Sarayu Srinivasan sur le gouvernement en tant que VC, Fondateur Failure et Intel Capital - E76

"J'ai adoré parler aux entrepreneurs, j'ai adoré comprendre comment je pourrais ajouter de la valeur, j'ai adoré battre les gars de Sequoia sur un accord et faire choisir un entrepreneur ... alors c'est vraiment comment je me vois, en tant que personne qui est un entraîneur, un thérapeute, un facilitateur, un développement commercial… Soutien au PDG de toutes les manières possibles. " - Sarayu Srinivasan

Sarayu est un investisseur et un cadre en capital-risque avec un accent particulier sur la technologie secteur et les entreprises compatibles avec la technologie aux États-Unis et les marchés émergents.

Sarayu a eu une longue carrière dans la technologie en tant qu'investisseur, opérateur et fondateur aidant les jeunes entreprises à se développer et à innover. Avant de servir en tant que boursier, Sarayu était le fondateur et PDG de Kaargo , un marché de transport et d'expédition des consommateurs à consommation et de transport axés sur la mission. Elle a également organisé une nomination universitaire invitée à l'Université d'Édimbourg, une EIR / VIR à la visite de l'Arizona State University, et est maître de conférences dans les universités du monde entier.

Plus tôt, Sarayu était avec Intel Capital investissant dans des entreprises à forte croissance dans les secteurs technologiques et les étapes des États-Unis et des marchés émergents. Sarayu a déployé le premier fonds des marchés émergents de 250 millions de dollars d'Intel en Inde, faisant des investissements fondamentaux dans la région et à l'étranger. Les sorties incluent Comat (acquise par Glodyne) et le deuxième plus grand marché B2B au monde, Indiamart (NSE: Indiamart). Avant Intel, Sarayu était partenaire de capital-risque et dirigeait un accélérateur de croissance.

Avant sa carrière d'investissement, Sarayu a occupé des postes d'exploitation seniors chez plusieurs pionniers de logiciels et de services à un stade précoce à succès et a également été chef de marque chez Pepsi où elle dirigeait deux marques de 300 millions de dollars. Sarayu a également organisé une bourse de recherche à la Harvard Business School et a été invitée à rejoindre le programme de doctorat en fonction de son travail.

Sarayu est l'auteur d'une gamme de littérature universitaire et praticienne, notamment dans Forbes, Wired, Fast Company, National Academy of Inventors Tech & Innovation Journal et diverses publications de l'école de commerce de Harvard. Elle est une conférencière fréquente sur la VC, la technologie, les affaires internationales et l'entrepreneuriat. Sarayu est titulaire d'un BA en architecture de Barnard College / Columbia University, un MBA de l'École Nationale des Ponts et Chausses, certificats en études européennes médiévales et Shakespeare de l'Université de Cambridge, et a organisé une bourse pré-phd à la Harvard Business School.

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Jeremy Au: [00:00:00] Bienvenue à Brave. Soyez inspiré par les meilleurs leaders de la technologie de l'Asie du Sud-Est. Construisez l'avenir, apprenez de notre passé et restez humain entre les deux. Je suis Jeremy Au, VC, fondateur et père. Rejoignez-nous pour les transcriptions, l'analyse et la communauté sur www.jemyau.com.

Salut, Sarayu. Ravi de vous avoir dans le spectacle.

Sarayu Srinivasan: [00:00:32] Merci, Jeremy.

Jeremy Au: [00:00:34] Ouais. Vraiment excité de partager votre voyage personnel. Vous avez eu beaucoup d'expérience dans le monde et à travers la technologie, à travers de nombreuses parties prenantes différentes. Je suis ravi de commencer.

Sarayu Srinivasan: [00:00:46] Bien sûr.

Jeremy Au: [00:00:47] Sarayu, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, pourriez-vous partager un peu sur vous-même à partir de l'université?

Sarayu Srinivasan: [00:00:53] Eh bien, je suis diplômé du Barnard College, qui fait partie de l'Université Columbia, avec un diplôme en architecture et mineur à Shakespeare et en anglais.

Je savais à peu près avant de sortir que je ne voulais pas entrer dans l'architecture et la raison en est que l'architecture est le type de carrière que vous faites si vous n'êtes pas capable de faire autre chose. C'est assez abusif lorsque vous y êtes et assez éprouvant. Je savais en quelque sorte cela avant d'obtenir mon diplôme.

Ironiquement, bien intéressant, mes amis les plus proches qui ont principalement consulté les meilleures écoles d'architecture comme le GSD, et Princeton, et des endroits comme celui-là ont fini par regretter quelque peu leur décision, donc c'est en quelque sorte drôle que j'avais ce genre de prévoyance à l'époque.

Je savais donc que je devais faire quelque chose de différent et je ne savais pas trop quoi. J'ai passé un an à travailler en architecture pour l'arrière-petit-fils de Stanford White, qui est l'un des architectes prééminents de l'âge d'or aux États-Unis. J'ai non seulement eu une année d'expérience en faisant ça juste pour m'assurer ...

Parce que l'architecture n'est pas un diplôme ordinaire. C'est un peu comme un diplôme commercial, non? Il va à l'encontre de l'objectif d'une éducation aux arts libéraux et vous vous retrouvez vraiment concentré sur tous vos cours de type architecture par rapport à prendre un peu d'anglais et de chimie. Je voulais donner un peu d'architecture, temps. Cette expérience m'a permis de comprendre que je ne voulais vraiment pas suivre le chemin de l'architecture et m'a également exposé à l'histoire de notre pays, les États-Unis.

L'une des choses qui sont restées avec moi à l'époque, c'est quand je partais ... Le Harvard Club à New York a été construit par l'arrière-grand-père du fondateur de l'entreprise dans laquelle j'étais. C'était, encore une fois, Stanford White. Le jour où je quittais mon patron à l'époque, son arrière-petit-fils, Sam, m'a emmené déjeuner et nous avons parlé de carrières.

Je me souviens avoir dit: "Parlez-moi de votre carrière. Aimez-vous l'architecture? Je me souviens qu'il m'a dit, et cela m'a vraiment collé, sa femme était éditeur et il a dit:" Vous savez quoi? Lorsque nous rentrons à la maison à la fin de la journée, nous avons tous deux fait la même chose dans notre travail. Nous sommes tous les deux en quelque sorte des affaires. "

Cela m'a laissé une vraie impression parce que je pensais bien, il est le chef d'un cabinet d'architecture, elle est la tête d'une maison d'édition. Aucun d'eux ne fait ce que je pensais faire pendant la journée qui est en rédaction, et peut-être l'écriture et l'édition respectivement. Ils étaient en train de jouer des affaires, et donc j'ai bien pensé, si c'est le jeu final, pourquoi ne pas aller à l'école de commerce?

Ma mère était un MBA très précoce dans ce pays, aux États-Unis, et elle m'a donc également encouragé et a dit: "Écoutez, c'est un diplôme général polyvalent. Je ne peux pas vous tromper si vous allez à la faculté de droit ou à une école de commerce." J'ai postulé à une école de commerce. J'avais un petit ami français à l'époque et en tant qu'architecte, j'étais tellement intéressé par tout ce qui est français, et aussi en tant qu'artiste, et j'ai fini par postuler à Ecole Nationale des Pontts et Chaussés en France qui est l'une des plus anciennes grandes écoles lancées par Napoléon, est allé là-bas.

Ce fut une décision très critique, cela s'avère, car ils utilisaient Internet. Cela ne se produisait pas aux États-Unis à l'époque. Ils utilisaient la Minitel pour faire des réservations en ligne et des billets de théâtre de livres, et cetera. C'est vraiment là que j'ai eu mon premier goût de la technologie dans un environnement utilitaire. J'ai envoyé vraiment mes premiers e-mails et des choses là-bas.

J'ai également passé mon été à travailler sur l'un des premiers sites de commerce électronique en Asie, en Inde, et j'ai fait mon travail d'été là-bas. Puis est revenu et notre système était un peu différent en France, vous reviendrez et vous écrirez votre équivalent d'une thèse. Je l'ai écrit sur la commercialisation d'Internet et à ce moment-là, j'ai été exploité pour être chercheur à la Harvard Business School.

C'était une décision facile parce que ma mère était professeure là-bas et vivait à Cambridge, donc pendant que je travaillais sur ma thèse, je suis rentré chez moi et je suis entré dans la Harvard Business School, et j'ai commencé à travailler avec le chef du département de comptabilité et de contrôle et quelques gens en finance, et j'ai commencé à faire des recherches pour eux qui faisaient beaucoup de recherches fondamentales pour les livres, d'écriture de documents, d'écrire de nombreux cas.

J'étais responsable de choses comme l'affaire sur Donna Karan, de l'affaire Enron, et des finances olympiques qui concernaient les prêts à risque. J'étais également responsable d'aider à mettre en place, cela préfigurait le reste de ma carrière, je ne le savais pas à ce moment-là, un programme géré par les professeurs amenant les dirigeants aux marchés émergents, donc les dirigeants de niveau C et les exposant à des marchés comme l'Inde et l'Asie du Sud-Est. J'ai aidé à assembler ce programme. C'était au milieu de la fin des années 90.

J'ai fini par être si bon dans mon travail et l'emmener comme un canard dans l'eau qu'ils me demandaient de rester. Finalement, la faculté des finances et de la comptabilité m'a approché et m'a demandé de commencer à penser au programme DBA, qui est la version HBS du PhD.

J'ai commencé sur cette voie mais je viens d'une ligne de professeurs et de chercheurs de 5 000 ans. J'ai également vu ce que mes propres professeurs faisaient à l'école. Ensuite, j'ai vu mes amis qui étaient diplômés du programme MBA et revenaient. Ils semblaient avoir eu d'excellents emplois et vivre à New York. J'étais assis à Morgan Hall et je me disais: "Eh bien, je vous verrai l'année prochaine lorsque vous reviendrez recruter."

Je pense que cela a juste suscité quelque chose en moi. Je pensais juste, peut-être que je peux toujours revenir à le faire, mais je n'aurai pas l'occasion de sortir dans le monde réel et d'avoir une certaine expérience. J'ai fait du recrutement et j'ai été recruté et j'ai été recruté par Pepsi. Ils ont fait, je pense, quatre offres cette année-là sur le campus et j'étais l'un d'eux.

Je savais que je voulais être un spécialiste du marketing parce que je savais que j'étais vraiment bon en marketing, et j'étais bon en communication et que je voulais postuler à quelque chose. J'ai d'abord regardé la musique. Chose intéressante, une petite chose du côté, ma première offre d'emploi a été de gérer Metallica.

C'est une autre histoire. C'était un travail que j'ai créé et devenu une petite célébrité sur le campus parmi mes amis et aussi en dehors de mon ami d'ami. Je n'ai pas vraiment attendu que ce travail vienne à la banque d'emplois, je l'ai créé. J'ai utilisé les outils à l'école et créé ce travail, mais à la fin j'ai fini par aller à Pepsi.

Encore une fois, c'était une décision très critique parce que deux choses, cela a vraiment enseigné à la fabrication de nourriture et à la façon dont la nourriture arrive dans nos magasins et tous les problèmes qui l'entourent. Il m'a appris sur le processus, la hiérarchie et la gestion de la marque. Il n'y a que quatre ou cinq endroits où vous allez dans le monde pour être un chef de marque de premier plan, et celui de Pepsi.

C'est aussi l'endroit où j'ai construit les deux premiers sites Web de marque. Ce type de technologie était nouveau à l'époque. Il n'y avait même pas de pepsi.com, croyez-le ou non. C'était en 1998, 1998. Il m'est arrivé de m'asseoir à côté du développeur Web qu'ils viennent d'embaucher, alors nous avons commencé à travailler là-dessus à notre rythme.

Il s'est avéré avoir un immédiat, j'ai été embauché par le CMO mais j'ai travaillé pour quelqu'un d'autre, et cette personne n'a pas vraiment vu l'importance d'Internet, nous avons donc fini par travailler sur le site Web à notre rythme, puis j'ai lancé le site Web pour mes deux marques qui étaient de la bière de Root et de Slice Orange Soda. J'ai géré deux marques d'environ 600 millions de dollars d'activité, lancé ces deux marques. Ensuite, le reste de Pepsi a en fait utilisé ces sites comme modèles.

Pendant que j'étais là-bas, l'une des marques que j'ai gérées est passée du numéro trois au numéro deux à l'échelle nationale. Une partie de cela était le résultat d'une affirmation compétitive que nous avons publiée. Si quelqu'un se souvient des guerres Pepsi et Coke, c'était aussi un cas HBS, c'est un gros problème, nous avons reconditionné et repositionné la marque, donc beaucoup de choses intéressantes se sont produites cette année-là. Nous étions l'une des rares marques qui ont terminé en noir cette année.

Que s'est-il passé, j'ai réalisé que je voulais vraiment être en technologie, non? J'avais écrit ma thèse sur la commercialisation d'Internet. J'avais travaillé en Asie au cours de l'été sur l'un des tout premiers sites de commerce électronique au monde. J'étais maintenant à Pepsi où j'avais construit le tout premier site Web.

Permettez-moi également de retourner à HBS, lorsque j'étais chez HBS Computer, le premier laboratoire informatique venait d'être installé alors que j'étais là par le doyen à l'époque qui était très avant-gardiste. La première vague de sociétés Internet était ma classe et la classe auparavant. Beaucoup de gens que je connaissais ont fondé des entreprises et ont continué à définir des catégories à ce moment-là.

J'ai quitté Pepsi et j'ai fini par travailler pour une série d'entreprises de logiciels et de services à New York. Je les ai choisis parce que j'étais très passionné par la technologie et le marché. Rappelez-vous encore, c'était bien avant qu'il y ait toute la culture de startup, mais c'était très excitant. Les gens sautaient pour rejoindre des startups dans quelques années.

Fait intéressant, chaque entreprise pour laquelle je suis allé travailler, ils allaient de la publicité contextuelle au fournisseur de communications convergé, à une entreprise de technologie de défense, ils ont tous fini par réussir par une métrique financière. Cela m'a fait penser que j'avais peut-être un talent pour le choix des entreprises.

Rappelez-vous, je les choisissais parce que j'étais incroyablement passionné par la technologie, au point où j'entrevais parfois un trajet de deux heures et demie. J'ai vécu à New York, donc je faisais le trajet inversé, ce qui était assez brutal, sur les transports publics. Je les choisissais parce que j'étais passionné par l'équipe et la technologie.

J'ai l'impression de penser déjà comme un investisseur. À ce moment-là, je pensais, c'est vraiment une sorte de russe de montagnes russes pour être dans les startups. Vous montez et descendez et votre cœur monte et descendez avec. Et si je passe du côté de l'investissement? J'ai fini par sauter dans un petit partenariat, car j'ai l'impression de pouvoir travailler avec beaucoup de technologies et de fondateurs différents, et être un facilitateur dans lequel j'ai trouvé que j'étais bon.

Contre un coup sur l'anneau en laiton qui se produit lorsque vous êtes à une startup, non? C'est la vie ou la mort. Vous buvez le Kool-Aid. Il y a probablement de fortes chances que vous ne réussissiez pas, mais en tant que capital-risqueur, vous travaillez avec de multiples opportunités et avez vraiment la chance de travailler avec des entrepreneurs incroyables et de les aider à réussir.

Ainsi, a été remis à un petit partenariat à Cambridge et Boston, qui était en fait situé sur le campus du MIT. Ce que nous avions l'habitude de faire, c'était d'aller dans des situations techniques et des laboratoires et des sociétés de cofond avec des fondateurs scientifiques. Vous iriez dans le laboratoire, regardez une science particulière, donnez des coups de pied aux pneus. Nous pensions que nous pourrions le commercialiser, nous aiderons à le sortir de l'atmosphère universitaire avec les cofondateurs scientifiques, puis à venir en tant que cadres de niveau C et à construire l'entreprise autour d'eux.

De cette façon, nous avions cinq ou six entreprises qui ont été investies dans la série A par des sociétés de capital-risque de premier plan comme Intel Capital, Polaris, Matrix, Kleiner Perkins. Ils ont travaillé sur toutes sortes de sciences, Biological, l'une des sociétés est sortie du Harvard Physics Lab et a découvert un matériau appelé Silicon noir qui avait des applications dans les jeux et la guerre.

C'était vraiment intéressant, mais cela ressemblait également à une startup parce que nous travaillions sur une ou deux entreprises à la fois et à un rythme très différent de celle d'une entreprise de capital-risque traditionnelle, car nous cofondions essentiellement des entreprises. À ce moment-là, j'ai été tapoté pour aller à Intel Capital et parce que j'étais nouveau, je pense que je ne savais pas mieux, ils ont dit: "Hé, tu veux aller en Inde?" Je pense que c'était probablement parce qu'ils ne pouvaient faire que personne y aller à ce moment-là, donc cette opportunité est tombée sur mes genoux.

J'ai pu le prendre parce que j'avais une mère qui enseignait aux États-Unis et partout dans le monde, y compris l'Inde, qui se trouve être d'origine indienne. Elle a immigré aux États-Unis dans les années 1960 et a été l'une des premières femmes de Wall Street en Amérique.

Elle était dans les planches dans des entreprises assez grandes en Inde et elle me disait depuis une décennie pour y aller, alors j'ai pris ses conseils sans savoir dans quoi je mettais dans ce que je mettais. Je n'avais pas d'expérience dans le terrain là-bas et je travaillais là-bas dans ce genre de rôle, un rôle très important et impactable.

J'ai sauté et ça a changé ma vie. A aidé à lancer notre premier Fonds sur les marchés émergents de 250 millions de dollars, investi dans des sociétés agnostiques sectorielles et de scène. J'étais responsable du deuxième plus grand marché B2B au monde aujourd'hui, appelé Indiamart. Ils sont devenus publics il y a environ deux ans, ce qui, si vous savez quoi que ce soit sur les marchés indiens, c'est un très gros problème.

J'étais un investisseur généraliste. J'ai également investi, examiné l'Asie du Sud-Est, le Japon, l'Europe et les États-Unis, donc essentiellement en dehors de la Chine en Asie, et en Europe et aux États-Unis au cas par cas. Mon premier accord était en fait une entreprise américaine. J'ai adoré. J'ai commencé notre comité RSE, c'était fantastique.

Quoi qu'il en soit, j'ai fini par quitter Intel Capital pour rentrer chez moi parce que ma famille était là, mais j'ai eu un avant-goût pour l'Asie et j'ai eu le goût d'être en dehors des États-Unis, et j'avais en fait l'intention de me retourner et de revenir. En fait, je voulais être en Asie du Sud-Est, voulait avoir un pied en Asie du Sud-Est, un pied en Inde, un pied en Amérique et un pied en Europe. Je voulais juste tout goûter.

Ce qui s'est passé, c'est que j'avais une de mes anciennes entrepreneurs. Il avait une entreprise sportive qui était environ une entreprise de 30 millions de dollars en technologie sportive. J'avais beaucoup de liens dans l'espace sportif aux États-Unis. Il n'avait pas eu de contacts en Amérique et je l'avais aidé avec son conseil d'administration, je l'avais présenté à ma mère qui avait pris un siège au conseil d'administration, et le directeur financier de la Major League Baseball, et le PDG de Pepsi, et des gens comme ça, qui pourraient rehausser son profil et fournir des conseils de croissance sur le conseil d'administration.

Il m'a offert un rôle à venir à New York et a créé le bras américain. Je suis en quelque sorte allé traîner mes pieds mais je suis allé parce que je pensais que cela me donnerait une plate-forme pour vraiment penser à surmonter l'Asie du Sud-Est et l'Inde. J'ai couru cela, et bien sûr pour citer le grand Sean Penn, "Si vous voulez entendre Dieu rire, murmurez vos plans dans ses oreilles."

En fait, j'ai fini par décider de créer ma propre entreprise après cette année, une idée que j'avais eu pendant environ 20 ans, un marché C2C pour l'expédition, le transport et la logistique. Bien sûr, à l'époque où j'y ai pensé qu'il n'y avait pas d'Uber, il n'y avait pas de partage de balade, vous n'auriez pas dans une voiture avec un étranger, c'était bizarre.

J'ai commencé à y penser parce que je pensais que nous avons cette ressource, les Américains parlent de l'environnement vert mais nous aimons nos voitures et personne ne va abandonner leur voiture, alors pourquoi ne pas utiliser la voiture de quelqu'un et où il va envoyer quelque chose dans la même direction? Ou s'ils se trouvent chez Ikea ou Lowe, amenez-les à vous acheter pour vous et à le ramener.

Je cherchais en fait à investir dans une telle entreprise et je ne pouvais pas trouver quelque chose avec lequel je me sentais à l'aise, donc j'ai décidé de démarrer l'entreprise. Il s'appelait Kaargo. Le financement a collecté des gens qui me connaissaient bien. J'ai décidé de ne pas suivre le parcours institutionnel au début. Ma stratégie était que je les laissais venir me voir quand nous avons réussi.

Je voulais un type particulier d'investisseur, alors je suis allé voir des gens de mon cercle, le PDG d'Intel, le PDG et président de la Loews Corporation, et des gens comme ça, et j'ai collecté des fonds de cette façon. Construit une entreprise avec une équipe distante, à 50% éloignée et 50% avec moi à New York.

Je l'ai fait jusqu'à ce que je sois soudainement exploité pour venir au gouvernement. Je savais que nous allions finir notre entreprise non pas parce qu'il n'y avait pas de marché ... Soit dit en passant, personne n'a encore craqué ce marché, mais j'ai réalisé très tôt que cela allait prendre une énorme entreprise comme une Amazon. En fait, Amazon est entré dans l'espace et n'a pas réussi. Je pense qu'ils redémarrent leurs efforts, mais mes investisseurs voulaient continuer à investir de l'argent dans cette entreprise, mais je sentais vraiment que nous devions être acquis pour avoir une chance de le faire par rapport à l'essayer de faire de manière autonome.

Ma thèse était vraie parce que nous avons commencé à voir des concurrents dans l'espace en train de passer avec des quantités importantes de financement. Pendant que je cherchais un acquéreur, le gouvernement a été approché par le gouvernement pour être leur expert en résidence de DC PE à NIST, sur le sous-comité du laboratoire à commercialiser. J'ai pris ce travail. J'adore enseigner. J'enseigne dans différentes universités et donc j'avais l'impression que cela pourrait être un travail d'enseignant, et après une startup, vous savez Jeremy, ce n'est pas toujours la chose la plus simple, j'étais prêt pour une vie plus lente et n'ayant pas toute responsabilité.

Je suis venu au gouvernement et c'était phénoménal. J'ai travaillé avec toutes nos agences, le DOD, tous nos laboratoires nationaux, Sandia, Los Alamos, Oak Ridge, Brookhaven, l'USDA, DARPA, la NASA, la SBA sur la prise de capital-risque et l'équilibre du gouvernement fédéral et de l'accélérer sur le marché Glass ou Roma Tomates, également Internet, et Google et GPS. Apple a également obtenu un financement du gouvernement fédéral.

Il y a eu une initiative, c'est une initiative non partisane, qui a duré des administrations où toutes les agences, cela s'appelle Lab sur le marché, travaillent là-dessus. J'ai passé l'année à faire ça. C'était phénoménal. Ensuite, j'ai été exploité pour travailler pour le directeur adjoint du Bureau de la gestion et du budget pour l'aider à mettre en place un centre qui aidera le gouvernement à mieux travailler en expliquant une expertise et des ressources du secteur privé pour s'appliquer à une très grande gestion et à des problèmes opérationnels.

C'est ce que je fais. Je viens de quitter mes détails à la fin de l'année dernière. Désolé, j'ai beaucoup parlé, mais c'est que vous n'avez probablement plus de questions pour moi, mais c'est le voyage.

Jeremy Au: [00:19:16] Eh bien, j'ai encore beaucoup de questions. Pas de soucis à ce sujet. Vous avez fait, évidemment, une tonne de décisions du début de l'espace universitaire, à Pepsi en tant que côté marketing, aux startups en tant qu'opérateur, à VC, à être fondateur, puis maintenant du côté du gouvernement. Vous avez probablement pris chaque chapeau, en fait, dans l'écosystème de l'innovation, non? Souhaitez-vous le dire, Sarayu? Y a-t-il quelque chose que j'ai manqué?

Sarayu Srinivasan: [00:19:44] Je ne serais probablement pas d'accord avec vous. Je pense qu'il y a beaucoup de choses que je n'ai pas faites, mais j'ai travaillé dans quelques secteurs différents.

Jeremy Au: [00:19:51] Ouais. Parlons de votre temps vraiment chez Pepsi et le site Web, non? Pourquoi étiez-vous assis à côté du développeur Web? Était-ce parce que c'était le coin junior du bureau? Pourquoi étiez-vous assis à côté du développeur Web?

Sarayu Srinivasan: [00:20:09] Je ne l'ai jamais regardé de cette façon, mais vous avez probablement raison. Nous sommes tous sortis de l'école de commerce en tant que chefs de marque adjoints. Fait intéressant, il était le meilleur ami du fils du PDG de Pepsi à l'époque. Je pense que c'est ce que son entrée était, donc il a reçu un emploi et il a fini par être mis dans le cube à côté de moi.

Nous devons être de très bons amis. Je me souviens que je lui ai dit que nous avons donné des coups de pied dans les idées et j'ai dit: "Nous devrions vraiment construire un site de marque pour Mug autour des cinq sens", car Mug était une bière de racine. Désolé, les non-Américains ne le sauront pas, mais c'est une bière de racine et le positionnement concerne les cinq sens. Vous le sentez, vous le goûtez, ramène des souvenirs de s'asseoir avec un grand-père sur le porche, alors nous avons construit un site autour des cinq sens. Ouais.

Nous pensions que c'était vraiment excitant de le faire à l'époque. Je me souviens à quel point nous étions excités et amples de mettre en place ce site Web, et à quel point l'homme pour lequel je travaillais à l'époque était comme " Ouais. Notre justification ultime était que le reste de Pepsi pensait que c'était de grandes marques de plus grandes marques au départ notre modèle pour construire leurs sites de marque.

Jeremy Au: [00:21:28] Pourriez-vous décrire à quoi ressemblait le site Web?

Sarayu Srinivasan: [00:21:31] Oh, je pensais que c'était génial. Le site Web de la tasse, c'était en 1998, concernait les cinq sens. Nous avons mis un jeu là-bas et chacun avait à voir avec les sens, donc le toucher, l'odeur, le goût, qui était lié à la tasse. C'était magnifiquement fait. Ce ne sont que des jeux que les gens ... Mug et Slice étaient des marques qui étaient axées sur les enfants. Le repositionnement de la tasse devait en fait se concentrer sur les mères parce que nous avons pensé que nous devions obtenir les gardiens pour donner à leur soda pour enfants, à droite, Pepsi.

L'un des avantages de la tasse est qu'il n'avait pas de caféine. Le site Web était un peu ironique, et il était conçu pour être un site Web pour que les enfants jouent dessus et leurs mères pour être d'accord avec cela. C'était un peu comme des bonbons, rien de type de jeux controversé.

Ensuite, le site Web de Slice, Slice était passé de 20 saveurs différentes à celle qui est devenue Orange Slice. J'ai l'impression que c'était sur le sujet, et les publicités concernaient la tranche de la tranche avant-gardiste. L'autre chose intéressante est que ces deux marques avaient une démographie absolument opposée. Slice Orange Soda était plus urbaine et donc elle était parrainée, nous ciblions plus de marché urbain. La bière de Root Mug était plus du Midwest, donc les choses dans lesquelles nous attachons étaient comme la Fédération mondiale de lutte et nous étions toujours dans le Midwest pour cela.

Les sites Web reflétaient également un peu. Je pense que le site Web de Slice était un peu plus énervé et avait probablement des interactions et des jeux, mais c'était important, je me souviens que même à cette époque que nous pensions que nous ferions des gens à interagir en ligne et à les faire commencer à penser à cette marque d'une manière plus que "oh, je vais juste retirer", "rappelez-vous que c'est le tout début d'Internet, pour vouloir revoir ces jeux et à nouveau avec leurs enfants. C'est ce que nous pensions à l'époque.

Jeremy Au: [00:23:36] D'accord. Vous l'avez libéré, ils étaient sceptiques. Pourquoi les gens ou comment les gens se sont-ils soudainement convertis de sceptiques ou éloignés de dire réellement: "C'est une bonne idée", à quoi ressemblait ce processus?

Sarayu Srinivasan: [00:23:49] Il a été défendu par des gens qui n'étaient pas mon patron, qui était plus élevé que lui. C'était une chose. Je pense que les gens viennent de reconnaître qu'il y a cette nouvelle technologie et wow, peut-être que nous devons y penser. Dans la défense de Pepsi, mon grand patron, le CMO qui m'avait embauché à l'origine de HBS, regardait déjà des choses comme le coupon en ligne.

Il avait conclu un accord de serviette avec quelqu'un pour le couponage en ligne. Cela se passait déjà en 1998, où nous leur permettons de télécharger des coupons. Il y avait un composant numérique. Encore une fois, c'était les tout premiers jours, et je pense que toutes les autres marques réfléchissaient à la façon dont ils intègrent la technologie et la numérisation dans leurs marques pour aider à conduire leurs entreprises.

Je pense que nous avons construit un très bon site Web, mais je pense aussi que le timing était juste. Les gens cherchaient vraiment différentes façons d'engager leur marque, donc c'était juste une seule évidence. Mountain Dew et Pepsi, qui étaient les marques phares, ont en fait examiné cela et l'utilité comme modèle pour leurs très, tout premiers sites Web, nous nous sommes donc sentis en quelque sorte justifiés à ce sujet.

Jeremy Au: [00:25:08] Pourquoi avez-vous quitté Pepsi pour rejoindre la startup et être leur directeur du marketing?

Sarayu Srinivasan: [00:25:13] Je savais que la technologie était l'avenir et Pepsi ne bougeait pas assez vite. J'ai aussi juste passé un peu de temps là-bas, j'ai compris à quoi ressemblait l'entreprise, et je pensais qu'il était temps de passer à la technologie. Je ne savais pas comment ça allait être dans mon avenir, mais je savais déjà que ça allait être dans le futur.

Rappelez-vous, j'ai écrit ma thèse sur la commercialisation d'Internet en 1995. Je savais que quelque chose allait arriver. À peu près à la même époque, mes amis et les ex-petits amis de HBS avaient lancé des entreprises qui, dans un an, étaient achetées par Amazon, et Amazon en était encore à ses balbutiements. C'était toujours un livre et des enregistrements, commençant à se ramifier dans d'autres choses.

Il y avait donc clairement cette excitation que quelque chose de grand arrivait. Lorsque quelqu'un commence et vend une entreprise dans huit mois, je veux dire que ce n'est pas vraiment une entreprise que je dirais, il a probablement des actifs qui ont été acquis ou ils ont des personnes que l'acquéreur veut, mais je suppose que le fait est qu'un marée montante soulève tous les bateaux.

Il y avait juste cette excitation et New York sautait. Je n'aimais pas non plus, Pepsi a également été un long trajet. C'était comme un trajet de deux heures et demie, et j'ai vécu au milieu du village, et je me disais, je veux vraiment trouver un emploi à cinq minutes.

Bien sûr, le prochain travail que j'ai trouvé était également un trajet de deux heures et demie parce que j'aimais la technologie et je ne pouvais pas refuser le travail, mais j'avais des opportunités autour de moi que j'aurais pu aller. Les gens sautaient le navire à gauche et à droite. Je me souviens, c'était l'époque de Pets.com et Toys.com.

Les gens quittaient Goldman Sachs et McKinsey pour devenir, ils n'avaient pas ce qu'on appelait les chefs de produit, mais pour devenir directeur du marketing, ni faire quelque chose du côté du développement commercial ou des opérations. Ce fut une période super excitante.

Jeremy Au: [00:27:07] Cela a beaucoup de sens. Ensuite, vous êtes, vous avez fait quatre ou cinq ans en tant qu'opérateur d'un côté marketing, puis vous prenez soudainement une décision et vous vous dites «super, capital-risque». Comment cela a-t-il fonctionné? Comment avez-vous fait passer un opérateur pour devenir capital-risqueur?

Sarayu Srinivasan: [00:27:28] Je dirais deux choses. Premièrement, l'environnement. Comme je l'ai dit, c'était en quelque sorte la montée en puissance du Web 1.0, donc il y avait beaucoup de frénésie pour investir dans des entreprises, non? J'ai aussi vu cette bulle. Ensuite, j'ai vu la chute en 2000, donc ce genre de culture que nous avons aujourd'hui ne faisait que commencer.

Au fait, permettez-moi de reculer. La Silicon Valley a commencé il y a longtemps. Les capital-risqueurs existent depuis toujours, mais le type de consommateur se concentre sur l'entreprise, les startups, et ce genre de mythologie maintenant que nous avons et que tout le monde veut être dans une startup vraiment a commencé à cette époque.

Il y avait les entreprises de capital-risque traditionnelles qui étaient les entreprises de premier plan. Les gens ne commençaient pas vraiment les entreprises de capital-risque, mais il y a juste une liste complète de noms qui étaient en quelque sorte des gens éprouvés auxquels vous iriez pour le capital.

Vous liriez essentiellement que les gens obtenaient un financement. Il y avait aussi tellement d'entreprises qui montaient du financement et de leurs soirées de glissement rose, je m'en souviens aussi. C'était une grande chose à New York parce que les entreprises feraient faillite ou tiraient des gens. C'était l'environnement, numéro un.

Numéro deux, il m'est arrivé de travailler pour les entreprises où, rappelez-vous que je vous ai dit que j'étais un marketing, où je pensais qu'ils allaient vraiment réussir. C'était quelque chose qui était instinctif. Il n'y avait pas beaucoup de données à regarder, non? En ligne, des communications convergées, il n'y avait pas beaucoup de choses que vous pouviez regarder pour comprendre quelles étaient les tendances.

C'était plus un instinct pour moi que, attendez une minute que cette entreprise va permettre aux gens de ... à ce moment-là, les téléphones portables devenaient grands, les gens étaient toujours en train de faxer comme un moyen de communication, il y avait des e-mails qui étaient en augmentation et je suis comme, attendez, vous pouvez obtenir tout ce genre de choses sur un seul appareil? Une entreprise va faire ça? C'est super. Je vais aller travailler pour eux.

Il m'est arrivé de choisir des entreprises en fonction de mon intestin et ces entreprises ont fini par être très réussie par des paramètres financiers. Aucun d'entre eux n'a fermé. Ils ont tous été acquis. Cela m'a fait réfléchir, bien, je choisis des choses parce que je pense qu'ils vont réussir et qu'ils réussissent clairement, alors peut-être qu'il y a une chose différente que je peux faire ici qui n'est pas aussi douloureuse que d'être dans une startup 24/7.

Cela s'est avéré être un capital-risque où vous travaillez avec de multiples opportunités et vous travaillez avec des fondateurs phénoménaux, vous êtes en arrière-plan. C'est ainsi que j'ai fini par sauter du côté VC des choses.

Jeremy Au: [00:30:07] Comment était-ce d'être en VC à ces premiers jours?

Sarayu Srinivasan: [00:30:11] J'ai vraiment adoré. Je pense que Venture est un excellent travail. Je pense aussi que c'est un excellent travail pour les femmes. Je me rends compte que les femmes sont sous-représentées dans l'entreprise, mais je pense que si vous pouvez y entrer, il y a toutes nos compétences. Je dis toujours, hé je pense que c'est génial d'être la seule femme dans la pièce en fait parce que les gens ne vous oublient pas et les gens vont retourner vos appels.

C'était juste phénoménal. C'est pour moi comme l'enseignement. J'adore vraiment l'opportunité, j'aime chaque partie du processus de capital-risque, de trouver ces offres. Quand je me trouvais, par exemple, à Intel Capital, c'était un marché très, très, très chaud. Il était très difficile de conclure des offres. J'ai adoré le défi de rivaliser avec tous les autres investisseurs de haut niveau ainsi que les sociétés de capital-investissement, non? En Asie, les marchés à cette époque n'étaient pas aussi profonds et vous avez donc KKR et Blackstone en compétition pour le même accord qu'Intel Capital et Kleiner Perkins.

Ce sont les mêmes joueurs qui essaient d'investir, donc j'ai adoré quand, par exemple, j'ai gagné l'accord Indiamart qui existait depuis 10 ans et qu'ils avaient refusé de prendre du capital institutionnel. J'étais en quelque sorte une légende après tout en Asie du Sud-Est et en Inde. Les gens se disaient: "Comment avez-vous déjà conclu cette affaire?" J'adore le processus concurrentiel pour essayer d'obtenir un entrepreneur pour prendre mon argent.

J'adore être un facilitateur au conseil d'administration et les aider à tout recruter des membres du conseil d'administration, ce que nous avons fait avec Indiamart, nous avons essuyé le conseil d'administration et réellement réunis les gens, ce qui est très inhabituel, et les aidant avec tout ce dont ils ont besoin, entrant de nouveaux marchés, ce qui fait les bonnes embauches, parfois juste une épaule à pleurer, en les aidant avec les opportunités lorsque le temps est à droite.

Chaque partie de mon travail m'a vraiment appelé. Ensuite, l'autre moitié, qui est à nouveau sur des marchés qui ne sont pas si profonds, une partie de mon rôle était la construction de l'écosystème, donc je devais sortir et faire beaucoup de parole en public, d'écrire, de juger des concours de plan d'affaires, d'enseignement, de tout ça, je pensais que cela faisait partie de mon travail.

Je pense que certains de mes partenaires ne se sentaient pas ainsi. Ils étaient plus, juste des approches différentes, très, très concentrées sur les offres. C'étaient des concurrents vétérans, à droite, et avaient été dans l'industrie pour toujours. Pour moi, je ressentais vraiment la responsabilité de sortir, de presser la chair, de parler aux gens, de me rendre disponible, de répondre également à tous ceux qui m'ont contacté parce que c'est un marché naissant.

Il y a de nouveau des communautés d'affaires en Inde depuis 5 000 ans. C'est juste que le capital-investissement et le capital-risque n'étaient pas institutionnalisés, alors éduquer les gens, "Ne m'envoyez pas un plan d'affaires de 100 pages, faites-le 10 pages", juste des trucs de base comme ça parce que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas. Ouais. J'adore chaque partie de mon travail et je pense toujours que c'est le plus grand travail au monde.

Jeremy Au: [00:33:02] génial. Vous avez mentionné quelque chose d'intéressant, vous avez dit que vous étiez la seule femme à la table. Dites-nous plus à quoi cela ressemblait. Vous avez dit qu'il y avait des avantages, vous en avez tiré le meilleur parti, alors comment était-ce surtout dans ces premiers jours?

Sarayu Srinivasan: [00:33:15] Jeremy, pour être honnête, je n'y ai jamais vraiment pensé. Comme je l'ai mentionné, j'avais un peu de mère révolutionnaire. J'ai un frère cadet et aussi beaucoup de frères et sœurs adoptés que ma mère apportait au fil des ans, mais ma mère et moi avons été traités exactement les mêmes, les mêmes normes morales, la même attente de performer, tout ça donc je n'ai jamais pensé que quelque chose était fait ou n'a pas été fait parce que j'étais une femme.

Je pense dans une certaine mesure que la mentalité m'a protégé parce que même aujourd'hui si quelque chose se passe, je ne pense presque jamais que ce soit à cause de mon sexe. Je pense toujours que c'est autre chose. Je suis comme, je lui ai dit quelque chose ou ai-je fait quelque chose, que s'est-il passé? Ce n'est jamais parce que j'étais la femme dans la pièce.

C'est en fait un endroit très sûr pour moi, je pense, psychologiquement. J'ai également ignoré les moments où j'ai réalisé que quelqu'un avait peut-être dit quelque chose et que je ne l'ai jamais pris à cœur. J'ai ignoré / je n'ai pas reconnu, je ne l'ai pas vu, mais je possédais aussi le pouvoir que j'avais une femme dans la pièce, non?

J'irais à la réunion de la NVCA et je serais l'une des trois femmes dans la salle. C'était génial parce que tout le monde voulait me parler, tout le monde voulait de moi dans leurs dîners, les gens ne m'oublieraient pas. Je me suis lié d'amitié avec tous les GP de haut niveau, mais je n'étais pas moi-même un GP. Je veux dire, c'était en fait un avantage.

Je l'ai toujours pensé comme quelque chose qui était vraiment une bonne chose. Je pense que pendant toutes mes années, il y a eu une fois où j'étais dans une sorte de village quelque part en Asie et de parler à un entrepreneur dans une zone rurale, et il a juste dit: "Je suis désolé. Je n'ai vraiment pas parlé à une femme faisant ce travail et cela me rendait nerveux."

Je n'ai pas du tout pris cela personnellement, et je ne pense pas qu'il le pensait personnellement. J'ai dit: "D'accord. Eh bien, je ne mord pas pour que vous puissiez me parler ou vous pouvez parler à l'autre gars et il peut me dire ce que vous dites." Nous l'avons juste transformé en une chose amusante. Je viens de réaliser, peut-être que des gens comme lui n'avaient jamais vu quelqu'un comme moi. Ouais. Ce n'était tout simplement pas quelque chose qui jouait un rôle énorme dans ma conscience.

Jeremy Au: [00:35:48] Qu'est-ce qui vous a fait dire: "J'aime ce travail?" Était-ce le moment où vous traînez avec eux et vous appréciez le moment, le flux de celui-ci? C'était plus comme être dans l'instant ou était-ce plus comme la poursuite intellectuelle? Où était-ce que tu étais: "D'accord. Je suis entré en VC", qui en fait une partie, mais à quel moment étiez-vous un peu comme, "Oh, je l'aime assez pour continuer?"

Sarayu Srinivasan: [00:36:13] Je dirais probablement dès le premier jour, pour être honnête. J'ai adoré chaque partie du travail. J'ai adoré s'approvisionner aux entreprises, j'aimais faire la diligence raisonnable, j'ai aimé négocier avec les entrepreneurs. Intel Capital est différent d'autres CVC, nous fonctionnons réellement, à ce moment-là, il était géré par un financier très réussi qui l'a transformé en ce qu'il est ou ce qu'il était.

Nous examinions toutes sortes de transactions que beaucoup de gens diraient: "Je ne comprends pas ce que cela a à voir avec les jetons." Je me dis: "Moi non plus, mais nous allons toujours y investir." Je veux dire, tous en plaisantant, il y avait toujours un lien stratégique, mais cette connexion pourrait être une affaire d'yeux et d'oreilles pour voir ce qui se passait sur le marché, ou il pourrait être d'étendre notre portée géographique.

Nous recherchions des offres comme les investisseurs financiers et aussi avec une stratégie, mais c'était un très large type de mandat. J'ai adoré parler aux entrepreneurs, j'ai adoré comprendre comment je pouvais ajouter de la valeur, j'ai adoré battre les gars de Sequoia sur une affaire et faire choisir un entrepreneur, ou mettre mon pied dans la porte dans une affaire vraiment chaude que j'ai pu faire, et encore et encore et encore.

Cela est devenu une sorte de superpuissance que les gens, même lorsqu'ils auraient raison de renverser la feuille de mandat, seraient disposés à entrer et à prendre ma réunion. C'était génial. Ensuite, toute la partie du conseil d'administration et de la facilitation, aidant l'entreprise à toutes les manières possibles.

C'est vraiment comme ça que je me vois, comme quelqu'un qui est un coach, un thérapeute, un facilitateur, une personne de développement commercial. Je veux dire, je ne travaille pas pour l'entreprise mais je m'efforce d'agir comme ça et d'être vraiment un soutien au PDG de toutes les manières possibles. J'adore cette partie.

Bien sûr, j'aime quand il y a un résultat phénoménal, à droite, quand il y a une sortie. Vous ressentez la fierté. Je veux dire, à ce jour, j'ai tellement de fierté pour les entreprises qui ont fait cela et même les entreprises qui ne l'ont pas fait, non? Parce que comme vous le savez bien, Jeremy, le voyage entrepreneurial n'est pas facile. Je sais que nous l'avons glamour, et Shark Tank donne l'impression: "Oh, je vais aller lancer ..."

C'est dur. Il y a beaucoup de sacrifices impliqués, en particulier dans les marchés émergents et j'ai donc tellement de respect et je me sens très honoré de travailler avec ces gens. Ouais. J'adore chaque partie de mon travail.

Jeremy Au: [00:38:36] Ouais. Je suppose que vous avez aussi beaucoup d'empathie maintenant pour le côté des fondateurs parce que vous étiez vous-même un fondateur. Je veux dire, juste rapidement avant d'aller dans le côté du gouvernement, mais je suppose qu'à ce moment-là, vous aviez fait le VC, vous aviez été opérateur, vous avez choisi d'être fondateur. Était-ce choquant, était-il surprenant d'être de l'autre côté ou peut-être quelque part au milieu du sandwich?

Sarayu Srinivasan: [00:38:59] Non, ce n'était pas surprenant. Je dirai que je n'ai jamais travaillé plus dur de ma vie que lorsque je construisais notre produit, et j'ai adoré. J'avais une équipe éloignée, donc j'étais essentiellement en place 24/7. Mon équipe de développement et CTO étaient assis en Inde. Mon CTO, lui criant, il dirigeait une division de Microsoft à APAC et il est devenu mon CTO. Ensuite, j'avais des designers et des gens sur la côte ouest, donc j'étais entre les deux à New York, et donc je n'ai pas dormi.

J'ai perdu tout un été, en fait. Je ne suis pas sorti de mon appartement à New York. J'avais un bel appartement, donc ça a aidé, mais je me suis littéralement assis dans mon appartement le produit et c'était l'été le plus heureux et le plus productif que j'ai jamais eu. J'ai littéralement perdu tous mes amis et je n'ai tout simplement pas quitté mon appartement.

Il n'y avait pas trop de surprises du côté entrepreneurial. Je savais que ça allait être dur, plus difficile, je pense que d'être un VC. J'étais aussi clair que même si les gens étaient comme, "c'est tellement génial d'être votre propre patron," je suis comme ", en fait, non. Je réponds maintenant à 100 patrons. J'ai mes investisseurs qui mettent l'argent à cause de moi, pour être honnête. J'étais un fondateur unique. J'ai des gens qui sont très clairs à ce sujet." Je n'ai pas pris de salaire moi-même.

Les gens venaient vers moi parce qu'ils croyaient en la mission de l'entreprise, et ils étaient ravis de savoir qui a été investi, et ils voulaient apprendre, et ils voulaient faire partie d'une équipe. C'est beaucoup de pression lorsque les gens ont abandonné des opportunités avec les salaires et les avantages sociaux et quand ils ont des familles. Ils pourraient faire beaucoup d'autres choses et ils sont venus travailler pour vous.

C'était quelque chose qui était très difficile parce que j'ai pris cela très, très au sérieux, et que j'ai perdu le sommeil sur les choses. Il y a toujours un feu à éteindre. Il y a toujours quelqu'un qui vient vers vous avec un problème opérationnel ou: «Je pense que je devrais être cofondateur», peu importe.

Vous avez affaire à une tonne de problèmes différents. Dans une petite entreprise maigre, le mâle s'arrête avec vous. Il n'y a pas d'aller aux RH, eh bien je suis RH, ou aller en finance, devinez quoi, je suis financé. Je ne dirais pas que c'était inattendu, mais je dirais certainement que oui, j'avais l'habitude de désirer mes jours de VC quand j'étais entrepreneur parfois.

Jeremy Au: [00:41:32] Cela a beaucoup de sens. Je pense que c'est intéressant, c'est-à-dire que vous avez décidé de rejoindre le gouvernement et la Maison Blanche en tant que boursier de l'innovation présidentielle. Évidemment, c'était une nouvelle opportunité qui arrivait, mais avant de nous tourner vers cela, qu'est-ce que c'était que de ressentir à propos de la fin de Kaargo, avez-vous ressenti le chagrin? Comment en avez-vous pensé? Était-ce une décision très simple? Comment cette décision a-t-elle été pour vous?

Sarayu Srinivasan: [00:41:58] Très difficile. J'ai presque immédiatement vu l'écriture sur le mur lorsque nous avons lancé et j'ai commencé à voir quelle était la dynamique. J'ai pensé: "Oh merde." Au fait, avant de commencer, je suis allé et j'ai parlé à beaucoup de gens. J'ai parlé aux gens qui ont fondé des choses comme eBay. De toute évidence, comment s'appelait-il, OpenDedesk? J'oublie. Je suis allé parler à des fondateurs de nombreux marchés C2C. J'ai clairement beaucoup de contacts qui ont investi dans ces entreprises.

Presque chaque personne m'a dit: "Sarayu, vous êtes vraiment intelligent. Avez-vous d'autres idées à faire pour une startup? Ne faites pas de marché C2C. Vous choisissez le pire absolu de la pire chose à faire," mais mon point de vue était, c'était une idée qui avait brûlé à l'arrière de ma tête depuis que je traînais autour du mit, donc un certain temps.

J'étais comme, attendez une minute, je veux résoudre un problème difficile et si quelqu'un devait le faire, nous devons le faire, non? J'étais certain que personne ne connaissait l'espace mieux que moi et que nous savions des allers-retours ce que nous devions faire. Je pense que j'aurais peut-être été perplexe une fois pendant le processus de tangage par une question. C'était par le légendaire Allen Patrioff qui a fondé Apax Partners et en tant qu'ami, j'avais pu collecter des fonds de lui.

Il m'a posé une question, je ne me souviens pas de ce que c'est, mais je n'avais littéralement pas de réponse pour lui. J'étais comme, oh merde. Je me souviens que je suis rentré chez moi, j'ai pensé à cela et je lui ai envoyé la réponse le lendemain.

Mais j'ai très rapidement vu, cela va être très difficile pour une startup à pionnier. Pour que cela se produise organiquement, nous devons financer pendant très longtemps. J'ai commencé à voir, il y avait des entreprises autour de nous qui levaient des quantités importantes de capitaux. Mes investisseurs voulaient investir plus d'argent. Je n'arrêtais pas de dire: "Attendez-vous."

Encore une fois, j'avais une responsabilité fiduciaire envers ces personnes et dans mon cas particulier, ce sont les investisseurs, mais je connais personnellement ces gens. Droite? Je connais le PDG d'Intel. C'est un de mes amis. C'est un très bon ami à moi aujourd'hui et était un de mes amis à l'époque.

Ce sont des décisions très difficiles, prenant l'argent des autres. Tout le monde était comme, "nous avons de l'argent", donc j'ai eu un problème très opposé. Ce qui s'est passé, c'est que j'ai commencé à voir les entreprises qui nous entourent commencer à faiblir. Il y avait une entreprise appelée [Sidecar] qui a été soutenue par certains investisseurs phénoménaux, je pense probablement quelqu'un qui comme un numéro sur la liste Midas à l'époque, et Richard Branson, et ils sont tombés sous. Ils avaient un financement de 50 millions de dollars et ils ont subi un très court délai.

Quand cela s'est produit, et qu'ils étaient un marché à deux faces, j'ai pensé, oui, c'est vrai, c'est ce que nous affronterons. Je viens d'envoyer une note à mes investisseurs en leur faisant savoir: "Je veux juste que vous sachiez, c'est ce qui se passe dans l'espace. C'est ce que j'essaie de vous dire. Nous devons être acquis parce que nous avons besoin des ressources d'Amazon. 50 millions de dollars, même si vous m'avez donné aujourd'hui, ce que la société était si tôt, cela ne le garantit pas, mais même si vous avez donné, je n'ai pas 50 millions de dollars, j'ai besoin de 200 millions de dollars pour faire ce travail."

Alors que nous avions cette conversation, je me suis retrouvé à l'hôpital. J'ai subi une intervention chirurgicale. Soit dit en passant, avec la startup, parlons de moments difficiles, j'ai eu un engagement brisé à la suite de cela. Comme je l'ai mentionné, je n'ai pas quitté mon appartement littéralement pendant trois, quatre ans.

Ma philosophie est que vous baissez la tête et le travail, donc je n'étais pas intéressé à sortir et à parler de l'entreprise et à faire pression. Je pensais que nous avons construit un beau produit et je voulais que notre clientèle en parle donc, donc j'étais très concentré sur cela. La seule chose que j'ai vraiment faite en dehors de cela était d'enseigner parce que j'aime enseigner.

Je me suis retrouvé, je pense que le stress a conduit certaines choses à se produire et je me suis retrouvé à l'hôpital. J'ai subi une intervention chirurgicale. C'était vraiment quand j'étais assis dans la salle de reprise que je pensais, j'adore cette entreprise, je crois toujours en cette idée, mais je suis maintenant à 85%. Je ne suis pas à 150%. Comme quiconque a fait une startup le sait, si vous n'êtes pas à 150%, vous devriez probablement raccrocher votre chapeau parce qu'il n'y a pas de fin aux problèmes et vous devez vraiment y être pour le gagner. C'était vraiment le moment où je pensais, nous devons vraiment comprendre les choses.

Soit dit en passant, il y avait beaucoup de défis où je devais tirer beaucoup de gens. Nous avons dû changer de cap. Il y avait beaucoup de choses que nous devions faire qui n'étaient pas toujours agréables, mais je dirais que la confluence de finir à l'hôpital, sachant ce que je savais ... Je veux dire, c'est un autre type de problème lorsque les gens veulent vraiment mettre de l'argent dans votre entreprise et vous dites: "Je ne sais pas. Cela va se transformer en une entreprise de style de vie." Je pense que ce n'était tout simplement pas en moi après l'hôpital.

L'autre chose que j'ajouterai également, un énorme problème que nous avions, a été d'embaucher. Énorme problème. Je n'ai pas pu trouver quelqu'un pour retirer le fardeau de mes épaules. Je pense que j'ai trouvé peut-être une ou deux personnes au cours de quelques années que je me sentais assez à l'aise pour dire: "Prenez un morceau de cela." Quand je dis cela, je ne veux pas dire gérer un groupe différent ou quoi que ce soit, mais vraiment, en retirer essentiellement beaucoup de responsabilité de mes épaules et aider à co-diriger l'entreprise avec moi.

Mon CTO ne pouvait pas faire ça. Nos directeurs de communauté ne pouvaient pas faire cela. Nos gens du développement commercial ne pouvaient pas le faire. C'était aussi un autre gros problème pour nous, et parce que c'était un marché très chaud et que les gens regardaient, et nous sommes une véritable startup, ce qui signifie qu'il y a du sacrifice impliqué. Cela a été perdu, je pense, sur la communauté entrepreneuriale, que la startup ne signifie pas que vous sortez et collecte un milliard de dollars et achetez une chaise de 200 $ pour votre bureau.

Le startup est censé être décousu et maigre, et vous êtes censé réitérer constamment. C'est censé être des moments difficiles. Il y a un voyage impliqué. Ouais. Je dirais que c'était difficile et je pense que la chose la plus difficile était en fait de tirer le bouchon sur le site parce que je pensais que nous avions construit une si belle chose. Je suis un juge difficile et chaque fois que je n'étais pas sûr d'y parvenir, je me promenais le site et je l'essayerais. Nous avions vraiment fait l'erreur de, comme de nombreux jeunes entrepreneurs, construisant comme si c'était 100 millions de personnes qui allaient y être au lieu de seulement cinq.

J'étais comme, oui, nous avons construit quelque chose de beau, donc la chose la plus difficile était d'éteindre les lumières. Je me souviens avoir dit à mon CTO: "Pouvons-nous récupérer cela si nous en avons besoin? Pouvons-nous récupérer le site à l'avenir?" Il était comme, "Ouais." Soit dit en passant, nos concurrents nous copiaient aussi.

C'est vraiment drôle parce que ma mère m'a appelé l'autre jour et m'a dit: "Savez-vous qu'Amazon entre dans l'espace?" J'ai dit: "Maman, ils essaient de comprendre cela depuis longtemps." Elle dit: "Vous devriez essayer de voir si vous pouvez vendre la technologie." Je me dis: "Ouais. D'accord. Eh bien, laissez-moi appeler Jeff Bezos et voyez s'il est intéressé." Ouais, c'était difficile, éteignant les lumières.

Jeremy Au: [00:48:53] Comment était-ce après ça? Vous éteignez les lumières, comment avez-vous traité le chagrin là-bas?

Sarayu Srinivasan: [00:48:58] Comme je l'ai mentionné, c'était une sorte de processus en cours pour moi, Jeremy. C'était juste quelque chose que j'ai vu très tôt. Je pense que l'une des qualités que j'ai beaucoup de chance d'avoir, je pense que chaque ex-petit ami m'en a également accusé, je suis capable de voir dans les coins et je suis un bon juge de caractère. Je pense que j'ai vu tout cela très, très tôt, que cela allait arriver.

Je pensais que nous pourrions collecter des fonds, et nous continuerons, et nous pourrions avoir de la chance, mais pour moi, la dynamique d'un marché C2C est différente de toute autre chose car il y a vraiment 50 pièces mobiles d'un côté et 50 pièces mobiles de l'autre. Il n'y a qu'un seul endroit où vous pouvez gagner de l'argent que ces deux engrenages doivent se réunir là où ils s'adaptent. Vous devez vaporiser une tonne d'argent sur tout cela pour y arriver, pour construire quelque chose comme un eBay. C'est l'offre et la demande et c'est à un niveau C2C, ce n'est même pas B2B.

Je traitais en quelque sorte tout le temps. Vraiment, la réunion de Jésus était à l'hôpital et je vais juste, bien, je dois simplement les dire ... Mes investisseurs étaient favorables. Ils étaient comme, "D'accord. Quoi que vous vouliez faire. Ce fut un voyage intéressant, peu importe." Ouais. Je veux dire, je pense que c'était un processus qui s'est vraiment passé, presque très tôt que j'ai vu ce qui se passait. Ce n'était pas comme si ça nous a pris au dépourvu, tu sais?

Jeremy Au: [00:50:27] Ouais. Je t'entends. Vous traitiez déjà et vous étiez déjà en deuil dans une certaine mesure avant que les lumières ne soient éteintes et que c'était presque la résolution de ce processus de deuil en éteignant les choses. Est-ce une description juste, Sarayu?

Sarayu Srinivasan: [00:50:45] Ouais. Exactement, exactement. Je pense que je dirais que ce n'était pas un processus de deuil tout le long, mais je voyais l'écriture sur le mur et que je mettais ces conversations avec le PDG de Loews et des hommes qui ont dirigé de très grandes entreprises, PDG de Paramount Pictures, des personnes qui avaient investi dans nous et en disant: "Je dois expliquer ce qui va se passer."

Convaincre des gens qui ne savaient pas comment ce type d'économie fonctionnait: "Non, non, non. Vous ne comprenez pas. Vous pouvez me donner 50 millions de dollars. Je vais vous dire ce que je vais faire, je vais ne plus être réconnume Nous soutenant parce qu'ils ont la poudre à canon sèche, ils ont les ressources.

C'était juste mon opinion honnête. Rappelez-vous, je suis un investisseur. C'était en quelque sorte ma thèse après avoir fait cela pendant quelques années. Je dirais que c'était juste une sorte de lente, voici ce qu'est la thèse. Ouais, je pense que c'est vrai. Ouais, je pense que c'est vrai. Oh ouais, Sidecar vient de faire faillite. Ouais, j'ai raison mais continuons. Oh, j'ai trouvé cette grande personne pour venir travailler pour nous mais je suis toujours ... "

C'était juste à une conclusion naturelle où c'était comme, oui, je pense que je suis maintenant à 85% et que je ne suis pas à 150%. Il n'y a aucun moyen que vous puissiez faire une startup à moins que vous ne soyez à 150% et donc quand j'étais assis à l'hôpital à 85%, je pensais, oui, c'est bien.

Jeremy Au: [00:52:27] Ouais. Venant lentement vers le dernier chapitre ici, vous êtes sorti pour rejoindre la Maison Blanche pour devenir un boursier de l'innovation présidentielle, non? Ensuite, vous avez touché toute une tonne d'agences différentes. Comment était-ce? Je veux dire, c'était l'ère Trump à ce moment-là. Vous vous joigniez, vous avez l'impression qu'il y avait une isolation? Avez-vous eu l'impression d'être éloigné? Comment était-ce?

Sarayu Srinivasan: [00:52:54] L'une des choses dont vous devez vous souvenir est quelle que soit l'administration et que vous aimiez une administration particulière ou non, le travail du gouvernement continue. Il y a des milliers de personnes qui sont des fonctionnaires et également franchement nommées politiques.

Quand je suis allé travailler pour le directeur adjoint de l'OMB, elle était en fait une démocrate qui était nommée politique. Elle a fini par partir pendant la période covide pour retourner dans le secteur privé, mais le travail du gouvernement continue quel que soit le président.

C'était juste une expérience phénoménale et fascinante. Mon père était en fait le chef de la sécurité des réacteurs de la Commission de réglementation nucléaire dans les années 70 et 80, j'ai donc grandi à Washington DC. Ironiquement, je n'avais pas une tonne d'exposition au gouvernement. Je pense que j'ai effectué un stage sur Capitol Hill pour un sénateur et travaillé au zoo national. C'était en quelque sorte mon «expérience gouvernementale».

Cela arrivait d'une manière différente, non? Je pense que j'aurais peut-être pleuré mon premier jour au NIST parce que je marchais dans le couloir et voyais les visages de ces personnes, ces scientifiques, hommes et femmes qui avaient tant créé et tant fait pour stimuler la science et la technologie, et la sous-tension de notre économie et de notre sécurité nationale, et tout ce qui mettait en avant.

En fait, mon escorte était comme: "Ça va?" Je me disais: "Non, je suis tellement honoré d'être parmi cette foule. Je ne peux pas croire que je suis ici." Ce n'était qu'une expérience phénoménale. Vraiment, vraiment apprécié de travailler au gouvernement. M'a donné un aperçu de ce que font les employés du gouvernement. M'a également permis de voir VC sous un point de vue différent.

C'était un peu drôle parce que j'ai fini par donner l'un des keynotes lors de l'une des réunions de la NBCA parce que nous avons dû atteindre des capital-risqueurs. Certains de mes anciens collègues étaient assis dans le public, de Venture. Vous pouviez juste voir leur bouche s'ouvrir parce qu'ils se disaient: "Vous travaillez pour le gouvernement maintenant?"

Les gens venaient vers moi à des cocktails et disaient: "Girl, as-tu besoin d'un travail? Les choses deviennent si difficiles pour toi?" Je me dis: "Non, non, non. Je fais ça parce que je veux le faire." Ils étaient comme, "Vraiment?" Il y a toujours cette tension de, pourquoi iriez-vous travailler pour le gouvernement, le gouvernement mauvais.

Ce que j'ai découvert, c'est qu'il y a tellement de personnes dévouées, tout comme nos militaires, qui vont jour après jour dans ce qui est parfois un travail ingrat et où vous voyez peut-être un changement progressif. La prochaine administration peut entrer et éliminer tout ce que vous avez fait. Ils continuent de le faire parce qu'ils savent que cela évolue réellement, le mandat du gouvernement est beaucoup plus grand.

Ce fut une expérience très humiliante. J'ai beaucoup appris, rencontré beaucoup de gens formidables, nous pensions que nous l'avons fait avancer progressivement. Ouais, je me sentais comme juste un instant que je faisais partie de ce bon combat.

Jeremy Au: [00:55:45] Vous avez partagé que le gouvernement a changé votre point de vue sur VC. Comment cela a-t-il changé?

Sarayu Srinivasan: [00:55:52] L'un des problèmes sur lesquels je travaillais était mieux engageant VC avec l'innovation financée par le gouvernement fédéral. Il s'agit essentiellement de notre R&D de base qui sort de nos laboratoires ici en Amérique et aussi des universités, non? Un tiers est de 150 milliards de dollars par an. Un tiers provient directement du gouvernement. Les deux tiers sont le financement du gouvernement pour les universités.

Le problème aujourd'hui est que ce genre de choses est en fait trop tôt pour que des gens comme moi aillent investir, non? À la fin de la journée, j'ai besoin de voir un retour dans une certaine période. Si je ne vois pas ce retour, je suis licencié. Je veux dire, c'est vraiment aussi simple. C'est ainsi que le VC fonctionne.

Le gouvernement a ces scientifiques incroyables qui se lèvent, et font des choses, et seul le gouvernement peut produire ces innovations parce qu'ils ont la capacité de travailler sur quelque chose pendant 20 ans et de ne pas voir de retour. Ils ont la capacité d'avoir sept personnes différentes qui font cela dans tout le gouvernement, partout aux États-Unis, et ils ne savent même pas que les autres y travaillent. C'est la beauté.

Seul le gouvernement a ce pouvoir d'échouer encore et encore et encore, et cela n'a pas d'importance. Ensuite, la 50e fois, un tas de personnes se réunissent, connectent des ordinateurs, puis 40 ans plus tard, il se transforme en Internet commercial. Un VC ne peut pas faire cela, donc le gouvernement joue un rôle très important dans l'innovation.

Le problème est que je ne peux pas y aller tôt. Le problème qui en résulte est que nous avons des gens ou des pays du monde qui viennent et disent: "Oh, nous vous donnerons une fiche de terme." Que se passe-t-il alors? C'est évident. Ils ont maintenant accès à nos meilleurs esprits, à notre technologie, à notre innovation. Il menace tout, notre sécurité nationale, notre statut de leader de l'innovation. Cela sous-tend notre économie, non? La Silicon Valley est une création du ministère de la Défense.

C'est un vrai problème et c'est pourquoi le laboratoire sur le marché a été lancé il y a quelques administrations et il est effectué dans le cadre de l'agenda de gestion du président, non? Dans l'administration Trump, l'administration Obama, l'administration Biden, c'est l'une de ces 15 priorités du président.

La tension consiste à faire en sorte que nos capital-risqueurs, les gens de capital-investissement et l'industrie se réveillent et disent: "Les gars, dans les secteurs, que ce soit la biotechnologie ou les semi-conducteurs, nous avons besoin que vous veniez et que vous mettez une partie de votre capital et de votre expertise envers quelque chose qui est contraire à votre mandat." Droite?

C'est une chose très difficile. C'est un peu comme, trouver un coin dans une pièce circulaire. C'est quelque chose qui se passe, et donc mon point de vue et ma stratégie, c'est ce qu'ils m'ont amené sur le sous-comité du laboratoire à faire, c'est en fait un sous-comité NSDC à la Maison Blanche, réfléchissait vraiment à la façon de les rassembler?

Ma stratégie provenait de différents conducteurs, sortant et appuyant sur le nouveau, franchement, et parlant aux gens, et leur faisant savoir ce qui était en jeu, car c'est vraiment la santé et l'existence même du capital-risque est menacée sans avoir un flux constant d'innovation gouvernementale qui peut être mûri en quelque chose chaque fois qu'il mûrit.

Ouais. Je veux dire, pour moi, c'était une expérience vraiment phénoménale. J'aurais vraiment continué à NIST s'il avait financé. C'est une autre chose que j'ai apprise sur le gouvernement, ils s'approprient souvent un an à l'avance. J'ai adoré mon équipe là-bas. Mon détail était au NIST parce que NIST a mené le laboratoire au sous-comité de marché avec le ministère de l'Énergie et la Maison Blanche. Mon détail était pour NIST mais j'étais une ressource pour toutes les agences.

Je voulais continuer, ils n'avaient pas d'argent. En même temps, j'ai été exploité pour aller travailler en fait à la Maison Blanche au bureau exécutif du président, ce à quoi l'OMB se trouve. Ouais. Je dirais qu'il n'y avait pas ... si vous demandez s'il y avait du chaos, je n'ai pas vraiment vu tout cela, encore une fois parce que tant de gens travaillent au gouvernement. Je pense en particulier dans les domaines des sciences et des technologies, les gens continuent de vivre leurs missions. Il y a des changements dans la mesure où vous avez un chef d'agence différent qui pourrait fixer une priorité différente, mais la vie continue.

Jeremy Au: [01:00:16] Merci beaucoup, Sarayu. Lier les choses ici, où étiez-vous il y a 10 ans? C'est la première de la question. Ensuite, la deuxième partie de la question serait, quels conseils vous donneriez-vous? Il y a 10 ans, je pense que vous terminez votre temps chez Intel Capital. Où étiez-vous? Comment étiez-vous? Ensuite, quels conseils vous donneriez-vous?

Sarayu Srinivasan: [01:00:34] Pour être honnête, à ce moment-là, Jeremy, quand je suis revenu aux États-Unis, je me souviens que j'ai regardé ma mère, et je suis une personnalité super type A ... J'adore l'Inde au fait. J'adore les gens, j'aime la culture, j'aime les marchés, j'aime tout. Super défi, en passant. Si vous investissez en Inde et que vous le faites, vous pouvez investir n'importe où dans le monde. C'est dur.

Je me souviens que je suis rentré à la maison et j'ai regardé ma mère et je me disais: "Je ne peux pas croire que je vivais en Inde pendant cinq ans." Ma mère riait. Elle est comme, "surtout toi", parce que j'ai combattu l'Inde pendant environ six mois jusqu'à ce que je réalise, je perds, ça ne va pas fonctionner, j'ai juste besoin d'aller avec le flux.

Je pense que quand je suis revenu, c'était vraiment en quelque sorte, le monde était grand ouvert. Quels conseils me donnerais-je? Gosh. En fait, la première chose que j'ai faite a été d'aller m'inscrire à certains cours à l'Université de Cambridge en Angleterre parce que j'aime Shakespeare, et j'aime le théâtre et j'adore jouer. Ce fut juste un moment vraiment amusant et bon parce que ce n'était pas une chose insignifiante d'être sur le terrain en Inde pendant de nombreuses années.

J'ai pris un peu de temps libre, j'ai recommencé à enseigner. Ensuite, j'ai traîné beaucoup au MIT, qui était juste avant que Joi Ito ne prenne le relais et j'ai réalisé qu'ils avaient besoin d'un VC en résidence là-bas et j'ai donc recommandé de trouver quelqu'un pour faire ça, ce que je pense avoir finalement fait.

Je pensais juste aux options. Je n'avais vraiment pas de plan. Je ne sais pas. Je ne pense pas avoir un conseil particulier à me donner. Je suis un peu content de la façon dont les choses se sont avérées.

Jeremy Au: [01:02:01] Très bien. Merci beaucoup, Sarayu. J'apprécie vraiment que vous preniez le temps de venir dans le spectacle.

Sarayu Srinivasan: [01:02:06] Merci beaucoup, Jeremy. Cela a été vraiment amusant.

Jeremy Au: [01:02:10] Merci d'avoir écouté Brave. Si vous avez apprécié ce podcast, veuillez partager cet épisode avec des amis et des collègues. Inscrivez-vous sur www.jeremyau.com pour discuter de cet épisode avec d'autres membres de la communauté dans notre forum. Restez bien et restez courageux.