Ryan Chew on Coo Skills, Order in Chaos for Blockchain and Army vs Startup Leadership - E39
"... En fin de compte, même au sein de l'armée, les meilleurs commandants sont ceux qui sont très conscients de la façon dont ils gagnent le respect de l'équipe, et comment ils réfléchissent à travers les limites de ce qui est une grande performance, de la bonne performance et de la mauvaise performance, puis de définir les conséquences à l'avance." - Ryan Chew
Ryan Chew est un entrepreneur en série de deuxième génération et COO de Tribe , une plate-forme de talent, de talents et d'éducation technologique profonde soutenue par le gouvernement de Singapour. L'écosystème de Tribe est soutenu par certaines des principales organisations mondiales, notamment AXA , BMW Group Asia , Citibank , Enterprise Singapore , EY , IBM , IMDA , Intel , MAS , Nielsen , PwC , R3 , Sginnovate , Temasek , Ubisoft , Webank et d'autres partenaires pour construire une plate-forme d'innovation neutre et hyperconnected.
Avant Tribe Accelerator, Ryan a été directeur général [Asie Pacifique] et membre du conseil d'administration de Verlocal , une startup de la Silicon Valley. En 12 mois, il a fait passer l'entreprise de la création à une équipe de 10 ans, aidant plus de 100 PME et indépendants transformer leur passion en leur profession.
Ryan a également passé plusieurs années dans la scène des startups, après avoir fondé plusieurs startups allant des applications de jeu aux applications utilitaires, notamment Fixir , un Uber pour les réparations de voitures. Sa startup précédente a été accélérée par Plug and Play , Mercedes , Singapore Press Holdings , IdeasInc . Sa première application mobile de jeu a été acquise à 21 ans.
En tant qu'entrepreneur en série, il a pour mission d'aider à construire des communautés durables qui permettront aux entreprises prometteuses de tirer parti de nouvelles technologies frontalières. Ryan est également un officier commissionné des forces armées de Singapour [militaires] et récipiendaire de la pièce de commandant. Actuellement, il détient le grade de capitaine dans l' artillerie de Singapour .
Vous pouvez trouver notre discussion communautaire sur cet épisode à
https://club.jemyau.com/c/podcasts/ryan-chew-founder-coco-of-tribe-blockchain-accelerator
Veuillez transmettre cette perspicacité ou inviter des amis à https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy Au: [00:02:13] Hé Ryan, ravi de vous voir.
Ryan Chew: [00:02:14] Ouais, ravi de te voir Jeremy.
Jeremy Au: [00:02:17] Je suis tellement excité de partager votre voyage, c'est assez incroyable. Et oui, les temps sont bons.
Ryan Chew: [00:02:24] Ouais. Félicitations à nouveau pour le nouveau rôle.
Jeremy Au: [00:02:29] Oui, pour ceux qui ne savent pas, j'ai récemment rejoint Monk's Hill Ventures , la principale série A VC, puis nous irons de là. Pendant ce temps, l'histoire concerne vous, Ryan.
Ryan Chew: [00:02:42] D'accord.
Jeremy Au: [00:02:43] Sur tant d'entreprises, vous êtes maintenant Coo, vous êtes sur la blockchain. Alors, dites-nous plus. Comment partageriez-vous votre parcours de leadership avec ceux qui ne vous connaissent pas encore?
Ryan Chew: [00:02:53] Peut-être que me permettez de peindre une image de qui suis-je en termes de mon voyage entrepreneurial jusqu'à présent. Donc, j'ai commencé un peu, je dirais que j'ai fondé ma première application quand j'avais environ 20 ans, et cette application s'appelle Socharades. C'est un peu modélisé après, si vous vous souvenez à l'époque, il y avait cette application appelée The Heads Up! App de Ellen DeGeneres. Donc, essentiellement une belle journée, je jouais juste avec mes amis, et je me suis rendu compte ... pour ceux qui ne savent pas, cette application est une application Charades où vous devez en quelque sorte placer votre téléphone sur votre front avec l'écran face à vos amis, et les noms de célébrités aléatoires apparaîtront, et vos amis doivent en quelque sorte jouer, et vous devez deviner qui agit exactement.
Donc, c'est amusant, mais j'ai trouvé un problème dans un sens, car en jouant avec mes amis, j'ai réalisé que beaucoup de noms de célébrités qui apparaissent, nous ne les reconnaissons pas parce que ce sont tous des noms américains, non? Donc, il y avait beaucoup de saut, de saut, ensuite, un peu de choses, et quand nous savons, tout le monde le sait parce que c'est très évident. Alors, je pensais, hé, c'est un concept amusant. Puis-je reproduire cela pour le localiser pour inclure les noms de célébrités locales, et en fait le connecter à Facebook afin que vous puissiez réellement regarder vos amis imiter certaines des personnes que vous connaissez.
C'était donc le concept initial de Socharades. Il a donc été publié et je suis passé à ma prochaine application, qui s'appelle Youtap. Donc, c'était sur la tendance de jeux très difficiles comme The Angry Bird à l'époque, et des trucs comme ça. Donc, c'est en fait un jeu de robinet, un jeu de puzzle, et nous avons eu de la chance avec ça, alors j'ai réussi à le vendre. J'ai gagné un peu d'argent de cette application elle-même, et cela m'a motivé à continuer de plonger dans l'espace technologique pour en savoir de plus en plus sur la façon dont nous pouvons apporter des applications efficaces ou significatives qui peuvent interagir avec les gens.
Et aussi, cela m'a permis de créer jusqu'à présent une marque pour moi-même parmi mes pairs en tant que personne qui est capable de donner vie à une idée à partir de zéro. Je pense qu'à l'époque, j'étais l'une des premières personnes qui ont pu le faire. C'est donc ma deuxième application. Et puis la troisième application, j'ai cofondé une application mobile appelée Fixer avec un tas de mes camarades armées à l'université à l'époque. Nous avons donc eu cette idée de permettre aux gens de trouver facilement des ateliers de confiance, des ateliers de voiture, des mécanismes de voiture où qu'ils se trouvent.
Donc, je pense que ce problème a commencé où un de mes amis a gratté sa voiture, puis il a paniqué, car il ne pouvait pas appeler son père. À ce moment-là, nous étions tous jeunes, puis ça va être très coûteux à réparer. Il ne savait pas exactement quoi faire, et il avait extrêmement peur de se faire arnaquer par cette industrie. C'est un peu une industrie délicate à naviguer, en particulier pour un conducteur de voiture à début ou pour la première fois. Ainsi, cette application permet principalement aux gens de prendre une image, et ils obtiendront des citations d'ateliers organisés autour de vous.
Et donc, c'était en fait, nous avons participé à de nombreux accélérateurs avec cette startup particulière, comme SPH, bouchons et jouons à l'époque, puis nous avons la Mercedes Autobahn. Nous avons fait le NTU IdeasIn et beaucoup, bien d'autres. Et nous avons également eu de la chance avec ça. Nous avons été investis par SPH, Plug and Play, puis à l'époque, il s'appelait Ida . Donc, c'était un fixateur. Et après Fixer, je suis en fait passé à rejoindre une startup basée à San Francisco appelée Verlocal, où j'étais directeur général de l'Asie du Sud-Est. J'ai donc aidé à construire l'équipe à partir de zéro à Singapour.
Donc, dans un an, nous avons réussi à constituer l'équipe jusqu'à environ 10, et nous avions servi et soutenu plus de 100 PME et indépendants à Singapour. Donc, ce qu'est Verlocal, c'est en fait un logiciel de gestion de réservation et un marché qui permet à vos boulangers de maison et à vos trucs, et des danseurs, des instructeurs de yoga, d'avoir un système de réservation pour gérer leurs cours. Dans le même temps, cela leur permet d'avoir un public plus large sur le marché.
Donc, c'est ce que j'ai fait pendant un certain temps, et après cela, le bug entrepreneurial est venu me mordre à nouveau, et je suis allé en quelque sorte à Cofond Tribe Accelerator avec mon ami de longue date ainsi que mon partenaire, Yi Ming . Nous avons donc construit l'accélérateur à partir de zéro, car nous étions tous les deux fondateurs, nous avons traversé de nombreux accélérateurs différents. Et nous nous sommes réunis et nous avons parlé de l'industrie. Ainsi, Tribe Accelerator est en fait le premier accélérateur de blockchain soutenu par le gouvernement de Singapour.
Alors, pourquoi nous voulions réellement commencer cela, parce que nous avons vu qu'il y avait beaucoup de méfiance et d'escroqueries dans l'industrie de la blockchain à ce moment-là, et avec notre expérience collective en tant que fondateurs et ayant traversé tant de programmes d'accélérateur, nous avons pensé que bon, faisons quelque chose ici pour aider certains de ces startups basées sur la blockchain à gagner des arcs de légitimité, de la foule. C'est donc comme ça que je me retrouve ici. C'est un peu mon voyage.
Jeremy Au: [00:07:30] Incroyable. Vous avez vraiment fait beaucoup, et nous sommes tous les deux Forbes 30 moins de 30 ans , je suppose que c'est une encoche sur la ceinture dans ce sens. Mais je pense que cela montre que vous avez vraiment fait beaucoup, surtout avec cet accélérateur de tribu récent en termes d'investissement non seulement, mais aussi d'accélérer un secteur très important pour l'Asie du Sud-Est. Donc, évidemment, nous voulons bientôt entrer dans ce domaine, mais je voulais juste entendre que vous avez toujours été très entrepreneurial et très un leader, et je suis curieux de savoir comment tout cela a commencé de votre point de vue?
Ryan Chew: [00:08:02] à droite. Je devrais retracer le début de mon voyage de leadership à SAF , quand j'étais à NSF servant mon service national à temps plein. Ainsi, cette histoire a commencé après avoir obtenu mon diplôme de l' école des cadets de l'officier en tant que très jeune sous-lieutenant dans la formation d'artillerie . J'étais ce que nous appelions un observateur avant, ce qui signifie que je serais étiqueté à un bataillon de bataillon d'infanterie de gardes pour être l'officier de liaison pour le navire de combat d'artillerie. Donc, si vous pouvez l'imaginer, généralement le navire en combat d'artillerie est très, très loin, mais si vous avez regardé suffisamment de films de guerre, vous savez que la première chose que les gens font est d'appeler le feu de soutien, bombardez la place avant de prendre le terrain.
Donc, j'étais le gars qui faisait l'appel, et il y avait une équipe d'entre nous attachée à chaque bataillon. Et cette équipe est en fait dirigée par un capitaine appelé The Fire Support Officer. Ainsi, cet homme est généralement un agent d'artillerie très expérimenté, ainsi que dans plusieurs vocations. Donc, mon chef d'équipe était en fait une personne incroyable. Mais malheureusement, lors de l'un des exercices, il est tombé malade et il a dû abandonner complètement l'exercice. Et c'était en fait en route vers notre test final. Pour ces Singapouriens, cela s'appelle Atec, où nous avons notre test final de notre capacité à combattre.
Il a abandonné, et par un coup de chance, en fait, ils cherchaient mon aîné, parce que j'étais un jeune sous-lieutenant frais. Alors ils cherchaient mon senior pour prendre le relais. Mais à cause du problème de la communication, pour ceux d'entre nous, vous savez de quoi je parle, non? J'étais en contact avec le commandant de l'ensemble du bataillon avant le gars, alors il me disait: "Peu importe, tu viens." Il m'a donc donné une «promotion du champ de bataille», puis j'ai pris le relais en tant qu'officier de soutien aux incendies, qui est traditionnellement capitaine [et j'ai été mis dans une situation très inconfortable où je dois diriger un tas de mes aînés. En tant que jeune officier, il est très difficile d'être mis dans cette situation où vous avez quelqu'un qui est plus expérimenté que vous, mais d'avoir à vous écouter. Vous devez gagner leur respect et gagner leur confiance dans un court laps de temps. En même temps, je faisais rapport directement au commandant de l'ensemble du bataillon.
Je me suis assis dans la plupart de ces réunions de haut niveau et des trucs comme ça, et c'est aussi comment j'ai eu ma première expérience de comprendre pourquoi SAF fait certaines choses, comment ce leadership et comment ces informations imprègnent tout le bataillon, pour s'assurer que chaque âme dans le bataillon est motivée à remplir un seul objectif, et comment tout est orchestré, et planifié et organisé à l'entrée. Bien que, au niveau du sol, nous ne pouvons pas comprendre le plus souvent pourquoi certaines choses sont faites, j'étais dans une position où je pouvais. Donc, j'ai vraiment apprécié cela, et j'ai beaucoup appris de ces commandants et de ces dirigeants, et c'est ce que j'attribuerais beaucoup de mes compétences de leadership dans cette situation particulière.
Jeremy Au: [00:10:51] C'est tellement similaire à tant de gars singapouriens, moi y compris, où notre toute première véritable expérience de leadership dans la gestion d'un groupe de personnes pour lutter contre une mission est très sortie du service national. Je suis juste curieux, j'ai mes propres réflexions à ce sujet, mais d'abord, quelles choses avez-vous pensé bien traduites du service national et en tant que commandant militaire, au voyage entrepreneurial que vous feriez plus tard? Quelles compétences se traduisent bien?
Ryan Chew: [00:11:21] J'ai en quelque sorte cinq points de haut niveau que je voudrais peut-être partager à ce sujet. Pour la première chose, en tant que leader dans le SAF, vous devez être un communicateur efficace à coup sûr. Surtout si vous devez donner clairement des ordres dans le brouillard de la guerre, ou au milieu de la bataille, plus vous pouvez donner à vos instructions plus claire. Et j'ai réalisé qu'être moi-même un communicateur efficace n'est pas la fin d'être un communicateur solide. Il est également extrêmement important en tant que leader de construire des processus de communication par lesquels votre équipe peut communiquer efficacement en elle-même.
Donc, vous devez en quelque sorte construire ce processus de communication et traduire dans la scène des startups, car le plus souvent, vous gérez plusieurs projets, votre équipe gère plusieurs projets, et il est extrêmement important pour l'équipe de pouvoir communiquer en eux-mêmes et de ne pas être celle qui fait toute la communication tout le temps. Et cela est extrêmement, extrêmement important à cette époque, à propos, où nous travaillons surtout à distance, et la communication et la surenchomification deviennent encore plus importantes.
En fait, c'était l'une des choses qui se traduisait bien, pouvoir être un délégant efficace . Ainsi, être un délégant efficace est également extrêmement important. Mais le plus souvent dans la délégation, les gens ont cette perception que c'est très simple. Vous donnez simplement à quelqu'un d'autre la tâche, déchargez simplement votre tâche, vous dites: "Vous faites cela, vous faites cela." Dans l'armée, cela peut fonctionner parce que vous pouvez les effrayer avec des pompes, un confinement et des trucs comme ça. Mais dans le monde réel, ce n'est pas le cas.
Ainsi, être un délégant efficace dans mon point de vue signifie également que vous devez avoir la capacité de décomposer des tâches compliquées en morsures, avec des objectifs très clairs et spécifiques, mais laisse de la place à l'équipe pour exercer son propre pouvoir discrétionnaire dans la prise de décision. Ainsi, la capacité d'attribuer des tâches à l'équipe, non seulement en fonction de leur force et de ses faiblesses, mais également en fonction de leur capacité actuelle. Donc, c'est ce que signifie être un délégant efficace, pas seulement, "D'accord, vous faites cela, vous faites cela."
Et aussi, la capacité de hiérarchiser , c'est le numéro trois. Comment identifiez-vous les interdépendances de chaque tâche pour pouvoir hiérarchiser ce qui est plus important et qui n'est pas, l'importance et l'impact de chaque tâche. Je dis donc toujours à mon équipe, si tout est urgent, rien n'est urgent. Il est donc important pour vous en tant que leader de pouvoir aider à la hiérarchisation. Le numéro quatre est très simple. Connaissez votre personnel. En tant que leader, vous devez connaître votre personnel. Vous devez savoir de quoi vous parlez.
Si vous n'êtes pas formé au marketing et que vous devez diriger en tant que COO, je dois également diriger l'équipe marketing, je dois apprendre, lire à mon rythme et comprendre vraiment de quoi je parle exactement. Parce que je suis sûr que beaucoup d'entre vous entendent ou écoutant ce podcast, vous pouvez également sympathiser, il y a des situations dans votre rôle actuel dans votre entreprise actuelle où vous dites: "Huh? Pourquoi le patron dit cela? Il ne sait même pas de quoi il parle." Et puis cela entraîne une méfiance au sein du leadership et de quiconque est censé diriger. Mais il est également important de reconnaître qu'en tant que leader, vous ne savez pas toujours de quoi vous parlez. Vous n'êtes jamais toujours l'expert en la matière.
Donc, dans ce scénario, je vous recommanderais d'être honnête et de dire, d'expliquer et de demander de la patience au sein de l'équipe, lorsque vous posez plus de questions et prenez le temps d'apprendre, et n'essayez pas d'agir intelligemment. Et enfin mais non le moindre, en tant que leader, vous devez avoir une endurance incroyable . Parce que dans l'armée, chaque fois qu'après une mission, votre sac est éteint, votre casque est éteint, puis vous vous pluchez. Qui fait la prochaine planification pour la prochaine mission? En tant que leader, si vous ne le faites pas, votre prochaine mission sera horrible.
Donc, quand le sac de tout le monde est éteint, le casque est éteint et se reposant où qu'il soit, le leader doit trouver les 10, 20% supplémentaires en lui-même, d'accord, non, je dois commencer à planifier ma prochaine mission. Je dois commencer à voir quelles sont les choses que je peux faire pour améliorer la situation actuelle de mon équipe. Donc, vous devrez avoir cette endurance, et la même chose pour le voyage entrepreneurial. Chaque fois que quelqu'un termine un projet particulier et que vous vous diriez: "Ouf! J'ai fini, je vais prendre congé." En tant que leader, vous devez dire, d'accord, maintenant quelle est la prochaine? J'ai besoin de pipeline cela, je dois continuer à avoir l'endurance pour diriger mon équipe. Donc, ce sont cinq choses que je pensais très bien traduites.
Jeremy Au: [00:15:26] C'est incroyable. C'est probablement l'une des meilleures catégorisations des apprentissages que j'ai jamais entendues du service militaire. Et je pense que ce qui est très vrai, c'est que ce n'est pas seulement traduisible pour l'armée de Singapour, mais je vois également de nombreux anciens combattants d'autres pays ayant un service militaire qui apportent le même ensemble de compétences et d'attitude à leur voyage entrepreneur. Je suis un peu curieux, que diriez-vous ne pas si bien traduit des militaires à la vie de démarrage? Que diriez-vous, ce sont les choses que si vous quittez récemment l'armée en tant que vétéran ou en tant que conscrit de Singapour, ou si vous avez passé un passage plus long là-bas, quelles choses se traduiraient moins, et elles devraient être conscients de la façon d'être consciente de cela ainsi que de l'améliorer?
Ryan Chew: [00:16:14] à droite. Une chose pour laquelle l'armée est connue est leur rigidité ainsi que leur préférence d'utiliser le bâton sur la carotte. Donc, ce sont deux choses qui ne se traduisent vraiment pas bien. Comme je l'ai dit, je pense que j'ai fait allusion à cela un peu plus tôt. Vous ne pouvez pas simplement apporter le bâton à quelqu'un dans le monde réel et dire: "Qu'est-ce que tu vas faire à ce type s'il n'écoute pas ce que tu fais?" Vous devez sympathiser avec lui, vous devez vraiment vous asseoir et comprendre quel est le problème, et vous ne pouvez pas simplement utiliser des menaces.
Vous ne pouvez pas simplement utiliser des punitions et des sanctions pour gouverner votre équipe dans le monde réel, car cela ne fonctionne pas, et cela ne mène pas à un leadership efficace. Cela pourrait conduire au ressentiment, cela pourrait conduire à la haine et à une mauvaise motivation au sein de l'équipe pour terminer la tâche. C'est une chose que nous devons être conscientes en tant que leaders, que oui, il peut y avoir des moments où vous devez utiliser le bâton au lieu de la carotte, mais vous devez être extrêmement attentif. Et avant même de suivre cette voie, vous devez sympathiser. Vous devez comprendre quel est exactement le problème avec votre employé, qu'il ait un problème familial, un problème d'argent, un problème personnel, peu importe, avant de sauter dans l'essayer de faire des menaces et des trucs comme ça.
C'est donc la partie qui, selon moi, ne se traduit pas bien. Et la deuxième chose et très évidemment la rigidité des militaires, toutes ces structures et des trucs comme ça. Dans une startup, vous ne pouvez évidemment pas avoir cela, car il y a beaucoup de fois où il y a des changements qui provoquent votre objectif. Vous devez maintenir la flexibilité pour modifier ou modifier rapidement la structure, afin que vous puissiez accueillir les nouveaux changements, la nouvelle croissance. À mesure que votre équipe se développe, il doit y avoir de nouveaux processus en place et vous devez avoir cette flexibilité pour changer cela. Avoir une structure très rigide au point que tous nos packs de terrain sont emballés exactement de la même manière, ne va tout simplement pas très bien traduire.
Jeremy Au: [00:17:54] C'est vraiment parfait, parce que je pense que la rigidité de la hiérarchie est parce que dans l'armée, je dis toujours aux gens, c'est parce que dans la guerre, il y a l'attrition. Et quand il y a l'attrition, les gens meurent. Ainsi, la chaîne de commandement est construite de manière à créer de la résilience, car si quelqu'un décède ou est incapable, il est très clair qui est la prochaine personne à prendre le dessus. Et si cette personne tombe également, quelqu'un d'autre peut prendre le relais, car il s'entraînera exactement de la même manière. Et donc, chaque personne est en quelque sorte modulaire. Chaque soldat peut remplacer l'autre soldat si la personne est tuée au combat.
Et donc, c'est pourquoi l'armée est conçue pour cette résilience de 500 couches, où tant que vous avez été formé en tant que carabinier, cela n'a pas vraiment d'importance du point de vue d'une chaîne de commandement que le carabinier est là. On s'attend à ce que ce soit de la même manière. Mais cela ne se produit pas dans une startup, parce que vous êtes le contraire. Vous êtes tellement limité aux ressources que tout le monde doit faire plusieurs flux de travail, donc c'est presque une pyramide inversée autour de cela. Et donc, je ne dis pas que les militaires sont mauvais d'être rigides. À certains égards, je pense que c'est l'ombre d'avoir ce banc très résilient de personnes qui sont standardisées et peuvent transformer les uns les autres, mais ce n'est pas vrai pour les startups où nous devons tout faire.
Et je pense que la deuxième chose à être consciente de la façon dont vous avez dit dans les militaires, mais conscrit et professionnel, évidemment, les gens ont pris un engagement pluriannuel envers l'organisation. Et je pense que ce que nous voyons, c'est qu'à la fin de la journée, même au sein de l'armée, les meilleurs commandants sont ceux qui sont très attentifs à la façon dont ils gagnent le respect de l'équipe, et comment ils pensent à travers les limites de ce qui est une grande performance, de la bonne performance et de ce qui est une mauvaise performance, puis de définir les conséquences à l'avance.
Donc, je dis toujours aux gens, ce n'est pas que les armées ont de mauvaises performances, c'est juste qu'elles ont aussi un spectre. Nous le voyons aussi. Mais je pense certainement que cela est amplifié dans la guerre des startup, où quiconque peut sortir à tout moment. Ils peuvent sortir demain parce qu'ils n'aiment pas ce que vous venez de dire. Il y a tellement de startups qui vont se battre pour le talent de cette personne. Votre grand graphiste, votre grand ingénieur. Donc, je pense que le simple fait d'être conscient de cela est vraiment important.
Et je pense qu'une chose que je veux pour que vous vous articulez un peu plus, c'est que vous avez commencé à partager comment vous prenez toutes ces leçons, et vous les traduisez non seulement en tant que fondateur dans votre entreprise, mais aussi maintenant en tant que COO à Tribe. Et je pense que tout d'abord, je veux juste articuler, comment articulez-vous le rôle de COO, et qu'est-ce qui définit le succès de ce rôle? Et peut-être pas seulement pour vous-même, mais ce que ce rôle implique pour quelqu'un qui pense à ce rôle?
Ryan Chew: [00:20:22] D'accord, alors ne sous-estimez pas cette question, car c'est en fait une question extrêmement importante et très difficile à répondre, car il n'y a pas de taille unique qui correspond à toute définition de ce qu'un COO fait s'il le recherche. Donc, je pense que le meilleur, ou du moins ce qui fonctionne pour moi et mon partenaire Yi Ming, c'est la façon dont nous assumons des rôles complémentaires. Il en tant que PDG, parce que je crois fermement que l'entreprise doit avoir un leader pour briser l'impasse, pour s'assurer que l'équipe est alignée.
Vous ne pouvez pas avoir plusieurs visions, vous en avez juste un, et je suis là pour donner vie à sa vision. Je pense que c'est un peu mon rôle. Il parle à une grande partie des gens extérieurs, assurent la liaison très étroitement avec le gouvernement de Singapour, avec toutes nos parties prenantes, et il doit maintenir cette vision globale de ce que nous allons être en tant qu'entreprise. Et c'est mon travail de le soutenir pleinement, 110%, et de m'assurer que sa vision prend vie. Ensemble, nous gérons l'entreprise de cette façon.
Il n'y a pas, oh d'accord, une restriction de rôle stricte entre nous deux, mais c'est ainsi que nous opérons, très complémentaire. Et je pense que parmi toutes mes startups, et toutes les entreprises, et tous les projets sur lesquels j'ai été, il est en fait l'une des personnes les plus incroyables à travailler, et je suis extrêmement impressionné par son taux de travail, je suis extrêmement impressionné par la façon dont il le pense, la façon dont il gère les parties prenantes. Ce gars continue de m'impressionner tout le temps. Donc, c'est assez excitant d'être dans ce voyage avec lui.
Jeremy Au: [00:21:57] Et comment l'avez-vous rencontré pour la première fois? Tout le monde est toujours à la recherche d'un co-fondateur. Chaque semaine, quelqu'un me pinging comme: "Hé, je cherche un co-fondateur d'entreprise." "Hé, je cherche un co-fondateur technique." "Hé, je cherche un co-fondateur des opérations." Alors, comment avez-vous rencontré votre co-fondateur dans ce cas, et avez-vous des conseils pour la recherche de personnes?
Ryan Chew: [00:22:16] Eh bien, la façon dont je l'ai rencontré ne sera pas un pourboire pour beaucoup de gens, parce que vous ne vous attendriez pas à cela. En fait, je l'ai rencontré à Poly il y a longtemps par le biais d'un ami commun de la nôtre, et nous nous sommes rencontrés pour aller à Butter Factory. Donc, pour ceux qui savent ce qu'est Butter Factory, Butter Factory est en fait un club. À l'époque, c'était très populaire parmi les jeunes. Je ne pense plus que ce soit là. Donc, il avait la prestigieuse carte noire Amex qui nous permet de sauter la file d'attente.
C'est donc ma première rencontre avec ce type, puis après cela, nous sommes en quelque sorte en contact. Nous sommes allés dans la même unité d'artillerie en fait, et après cela, il est allé à LSE pour poursuivre ses études, je suis allé à NTU , puis nous nous sommes reconnectés à nouveau dans l'espace de démarrage. Donc, je ne dis pas que vous devriez chercher un co-fondateur dans les clubs. Je ne pense pas que ce soit un bon conseil. Ce serait le conseil dans ce cas, c'est de garder l'esprit ouvert, car vous ne savez pas d'où vient votre prochain co-fondateur. Il peut venir du club, qui est dans mon cas.
Jeremy Au: [00:23:15] C'est tellement drôle. Je me souviens vraiment de Butter Factory. J'ai également rencontré mon co-fondateur à l'école secondaire. Nous n'étions que des connaissances. Nous étions tous les deux dans l'écriture créative et la poésie, donc nous nous connaissions, nous avons traîné plusieurs fois, mais pas très près. Et comme vous, je l'ai rencontré en fait et nous étions dans le même cours de commandement ensemble. Je ne me souviens pas de quelle opération il s'agissait, mais nous avons dû creuser une tranchée de feu ensemble, et nous avons tous les deux creusé toute la nuit, car le sol était nul. Et donc, nous creusons, creuserions, creusons, s'endormions en quelque sorte mais continuerions à creuser.
Mais après avoir fait cela, bien sûr toutes sortes d'histoires aléatoires là-bas, j'ai senti que je pouvais vraiment lui faire confiance, puis nous sommes devenus de très bons amis après le service national dans l'armée. Et nous sommes restés en contact à partir de là, puis des années après l'université, c'est à ce moment-là que nous avons reconnecté et construit notre première entreprise ensemble. Donc, je suis également d'accord pour garder un esprit ouvert, parce que quand je l'ai rencontré pour la première fois, je n'aime pas sa poésie. Le mien est meilleur. Et puis, très bien, le temps passe. Donc, c'est la vie.
Je pense qu'une chose intéressante, j'aimerais en savoir plus, c'est qu'il y a quelque chose que vous dites très vrai, c'est que vous avez cette confiance, vous avez cette relation, vous commencez à parler de rôles et à être complémentaire. Que diriez-vous, c'est quelque chose que vous commencez à fonder évidemment avec lui, puis vous êtes devenu le roucoutier au cours de la mise à l'échelle. Alors, comment ce rôle de ce rôle de COO a-t-il changé de votre point de vue d'une équipe de deux, à maintenant votre plus grande équipe d'entre vous a dit environ 16 à 20 personnes? Je suis un peu curieux, comment ce rôle a-t-il changé de votre point de vue du COO pour une startup?
Ryan Chew: [00:24:53] Pour les débutants, il y a beaucoup plus d'incendie à combattre, car maintenant vous en avez au lieu de deux, il est relativement plus facile pour nous d'aligner une équipe de deux sur un objectif particulier. Nous convenons tous les deux que c'est la façon dont nous allons le faire, nous avons le dos à 100%, puis nous allons de l'avant et le faisons. Mais lorsque vous élargissez votre équipe, vous vous rendez compte que différentes personnes auront toujours une perspective différente.
Et aussi, l'élément du téléphone cassé entre en jeu, parce que lorsque vous transmettez des informations, ou lorsque les informations sont transmises, parfois elles se traduisent simplement par quelque chose de complètement différent, puis lorsque vous voyez le produit final que vous êtes, qu'est-ce que c'est? Ce n'est pas quelque chose que j'imaginais. Et c'est pourquoi je pense que l'une des choses que j'ai dites n'était pas seulement vous d'être un bon communicateur, mais aussi de construire un processus de communication très fort et robuste au sein de l'équipe.
Ainsi, la communication est certainement l'un des plus grands défis, et aussi l'un des plus grands changements, car à mesure que votre équipe se développe, vous pouvez vous attendre à ce que ce soit un problème plus grand, plus grand et plus important. Donc, au-delà de cela, c'est aussi pour vraiment aligner les valeurs fondamentales de tout le monde, ce en quoi ils croient et comment ils fonctionnent, afin que vous commencez à voir une culture se former. Je pense que c'est quelque chose qui est relativement nouveau même aujourd'hui pour moi, donc je suis très excité de voir comment cette équipe se développe. Mon rôle a changé. Je dois devenir un bien meilleur communicateur. Je dois combattre plus d'incendie. Je dois également faire beaucoup plus de coaching et de mentorat, vous pouvez donc aider à mettre l'équipe au courant. Je pense que principalement, c'est l'un des plus grands changements à mesure que l'équipe se développe.
Jeremy Au: [00:26:21] Ce qui est intéressant bien sûr, c'est que vous en tant que COO standardisez les processus, menant le côté opérationnel, très bien à certains égards et boulons, mais aussi très pratiques à ce sujet, a dit de transformer la vision de la réalité, et vous faites également cela dans un domaine émergent très rapide appelé Blockchain, qui est nouveau en tant que vertical, et est encore plus nouveau dans le sud du sud. Donc, c'est un peu de contraste, cette force stabilisatrice dans une géographie verticale très rapide et turbulente. Alors, comment vous sentez-vous à ce sujet? Est-ce comme si nous passions l'ordre du chaos? À quoi cela ressent-ils? Que pensez-vous vous-même?
Ryan Chew: [00:26:58] Vous êtes absolument parfait avec cette caractéristique de l'ordre du chaos. Donc, je pense que pour la majorité de ma nouvelle embauche, je les avertisse et dis: "Vous entrez dans un gâchis très organisé pour nous", parce que les choses changent si vite et les structures que nous avons en place, les processus que nous avons en place à mesure que nous évoluons, ils sont forcément brisés, ils devront être améliorés. Nous devons donc mettre à jour nos processus presque chaque semaine, comme par exemple, juste à partir des outils que nous utilisons.
Nous avons commencé à utiliser ce relâchement , et peut-être Google Drive , des trucs faciles très standard, puis nous avons incorporé la notion , nous avons essayé lundi , et maintenant nous avons la discorde dans le mélange, et tant de choses différentes. Quelle est la meilleure façon? Comment optimiser cela? Tous les deux, trois mois, nous nous asseyons en quelque sorte et révisons, et comment améliorer nos processus internes de la soumission pour un projet particulier, jusqu'à l'exécution. Comment le remettre? Les écrous et boulons très minces, et des trucs comme ça.
Et c'est encore plus dans l'environnement qui change tous les deux, trois mois dans l'espace de la blockchain. Lorsque la nouvelle blockchain émerge, nous devons étudier cela. D'accord, que se passe-t-il là-bas? Et de nouveaux projets arrivent en raison de ces changements, des projets gouvernementaux comme où nous avons conçu la carte du paysage de Singapour. Donc, c'était en soi très difficile, car nous devons créer des catégories inexistantes, puis nous devons classer les startups complètement nouvelles et innovantes, comme la création de catégories.
Comme par exemple, parlons d' Ethereum . Comment catégorisez-vous cela du point de vue de l'industrie, car il coupe dans les industries. Vous ne pouvez pas simplement dire que c'est la fintech, car vous savez qu'il peut être appliqué à la chaîne d'approvisionnement. Il peut également être appliqué à la technologie médicale. Donc, cela était intrinsèquement très difficile pour nous. D'une manière ou d'une autre, nous avons réussi à le traverser. Ainsi, vous avez raison de le décrire comme un gâchis organisé. Même si je le dis, je me rends compte que c'est un peu comme un gâchis organisé.
Jeremy Au: [00:28:45] Ouais, c'est comme une mission d'artillerie (arty), non? Une dernière question avant de terminer est qu'une chose que vous avez dit plus tôt était, vous êtes vraiment en question, un leader doit connaître ses affaires. Alors, comment avez-vous appris des trucs? Comment restez-vous au top? Comment vous améliorez-vous en termes de compétences et de connaissances de l'industrie? Qu'est-ce que ce processus ou ce flux que vous envisagez de vous améliorer et de garder au-dessus pour connaître vos affaires pour l'équipe?
Ryan Chew: [00:29:11] Donc, dans le passé, comment j'acquiert les connaissances, c'est en lecture, et j'ai beaucoup lu. J'ai une étagère entière derrière moi. Mais comme progrès et à mesure que nous grandissons, il est tout simplement impraticable pour moi de digérer les connaissances à travers les livres, car je n'ai tout simplement pas le temps. Je sais que cela ressemble à une excuse, ce pourrait être une excuse, mais je me suis transféré dans une mise à profit des podcasts, à écouter des podcasts comme le vôtre, juste pour acquérir des connaissances très rapidement.
Et aussi, je me trouve facile pour moi d'apprendre de nouvelles choses en parlant aux gens, donc j'essaie constamment de parler aux gens à la pointe de la technologie. Donc, si vous écoutez et pensez que quelque chose d'intéressant dont vous aimeriez me parler, n'hésitez pas à tendre la main. Mais oui, donc j'aime parler aux gens, et à partir de ces conversations, je suis capable de lancer des connaissances entre différentes personnes, de ce qu'ils disent et de construire une perspective de ce qui se passe sur le marché, ou de ce qui se passe dans la rue.
Jeremy Au: [00:30:01] génial. Merci beaucoup, Ryan, j'apprécie vraiment que vous preniez le temps de partager non seulement vos connaissances, mais aussi je pense que votre attention sur ce que signifie être un leader fort et avoir ce voyage.
Ryan Chew: [00:30:13] Merci beaucoup de m'avoir fait, Jeremy. Je vous souhaite également tout le meilleur dans votre nouveau rôle.