance, la collecte de fonds sur les angles de partenariat de l'entreprise VC. Alors je suis juste un peu curieux comment voyez-vous ces deux côtés différents de la maison?
(15:59) Thomas Jeng:
Ouais. C'est un sujet vraiment intéressant. Voyez-vous le défi ou la tension entre ces deux côtés, que ce soit au sein d'une entreprise donnée ou même conceptuellement dans une organisation ou un écosystème, non? Du côté des non-investissements, chaque fois que nous construisions un programme, le sont presque intentionnellement, je ne dirais pas, pas seulement intentionnellement, mais très intentionnellement. Nos clients nous poussent généralement à être très inclusifs. Ils essayaient de faire pression pour autant d'entreprises que possible par le programme. Ils essaient de faire des éclaboussures aussi importantes que possible en termes de relations publiques. Ils essaient d'atteindre autant de citoyens ou de constituants que possible. Et il y a une tension fondamentale entre cela et qu'est-ce que VC, qui opère essentiellement sur le droit du pouvoir, non? Surtout au stade précoce où vous essayez de choisir à peu près la crème de la récolte de toute sorte de pool d'investissements potentiels et l'éthique de la démocratisation que vous avez du côté non investissant, ou plus précisément, le côté de la construction de l'écosystème, est donc complètement intention et en quelque sorte dans la direction opposée par rapport au côté investissement.
Et donc, je ne pense pas que je vous donne des secrets quand je dis que même en 500, il y a des tensions à l'époque et que la stratégie de ces deux côtés a en quelque sorte va et venue à des moments différents, non? Il y a la question de savoir quelle valeur créez-vous, par rapport à la valeur que vous récoltez et à quel horizon de temps regardez-vous? Si vous êtes un gouvernement, si vous essayez de construire un écosystème, l'impact peut être mesuré au cours des décennies à la fois. Vous aidez la prochaine génération d'entrepreneurs. Vous ne parlez pas seulement de startups à dos de capital-risque ou de startups à dos de votre aventure, vous parlez, probablement appelées PME de style de vie ainsi que des entreprises familiales ou pourriez devenir des entreprises familiales, par rapport à un VC axé sur la technologie qui veut voir une croissance très rapide dans un court laps de temps et, idéalement, pour que Faster ne soit pas en train de renvoyer des capitaux pour les investisseurs. Et donc deux approches très différentes, deux modèles commerciaux totalement viables, essayant vraiment de faire des choses très différentes.
(17:50) Jeremy Au:
Ouais. Et vous y êtes et vous devenez également un directeur général dans diverses startups. Pouvez-vous partager sur l'expérience?
(17:56) Thomas Jeng:
Ouais. Donc, au moment où je partais 500, j'ai reconnu que j'avais eu beaucoup d'expérience dans la création de programmes de démarrage que j'avais travaillé et j'ai encadré beaucoup de fondateurs. J'avais apporté une grande partie du genre de réflexion de consultation, les cadres, les premiers principes, et j'avais été utile à beaucoup de fondateurs, mais pour moi-même, sans vraiment creuser et vraiment apprendre de première main comment faire évoluer une startup, j'avais l'impression qu'il manquait quelque chose. Et donc je voulais franchir le pas et entrer dans des startups en début de stade afin de me salir les mains et de pouvoir le dire, et d'avoir les apprentissages de première main sur ce qui est nécessaire pour aller de zéro à un seul, ce que j'avais déjà tenté, mais de passer de un à 10 et de 10 à 100 ans et au-delà. J'ai donc fini par rejoindre Gnowbe, qui est une plate-forme SaaS Edtech basée à Singapour. Je dirigeais une équipe mondiale allant du marketing aux partenariats, aux ventes, à la gestion des comptes, etc. Malheureusement, nous n'avons pas pu élever la série A à l'époque où j'y étais, et j'ai fini par rejoindre Aspire à la place qui avait une trajectoire différente.
(18:58) Jeremy Au:
Vous avez donc joué le rôle GM avec des ensembles et des mandats spécifiques, quelles ont été vos réflexions sur ce qui fait un GM réussi?
(19:05) Thomas Jeng:
C'est une question intéressante parce que je pense que cela dépend vraiment de la façon dont vous élaborez le rôle, non? Certains de mes rôles même si nous l'avons appelé un rôle de GM, étaient essentiellement, purement commerciaux. Vous essayez de faire avancer l'entreprise. Vous prenez le produit que vous avez et vous essayez de faire un aussi gros que possible et donc les compétences qui sont nécessaires pour cela et ce qui est nécessaire pour réussir est un sens très vif pour l'opportunité, de pouvoir rallier l'équipe de votre première ligne. Beaucoup d'offres vous parlez vous-même aux clients et que vous comprenez vraiment comment naviguer dans la machine commerciale et comment construire. Et à certains égards, distribution. Ce n'est peut-être pas le cœur et l'âme de l'entreprise. Je pense en fait que c'est probablement un produit, mais ce sont certainement les bras et les jambes de l'entreprise et cela vous amène là où vous devez aller, non? Et donc être capable de construire cette machine avec succès et de le faire fonctionner de manière reproductible est ce qui est vraiment critique en tant que GM.
(19:56) Thomas Jeng:
Ensuite, je pense que vous, potentiellement, sur d'autres pièces, lorsque l'entreprise atteint un certain niveau de maturité et que vous visez une échelle et une croissance supplémentaires comme nous sommes à Aspire aujourd'hui, les autres relations avec les parties prenantes et la capacité de penser que la situation dans son ensemble a une stratégie, peut-être pas seulement pour votre marché, mais mais vous comprenez comment vous vous installez dans le contexte de l'entreprise dans l'ensemble. Et comment collectivement non seulement la fonction commerciale, mais aussi les produits, également les opérations, peut-être même le risque et la conformité, comment vous pouvez collectivement créer un système, pas seulement une machine, mais en fait un système global au sein de l'organisation pour conduire l'entreprise dans son ensemble, je pense que cela devient beaucoup plus important.
Aujourd'hui, dans mon rôle chez Aspire, j'ai commencé à l'origine en tant que chef des ventes et j'ai commencé à éliminer différentes choses, éventuellement en migration vers le rôle GM. Je dirais qu'en raison de la façon dont nous avons construit l'organisation aujourd'hui, je passe en fait plus de temps avec des produits, avec des opérations, avec des risques, avec la conformité, parfois plus que réellement ma propre équipe. Et c'est parce que mon travail aujourd'hui est d'être un parapluie pour les protéger des choses, mais aussi pour sortir des trucs de leur chemin afin que nous puissions aller sur le marché. Et donc si c'est le cas, le produit manque une certaine capacité ou que nos processus d'intégration sont retardés d'une manière ou d'une autre, ce sont des choses que dans mon rôle de GM, je dois sortir et essentiellement pas nécessairement le bulldoze, mais essayez certainement de supprimer les obstructions, afin que l'activité globale puisse aller de l'avant. C'est un ensemble différent de compétences, je dirais que c'est beaucoup plus ambigu et certainement pour moi, plus difficile que d'essayer de sortir et de vendre la prochaine unité pour le mois prochain, non?
(21:21) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez joué tous ces différents rôles et je pense que vous concentrez certainement sur le côté technologique. Je pense que ce qui est intéressant, c'est que vous êtes l'une des rares personnes qui ont vraiment progressé, je dirais que la pile technologique en termes de carrière, d'ancienneté, de confiance, de portée pourriez partager sur les attributs que vous pensez prédire pour plus de succès dans le fait que les choses qui prédisent contre cela.
(21:43) Thomas Jeng:
C'est un problème difficile ou une question difficile parce que je déteste se vanter de moi-même ou même être interprété comme se vantant de moi-même, mais je dirais non seulement pour moi, mais aussi observer les autres. Je pense qu'à un niveau, il y a en quelque sorte le besoin d'avoir, non? C'est ce que vous devez généralement avoir pour réussir en tant que gestionnaire et être reconnu. Et il y a un ensemble fondamental de compétences concernant la gestion et la communication des gens, qu'il s'agisse de gagner la confiance des membres de votre équipe, de pouvoir bien gérer les relations avec les pairs, et certainement la gérer également. Et ce sont des compétences que je dirais que je pense que nous sommes tous, moi y compris, constamment en développement.
Il n'y a pas de limite supérieure à ces compétences. Vous pouvez toujours être mieux. Je pense que peut-être en plus de l'ensemble de compétences fondamentales plus large, il y a aussi la pièce fonctionnelle. Vous devez avoir une vue sur le fonctionnement de votre fonction. Si vous êtes en vente, vous devez savoir quel doit être le mouvement des ventes. Si vous êtes en marketing, vous devez connaître votre positionnement et la mécanique de ce que vous faites en termes de campagnes de marketing. Si vous êtes en produit, il y a aussi la pièce d'artisanat. Et je dirais que ce paquet de choses, la gestion des personnes, la communication et vos compétences fonctionnelles sont ce qui vous amène au milieu et peut-être au milieu du niveau supérieur.
Au-dessus de cela, je pense que le succès dépend en fait souvent de la façon dont vous gérez également les relations au sein de l'organisation et d'autres fonctions. C'est ainsi que vous développez le contexte plus large en dehors de votre fonction. En tant que leader commercial, comprenez-vous où va la feuille de route du produit? Êtes-vous capable d'influencer la feuille de route du produit? Êtes-vous en mesure de bien travailler avec les OP afin que lorsque les clients ont un problème, vous pouvez comprendre comment le résoudre ou éviter les problèmes reproductibles à l'avenir? En outre, ce n'est pas officiellement dans votre gestion, vous devez à tout le moins avoir une compréhension et, espérons-le, pour pouvoir bien l'influencer.
Pour ce faire, je dirais qu'il y a aussi le principe d'animation clé de quelle est votre vision pour l'entreprise? Et j'espère que c'est cohérent avec l'endroit où les fondateurs ou l'endroit où l'équipe de direction de l'ensemble essaie d'aller, mais vous devez avoir une vision et une stratégie pour ce que vous essayez également d'accomplir dans le cadre de votre procédure.
(23:47) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que maintenant vous avez vu évidemment l'écosystème américain ainsi que l'écosystème de l'Asie du Sud-Est. Et vous cherchez et réfléchissez, je pense que les rôles, les opportunités, les tendances, les joueurs lorsque vous voyez et regardez l'Asie du Sud-Est, l'écosystème aujourd'hui comment l'expliquez-vous à quelqu'un qui réfléchit à ce qu'ils devraient penser pendant les cinq prochaines années. Selon vous, qu'est-ce qui est important pour eux de savoir de votre point de vue?
(24:11) Thomas Jeng:
Si je parle à quelqu'un qui est relativement frais ou qui regarde presque l'Asie du Sud-Est essentiellement une ardoise vierge, ma propre perspective est que la caractéristique la plus importante de l'Asie du Sud-Est est un marché relativement fragmenté. J'hésite même à appeler cela un marché est en fait une série de marchés fusionnés ou regroupés pour des raisons probablement plus géopolitiques ou de commodité que pour toute base dans les affaires ou la réalité économique. Donc, lorsque vous regardez la région, vous devez généralement réaliser que vous allez faire face à beaucoup plus de complexité, beaucoup moins d'évolutivité, beaucoup plus de fragmentation dans l'ensemble que vous ne le feriez si vous étiez aux États-Unis.
Je veux dire, juste en regardant dans la catégorie dans laquelle je joue aujourd'hui, qui est essentiellement la banque numérique pour les PME, si je compare ce que nous devons construire en Asie du Sud-Est, par rapport à ce qui est construit aux États-Unis. Le produit que nous avons ici est en fait beaucoup plus sophistiqué que certains de nos pairs aux États-Unis. Ne nommer aucun nom, mais aux États-Unis, vous pouvez vous débrouiller avec un compte USD, juste un peu de connexion en douceur. Cela fonctionne en quelque sorte. Vous n'avez pas à vous soucier autant de fx parce que ce n'est pas si courant. Et vous avez un mouvement très facilement reproductible si, par exemple, vous ciblez des startups que vous pouvez cibler des startups comme presque à l'infini aux États-Unis parce que beaucoup de gens incorporent aux États-Unis quand ils là-bas, vous allez simplement répéter le mouvement dans toutes ces différentes villes, tous ces différents segments dans les startups globales, non?
En revanche, si nous essayons de faire la même chose en Asie du Sud-Est, nous atteignons nos limites dans environ un an ou deux si nous poursuivons la même stratégie. Cela signifie que vous devez construire de plus en plus dans le produit. Vous devez satisfaire de plus en plus de cas d'utilisation afin d'atteindre une taille appréciable. Donc, d'une part, cela signifie que l'Asie du Sud-Est est un marché très défendable si vous pouvez réellement le casser. Si vous êtes en mesure d'obtenir une distribution substantielle, il sera juste relativement difficile de vous déraciner parce que vous avez déjà votre, vos racines dans des endroits différents, vos distributions là-bas, vos marques là-bas, et que le produit est, est conçu pour la région, cependant, si vous le regardez peut-être plus d'un lentilles d'investisseurs, ou si vous regardez simplement le ROI, RoE en général, il est peut-être moins d'applications pour une certaine venue pour les États-Unis. Plus facile à évoluer ou nous avons des marchés beaucoup plus importants. Et franchement, le, la quantité d'efforts nécessaires pour atteindre cette échelle et cette taille pourrait également être considérablement plus faible.
(26:25) Jeremy Au:
Maintenant, quand vous y pensez, il y a évidemment beaucoup de discussions sur les segments de croissance, non? Ainsi, les gens cherchent, par exemple, à Singapour, en Indonésie, en fintech. Je me débarrasse. Pensez-vous que cela correspond à ce que vous pensez en termes de possibilités de croissance dans la région, ou diriez-vous que d'autres verticales que nous devrions avoir, ou peut-être que certains de ces verticales que je viens de mentionner ne sont pas aussi intéressants que les thèmes?
(26:48) Thomas Jeng:
Ouais. Donc, quand je regarde Singapour, en Asie du Sud-Est, je vois la fintech comme un secteur de la croissance ici. Il y a déjà eu beaucoup d'investissements à venir ici, mais je pense que Singapour en particulier, étant donné la façon dont les choses se passent géopolitiquement, cela va probablement devenir presque comme le Delaware de l'Asie. Il va inévitablement jouer un rôle encore plus grand en termes d'incorporation, en termes de flux financiers commerciaux, etc. C'est donc un emplacement naturellement très bon si vous êtes dans une sorte de lien de lien ou de nettoyage, ce qui est finalement en fin de compte, où vous facilitez les flux financiers, vous déplacez de l'argent, je veux dire, vous changez peut-être la nature de cet argent de la devise à la devise ou autrement.
Et donc Singapour est bon pour cela. Et je pense qu'il y a beaucoup de vents arrière derrière l'industrie fintech dans son ensemble. Je pense que cela n'a pas encore complètement porté ses fruits, mais en fait, je suis un taureau prudent sur les investissements de Singapour dans la blockchain et Web3 du point de vue de la politique. Je pense que nous commençons généralement à voir l'innovation dans les paiements en particulier. Et peut-être le règlement pour être encore plus précis en ce qui concerne ces technologies, mais en regardant au-delà de la fintech, nous pouvons y plonger, mais plus loin, je pense qu'il y a un mouvement intéressant là-bas. Je dirais que je pense qu'il y a quelques secteurs qui sont peut-être un peu sous-investis. J'étais du côté de l'entreprise. Quand, quand je regarde Singapour, je pense au commerce essentiellement, non? Et il existe des catégories comme les services professionnels, les services juridiques et similaires à l'expédition et à la logistique, qui sont mûres pour les perturbations, juste pour la numérisation. Ce sont des entreprises incroyablement non sexy. Mais je pense que compte tenu du volume de commerce qui se passe dans le volume de la création de valeur et du transfert de valeur qui se produit à Singapour et dans toute la région, je pense qu'il y aura également beaucoup plus ici dans ces espaces. Et en fait, je pense que nous voyons des pousses vertes à venir ici et là en ce qui concerne ces catégories. Mais je m'attendrais à en voir beaucoup plus par rapport à ce à quoi nous sommes plus habitués, ce qui est comme le consommateur ou le SaaS dans le monde de l'entreprise.
(28:35) Jeremy Au: Et comme vous le voyez, comment voyez-vous les startups réagir et construire à ce sujet?
(28:40) Thomas Jeng:
Je pense qu'il existe un certain nombre de points d'entrée différents pour une startup. Du côté des professionnels et des services et des services juridiques, en venant d'Outsider, je pense que c'est un domaine où l'IA générative et peut-être que l'IA en général va être très utile. Je vois de première main à quel point l'IA génératrice peut déjà lisser, rationaliser, polir la langue, en particulier dans les documents écrits de personnes qui ne parlent peut-être pas l'anglais car ils peuvent ne pas être des écrivains particulièrement bons. Et si vous y pensez juste à partir d'un coût, beaucoup d'examen des documents, beaucoup de création de documents dans les services juridiques ou les taxes, etc., est assez routinière mais nécessite encore une intervention humaine. Et donc juste du point de vue des coûts, vous pouvez imaginer profiter de beaucoup de ces outils et technologies afin de créer un service comparable ou même mieux à ce qu'il est sur le marché aujourd'hui dans ces catégories.
Du côté du commerce et de la logistique, je pense que nous verrons probablement plus d'intégration peut-être plus une pile verticale entre la livraison de la technologie elle-même. Je pense qu'il est assez difficile de voir que cela est nécessairement un jeu de capital-risque, car la quantité de capital peut également être très substantielle, mais si vous regardez légèrement en dehors de Singapour et en fait à Singapour également, nous voyons des logiciels de logiciels fournir des outils de numérisation pour les transitaires de marchandises et ainsi de suite à la recherche de Monsters tels que Flexport dans ce service, je pense que nous verrons de plus en plus d'investissement quand il arrivera de se présenter à la numérisation et à couler ensemble ce service ensemble.
(30:01) Jeremy Au:
Alors enroulant les choses ici, pourriez-vous partager à propos d'une époque que vous avez personnellement été courageuse?
(30:06) Thomas Jeng:
Franchement, je ne me considère pas comme une personne très courageuse ou courageuse. Une grande partie de ce que je fais a tendance à être relativement calculée, mais je dirais au cours des dernières années, peut-être que le mouvement de carrière le plus courageux, au moins que j'ai pris, passait de 500 startups à Gnowbe, ce qui, comme je l'ai mentionné précédemment, c'était une sorte de startup presque pré-PMF à ce moment-là. Et qui passait d'une entreprise très connue que j'avais aidé à construire avec succès où j'avais en fait embauché la majeure partie de l'équipe moi-même et que j'étais dans une position relativement confortable pour une nouvelle industrie avec un nouveau modèle commercial. À un stade très précoce, et je pense que la bravoure était vraiment de l'opportunité d'apprentissage et d'être disposée, je pense, de me donner un crédit, d'être disposé à aller au bas d'une courbe s quand il s'agit d'apprendre à me perturber presque pour me mettre dans une trajectoire différente, je dirais que cela a un certain degré de courage.
(30:57) Jeremy Au:
Lorsque vous y pensez, quels étaient certains des défis ou des choses que vous avez dû lâcher afin de faire cette bonne transition?
(31:04) Thomas Jeng:
Je pense qu'il y avait quelques choses. La première est que j'ai dû abandonner le confort d'une organisation que je connaissais très bien et qui allait déjà très bien. Et deuxièmement, il y avait certainement un coup de salaire impliqué. Et donc il y a une composante économique. J'ai également dû restructurer différentes parties de ma vie. Et puis troisième même, même si le mien, mon déménagement à Singapour avec Gnowbe à l'époque a été interrompu ou a été préalable par la pandémie, il y aurait également eu un changement géographique. Donc, même si j'avais déjà vécu ici à Singapour, j'aurais encore eu besoin de déraciner toute ma famille.
J'ai trois enfants pour les déplacer de la Californie à Singapour. Je l'ai maintenant fait avec Aspire, mais je pense que le simple fait de payer le coût de cela et de tout prendre afin de faire le changement afin de poursuivre un changement de carrière implique certainement un certain fait.
(31:49) Jeremy Au:
Si vous deviez remonter dans le temps, un peu comme, 20 ans de retour à vous-même en tant que premier cycle qui allait choisir consulter le processus d'élimination alpha, quels conseils vous donneriez-vous à l'époque?
(31:59) Thomas Jeng:
Mec, c'est une bonne question. Je pense que peut-être la plus grande leçon que je devais apprendre tout au long de ma carrière et tout au long de ma vie est d'avoir confiance en moi dans les bons domaines et de reconnaître quand il y a des choses à apprendre dans les domaines où je ne suis pas vraiment très fort. Et je dis cela parce que sortant du premier cycle, je pense que j'avais confiance dans quelques domaines comme l'écriture ou la pensée critique, mais je ne savais presque pas à quel point je connaissais peu de dimensions différentes. Et je pense que la reconnaissance et la possession de simplement être confiante dans la capacité d'apprendre, peut-être plus humble dans les choses que je ne savais pas m'auraient aidé à ce moment-là, et je pense que peut-être même aujourd'hui comme une leçon, je devrais continuer à m'apprendre. Et c'est un peu abstrait mais en consultant à l'époque, vraiment, je pense que là, je pense que l'industrie en soi, cela nécessite un certain degré de posture et de mise sur l'apparence que vous savez des choses.
Et d'un point de vue psychologique, je pense qu'une chose qui aurait été utile pour moi est de reconnaître qu'il y a beaucoup de choses que je ne sais pas. Et dans une certaine mesure, ça va en fait. La façon dont vous projetez est une chose, mais reconnaître que vous ne savez pas quelque chose et que vous ferez les devoirs pour apprendre que c'est autre chose. Et je pense que la combinaison de la confiance et de l'humilité est quelque chose sur lequel je travaille encore aujourd'hui, mais c'est celui qui m'a fait très bien mûr quand il peut le manifester, car c'est ce qui me permet de contribuer la valeur que je peux contribuer pendant la SLA
o Grandir dans le rôle et apprendre ce que je ne sais pas.
(33:17) Jeremy Au: Sur cette note, merci beaucoup pour le partage. Je voudrais résumer les trois gros plats à emporter que j'ai tirés de cela. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé votre expérience. Il était intéressant d'entendre parler de votre décision de premier cycle de rejoindre le conseil, mais aussi de la façon dont vous avez rapidement décidé qu'il y avait certains aspects qui avaient plus de sens pour vous et certains domaines qui avaient moins de sens pour vous. Et c'était fascinant d'entendre parler de votre parcours en tant que conseiller exécutif chez Gartner jusqu'à, en tant que fondateur, en ayant un MBA et finalement à des startups en tant que cadre et constructeur. C'est donc juste fascinant d'entendre ces décisions.
Deuxièmement, merci d'avoir partagé votre point de vue en Asie du Sud-Est comme un écosystème, mais aussi en termes de idées sur la façon de réussir. En tant que GM et comment réussir pour les personnes qui cherchent à se déplacer vers l'extérieur et à être promus dans l'écosystème de démarrage.
Enfin, merci beaucoup d'avoir vraiment partagé. Je pense tout au long de la veine d'une conscience de soi. Je pensais que l'histoire finale de la meilleure façon de vous conseiller lorsque vous êtes plus jeune à propos de savoir dans quels domaines dans lesquels vous êtes vraiment fort et les domaines que vous devez développer.
Je pouvais vraiment vous entendre partager cela non seulement à la fin du podcast, mais aussi tout au long de chaque étape parce que vous avez toujours égalé l'opportunité par rapport à vos compétences par rapport à ce que vous voulez réaliser dans ce rôle. Donc, sur cette note, merci beaucoup, Thomas, pour le partage.
(34:24) Thomas Jeng:
Merci beaucoup pour l'opportunité, Jeremy.