Maxime Chaury: Rocket Internet GM, Flash Coffee Indonésie Apprenations et courage comme un muscle - E405

«En repoussant vos limites, vous devenez une meilleure personne. C'est comme lorsque vous êtes dans le gymnase et que vous ne pouvez pas avoir un certain poids, et la prochaine fois, cela devient plus facile. Le courage est un muscle et il doit être pratiqué tous les jours. Essentiellement, vous devez y aller et vous confronter à la douleur et à l'inconfort. - Maxime Chaury

"Quelque chose de très intéressant que j'ai découvert, surtout lorsque vous ne regardez pas les rôles vraiment techniques, est que cette attitude mange vraiment des connaissances préalables pour le petit déjeuner. Donc, si vous embauchez des gens très intelligents qui sont motivés et qui veulent apprendre à grandir et à créer une entreprise, ils se produiront très rapidement. - Maxime Chaury

«Il y a des différences culturelles dans la gestion d'une équipe et comment les gens travaillent et collaborent. Jakarta s'appelle Kota Kolaborasi, ou la ville de collaboration. Les Indonésiens, par rapport à d'autres marchés, sont des personnes très collaboratives qui sont ouvertes à les autres et à se soutenir mutuellement, même si nous avons connu des forces et une bonne concurrence, une très bonne collaboration entre les gens et les biens de la perception, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes compétitions, de très bonnes affaires, de très bonnes compétitions, de très bonnes affaires, de très bien, de bien-être, de biens de communication, de biens de biens, de biens de biens, de biens sains et de bonne collaboration entre les personnes ambitieuses. Soutien par rapport à un travail plus rigide. - Maxime Chaury

Maxime Chaury , cofondateur d' Upworth , et Jeremy Au ont parlé de trois thèmes principaux:

1. Il a discuté des considérations stratégiques derrière l'option d'opter pour des chambres de location, de franchise ou d'adoption d'une approche d'étiquette blanche dans l'industrie hôtelière, en particulier dans le contexte de la pandémie Covid-19. Il a souligné la complexité du rôle général du directeur général, impliquant la planification stratégique, le leadership d'équipe et l'adaptation rapide de l'industrie, reflétant son passage d'un consultant stratégique à un rôle de leadership pratique dans les startups.

2. Flash Coffee Indonesia Learnings: Maxime a raconté son rôle dans la transformation des performances de Flash Coffee en Indonésie du moins au segment de marché le plus rentable. Il a souligné l'importance de comprendre le comportement des consommateurs spécifique au marché, notant des différences significatives à travers l'Indonésie, Singapour, la Thaïlande et Hong Kong. Il a discuté des stratégies sur mesure pour chaque marché, soulignant l'autonomie locale au sein d'une stratégie de marque mondiale, et les défis et implications de la liquidité du capital-risque et des décisions d'investissement, qui sont cruciales pour les startups qui naviguent rapidement et l'évolutivité.

3. Courage en tant que muscle: Maxime se reflète sur le courage comme vertu fondamentale du leadership et de l'entrepreneuriat. Il a soutenu que le courage facilite la pratique et l'efficacité d'autres vertus, essentielles à la croissance personnelle et à la prise de décision professionnelle. Son récit de choisir de devenir directeur général, de naviguer dans les rôles en Malaisie et en Indonésie, et finalement fondé sur sa propre startup a souligné le rôle de Courage dans l'entrée dans des territoires inconnus et l'adoption d'opportunités de croissance.

Jeremy et Maxime ont également parlé du pivot stratégique des salles zen aux solutions technologiques, des nuances des stratégies spécifiques au marché et du comportement des consommateurs dans l'industrie du commerce de café et des implications des tendances mondiales du capital-risque sur l'évolutivité du démarrage et la concentration sur le marché.

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(01:37) Jeremy Au:

Hey Maxim, vraiment excité de vous avoir dans la série. Vous avez tout un ensemble d'expérience en Asie du Sud-Est sur tant de marques de noms, un peu comme des entreprises technologiques qui sont de vraies startups. Et vous êtes parti pour construire le vôtre. Une histoire vraiment excitante à avoir ici. Pourriez-vous partager un peu sur vous-même?

(01:52) Max Chaury:

Merci de m'avoir fait, Jeremy. Alors oui, je suis max. Je suis français, mais j'ai travaillé surtout dans le monde, en particulier en Asie du Sud-Est et en APAC au cours des dernières années. Je suis actuellement basé en Australie en construisant Upworth, une startup fintech que j'ai cofondée, mais avant cela, après certains, vous connaissez MBA et travaillant dans un conseil en private equity et en stratégie, j'ai rejoint le monde des startups avec différentes entreprises Internet Rocket. J'étais aux premiers temps de la nourriture junior. Ainsi, la nourriture de saisie ou les Ubereats de l'Afrique qui a été répertoriée sur le NASDAQ en 2015. C'est ainsi que j'ai commencé ma carrière dans les startups, puis j'ai déménagé en Asie du Sud-Est après un conseil stratégique en tant que MD des salles Zen à Kuala Lumpur pour le marché malaisien. Et puis j'étais à Jakarta pour Flash Coffee en tant que MD pour l'Indonésie et j'ai grandi au cours des deux dernières années avant de déménager à Upworth, la société en Indonésie.

(02:37) Jeremy Au:

Incroyable. Pourriez-vous donc partager un peu comment vous avez tourné en technologie de l'Asie du Sud-Est?

(02:42) Max Chaury:

Ouais. Alors regardez, je veux dire, après ma première expérience dans Rocket Internet en Afrique, donc en Algérie, en Afrique du Nord, j'ai vraiment adoré l'environnement, principalement comme les personnes avec lesquelles je travaillais, super dynamique, jeune, motivée, intelligente et nous avons vraiment une croissance folle de prendre le marché dans quelques mois. Il y avait vraiment beaucoup d'adrénaline et beaucoup d'apprentissages en si peu de temps. J'étais comme, d'accord, c'est le type que j'aime faire. C'est que je veux faire plus de ce que je veux en savoir plus et je veux développer les entreprises à partir de zéro à vous, pour devenir comme un succès et avoir un impact important sur la vie des gens. Ainsi, quand j'ai vérifié que ce qui était le profil des profils des personnes qui dirigent ces entreprises Internet de fusée en Afrique à ce sujet était principalement le private equity et le conseil stratégique.

Alors je me disais, d'accord, tu sais que quand tu veux aller dans un endroit, regardez euh, comment les gens qui reviennent de là ou qui sont déjà là? Alors oui, lorsque pendant mon MBA, j'ai travaillé pour un fonds de capital-investissement en Afrique appelé Adenia Partners, puis après avoir obtenu mon diplôme, j'ai rejoint Roland Berger et la stratégie et deux sociétés de conseil en stratégie ainsi qu'en Afrique de l'Ouest en fait à Casablanca, qui est essentiellement la plaque tournante de Francophone, d'Afrique et d'être toujours, vous savez, j'ai été exposée à des marchés émergents de cette manière.

Et il existe également de nombreuses similitudes avec l'Asie du Sud-Est avec de nombreux marchés émergents à croissance rapide. Donc j'étais, tout en faisant des conseils en stratégie, j'étais toujours à la recherche de l'étape suivante, qui était essentiellement dans un Internet de fusée ou une startup à croissance rapide sur un marché émergent. J'ai eu l'occasion d'avoir été exposée à l'Asie du Sud-Est à travers mon diplôme lorsque je travaillais pendant un an au Vietnam en fait, six mois à Hanoi, six mois à Ho Chi Minh-Ville en 2014 avant l'obtention du diplôme et donc je le souhaitais, je suivais de près l'écosystème de startup en Asie du Sud-Est. Et donc, quand il y a eu une opportunité dans les chambres zen et oui, en fait, les chambres Zen étaient une entreprise que j'avais vraiment remarquée plus tôt, donc quand vous aimez vraiment une entreprise, allez simplement parler aux gens, donc pendant mon MBA, pour la petite histoire, j'ai fait ma mini-thèse de MBA sur une analyse commerciale sur Zen Rooms.

C'était donc deux ans avant de rejoindre Zen Rooms. J'avais donc déjà parlé avec une gestion des salles zen. J'avais fait ma thèse dessus. J'avais parlé avec certains des joueurs, mais ils étaient en fait, à ce stade, ils étaient pré-série A, donc ils n'avaient pas assez de fonds pour accueillir de nouvelles personnes de gestion dans l'entreprise. Alors j'étais comme, très bien, restons en contact. Je suis entré dans le conseil, puis quand j'ai vu qu'ils étaient qu'ils recrutaient un nouveau MD pour la Malaisie fin 2018, j'ai tenu la main à droite et j'ai réussi à obtenir le poste en partie à cause de mon expérience pertinente dans Rocket Internet, le conseil stratégique, le private equity avec le MBA et je suppose que le fait que j'avais déjà montré mon intérêt dans l'entreprise deux ans plus tôt.

(05:17) Jeremy Au:

Alors parlez des salles zen. À quoi ressemblait cette expérience? Parce qu'à ce moment-là, Airbnb était difficile, mais pourriez-vous en partager plus à ce sujet?

(05:23) Max Chaury:

Ouais, regardez, je veux dire, c'était vraiment un look fascinant, j'ai vu les deux côtés de l'image ici parce que j'ai rejoint une fin 2018 jusqu'à deux ans jusqu'à la fin de 2020. J'ai donc vu la croissance folle et j'ai vu le fou, je ne sais pas si la dégrosse est même le terme. Je pense que fondamentalement, euh, période de tremblement de terre de Covid pour le secteur hôtelier, le général et la technologie de l'hôtellerie en particulier. Je veux donc dire que Zen Rooms était vraiment une entreprise vraiment cool et essayant en effet, vous savez, travaillant essentiellement pour construire des solutions pour de petits hôtels indépendants à travers l'Asie du Sud-Est et différents types de solutions avec différents degrés d'intégrations. Donc, il y avait en fait comme une chaîne de franchise comme Let's Dis's the Ibis Hotel, disons par Accor, mais vous le construisez en Asie du Sud-Est avec des hôtels à petite échelle indépendants existants, non? Il se trouvait donc sur plusieurs marchés en Asie du Sud-Est, était en charge de la Malaisie. C'était donc la première pièce, mais il y avait évidemment une vue au-delà de cela. Nous sommes donc nous avons des modèles différents comme je l'ai dit de presque d'une intégration complète à une touche très légère. Donc, ce qui est une intégration complète, c'est que nous gérons réellement quelques hôtels nous-mêmes, comme si nous prenions le bail et gérions l'ensemble de l'opération, toute l'équipe, l'ensemble du système faisant les ventes. Donc, faisant essentiellement tout, nous avions donc quelques hôtels comme ça en Malaisie, et nous avions aussi quelques Airbnb, donc vous savez, KL est un point très chaud pour les voyages Airbnb, donc nous prenons environ 10, 20 unités dans des condos et les exécutant nous-mêmes comme un hôtel, essentiellement.

Et oui, cela fonctionnait très bien en Malaisie et dans d'autres marchés en Asie du Sud-Est, mais c'est l'intégration maximale, mais bien sûr, vous ne pouvez pas mettre cela à l'échelle, ce n'est pas si évolutif parce qu'il est élevé, il est à forte intensité de capital, non? Et ce n'est pas non plus là où vous pouvez apporter le plus de valeur à grande échelle avec la technologie en tant qu'entreprise technologique. Ensuite, nous avions un modèle de franchise dans lequel nous aimons réellement fournir les logiciels de gestion pour les hôtels indépendants qui étaient que vous connaissez utilisés pour travailler assez manuellement avec ou sans une couche de marque, donc soit en tant qu'étiquette blanche pour eux, vous savez que l'exécution de l'opération du point de vue technologique du point de vue du système ou en plus de cela, nous pourrions ajouter essentiellement la marque.

Donc, les pièces zen que vous connaissez, les logos, les oreillers et toutes les parties de l'expérience client du point de vue du B2C pour les hôtels, non? Ainsi, la cohérence que vous connaissez, la chaîne hôtelière, essentiellement la cohérence de l'expérience pour les utilisateurs finaux. Et nous construisons également une OTA en fait pour l'Asie du Sud-Est. Donc, l'équivalent de Booking.com Com, disons, mais pour l'Asie du Sud-Est, et nous sommes en fait la première OTA aux Philippines. Alors oui, donc c'était aussi assez réussi et puis oui, enfin nous faisons essentiellement au-dessus de la franchise à la fois avec la marque ou sans la marque, nous aidons les hôtels à vendre en ligne. Nous avions donc notre propre algorithme et nos équipes pour faire la gestion du rendement, vous savez, vous le faites pour les compagnies aériennes. Vous avez donc la gestion des hôtels. C'était donc quelque chose que les hôtels ne faisaient pas dans le passé et que nous avons essentiellement introduit les petits hôtels indépendants en Asie du Sud-Est, un, deux, trois étoiles, et ensuite, vous savez, principalement de cinq à cent chambres, alors oui, donc c'est ce que nous faisons, grandissait très vite. Ouais, ça allait bien. De toute évidence, le monde, les voyages en Asie du Sud-Est, se développait comme un, vous savez, à l'échelle mondiale comme l'une des région les plus excitantes à voyager, à découvrir de nouvelles cultures, à avoir accès à une excellente cuisine et à des lieux, mais oui, Covid s'est produit, non?

En fait, à partir du début de 2020 avec une forte dépendance, en particulier en Malaisie sur le marché chinois. Alors la chaleur a commencé au début de 2020, non? Et puis évidemment, avec Covid, les verrouillage en mars et le reste de l'histoire étaient super, super durs pour l'industrie hospitalière et pour nous. Donc, nous avons donc dû fermer beaucoup de choses que je veux dire, vous savez que beaucoup de gens, ferment beaucoup d'opérations, arrêtez d'exploiter nos hôtels, mais sur une période de temps, car au début, nous essayons évidemment de tirer parti des choses pour que vous connaissiez les agents de santé et les choses comme ça, mais vous savez, il a une chronologie limitée et aussi oui, vous ne pouvez pas garder potentiel, vous ne pouvez pas garder votre portfolio entier pour cela. C'est plus limité en termes de taille du marché, non?

Alors oui, donc nous avons essentiellement pivoté presque complètement. Nous avons entièrement pivoté dans quelques mois à tous ces types d'intégration à un logiciel de gestion immobilière pur comme le saaS, comme quelques solutions dans le parapluie du logiciel de gestion immobilière, pour aider l'hôtel avec les solutions logicielles et après ce qui s'est passé, donc après mon départ, l'entreprise est toujours, continue et acquise par Yanolja, qui est la première OTA et un antiporce en Corée. À l'époque, ils avaient 80% du marché OTA en Corée, si assez solide. Et oui, et ce sont essentiellement des salles zen intégrées. Donc, les salles zen en tant que marque n'existent plus, mais maintenant cela fait partie de Yanolja Cloud qui a le siège à Singapour, et qui distribue des logiciels, des logiciels de gestion immobilière à travers l'Asie du Sud-Est et au-delà.

(09:39) Jeremy Au:

Incroyable. Quelle a été votre apprentissage clé sur l'expérience des chambres zen et de l'hôtellerie? Quelles sont les choses que les gens ne comprennent pas vraiment à propos de cette approche?

(09:47) Max Chaury:

Eh bien, je pense qu'il y a beaucoup d'apprentissages. Je pense que, comme s'il y avait des questions différentes peut-être autour de la direction de l'industrie en particulier. Je pense que la première chose est, et c'est la beauté du conseil stratégique. Le plus important est de conduire la bonne approche, le bon état d'esprit et la bonne méthodologie pour résoudre les problèmes, pour identifier les problèmes et les résoudre. Donc, quand je suis venu, je n'avais aucune formation dans l'industrie hôtelière, mais j'étais toujours capable très rapidement, pour aider et fournir de la valeur à l'équipe, développer l'équipe, créer l'entreprise parce que vous pouvez utiliser les outils que vous apprenez dans le conseil stratégique à différentes industries, y compris l'hospitalité, et cela s'est avéré être le cas.

Et en fait, quelque chose de très intéressant que j'ai découvert est que, surtout lorsque vous ne regardez pas des rôles super techniques, ce qui, évidemment, vous savez, ou vous ne connaissez pas le sous-langage Python pour cette application Web, l'attitude mange vraiment des connaissances préalables pour le petit déjeuner. Donc, si vous avez beaucoup, si vous embauchez des gens très intelligents qui sont motivés et qui veulent apprendre et développer et créer une entreprise, ils effectueront très rapidement. Ils fonctionneront beaucoup mieux avec quelqu'un avec, d'accord, x des années d'expérience dans l'industrie, car ils ont beaucoup plus de volonté pour apprendre rapidement.

Et aussi, ils ont vu d'autres choses et en fait lorsque vous essayez, lorsque vous êtes dans des startups et que vous essayez de résoudre des problèmes de manières innovantes, vous ne pouvez pas le faire comme les principaux titulaires principaux. Ainsi, lorsque vous recrutez des personnes à partir de chaînes hôtelières existantes qui sont utilisées à tout le processus et le système des grandes entreprises, cela ne fonctionne généralement pas parce qu'ils s'attendent au niveau de soutien qu'elles n'obtiennent pas. Ils ne sont pas habitués à avoir un niveau d'autonomie élevé et à être autonomes dans la prise de décision. Et ils ne pensent pas vraiment en dehors des sentiers battus parce qu'ils sont comme, oh, c'est comme ça que ça devrait être. Et c'est tout. Alors que si vous embauchez quelqu'un d'une autre industrie qui a des choses différentes, pour le comparer et qui se concentrent vraiment sur la résolution de problèmes plutôt que de simplement déployer une solution qu'ils ont considérée comme travaillant dans un autre environnement. Ouais, c'est vraiment puissant. Alors oui, c'est donc des apprentissages qu'ils avaient, mais je veux dire, je suis sûr que nous parlerons des autres tout au long de cette discussion.

(11:35) Jeremy Au:

Et intéressant parce que vous aviez un directeur général, c'est-à-dire, je pense que l'équivalent d'un rôle de directeur général. Pouvez-vous partager un peu plus sur ce que c'était? Parce qu'auparavant, vous étiez un consultant en stratégie chez Roland Berger Slash Strategy et ensuite, nous avions diverses entreprises, mais je suis juste un peu curieux, que le rôle GM, pour vous, doit-il gérer?

(11:52) Max Chaury:

Ouais. Donc, tout d'abord, le point commun avec le conseil stratégique est que, et surtout au début lorsque vous commencez une nouvelle mission avec un nouveau client, non? Il est vraiment nécessaire de plonger en profondeur et d'apprendre autant que vous le pouvez sur l'industrie et l'entreprise qui regarde tous les documents sur lesquels vous pouvez mettre la main, puis apprenez. Et donc c'est très similaire en quelque sorte du conseil stratégique. La différence de conseil stratégique est qu'une fois que vous avez fait toute votre analyse, votre recherche et votre analyse, vous la remettez simplement à quelqu'un d'autre pour vous en occuper. Dans ce cas, une fois que vous avez fait toute l'analyse, vous la mettez également en œuvre vous-même, ce qui est comme très stimulant et excitant, pour être honnête.

Je veux dire que la couche que vous avez en tête est vraiment la gestion des gens. Et pour que j'ai eu l'occasion et c'est aussi l'une des raisons pour lesquelles ils m'ont fait confiance pour prendre le contrôle de ces responsabilités et faire passer l'équipe de 10 personnes à près de 40 personnes pendant mon mandat à Zen avant de réaliser réellement les effectifs. Mais je l'avais fait, j'étais officier de l'armée française. J'ai fait l'équivalent de West Point ou de Sandhurst en France. Et ainsi gérer en tant que lieutenant, gérant des équipes aussi de 20 à 30 personnes sur le terrain pour différents types d'opérations militaires, et également capitaine de mon équipe de basket-ball lorsque j'étais à Sciences Po. Donc, en fait, c'est essentiellement le morceau de stratégie et le genre de compétences de gestion des personnes qu'ils avaient développées dans l'armée et dans le sport, je pense que rassembler les deux était comme le rôle de MD, non? Et aussi je pense qu'il y a un aspect de la personnalité, non? Certaines personnes, ils seront super bons pour se concentrer sur une chose et simplement plonger dessus pour toujours et être l'expert mondial à ce sujet et ce n'est pas ma personnalité et je pense que ce n'est pas vraiment la personnalité de bonnes directeurs, car vous devez avoir la curiosité et la flexibilité mentale pour sauter constamment entre votre PNL différentes, qui appellent un client qui, qui est en marketing, la gestion du compte, la gestion des comptes de votre PNL. Et vous devez donc avoir cette adaptabilité et cette flexibilité en plus des compétences de gestion des personnes. De toute évidence, les compétences en gestion des personnes incluent également cet aspect de la flexibilité, mais c'est plus vraiment, et c'est quelque chose que vous avez fait. Vous avez moins dans le conseil, en particulier en tant que consultant junior, mais comme vous comprendrez vraiment quelle est la motivation et les besoins des personnes avec lesquelles vous travaillez, que ce soit vos employés, que ce soit les personnes que vous allez recruter vos investisseurs vos patrons, à droite et les clients ainsi que les partenaires de l'hôtel, essentiellement, je travaillent principalement avec des propriétaires ou des gestionnaires de hôtels indépendants. Donc, vraiment essayer de comprendre quels sont leurs besoins et comment cela peut correspondre à ce que vous avez en tant que capacités pour votre entreprise.

(14:04) Jeremy Au:

Et puis après cela, vous avez choisi de travailler chez Flash Coffee, qui était très populaire à la fois dans une perspective de consommation, qui a un café, mais aussi populaire en termes de choses comme le buzz économique de la startup, non? Alors Flash Coffee et Kopi Kenangan et prenez du café maintenant. Pourriez-vous en partager un peu plus sur votre, pourquoi vous avez décidé de rejoindre Flash Coffee?

(14:21) Max Chaury:

Ouais. Tout d'abord, un avertissement, je pense qu'il est devenu populaire après mon arrivée et non seulement moi, bien sûr, beaucoup de gens très talentueux ont rejoint l'entreprise, mais je pense que lorsque je me suis joint, qui était en avril 2021, ce n'était pas si populaire. Il avait juste sa série A et il ne faisait pas ça bien. Je veux dire qu'il y avait de bons magasins qui se passaient bien à Singapour en fait, en Thaïlande, en Indonésie, était en fait le pire marché et faisait très mal en fait et assez préoccupant, donc le jour de la première approche était, d'accord, vous savez que vous prenez le relais. Les fondateurs déménageaient à Singapour parce que c'est le siège du point de vue des investisseurs pour la croissance de l'entreprise pour généralement.

Comme c'était le plan, mais donc, vous prenez simplement le contrôle de l'Indonésie et vous devez le faire tourner assez rapidement parce que ça ne va pas bien. C'était donc essentiellement la mission. Et oui, j'étais prêt à relever le défi. Et regardez, nous transformons en effet l'Indonésie, je pense que comme une question de fait, dans la puissance de Flash Coffee du monde entier, des moins performants en termes de revenus et de bénéfices aux plus performants, la plus grande partie de l'entreprise et oui, à la fois en revenus et dans et dans les bénéfices dans les deux ans. Nous sommes donc jusqu'à 100 magasins presque, beaucoup, les trois principales agglomérations de Jabodetabek, Bandung et Surabaya. Et oui, alors regardez, je pense que c'est, c'était sur différents marchés, mais en effet et nous avions la même marque qui était vraiment utile, comme vous l'avez dit, de créer un phénomène vraiment asiatique ou même asiatique autour du café flash.

Mais il y avait beaucoup d'autonomie locale sur chaque marché parce que le type de clients que vous avez, les types d'attentes, le type de consommation est un marché très différent du marché et heureux de partager plus à ce sujet. Mais oui, c'est vraiment nécessaire et ce qui a fait comme les bons succès de Flash à différents endroits. C'est vraiment ce mélange d'avoir un certain pouvoir de négociation, certains systèmes que vous pouvez mettre en œuvre régionalement, mais aussi d'être vraiment ouvert pour donner l'autonomie aux marchés à atteindre au niveau du pays local.

(16:09) Jeremy Au:

Pourriez-vous partager quelles étaient les différences que vous avez vues sur le marché dans Flash Coffee?

(16:13) Max Chaury:

Ouais. Ouais. Je veux dire des différences sur beaucoup de choses d'abord, peut-être et peut-être le plus important, des différences en termes de comportement des clients et des clients. Donc, généralement, par exemple, vous êtes dans le secteur du café, donc le type de boissons et de nourriture que les gens veulent et que les gens aiment sont très différents. Ainsi, par exemple, oui, vous pouvez avoir les éléments classiques clés à travers le marché. D'accord? Vous avez partout. Vous devez avoir l'Americano et le Cappuccino et ce genre de choses, mais à part cela, cela peut être un portefeuille totalement différent de produits sur chaque marché en termes de part de marché, non? Ainsi, en Indonésie, par exemple très élevé, la plupart de la grande majorité de la vente est dans un produit glacé. Ainsi, entre 80 et 90% des ventes sur le café glacé. Sur certains marchés, il est en fait majoritaire, c'est donc un petit exemple, mais il a beaucoup d'implications en termes de logistique, en termes de livraison, en termes de stockage dans les magasins, donc chaque petite chose a beaucoup d'implication.

Mais oui, donc c'est un exemple du type de boissons les plus populaires, quel type d'ingrédients, de quel type d'importance, disons, le composant lait dans le mélange, non? Et aussi lorsque vous parlez, c'est donc le côté produit des clients, mais aussi dans le parcours client de chaque marché. Donc, si vous regardez l'Indonésie, c'est beaucoup, d'accord, nous avons une livraison relativement bon marché, des joueurs de livraison très solides qui sont également assez agressifs dans la croissance sur le marché indonésien. Nous avons donc eu pendant Covid et même après une grande majorité de nos ventes en ligne, ce qui signifie qu'il s'agit vraiment de la façon dont vous optimisez pour la livraison en Indonésie, à Hong Kong, par exemple, un parcours client totalement différent, non? Les gens marchent beaucoup, prennent tous ces massifs, il y a une très haute densité de population, toutes ces stations de métro massives et des déplacements où les gens se promènent. Donc, ce qu'ils veulent, c'est vraiment ramasser, commander sur l'application, puis lorsqu'ils passent près de la gare avant d'atteindre leur bureau, ils ramassent leur café.

C'est un très petit morceau en Indonésie parce que les gens voudront juste le commander et le recevoir à leur bureau ou chez eux. Donc, cela a beaucoup d'implication dans la façon dont vous créez votre entreprise, comment vous élaborez une stratégie sur votre approche immobilière sur la façon dont vous créez votre service de bout en bout, de sorte que la première différence se fait entre les clients en termes de produits en ce qui concerne le parcours client qui est tout à fait essentiel.

Et puis je pense que nous au-delà des clients, à peu près tout a une différence entre les pays quand il s'agit de gérer une équipe comme des aspects culturels de la façon dont les gens fonctionnent. Quelle est la façon dont les gens travaillent, la façon dont les gens collaborent sur différents marchés? For instance, what I found really, and that's also the team that we wanted to build Indonesia, but it's also, I think there is an Indonesian factor here, and Jakarta is called Kota Kolaborasi, the city of collaboration and that's true, actually, like Indonesians, I find, and especially compared to many other markets, even more maybe outside of Asia, but even within Asia, a very collaborative people open to help each other, to support each other where there is Toujours un certain degré de compétitivité en affaires avec de grandes personnes ambitieuses. Mais je pense que c'est vraiment quoi, d'après ce que nous avons vécu un café flash, une compétition vraiment saine et une très bonne collaboration entre les gens, ce qui signifie que vous permettez que vous connaissez de très bonnes lignes de communication et un soutien très vertueux par rapport au travail plus rigide. Dans certaines cultures, à certains endroits, peut-être que les gens sont encore plus rigides en ce qui concerne, d'accord, quelle est ma description de travail? Je vais adapter ma description de travail. Si c'est légèrement sorti, je ne vais pas en sortir. Donc, en ce sens, j'ai trouvé que l'Indonésie est très startup et de la Nation adaptée à l'entrepreneuriat et des gens qui ont le bon type d'esprit pour la résolution de problèmes dans le sens où c'est un pays très diversifié, avec beaucoup de langues et d'origines différentes, et six religions officielles, et tout cela. Je n'ai donc pas vu comme un indonésien me dire qu'il n'y a qu'une seule façon de faire quelque chose. Ce n'est pas grave, ils sont conscients qu'il y a 10 façons de faire quelque chose, et si le premier ne fonctionne pas, ils iraient pour le second, etc. Et dans certains autres, peut-être des pays que c'est un peu plus, mono-culture et mono risque lorsque vous gérez des équipes d'un point de vue culturel.

(19:52) Jeremy Au: Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez de l'expérience en Indonésie et en Malaisie, non? Alors pourriez-vous comparer et contraster? Parce que pour beaucoup de gens, s'ils ont l'impression que ce serait très similaire car ils parlent tous les deux une forme de malais. C'est une version de celui-ci, mais comment contrasteriez-vous la différence ou les similitudes entre les deux pays?

(20:06) Max Chaury:

Je veux dire, vous avez vraiment un point. Il y a certainement beaucoup de similitudes. Donc, une grande partie des raisons pour lesquelles j'aime l'Indonésie, la Malaisie, était similaire pour les deux, en termes d'être très diversifiés culturellement, religieusement, très positifs, énergiques et amicaux dans les deux cas. Il existe également des différences. Je veux dire, par exemple, je pense que la Malaisie est beaucoup plus anglo, il y a un bien plus élevé, disons, sur une compétence moyenne en anglais et beaucoup plus occidentalisée en termes de singapour, peut-être plus comme Singapour en termes d'exposition à la culture et à la langue saxonne anglo, que l'Indonésie est plus une influence locale. Je n'ai presque pas pratiqué mon malais en KL parce que les malais, ils préfèrent parler anglais, alors que, je veux dire, évidemment en Indonésie, comme la plupart des gens en démarrage, tout ce qu'ils parlent bien anglais, mais il y a beaucoup plus de passion et beaucoup plus de pratique de la langue locale sous-jacente de Bahasa.

Alors oui, c'est un. Et regardez, je pense qu'en termes de marché, ce sont des villes et de la densité de population très différentes. Donc, en termes de commerce, vous devez avoir une approche différente. Je veux dire, la Malaisie, essentiellement toute la population de la Malaisie dans la péninsule occidentale, dans l'est de la Malaisie, c'est moins, c'est environ 30 millions, donc qui est essentiellement l'agglomération Jabodetabek. L'agglomération de Jakarta est donc essentiellement la population entière de la Malaisie. Vous avez donc une dynamique différente en termes de densité de population et donc les possibilités de développer vraiment une entreprise à une échelle vraiment solide, de rester même dans une ville par exemple, non? C'est donc l'une des différences intéressantes.

(21:30) Jeremy Au:

Je pense que ce qui est également intéressant, c'est que le PIB par habitant de la Malaisie est à peu près à deux fois celui de l'Indonésie . Ainsi, la Malaisie est d'environ 12 000 pour l'année dernière, l'Indonésie est d'environ 5 000. Alors, comment cela apparaît-il de votre point de vue?

(21:42) Max Chaury:

Oui, j'étais aussi dans différentes industries. Alors oui, l'hospitalité contre, vous savez, donc des billets plus gros pour les clients finaux pour acheter un livre un hôtel contre réserver un café mais oui, certainement. Je veux dire qu'il y a une sensibilité aux prix plus élevée en Indonésie de ce côté, non? Vous faites donc beaucoup plus attention aux changements de prix. Vous avez également différents défis, disons du côté logistique. Un marché plus mature, un marché plus développé comme la Malaisie, non? L'infrastructure est plus prévisible, et peut-être, dans l'ensemble, je veux dire, de meilleure qualité par rapport à Jakarta, vous avez surtout en ce qui concerne la logistique et pour nous livrer du café dans différentes parties de la ville et comment maintenir la chaîne froide, en vous assurant que la livraison de produits est toujours dans la perspective de la sécurité alimentaire et de la perspective de la sécurité alimentaire, nous nous assurons toujours. Ouais, c'est donc quelques-unes des différences. Et je pense lié à et je pense que c'est intéressant aussi, dans une certaine mesure, je pense que dans les économies moins développées par habitant, il y a un état d'esprit d'entrepreneuriat plus élevé parce que vous devez vraiment vous faire en sorte que cela arrive pour survivre et par rapport à une économie plus développée où vous avez beaucoup plus de personnes qui sont dans ce type, je veux dire, que ce soit comme un état de bien-être, mais où vous avez beaucoup plus Devriez-vous tester le risque que vous définissez déjà dans votre travail? J'ai donc constaté que, évidemment, j'avais des équipes incroyables qui sont un entrepreneur très innovant dans les deux pays, mais je dirais qu'il est plus facile de trouver en Indonésie qu'en Malaisie dans le sens où en Malaisie, il y avait encore moins de personnes intéressées par le travail pour une startup. Je veux dire d'abord, le bassin de candidats est moindre parce que c'est un pays plus petit, donc son bassin de talents est plus petit, mais vous aviez aussi plus de gens que vous deviez convaincre et même les gens formidables que j'ai dû les convaincre.

J'ai eu plus de travail pour les convaincre au début pour rejoindre une start-up qui est risquée qui augmente rapidement, c'est nouveau. Les gens dont vous avez besoin pour faire plus de pédagogie à ce sujet, je pense qu'ils l'obtiennent directement comme le nombre de comme je pense qu'un plus grand bassin de candidats là-bas, ils sont déjà excités par cela. Et vous pouvez voir dans leur état d'esprit qu'ils ont le genre d'esprit plus entrepreneurial dans la nature parce que peut-être la taille de l'économie informelle ainsi que dans les pays moins développés que vous devez être entrepreneur par défaut dans ces circonstances.

(23:53) Jeremy Au:

Incroyable. Et puis évidemment, vous savez, Flash Coffee a été intéressant, non? Nous avons donc vu la montée en puissance du café aux Philippines. Nous avons vu Kopi Kenangan continuer à grandir. Malheureusement, Flash Coffee a rencontré des vents contraires. C'était donc le vent des opérations Flash Coffee Singapour. Et puis la vente de l'unité commerciale Flash Coffee Tie à, vous savez, un peu comme un fonds VC Slash VC de redressement. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous pensez s'être passé?

(24:16) Max Chaury:

Ouais. Donc, je veux dire, comme une clause de non-responsabilité, comme lorsque ces deux événements se produisent, j'avais déjà quitté l'entreprise, pour lancer Upworth, mais oui, je veux dire, je pense que ce qui est arrivé à Flash Coffee, à bien des égards, ce n'est pas, je pense que ce n'est pas unique. C'est assez représentatif de ce qui s'est passé depuis la fin de 22 sur le marché du capital-risque. Et avec la spécificité que l'approche du café Flash avait été de gérer pleinement l'expérience des clients A à Z et de construire complètement les magasins par eux-mêmes. Zero franchise, 100%. Donc, il ne possède pas l'endroit, mais il faut des baux et fait vraiment toute la construction, construire le magasin et tout faire en interne.

Alors, ce qui signifie que c'est assez important en capital, non? Lorsque vous prenez un bail, selon le pays, mais que vous devez payer à l'avance et pour quelques-uns, vous savez, parfois deux ans à l'avance ou ce genre de choses, non? Donc, fondamentalement, les activités de capital-risque à forte intensité de capital, et nous nous attendions en fait à ce que des capitaux très élevés arrivent très rapidement et nous avions en fait des panneaux de feuille de termes par des investisseurs majeurs dans le monde pour des investissements très élevés et malheureusement, mais plusieurs fois les investisseurs qui avaient signé le terme feuilles qui ne se sont pas éteintes pour des choses liées à Flash, mais plus liées au marché global, ce qui, encore une fois, il ne s'agissait pas de biens que celles-ci ont connu, Pour un portefeuille, en particulier où vous êtes sur de nombreux marchés à travers l'Asie et l'Asie du Sud-Est et je pense que c'est l'une des bonnes choses, comme Kopi Kenongan ou d'autres acteurs qui se concentraient davantage sur un seul marché, ont probablement été moins touchés parce qu'ils n'avaient pas cette structure plus importante en capital.

Et vous devez également comprendre comme, lorsque vous construisez une chaîne, vous avez des économies d'échelle qui sont au niveau du groupe, mais surtout, pour être honnête, ses économies d'échelle au niveau du pays ou de la ville, ce qui signifie que vous devez vraiment atteindre un certain seuil pour le rendre rentable. Je veux dire, efficace et rentable sur le marché. Et donc les plus petits pays qui étaient moins, avec moins de magasins, ils s'attendaient à atteindre un seuil basé sur le nouvel investissement important qui n'était pas venu. Donc, fondamentalement, les fondateurs devaient décider de, comment allouer le capital que j'ai, sachant qu'ils ont beaucoup moins que ce qui était prévu. D'accord. Et puis, il est totalement logique de décider quels pays je me concentre sur qui apportent plus de revenus qui rapportent plus de profit, mais aussi qui ont déjà atteint le seuil d'économie d'échelle qui peut leur permettre de réussir avec un capital relativement faible.

Let's use the ones that are in different situations, so that's why I think I mean the closure of Singapore was based on the performance that the market was doing compared to obviously the other markets of Flash and so I think you know, even though it's obviously tough and sad for the team and employees and also for the clients in Singapore that were loyal to the brand, but yeah, they had to close that and yet either, having an external acquisition that enables the brand and the and the people to keep working and Continuez à fournir de la valeur aux clients.

C'est je pense que c'est une bonne chose. Et oui, jusqu'au moins en Indonésie, l'entreprise est toujours en cours d'exécution. Il y a eu quelques ajustements en cours de route, mais oui, la marque est toujours là et va bien et oui, voyons ce qui va arriver dans le mois et les années qui vous connaissent. Nous suivrons.

(27:18) Jeremy Au: Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez décidé de devenir vous-même un fondateur. Maintenant, pourriez-vous partager un peu plus sur les raisons pour lesquelles vous avez décidé de faire ce saut?

(27:23) Max Chaury:

Oui, je pense que c'était quelque chose que j'ai toujours précisé avec mes employeurs dans le monde des startups au cours des cinq dernières années, donc pas une surprise dans un sens. Je veux dire que le timing peut toujours être une surprise, d'autant plus que l'Indonésie se passait bien, donc je me souviens quand il y avait les articles sur moi lançant Upworth et Flash Coffee que juste après Flash Coffee a annoncé sa série B et tout cela, ils étaient comme, c'est très ombragé. Pourquoi cette personne vit-elle à ce stade?

Vous savez, mais en fait, ce n'était vraiment pas que Flash Coffee Indonesia ne se débrouillait pas bien, mais c'était vraiment que c'était mon agenda personnel et ma carrière que je poursuivais mes objectifs en direct. Et donc oui, comme je l'ai dit, j'ai toujours voulu être dans le monde des startups. J'ai connu des rôles de haut niveau dans les échelles en Malaisie, en Indonésie. Et oui, la prochaine étape naturelle pour moi a été de vivre en tant que fondateur, de lancer une startup en tant que fondateur. C'est quelque chose que je pense, bien sûr, un certain temps, mais vous savez, vous devez trouver les bonnes personnes avec qui travailler, le bon projet sur le bon marché. Et donc cela prend du temps. Et je pense que je ne voulais pas le précipiter parce que j'aimais mon travail de choses et flash, j'ai beaucoup appris, mais j'étais aussi toujours prêt à sauter chaque fois qu'il y aurait la bonne opportunité, en gros. Et donc oui, c'est arrivé. Un bon ami à moi de l'université que nous avons rencontré, il y a 13 ans, mon co-fondateur Alex, était essentiellement, il était également consultant stratégique de McKinsey à Sydney, travaillant également pour Quantum Black, la branche de l'IA de McKinsey.

Il avait été la droite d'un PDG de As Scaleup au Mexique, ainsi que de voir toute la vie en tant que cadre très âgé là-bas en tant que société faisant un cent de millions de dollars en, à Latam. Et donc il était également à ce moment-là, nous avons réalisé que lorsque nous avions le rattrapage que nous sommes tous les deux au moment où, d'accord, regardez, nous avons eu de l'expérience à la fois en consultation, à la fois dans les startups aux niveaux exécutif senior et que oui, la prochaine étape avant nous pour vraiment commencer notre propre voyage et construire quelque chose et renforcer la valeur pour les gens ensemble. C'est ainsi que nous commençons à parler du projet, en analysant le marché australien où il est en tant que citoyen australien et donc oui, nous avons essentiellement identifié l'Australie comme un marché intéressant, un marché mature, très différent de l'Indonésie ou de la Malaisie, mais du côté, ce qui signifie également le bon marché pour aider les gens à naviguer pour une solution comme la vie personnelle. Et donc nous avons identifié qu'ils étaient comme des joueurs intéressants qui faisaient assez bien dans d'autres marchés comme nous et l'Europe, mais qu'il n'y avait pas de joueur à ce sujet en Australie et que nous sommes tous les deux comme des afficionados de finance personnelle, et nous avons pensé que c'était le bon moment parce que les changements législatifs qui se passaient en Australie en termes de conseils financiers et de banque ouverte.

And so we were basically on an on the market that was attractive for what we are planning to do Where there was a massive impact that we could bring to start with in this market and where it was the right moment because of the changes of legislation in different sectors in the financial space, and consequently we basically, I gave my resignation to Flash, and then he also gave his resignation, and we came together mid May last year to, in Sydney to build a company with actually a CTO who yeah, brings the tech Expertise technologique qui est ingénieur de données, développeur de logiciels qui a construit un système massif pour les startups et les entreprises comme dans le secteur financier, comme Moody's Analytics. Et donc, oui, qui nous aide à construire le produit et l'entreprise.

(30:34) Jeremy Au:

Pourriez-vous partager brièvement ce qu'est Upworth?

(30:35) Max Chaury:

Upworth est le seul stop shop pour les finances personnelles en Australie. Ainsi, les gens peuvent suivre, planifier et développer leur richesse au même endroit. En règle générale, ils peuvent connaître l'intégralité de leur valeur nette, leurs actifs et passifs entiers, leurs états financiers personnels sur Upworth, et ils peuvent le suivre en direct parce que tout est connecté par le biais de la banque ouverte et d'autres solutions que nous avons mises en œuvre. Et une fois qu'ils ont une vision de leur monde, ils peuvent également obtenir des informations sur les opportunités potentielles de développer leur richesse. Et nous les avons également pour agir sur ces idées au sein de la plate-forme, en prenant la bonne décision financière, que ce soit comme faire des investissements dans une propriété et prendre un prêt immobilier que vous connaissez, réaffecter leurs fonds pour augmenter leurs rendements.

Tout cela est disponible dans Upworth.

(31:15) Jeremy Au:

Génial. Sur cette note, pourriez-vous partager sur le temps que vous avez personnellement été courageux?

(31:18) Max Chaury:

D'accord, c'est une très bonne question. Je pense que c'est intéressant, courageux et courage comme ce qui est le courage Je pense d'abord que je veux dire comme un avertissement, je pense que le vrai courage, comme le niveau supérieur que vous pouvez obtenir de courage, peut-être, car une vertu morale met probablement votre vie en danger pour aider les autres et je ne pense pas que je puisse vous qualifier à ce moment-là.

Oui, donc tout d'abord, c'est courageux, mais dans un certain spectre que je pense que c'est le plus haut niveau que vous puissiez trouver, mais alors quels sont les autres niveaux, je suppose, de courage, je pense, et j'aime l'approche d'un philosophe français, André Consponville, qui a fait une analyse, d'accord, quelles sont les vertus, les vertus clés de la vie humaine? Et il a mentionné qu'il avait plus de plus de vertus qu'il analyse et que le courage est l'un d'eux, mais c'est plus qu'un d'entre eux en fait. Et ce qu'il dit, c'est comme le courage ou, être courageux, c'est la qualité qui permet toute autre qualité parce que c'est ce qui les rend efficaces et réelles.

Vous pouvez être gentil, mais si vous ne mettez pas en œuvre cette gentillesse et ne faites pas l'effort et que vous soyez courageux pour aller aider les autres ou toute autre qualité ou que vous savez, gentil ou solidaire ou intelligent, vous pouvez être la personne la plus intelligente du monde. Si vous ne faites pas l'effort, prenez votre courage avec, entre vos mains et utilisez votre intelligence pour un certain objectif dans le monde réel, c'est à peu près inutile, non? Je pense donc que le courage est la qualité numéro un dont vous avez besoin dans la vie et le démarrage et le principal différenciateur. Vous avez tellement de gens intelligents là-bas, mais très peu ont assez de courage et je pense que le courage est une compétence à la fin. C'est un processus, donc j'espère que je vais développer mon courage dans les années à venir, mais je pense que le courage consiste à repousser vos limites, non? Essayer d'accepter que vous allez aller dans la zone et l'inconfort et savoir que si vous voulez grandir si vous voulez construire quelque chose, vous devez passer par la douleur et l'inconfort. C'est le conseil de Jensen de Nvidia aux étudiants de Stanford. Je vous souhaite une certaine dose de douleur. Alors oui, la douleur et le confort.

Donc, l'exemple pour moi, c'est un très je veux dire, pas classique, mais c'est un exemple très physique, mais je pense que c'est un bon, en ce sens que, quand j'étais au Maroc, j'ai fait une licence de parachutisme. Dès le premier saut, ce n'est pas comme quand vous êtes attaché à un gars et que vous jouez et que le gars derrière vous fait tout, dès le premier saut, alors j'ai fait l'entraînement sur le sol, mais dès le premier saut, je saute seul de l'avion à 4 000 mètres. Donc, au début, il y a quelqu'un qui aide un peu pour la partie de plongée libre, où vous partez à 200 kilomètres par heure, donc 55 mètres par seconde. Mais ensuite, l'atterrissage, l'ouverture du parachute et tout le voyage à partir du moment où le parachute est ouvert, et y compris l'atterrissage du premier saut, vous devez le faire vous-même. Et donc c'est inconfortable. Comme lorsque vous sautez, vous êtes stressé. Lorsque vous tombez, vous êtes aussi, vous essayez de reprendre votre souffle. Et c'est ce qui est intéressant. Même si je n'avais pas peur consciemment, j'étais en fait inconsciemment parce que la preuve est que je l'étais, j'avais des problèmes pour respirer le premier saut, comme avoir une attaque de panique dans le saut, même si je ne l'attendais pas. Et donc, votre corps réagit à des environnements extrêmes comme ça. Il était toujours capable de gérer et d'apprendre par moi-même du premier. Et puis je l'ai réalisé dès le deuxième saut a totalement disparu.

Donc, en repoussant vos limites, vous devenez vraiment une meilleure personne et une personne de niveau suivant, tout comme lorsque vous êtes dans le gymnase et que vous ne pouvez pas faire ce poids, et la prochaine fois, cela devient facile, non? Alors oui, mon conseil est que le courage est un muscle et il doit être pratiqué essentiellement tous les jours et de quoi cela consiste-t-il, essentiellement, qui va là-bas et accepte que vous aimiez, vous confronter à la douleur et à l'inconfort, évidemment pas d'une manière sadomasochiste, mais plus d'une manière productive. Mais ne vous inquiétez pas, pour à peu près tout ce que vous devez réaliser, il sera là en cours de route en tant que étape nécessaire. Il vaut donc mieux apprendre à y faire face et à pratiquer. La meilleure façon d'apprendre est de pratiquer.

(34:41) Jeremy Au:

Sur cette note, j'aimerais résumer les trois grands plats à emporter qui vont de cette conversation. Tout d'abord, merci de partager pourquoi vous avez choisi de travailler avec Rocket Internet et Zen Rooms en Malaisie. Je pensais que c'était une discussion fascinante sur l'hospitalité, mais je pense aussi que la stratégie derrière, par exemple, à louer des chambres contre la franchise contre l'étiquette blanche. Et je pense qu'il y a un sous-ensemble intéressant de la pandémie globale, vous savez, l'apocalypse qui s'est produite directement sur l'industrie hôtelière. Mais c'était aussi un excellent aperçu de la façon dont vous avez pensé au rôle du directeur général. Et je pense que la transition d'un consultant en gestion stratégique au fondateur et directeur général de la dynamique qui embauche une équipe et pense à construire et à se mettre au courant de l'industrie.

Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé sur Flash Coffee, sur ce que vous avez appris sur la construction du marché de l'Indonésie. Encore une fois, un très bon aperçu du modèle commercial, mais plus important encore, je pense que les différences de comportement des consommateurs au niveau du marché entre l'Indonésie, Singapour, la Thaïlande et Hong Kong . J'ai également trouvé fascinant d'entendre parler, vous savez, votre point de vue sur l'économie de l'entreprise par rapport à la technologie mondiale, car nous avons vu la disponibilité des liquidités pour les VC. Et je pense quelles sont les conséquences pour les entreprises qui font ce compromis sur cela.

Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé sur la façon dont le courage est un muscle. J'ai vraiment apprécié votre point de vue sur la façon dont le courage est une vertu qui permet d'autres vertus. Et vous en avez partagé de plusieurs manières. Je pense que vous en avez partagé dans le contexte de votre propre expérience en apprenant à Skydive, mais aussi dans votre propre expérience en choisissant d'être directeur général, en choisissant de travailler en Malaisie, en choisissant de travailler en Indonésie et en choisissant d'être à nouveau fondateur après vos deux expériences GM parce que vous aviez l'impression que le moment était venu.

Donc, sur cette note, merci beaucoup, Maxim, pour le partage.

(36:14) Max Chaury:

Merci, Jeremy. Ce fut un plaisir de discuter.