Podcast de multiplicateur de croissance: Échelle tout en restant fidèle à la vision de votre startup - Jeremy Au (Monk's Hill Ventures)
Jeremy a rejoint le podcast Multiplicateur Growth le 17 juin pour discuter avec Ricky Willianto:
Son expérience en construction de consultants conjoints et cozykin
Comment équilibrer la croissance des entreprises et culturelles
Pourquoi les fondateurs sont à 100% responsables de la culture et de l'environnement de l'entreprise qu'ils construisent
Ses vues sur la différence entre l'exécution d'un startup financé par VC
Ses conseils et astuces de développement personnel
Consultez le podcast ici et la transcription ci-dessous.
Transcription:
Jeremy Au 0:00
Souhaitez-vous embaucher cette personne en tant que coéquipier? Vais-je travailler avec cette personne et je pense que beaucoup de nôtres perdent de vue cela très rapidement. Et puis soudain, ils travaillent dans une startup qu'ils n'aiment plus parce que, vous savez, ils poursuivaient quelque chose comme de l'argent est la carotte en ce sens, une dilution plus faible ou plus de propriété, mais ils ont fini par échanger en marge et le contrôle de la perte de contrôle pour le contrôle du contrôle, mais le contrôle autour de l'environnement et un.
Ricky Willianto 0:26
Au début de leurs voyages, la plupart des fondateurs connaissent exactement le type d'entreprise et le type de culture qu'ils veulent construire. Cependant, à mesure que les entreprises grandissent, il leur est facile de perdre de vue cela, d'autant plus qu'ils amènent de nouveaux employés, des investisseurs, des conseillers et même des partenaires dans l'entreprise, qui peuvent tous affecter la culture globale de la direction et l'ADN de l'entreprise. Jeremy Owl, un fondateur de startup à deux fois et maintenant le chef de projets stratégiques de Monk's Hill Ventures estime que les fondateurs sont des protecteurs de la vision et du but de l'entreprise. Les fondateurs doivent être prudents dans la prise de décisions qui pourraient affecter leur contrôle et leur influence sur la façon dont leur entreprise évolue, de peur qu'elle ne se développe en une entité méconnaissable qui est complètement déconnectée de la vision originale des fondateurs. Je m'appelle Ricky Willianto, co-fondatrice de Ravenry, et l'hôte du podcast Multiplicateur de croissance. Grâce à ce podcast, j'espère découvrir les voies, les startups et les entreprises ont pris leur parcours de croissance, partager quelques histoires des tranchées et, espérons-le, identifier les modèles et les hacks qui peuvent être reproduits par les entreprises en Asie et dans le reste du monde. J'espère que vous avez apprécié le spectacle. Hé, Jeremy, merci beaucoup de me rejoindre aujourd'hui. Eh bien, avant de commencer, faisons la connaissance des gens d'abord les gens, alors nous faisons partager un peu sur vous-même et peut-être aussi ce que vous avez fait dans le passé qui est remarquable et sur quoi vous travaillez en ce moment.
Jeremy Au 1:47
Oui, si chronologiquement, évidemment, les services nationaux, Singapour, puis UC Berkeley, puis à leur tour à quelques startups en Allemagne, et en Chine, ont ensuite travaillé comme consultant en gestion à travers l'Asie du Sud-Est et la Chine, en se concentrant sur la technologie et les biens de consommation, ainsi que comme des fusions et des acquisitions. Et puis a continué à bootstrap ma première entreprise, une agence de conseil qui a travaillé avec plus de 100 clients en tant qu'entreprise sociale a explosé que la rentabilité s'est terminée après mon successeur, Harvard MBA. Et puis il y a construit une deuxième entreprise, Early Education chez Tech à Boston à New York, de zéro pour pré-semer la semence à la série A, le directeur général de l'acquisition là-bas pendant un an. Et puis maintenant, parmi les CO, se trouve le chef de projets stratégiques, les gens me connaissent peut-être pour un tas de raisons différentes, vous savez, j'utilise tous ces symboles, vous savez, comme, Forbes 30, moins de 30 ans. Vous savez, j'y gère un podcast à Jeremyau.com au courant et en tant que communauté, j'ai également interviewé les chefs de technologie de l'Asie du Sud-Est. Et oui, vous savez, les gens me connaissent peut-être parce que j'aime passer du temps avec d'autres fondateurs et tirer la brise de la vie des fondateurs, et comment, espérons-le, améliorer les choses, bien. De plus, il y en a un long et à court.
Ricky Willianto 3:01
C'est pourquoi je vous amène à vous présenter, je pense que la liste des distinctions trop longtemps pour que je me souvienne et que je me répertorie correctement.
Jeremy Au 3:07
Je veux aussi dire que je suis aussi très fière d'être un père de six mois oh, ouais,
Ricky Willianto 3:12
Félicitations. Si jolie,
Jeremy Au 3:15
Vous savez, l'une des réalisations les plus simples et les plus difficiles, facile à réaliser, vous savez, comme la randonnée et l'improvisation, et je bois beaucoup de thé vert le matin. Autre chose que vous voulez savoir sur moi?
Ricky Willianto 3:27
Je pense que je pense que cela est un peu espacé de toutes ces choses intéressantes sur vous tout au long de la prochaine, vous savez, environ 45 minutes.
Jeremy Au 3:36
J'ai obtenu les données pour vous, cependant, c'est comme si vous étiez tweeté ou vous êtes comme, d'accord, pas je sais qui est Jeremy, encore une fois, ceci. Fermez le navigateur, non?
Ricky Willianto 3:43
Mais d'accord, commençons. Commençons par Je pense que ce qui est le plus intéressant chez vous jusqu'à présent, c'est votre intérêt pour l'écosystème de démarrage et votre implication. D'accord, pas seulement en Asie, mais aussi je pense aux États-Unis lorsque vous avez commencé votre première startup, confortable, mais commençons par pourquoi l'entrepreneuriat est-il un chemin de vie si intéressant pour vous? Que choisissez-vous ce chemin pour vous-même?
Jeremy Au 4:04
Ouais, je veux dire, tu sais, c'est une bonne question. Vous savez, je pense qu'en grandissant, comme vous savez, un élève du secondaire, je voulais être un scientifique vaccinal et un employé de la face inférieure. Et bien sûr, je n'avais aucune idée bien sûr que vous savez, 2020 viendra.
Ricky Willianto 4:21
Tu as raté une grande pause, mec,
Jeremy Au 4:23
Je crois que oui. Et, vous savez, je pense que ce que j'ai vraiment résonné avec ça, à l'époque, je pense, deux choses. La première partie travaillait sur une bonne mission, sur quelque chose qui est vraiment important pour beaucoup de gens, ce qui, dans ce cas, avec des vaccins, des gens et ainsi de suite. Et la deuxième partie, je pense, qui a vraiment résonné avec moi était l'aspect de résolution de problèmes, qui a été la partie, vous savez, l'expertise profonde du domaine, les connaissances, la rigueur intellectuelle et la résolution de divers problèmes? Bien sûr, si vous avez l'occasion d'ombre des gens, alors j'ai commencé à réaliser que bon, même si j'aime ces deux parties, cela signifie nécessairement que c'est comme la recherche de scènes parce que j'étais extraverti. J'apprécie à une époque ce que je considère que l'économie, et je ne comprenais pas vraiment que c'était des affaires à ce moment-là. Et donc j'ai été attiré par l'étude de l'économie à UC Berkeley, où j'ai pu faire beaucoup autour de l'économie comportementale ainsi que de l'ergonomie des testicules. Et j'étais comme, oh, quel est ce côté commercial et à ce double degré commercial, parce que j'avais trop de temps libre, je suppose. Et j'étais comme, oh, je sais, cela ne peut que devenir plus chaud et plus chaud. Et en parallèle, j'avais honnêtement accidentellement rejoint un club appelé le groupe Berkeley qui a vraiment changé ma vie I, qui est un club de conseil pour le secteur social sur le campus, je l'ai rejoint parce que vous savez, à la fin de la journée, c'était l'occasion de combiner ce que j'avais entendu, à un moment, un moyen de faire du bénévolat à une époque où je l'ai entendu de combiner avec ce que j'étudiais, qui était l'économie. C'est donc tout ce que je savais sur ce qu'était le conseil, et était plus intéressant, c'est le fait qu'il était très sélectif dans la sélection des 3%. Et le fait qu'ils m'ont choisi en quelque sorte en première année. Et la raison pour laquelle ils m'ont posé cette question d'interview de cas vraiment difficile. Mais une approche de conseil en gestion était comme faire un cas de pratique du tarot. Et la question de la question qu'ils m'ont donnée, qui était qu'ils pensaient que c'était très, très difficile, était, hé, Jeremy, on vous donne 100 000 doses de vaccin? Comment seriez-vous distribué à travers la ville, en termes de parcours de distribution similaires aurait ciblé le calendrier des préoccupations de votre approche, et je l'ai écrasé, bien, car je ne savais rien de la gestion, du conseil, du dimensionnement du marché, de la chronologie ou de la méthodologie. Mais j'ai vraiment adoré les vaccins. Et donc ils étaient comme, wow, ce gars sait vraiment ses affaires, va être un excellent consultant en gestion pour le secteur social. Et puis il s'avère que je dirai, cependant, déçu de moi, disons, le premier semestre où j'ai dû tout apprendre à partir de zéro, mais c'était cette balade incroyable. Et je pense que là j'ai eu la sensation, oh, je pense qu'il y a un moyen pour les entreprises de faire du bien. Et pour de bon, vous savez, d'avoir également un angle commercial. Droite? Vous savez, nous parlons de différentes façons dont la durabilité financière du côté du secteur social. Et du côté à but lucratif, nous parlons de l'ESG, de la mission et du but et tout cela, à peu près, a rapidement regroupé le fait où j'ai rejoint Bain en tant que consultant en gestion, car je ne pouvais pas entrer dans Bridgespan, c'est-à-dire, vous savez, le secteur social Impact Consulting, et je ne pouvais pas entrer dans la fondation Gates. Donc
Ricky Willianto 7:13
Bain était comme votre deuxième choix. choix. D'accord. Ce n'est pas trop mal. C'est un très bon filet de sécurité.
Jeremy Au 7:20
Filet de sécurité. Ouais. Non, c'est vraiment malheureux. Je ne sais pas. Parce que je ne pouvais pas entrer. Et ils étaient comme, oh, que dois-je faire? Ils sont comme, oh, des sites d'entreprise articulés. Je l'ai vérifié et je l'ai rejoint. Et je pense que Trotty Stage, je me préparais à avoir Wallman Walmer. Comme, à distance, et j'ai adoré la partie de la résolution de problèmes intellectuelles, j'ai adoré la culture haute performance, l'entreprise, j'aime la diversité intellectuelle, et aussi la gamme de problèmes élevés des problèmes, tout comme tous les clients n'ont pas résonné avec moi dans la soumission. Et donc je pense que c'est là que j'ai fini par construire ma première entreprise, qui était une entreprise sociale. Et j'ai vraiment résonné avec cet aspect fondé, en le faisant exploser. Et à une époque à Singapour, vous savez, 2011, lorsque nous avons fondé Conjunct Consulting, personne ne s'appelait un fondateur à l'époque, c'était aussi bizarre si vous vous appelez un fondateur, parce que c'était comme, qui êtes-vous à faire de nos fondateurs un si petit titre, car personne ne se soucie du titre. Et c'est un si grand titre, car quelle est la grande partie de la fondation de quelque chose dont je me souviens, j'étais l'un des premiers clients de l'époque, cela s'appelle Impact Hub, Singapour par Grace I, donc je traînais avec un bon groupe de personnes où, vous savez, finalement ils sont devenus des VC, finalement, ils sont devenus des fondateurs de startup. Finalement, ils sont devenus des chefs de file du secteur social, mais c'était ce groupe étrange de personnes dans un espace de travail en CO, ce truc, c'est bien, vous savez, échanger des notes sur les choses que nous avons vues, il m'a fallu des années pour comprendre, j'essayais de le construire, vous savez, beaucoup d'entre nous, le rendent rentable, le rendent durable, vous savez, à travers le pays. Et je m'appellerais même un fondateur, jusqu'à ce que je puisse faire mon mari MBA des années après. Et je me disais, oh, j'étais fondateur, et j'ai identifié un problème, j'identifie une solution, identifie l'approche, je ralaise les gens, j'ai apporté des ressources que ce que nous avions de manière à créer quelque chose de nouveau et d'innovant. Et donc ce sont tous les mots que les habitants de Boston marquaient, vous savez, vous savez, entreprise sociale, fondatrice, fondatrice, se concentrer sur
Ricky Willianto 9:14
Qu'est-ce que les premiers jours de Conjonct Consulting, comme, je veux dire, je pense que la société de conseil, en général, peut être assez difficile de commencer, surtout si vous êtes toujours assez frais de l'université, vous n'avez toujours pas beaucoup de raccourcis, que vous avez pu aider les affaires à vous retourner et à améliorer les choses. Vous savez, comment commencez-vous réellement avec cette entreprise?
Jeremy Au 9:31
Eh bien, nous avons commencé quand j'étais encore à l'université, donc c'était encore plus difficile. Parce que j'étais effectivement un junior qui est entré dans ma dernière année quand j'ai commencé. Vous savez, je pense que la façon dont j'y pense était que je revenais à Singapour et j'ai eu cette merveilleuse expérience si le groupe Budgie, étant consultant pour le secteur social. J'ai également été très inspiré par la Fondation Taproot et Bridgespan Group. Et je me disais, pourquoi cela n'existe pas à Singapour? Droite? Et plus important encore, comment puis-je faire du bénévolat cette organisation à Singapour et il s'avère qu'il n'y avait pas d'organisation comme celle-ci à Singapour. Et donc c'était très fondateur par analogie, ce qui est, si cela fonctionne aux États-Unis, pourquoi cela ne peut-il pas fonctionner à Singapour et que je traînais à un moment où il est toujours mon meilleur ami Kwok Xuan, nous avons été des connaissances amicales en tant que poètes dans les écoles secondaires, nous avons reconnecté en tant que copains de l'armée et la même cause. Tu sais, je sais que c'était bizarre. C'était tellement chanceux. Tellement heureux de le voir dans une armée. J'étais comme, oh, j'ai un ami qui va dans l'armée, c'est qu'il y a beaucoup de camarades comme beaucoup de copains comme beaucoup de travail. Mais, vous savez, comme un ami d'avant, c'est rare. Et, et, vous savez, c'est là que nous avons construit un lien de confiance très fort. Et nous reconnectons l'université. Et nous étions de bons amis, mais pas nécessairement les meilleurs amis. Et je l'ai élevé, cette idée est comme, hé, pourquoi ne prenons-nous pas cette idée. Et il était comme, oh, cela a un sens total. pour lui. Il avait déjà été un Isaac. Et donc nous avons vu une opportunité de construire comme, à la fois, nous ne le savions pas encore. Mais vous savez, une entreprise sociale qui déploierait vraiment non seulement des services de consultation pour le secteur social, mais aussi, à bien des égards, être une version équivalente de Teach for America, pour Singapour, je pense que Teach for America est essentiellement le ministère de l'Éducation pour Singapour. Mais vous savez, consultez Singapour, comme cette académie de formation pour les chefs d'entreprise et les chefs d'impact social pour vraiment obtenir une exposition précoce, mais aussi sur le travail pratique et l'inspiration sur cette base. Et donc nous avons toujours pensé que, vous savez, le jeu court est le déploiement de services de conseil, pas ces organisations. Mais notre long jeu consiste à construire un pipeline de 100 leaders chaque année sans faute, qui nous savons être les 3% les plus élevés du système universitaire est Singapour. Et quand je dis les 3% les plus élevés, pas en termes de compétences, parce que nous n'aimons pas du tout cela, mais les 3% les plus basés sur leur cœur pour le secteur social, la capacité d'apprendre rapidement et la capacité de faire le travail. Et donc nous avons construit ce moteur géant, qui, bien sûr, construisait des services de conseil, qui étaient très douloureux et premiers, mais très reconnaissants pour les premiers partisans, mais aussi convaincant les étudiants et les professionnels de se porter volontaires pour rejoindre à un moment où l'entreprise sociale était également un énorme ascenseur. Et vous savez, nous construisons ce moteur géant pour former des centaines d'étudiants sélectionnent les 3% les plus élevés. Vous savez, c'était une chose très contre-intuitive, non? Comme à l'université maintenant, nous formons toujours gratuitement des étudiants pendant un semestre entier. Ouah. D'accord. À tous ceux qui veulent entrer, évidemment, nous avons fait quelques critères de sélection pour la classe. Et puis à partir de ce groupe, nous sélectionnons ensuite les gens qui pourraient réellement se joindre à nous du côté consultant. Et donc il est facile de bien faire, dans une demi-heure à une interview d'une heure, il est très difficile de ne pas montrer vos vraies couleurs, ou vos meilleures couleurs au cours d'un semestre, où il y a beaucoup de travail et de collaborateurs que vous êtes, wow, ce sont des gens qui aiment le changement et aident les gens et ils prennent cela comme un poisson à l'eau, non? Ils apprennent si rapidement. Ils collaborent. Si bien, c'est une joie d'être avec.
Ricky Willianto 13:00
Je suis curieux. Donc, je pense qu'avec ce genre d'entreprise, je pense que le défi a toujours été comme, d'accord, alors faites-vous d'abord les gens? Parce que cela prend beaucoup d'efforts, non? Ou gagnez-vous d'abord des projets et concluez-vous des offres et faites-vous votre propre temps pour renforcer la crédibilité pour l'entreprise en premier, comme, comment équilibrez-vous ces deux choses?
Jeremy Au 13:16
Ouais, court métrage, ça doit faire les deux, c'est vrai. C'est la réponse courte. Il y a le rythme pendant que vous faites cela à plein temps. Et c'est que je faisais cela à plein temps pendant une certaine période de temps au début. Eh bien, je faisais à distance à temps partiel pendant que l'université terminait l'université. Et je faisais ça à plein temps pendant un certain temps. Et après cela, j'étais de retour à temps partiel. Et puis finalement, nous avons amené l'entreprise dans la partie où nous avons commencé à embaucher des gens. Et je suis maintenant allé à plein temps des années sur la route. Et je pense que c'est quelque chose que j'ai appris qui se révèle être un problème très courant pour chaque fondateur, en particulier, c'est qu'ils peuvent être un SAS, cela peut être un marché à deux côtés. Mais je pense que vous devez juste, comme tenir ces composants paradoxaux où vous êtes, je dois faire les deux choses. D'accord, vous savez, qui est très différent d'être un employé, non? Parce que l'employé, vous pouvez dire à votre patron et dire, oh, j'en ai trop dans mon assiette. Je dois faire une chose, non? Vous savez, ce qui est vrai, car si vous aviez une entreprise géante comme L'Oréal, Unilever, il y a tellement de gens qui font tout ce que vous pouvez vous concentrer et écouter, le partage de chargement, mais en tant que fondateur, vous n'avez pas à tout faire. Mais quand le caoutchouc prend la route, c'est ce que le MVP, non? Vous savez, quel est le niveau d'échelle le plus bas des deux côtés du marché qui vous permet de prouver au risque de cette étape, à droite. Et donc oui, vous savez, la vérité est que je devais trouver des clients, et j'ai dû former des consultants, puis de choisir chez eux, ce qui était très, très douloureux. Mais, vous savez, nous n'avons pas commencé avec, 30 clients, non, nous commençons juste une très petite poignée. Et puis nous sélectionnions une certaine taille de classe, formulions la taille de la classe et sélectionnions à nouveau, mais uniquement pour ces deux clients, à droite. Et ce plus petit niveau d'échelle doit être fait. Sinon, vous ne prouvez rien parce que je le savais déjà personnellement, moi-même, Jeremy pourrait faire un projet par moi-même. En Californie, à droite, à San Francisco. Donc, ce niveau de risque était le reste, à droite. Et je savais que je pouvais diriger un groupe de cinq. C'était donc vraiment le reste de mon cerveau. Donc, la partie suivante était, un groupe de, vous savez, une poignée de clients et une poignée d'étudiants? Et puis-je gérer ce groupe, non? Et puis si vous pouvez réussir, et quand je dis réussir, cela signifie que c'est, il ne réussit pas nécessairement en termes de choses d'accord, non? Vous savez, je pense que si nous revenons probablement, je suis sûr que, certaines pièces sont bonnes. Et certaines pièces, nous devions juste être comme, d'accord, nous devons resserrer un processus, ou ces consultants n'ont pas fonctionné, ou ces projets clients n'étaient pas la bonne portée. Mais même les mauvaises choses deviennent du matériel d'apprentissage à construire et à itérer des deux côtés, non? Et tu fais étape par étape
Ricky Willianto 15:40
Avec ce type d'entreprise de conseil, non? À quel moment, savez-vous que c'est quelque chose qui vaut la peine d'être mis à l'échelle? Parce que je pense qu'il y a beaucoup de travail, c'est très manuel, non? Donc, comme la formation elle-même, comme vous devez concevoir le processus, si c'est le cadre, le contenu, vous dirigeiez probablement la formation vous-même, je suppose juste au début. Et d'un autre côté, vous avez également affaire aux clients, non seulement à terminer des projets, mais aussi à acquérir de nouveaux clients. Et de l'autre côté, vous étudiez également, non? Donc, à quel moment vous dites-vous, d'accord, cela vaut la peine de poursuivre, c'est douloureux. Il y a beaucoup de choses que je dois construire et réparer. Mais je veux continuer à faire cela parce que cela en vaut la peine. Comme, à quel moment, cela est devenu très évident dans l'entreprise.
Jeremy Au 16:18
Donc vous savez, c'est presque inversé pour moi, c'est vrai, c'est-à-dire que je l'ai commencé parce que je pensais que c'était bien formulé. Je pensais que Singapour en avait besoin. Je pensais que les étudiants en avaient besoin. Je voulais être dans cette organisation. Et c'était amusant, non? Donc, je pense que beaucoup de gens oublient que la fondation de choses est comme, il ne devrait pas se sentir comme du travail. Et, vous savez, évidemment, tout le monde ne peut pas avoir ce moment. Droite. Mais vous savez, je pense que si vous travaillez sur un sujet que vous trouvez est amusant. Tu sais, c'était amusant. C'était amusant de traîner à Nashwan, d'apprendre à mieux le connaître, de construire ma relation avec lui ralliant les gens à la joie. Et vous savez, il y a un tas de refus. J'étais comme, oh, d'accord, pas de problème. Je veux dire, évidemment, j'étais triste, mais c'était bien. Et donc cela en valait toujours la peine au début. Parce que, tu sais, j'étais comme, oh, j'aide ces gens. Et tout. Et c'était intéressant, comme vous continuez, je pense que les raisons pour lesquelles cela en valent la peine changent. Et je pense que c'est très courant, j'ai remarqué maintenant avec d'autres fondateurs, comme pourquoi vous avez trouvé quelque chose n'est pas la même raison pour laquelle vous continuez à choisir de continuer à diriger cette organisation. Donc je pense que pour moi, au début, je ne me suis jamais dit, comme, oh, ça n'en valait pas la peine. Et maintenant ça vaut le coup. Vous savez, c'était comme, oh, ça vaut le coup dans le sens où c'est amusant. Je suis fiancé. Et puis après un certain temps, tu es comme, oh, c'est difficile. Les gens sont mécontents, je suis mécontent de ABC, nous ne nous déplacons pas aussi vite que possible. Et je pense que c'est le moment le plus important. Alors que comme, ce n'est pas nécessairement la peine? Mais comment ce temps me vaut-il à cette période? Droite. Et je pense qu'il y a cette redécouverte de la raison pour laquelle une étude était, oh, parce que je veux faire partie de cette organisation. Et au fil du temps, c'est devenu plus comme, oh, parce que tant de gens l'apprécient, car tant de gens se forment et rejoignent le secteur. Ainsi, le sens change d'un temps, à droite. Et puis aussi, je pense qu'il y a beaucoup de choses que vous êtes prêt à supporter avec un début, et que
Ricky Willianto 18:05
Vous ne voulez plus reprendre.
Jeremy Au 18:07
Ouais, exactement. C'est comme, d'accord, vous savez, le temps de renforcer plus de rentabilité afin que vous puissiez embaucher quelqu'un pour faire cette partie du travail, non. Et des choses comme ça sont assez claires. Parce que ce n'est pas parce que vous êtes le PDG et que vous dirigez l'entreprise à un stade ultérieur que vous ne pouvez pas dire, je veux rendre le travail plus amusant pour moi, non?
Ricky Willianto 18:26
Ouais, je pense que c'est particulièrement important. Je pense que dans une entreprise à plus petite échelle, tout doit venir du fondateur, non? Et surtout si c'est encore à 100%, privé, il n'est pas aligné sur ce que vous voulez faire. Et ce qui vous soucie le plus, il est vraiment difficile de se motiver, comme le faire et voir un sens dans le travail lui-même. Et je pense que c'est l'une des choses les plus difficiles d'être un fondateur, je pense que vous l'avez mentionné plus tôt, je vois cela comme la dualité du fondateur, où, d'une part, vous avez une vision, non? C'est ce que vous commencez, non? Vous avez une idée, d'accord, c'est ce que je veux faire. Et d'une part, vous avez cette résilience, non? Vous vous mettez dans ce siège conducteur prêt à emprunter cette route, essayant de faire tout ce qu'il faut pour le faire fonctionner. Mais en même temps, c'est l'autre côté de cette mentalité fondatrice que vous devez avoir, ce qui réévalue toujours si cela en vaut la peine ou non. Que cela ait du sens et que j'essaye de comprendre tout ce que j'ai fait, est-ce que cela ne me dit pas que cela ne fonctionnera pas? Ou ne vaut-il pas la peine de poursuivre? Ou dois-je continuer et essayer jusqu'à ce que je puisse comprendre la bonne formule pour atteindre cet objectif? Et cette vision que j'ai. J'ai donc l'impression que c'est ce dont vous parlez lorsque vous parlez de votre voyage en consultation.
Jeremy Au 19:24
Ouais, c'est totalement parfait. Et quand je suis allé à Harvard pour mon MBA, j'ai été très agréablement surpris par la rigueur et les cadres qu'ils avaient, pas seulement, vous savez comment gérer une entreprise, mais pourquoi vous êtes un leader et pourquoi vous avez trouvé une entreprise. Et donc il y a une très grande faculté d'entrepreneuriat, ils génèrent une tonne d'études de cas, non seulement sur la façon dont les startups sont construites, mais aussi pourquoi les fondateurs les ont construits, et les pièges, les échecs et les succès, ainsi que les facteurs et les cadres. Et au niveau plus profond aussi, c'est que tous les professeurs sont très, très courants. Mentors de carrière. Et je pense que la chose clé qui a dit que je me souviens d'une phrase était comme tôt votre carrière, vous faites ce que vous avez à faire. Et, puis à mesure que vous devenez plus âgé, vous pouvez faire ce que vous voulez faire. Droite? Ouais. Et je pense que c'est très vrai sur un arc général de la carrière, non? Vous savez, comme, lorsque vous êtes junior, vous faites simplement ce que vous avez à faire, bien. Et comme vous obtenez plus de levier de puissance pour faire ce que vous voulez faire, je pense que c'est également vrai pour les fondateurs et les PDG, non? Où vous avez trouvé une entreprise, c'est principalement ce que vous avez à faire. Et puis au fil du temps, vous pouvez changer le travail dans une certaine mesure pour vous concentrer sur ce que vous voulez faire et ce que vous êtes le mieux. Mais je pense aussi, vous savez, lors de la fondation initiale de la startup, le fondateur, Market Fit est un sujet si énorme, j'ai rencontré tellement de fondateurs, et ils sont comme, oh, j'ai cette excellente idée, ABC. Et je suis juste comme, d'accord, maintenez-le. D'accord. Je sais, c'est une excellente idée. Mais pourquoi voulez-vous faire les choses correctement, vous savez, en tant qu'AP, en tant qu'ami, en tant que fondateur, car il y a beaucoup de moments difficiles qui arrivent, vous savez, j'ai un bloc-notes de deux douzaines d'idées que j'ai sauvées au fil des ans, et elles sont toujours dans un bloc-notes parce que je ne vois pas le marché fondateur en forme. Ce sont de grandes idées qui vous ont condamné, mais ce ne sont pas nécessairement des problèmes, je veux poursuivre et consacrer, vous savez, 10 ans de ma vie et je pense que c'est quelque chose que beaucoup de gens pensent à la motivation, je pense que si vous n'avez pas encore fondé une entreprise, et avoir cette constitution très puissante, je me soucie de ce problème, parce que c'est un rebond. J'ai littéralement parlé à quelqu'un qu'il visait un problème, car cela a un impact sur un problème sociétal. Et deuxièmement, d'une approche de démarrage, car sa famille avait été touchée par ce problème. Et je lui ai littéralement dit, j'ai dit, j'ai un problème avec la poursuite de ce problème. Mais est-ce un problème de rebond que vous poursuivez? À cause de votre chagrin autour de ce problème? Je ne dis pas que vous ne pouvez pas être un catalyseur puissant pour que vous construisiez cette entreprise et que vous soyez le fond de base. Mais avoir cette conscience de soi pour être conscient, où est-ce parce que vous faites cela parce que vous faites notre chagrin? Ou faites-vous cela notre but, non, et c'est totalement différent. Et pour les personnes qui n'ont pas encore commencé l'entreprise, et pour ceux qui ont lancé une entreprise, vous savez, un dilemme de coûts coulés là-bas et un énorme dilemme, un dilemme de suicide, non? Vous savez, car surtout la réputation. Et je pense que c'est difficile lorsque vous n'appelez pas un chat un chat, car maintenant vous êtes comme, vous échouez, et vous ne voulez pas échouer à travailler plus dur, et vous êtes coincé dans cette chose, et ainsi de suite. En même temps. Je pense aussi que c'est encore plus difficile lorsque vous réussissez, non? Vous êtes donc l'entreprise qui réussit est une bonne idée. Et vous n'aimez pas le problème autant que vous le pensiez. Et c'est encore plus difficile, car alors la conversation devient alors, d'accord, comment pensons-nous à changer le travail pour redécouvrir quelque chose que vous aimez à ce sujet? Et comment réfléchissons-nous à votre calendrier avec l'entreprise? Droite? Parce que si vous n'aimez pas l'entreprise, c'est important de savoir. Droite? Je veux dire, ouais. Je pense donc que c'est un tour de phase bulle difficile, une fois en cours.
Ricky Willianto 22:52
Ouais, je pense que c'est, c'est, vous avez mentionné que parce que je pense que j'ai été dans beaucoup de situations où vous commencez par la vision, et je te gardais en marche, est la carotte, non? Qui est l'argent. Initialement excité. Tu es comme, oh, oui, c'est le changement que je vais faire dans le monde. Et puis finalement, vous commencez à gagner de l'argent. Et tu es comme, oh, non, non, je veux le faire à cause de l'argent. Mais alors vous n'êtes pas aussi amoureux, vous n'êtes plus aussi passionné de faire le travail. Droite. Et c'est aussi un dilemme en soi. Parce que c'est la raison pour laquelle en premier lieu, vous avez quitté l'entreprise, c'est la raison pour laquelle vous avez lancé une entreprise pour faire ce qui vous tient vraiment à cœur, non? Et tout d'un coup, vous créez essentiellement votre propre prison pour vous-même. Et c'est comme la chose la plus difficile à s'échapper parce que vous êtes jugé et analysé par tout le monde autour de vous, votre famille, vos amis, vous savez, chaque chose que vous faites, et je pense qu'il y a beaucoup de pression pour que vous puissiez le prouver. Écoutez, c'est ce que j'ai décidé de faire. Et je le fais et je vis ma vie. À droite, à droite. Donc, si quelque chose est même l'argent, c'est comme cette idée que vous avez raison, vous savez, vous faites quelque chose qui est vraiment significatif devant les gens qui vous tiennent à cœur.
Jeremy Au 23:45
Ouais, je veux dire, je pense que c'est la chose intéressante à propos de ne pas, c'est en espèces une bonne carotte, pour la plupart des fondateurs, et un chasseur n'a pas raison. Je veux dire, vous savez, fait cette analyse que j'ai et je regardais, ils riaient, parce qu'il montrait, si vous regardez les résultats ajustés de la probabilité, vous gagnez probablement plus d'argent dans un secteur privé, que c'est un fondateur, et plus intéressant, c'est que le type de personnes qui sont des fondateurs qui sont déjà comme des gains à vie ajustés, mais si vous regardez plus de bien plus de permis, qui devient un fondateur, ils sont à plus tard, ils sont à plus tard, ils sont à plus loin que le type de personnel qui devient un fondateur, ils ont tendance à être beaucoup plus d'imagenables, qui deviennent un plus de plus en plus. Dirigé, et donc en fait, ils gagnent sur le secteur privé en tant qu'employé est en fait un ordre de grandeur supérieur à ce que la recherche montre par rapport au résultat moyen. Donc, à bien des égards, en conséquence chasser de l'argent dans une carotte n'est pas une décision rationnelle, non? Je veux dire, je pense que vous pourriez dire qu'un aspect de la rationalité est comme, oh, il y aura aussi un gros salaire si l'heure et l'attention pour le faire. Surtout avec ce que je mets, nous, je pense, je pense que tous les fondateurs de deuxième fois sur, êtes-vous conscient et ensuite l'autre chose est en fait la vraie carotte et je pense que beaucoup de fondateurs en poursuivant le jeu d'évaluation et que tout est, je pense qu'ils oublient, est-ce la société que je veux travailler? Droite? Vous savez, beaucoup de gens poursuivent cela. Le capital dit comme, je veux la plus faible dilution, et je veux le capital le moins cher dans ce sens. Et puis ils oublient et disent quelque chose comme si je pouvais embaucher ces capital-risqueurs, parce que c'est ce que vous faites bien? Vous donnez une participation de l'entreprise pour amener quelqu'un à bord avec vous pour vous parler chaque trimestre de manière officielle, avec le contrôle des frontières et écrit, je devais vous parler chaque mois, vous savez, embaucheriez-vous cette personne en tant qu'entraîneur? Souhaitez-vous embaucher cette personne en tant que coéquipier? Aurais-je aimer travailler avec cette personne, et je pense que beaucoup de nôtres perdent de vue cela très rapidement. Et puis soudain, ils travaillent dans une startup qu'ils n'aiment plus, parce que, vous savez, ils poursuivaient quelque chose comme de l'argent devait le porter, en ce sens, une dilution plus baisse ou plus de propriété, mais ils ont fini par échanger en marge, et ils ont perdu le contrôle. Et ce sera le contrôle de la lutte contre le contrôle, mais le contrôle autour de l'environnement, ils veulent les décisions, ils veulent faire la trajectoire qu'ils veulent avoir. Et évidemment, je ne dis pas de choix binaire, non? Personne ne dit, allez tous les espèces en tant que transporteur, et personne ne dit, allez tout contrôle. Mais la question est, vous savez, en marge, vous savez, à chaque étape, vous savez, il y a toujours une fourche sur la route, non? Quel type d'employé que vous souhaitez embaucher, qui sont les capital-risqueurs, vous voulez contacter ce qui est mon plan d'exploitation de trois ans et d'un an, vous savez, votre décision en marge va vraiment le faire. Et toutes ces décisions s'accumuleront et créeront l'environnement. Et j'ai un devis de Reboot, qui est un coaching fondateur. Et si cette grande chose, et ils l'appellent l'ombre fondatrice, mais il dit quelque chose très souvent, et j'aime cette phrase, je l'utilise tout le temps aussi. C'est comme, vous savez, tous ces fondateurs, ils ont construit cela, vous savez, 1 milliard de dollars de revenus d'entreprise, 10 milliards de dollars 100 milliards de dollars, et ils disent que je n'aime pas cette entreprise. Vous savez, je n'aime pas la culture de cette entreprise. Je suis frustré, car c'est trop commercial est trop agressif, ou nous ne sommes pas assez entrepreneuriaux.
Ricky Willianto 26:47
Parler de votre propre entreprise,
Jeremy Au 26:48
Parler d'une vieille entreprise, puis de tous les entraîneurs qui redémarrent, c'est ce que je dis, eh bien, n'avez-vous pas trouvé une entreprise? Et n'avez-vous pas embauché tous les employés, l'entreprise? Et n'avez-vous pas incité ou pénalisé les gens sur leurs comportements qui crée la culture? Et n'avez-vous pas également choisi la source de capital? Vous pouvez donc détester l'environnement de travail dans lequel vous vous trouvez? Et c'est normal de réaliser. Et le travail de l'entraîneur, au moins dans cette conversation, c'est dire, comment êtes-vous responsable de la création de l'environnement dont vous n'êtes plus amoureux? Droite? Ouais. Et j'étais que j'entendais que j'étais comme, oh, mon Dieu, bingo. Droite? Vous savez, personne ne dit que vous ne pouviez pas prendre de décisions que vous deviez prendre. Personne ne dit que c'est de votre faute. Devrait le sucer. Droite? Droite. Nous savons tous que lorsque vous êtes conscient des problèmes, et que vous êtes également conscient de la façon dont vous êtes responsable et que vous possédez la responsabilité de la façon dont l'entreprise a obtenu et devenue la culture avec laquelle vous avez maintenant des problèmes. Ce n'est qu'à ce moment-là que avec ces deux choses, pouvez-vous réellement prendre la propriété nécessaire et prendre des mesures sur les choses qui feront de l'entreprise un endroit que vous aimez maintenant, non. Et je pense que c'est un morceau si sous-estimé, parce que, vous savez, moi-même, je suis là aussi dans ces chaussures, mon père dit, comme, oh, je n'aime pas ça, parce que, vous savez, nous sommes tous pour acheter les livres. Et
Ricky Willianto 28:11
Alors ce que tu as fait tu as fait
Jeremy Au 28:13
Vous vous avez demandé à tout le monde de créer un SRP. Ouais. Et puis vous entraînez tout le monde en SLP le premier jour. Et vous louez des gens qui ont suivi SRP. Et devinez quoi, vous avez créé ce que vous n'aimez pas maintenant, non? Donc, mais si vous ne dites pas cela vous-même, vous ne pouvez pas détendre ces changements, non? Vous ne pouvez pas choisir un autre type de personne, vous ne pouvez pas modifier le programme de formation que vous construisez, vous ne pouvez pas modifier le matériel de formation que vous créez.
Ricky Willianto 28:36
Ouais, oui, je pense avoir cette conscience de voir ce qui se passe avec votre entreprise. Et aussi en partie avoir quelqu'un de l'extérieur comme une personne externe, vous offrant un peu plus une évaluation objective de ce qui se passe. Parce que parfois, lorsque vous êtes dans la boue, lorsque vous faites tout, vous ne voyez pas vraiment la vue d'ensemble, vous ne savez pas vraiment que vous transformez quelque chose que vous ne voulez pas transformer. Droite. Je pense donc avoir ce lieu de contrôle, sachant que vous êtes réellement responsable, et vous savez, vous le ramener en tant que fondateur, comme, qu'avez-vous fait? Et qu'allez-vous continuer à faire et pouvoir recalibrer en cours de route? Je pense que c'est l'une des choses les plus importantes que j'ai apprises aussi, parce que je pense qu'au début, vous ne vous souciez pas vraiment de cela, non? Parce que vous voulez juste que cela fonctionne. Tu aimes tout ce qu'il faut, l'homme comme bien, de l'argent, d'accord, très bien, nous allons collecter des fonds. D'accord, une nouvelle personne d'embauche, d'accord, la première personne qui peut m'aider, je vais l'embaucher parce que j'ai juste besoin de ce projet. J'ai juste besoin de ce truc marketing pour être pris en charge, je n'ai plus de temps pour modifier mon podcast, mais vous voulez juste une guérison immédiate, non. Mais je pense que pour pouvoir recalibrer, je pense que c'est ce qui va vous aider à créer une entreprise qui vous tient vraiment à cœur, et vous pouvez construire à long terme. Et c'est ce que je voulais passer, car vous avez également construit votre deuxième entreprise que vous avez également quitté. Et je pense que dans cette deuxième entreprise, ce n'est pas la même chose que Conjunct Consulting, vous avez traversé les tours de VC, vous avez traversé une acquisition. Alors peut-être que nous parlons un peu de la façon dont vous passez de l'activité de style de service comme Conjoint Consulting en un enfant confortable, dites-nous peut-être un peu plus ce que les parents confortables sont et oui, parlez-nous un peu de votre voyage là-bas.
Jeremy Au 29:57
Oui, heureux de partager cela et de parler, vous savez, ce que nous voyons en Asie du Sud-Est aujourd'hui aussi pas je ne suis pas de retour. Je pense donc que la grande chose ici est le sérendipité. Droite? Je pense que c'est la phrase, non? Je veux dire, je cherchais à explorer la santé mentale comme un problème. Et donc nous étions en train de zoom sur la façon d'aider les gens à travers les problèmes de santé mentale.
Ricky Willianto 30:17
C'était ce que 2016 2015
Jeremy Au 30:20
Ouais, autour. Ouais. Et nous nous attaquons à Med Healthcare. Et nous identifions que la dépression post-partum était un gros problème et identifions la population de taureaux de gens qui subissent toujours certains problèmes de niveau, à droite. Et donc nous avons commencé à faire un tas d'entretiens utilisateurs, vous savez, nous en avons fait 107, nous avons vraiment compris quelque chose de vraiment intéressant, à savoir que beaucoup d'entre eux étaient vraiment stressés par le manque de garde d'enfants de qualité, ils pouvaient faire confiance. Et en conséquence, ils ont été stressés, car ils se sentaient incapables de retourner au travail, car ils ne faisaient pas confiance aux services de garde. Et à la suite du fait, ils n'ont pas pu poursuivre la carrière. C'est donc un peu comme être pris entre un rocher et un endroit dur à cause de cela, juste. Et donc je pense que c'est là que nous, vous savez, rappelez-vous, notre conseiller médical était comme, hé, vous savez, peut-être que vous devriez leur enseigner la méditation et venir à l'acceptation, bien, que la carrière peut se produire, non, vous savez, et je me disais, whoa, whoa, comme, pouvons-nous résoudre le problème et résoudre ce truc de gars de l'enfant? Droite. Et je suis auparavant Dennis en stage dans une startup d'éducation précoce en Chine en tant que premier cycle et passionné par l'éducation. Je pense donc que c'était un pivot de s'attaquer à ce problème. Et c'est ainsi que nous avons commencé. Et oui, je pense que l'une des grandes différences est comme si vous preniez beaucoup de décisions différentes. Je veux dire, lorsque vous en amortissement, vous êtes très concentré sur la construction très soigneusement, très lente. Vous savez, je pense qu'il y a une simplicité intellectuelle très claire pour l'entreprise, nous sommes juste si vous faites cela, vous comprenez pourquoi cela fait un profit, ce qui vous permet de faire plus X, non? x plus n, non? Je pense que c'est très différent. Parce que lorsque vous êtes dans une chose de capital-risque, une chose dont je me suis rendu compte, vous savez, vous avez X et A, vous voulez construire, vous savez, plus N, et vous êtes comme, de toute façon, BookBub était en fait un peu, nous ne devrions que être x plus x, non? Vous essayez de doubler chaque année au minimum. Donc, vous avez travaillé à l'envers depuis le jour comme, d'accord, si je veux doubler l'entreprise, combien dois-je dépenser et brûler pour y arriver, non. Et je pense que c'était un ensemble d'apprentissages vraiment intéressant que j'avais parce que c'était presque comme gérer le modèle et inverser que c'est comme ça que vous l'appelez comme votre résolution de dos, vous avez eu cette quantité de croissance, allons résoudre le capital nécessaire pour le développer, ce qui est beaucoup plus facile. Pourquoi le consultant en gestion parce que vous savez, que se passe-t-il en tant que consultant, non? Ils sont comme, oh, nous devons faire un investissement en capital dans cette société multinationale en Indonésie et en Thaïlande, vous savez, en tant qu'initiative de capital, et vous ne vous inquiétez pas vraiment trop des personnes qui exécutent, du risque d'exécution concurrentiel. problème en boîte. Ouais, exactement. Mais je pense que lorsque vous le construisez à partir d'un site de capital-risque, vous faites tout cela. Et puis vous devez encore faire le travail. Ouais, très différent. En tant que consultant, vous faites le modèle. Ouais. Et vous avez une tranche qui a dit, vous êtes comme, hé, ils exécutent tout cela. Et puis vous êtes comme s'ils nous réussissent, parce que la stratégie s'ils échouent, à cause de l'exécution, à droite,
Ricky Willianto 33:09
Et ce n'est pas de votre faute, car vous n'avez pas fait l'exécution?
Jeremy Au 33:12
Ouais, exactement. Droite. C'est la vision cynique de celui-ci. Avoir une vision positive de cela est correct, vous savez, le meilleur scénario est une bonne stratégie, une bonne exécution travaille ensemble, un budget de consultation le plus difficile encore dépensé aujourd'hui. Parce que je pense qu'il existe de nombreux scénarios où cela fonctionne bien. Mais je pense que vous n'avez pas ce luxe de pouvoir vous éloigner lorsque vous êtes le fondateur, voir, construire ce modèle, vous travaillez à l'envers, vous résolvez pour la croissance nécessaire pour atteindre cela à un niveau de jalons, vous dérivez la capitale, vous collectez des collectes de fonds en fonction d'une histoire dans une vision, puis vous obtenez une tonne de célébration, parce que tout le monde aime, en congrugation, vous collectez une tonne de monnaie dans un BSC. Et tu es comme, pourquoi célébrons-nous? Nous devons faire plus de travail maintenant. Droite? J'étais comme, s'il vous plaît, vous savez, j'ai décidé que je voulais doubler ou tripler cette année, au lieu de croître de 20% dans une méthodologie bootstrap. Et je pense que c'est une dynamique vraiment intéressante pour tant de gens. Parce qu'alors vous ne faites pas seulement de l'exercice intellectuel, mais vous faites également une exécution et une livraison. Ensuite, il y a un élément de gestion du changement où l'entreprise adopte le changement. Et vous faites partie de ce changement lui-même. Et je pense que la partie la plus difficile est votre propre taux de changement personnel. Droite? Et parce que vous m'avez interrogé une différence entre un startup de dos VC et vous savez, une entreprise où vous êtes enraciné. Je pense que la façon dont une entreprise démarre, je pense que la belle chose à ce sujet était que vous pouviez développer l'entreprise à votre rythme. Et à bien des égards, vous avez personnellement grandi au même rythme que l'entreprise et lorsque vous avez une croissance de l'entreprise linéaire, je pense que la vérité est que la plupart des humains deviennent également assez linéairement. Vous savez, évidemment, que les courbes S sont empilées les unes sur les autres. Mais vous savez, les humains deviennent assez linéairement, non? Personne ne joue le piano. Et je montre soudainement un bâton de hockey. Ils ne le savent pas, ils, je pense, tu sais, assez sous peu
Ricky Willianto 34:55
Je suis soudainement devenu, vous savez, Astellia Maestro, droit, n'est-ce pas la règle de la règle de 10 000 heures? Ouais, c'est bien, c'est pourquoi je vis 10 000 heures de jeu de ma guitare devrait vraiment vraiment et j'espère que 10 001 heures supplémentaires, je deviens soudain un terroriste espagnol.
Jeremy Au 35:13
Ouais. J'étais vrai parce que ça prend ces heures linéairement, puis parfois vous grandissez très bien. Et puis c'est votre plateau comme mesure pour trouver une nouvelle façon de déverrouiller cette prochaine étape. Droite. Mais vous savez, ce n'est pas une chose linéaire simple. Ce n'est pas à coup sûr que c'est exactement. Et donc je pense que c'est aussi la beauté du VC, car maintenant vous avez cette courbe de croissance exponentielle. Et donc cela vous pousse à grandir très vite. Donc, zigzagging d'une manière plus accélérée à coup sûr, par rapport à une entreprise de bootstrap. Et toute question est de savoir si vous le suivez ou non. Et j'ai passé ce moment intéressant où nous étions assis et j'ai pu faire de la méditation profonde, de la méditation. Et je pense qu'il y a quelque chose d'analogie qu'ils ont donné, j'étais vraiment bon. Et évidemment, je le simplifie massivement et le déplace. Mais je pense que le concept principal est, vous savez, nous tous en tant que fondateurs, nous pensons toujours, comment puis-je changer? Comment l'entreprise change-t-elle, vous savez, et la partie drôle est que nous changeons déjà, non? L'entreprise réagit déjà, les clients se déplacent déjà, tout le monde se développe, prend des décisions et vous changez déjà chaque jour. Vous vivez déjà, respirant, vous sentez heureux, vous sentez triste à propos de quelque chose, lisez quelque chose, ayant une conversation difficile, ayant une conversation facile et collecte de fonds. Donc, la vérité est que vous savez, il ne s'agit pas de savoir si je devrais changer ou si une entreprise doit changer, parce que nous changeons déjà, nous sommes déjà en train de changer dignes, vous savez, flottant sur la rivière, la vraie question est, comment changer? Que voulons-nous changer vers le droit? Et c'est une conversation si difficile à n'importe quelle étape de la vie normale. Mais un detroit cette croissance de hockey, l'attente et le hockey, comme l'investissement en capital. Et je pense que c'est là que j'ai personnellement trouvé une grande différence entre personnellement une entreprise de bootstrap et une entreprise soutenue par VC personnellement. Maintenant, je pense que le quelque chose que je pense toujours très attentivement. Chaque fois que si quelqu'un est comme, hé, vous savez, ajoutons à la conversation, non? Par exemple, quel est le défi? Qu'apprenez-vous déjà? Comment changez-vous déjà? Et comment aimerions-nous changer cela? Et chaque fois que je passe par ceux de cette question, il faut un certain temps pour s'enfoncer, car il m'a fallu un certain temps pour m'intervenir. Mais c'est aussi super évident. C'est un c'est comme, yo, nous changeons déjà. Ouais.
Ricky Willianto 37:28
Je veux dire, je pense que c'est, c'est vraiment profond. Il y a aussi cette autre question que j'ai en tête tout le temps, c'est-à-dire, je veux dire, il y a cette énorme supposition que vous contrôlez pleinement la façon dont vous changez. Je pense qu'il y a beaucoup de facteurs environnementaux que vous ne contrôlez pas. Et vous ne savez pas si ça va être bon pour vous ou non. Droite. Vous pouvez donc être en supposant que, d'accord, je suis prêt pour un investissement de 1 million de dollars. Droite. Je sais exactement quoi en faire. Mais quand cela se produit, ce que vous pensiez faire, et la façon dont vous réagissez pourrait être considérablement différente de ce que vous prévoyiez réellement. Droite. Je pense donc que c'est aussi cette question que beaucoup de fondateurs ont toujours dans leur esprit quand il s'agit de savoir s'ils contrôlent vraiment certains des changements qu'ils veulent apporter. Droite? Comment est-ce pour vous quand cela s'est produit? Parce que vous avez élevé des téléphones. Je suis arrivé, je dois m'enfuir. Donc une dernière question. Bien sûr. Ouais. Comment cela a-t-il fonctionné pour vous? Tu sais,
Jeremy Au 38:16
Je pense que la chose la plus importante que je recommande toujours aux gens à faire est vraiment de considérer le coaching exécutif. Je pense que c'est un outil tellement sous-évalué dans la boîte à outils des fondateurs. Et il y a beaucoup de raisons pour lesquelles il est sous-utilisé. Droite? Cela semble un peu woowoo. Vous savez, berkeley tie dye kumbaya, comme, qu'est-ce que c'est? Ouais, c'est un et un deux. Il y a donc beaucoup d'entraîneurs, quelques-uns sont très, comme des énergies et des trucs comme ça, à 30 ans. Il est également très difficile de dire qui est un bon entraîneur ou non, car il est difficile de comparer, comme, non, pas de statistiques pokémons, ce type est un bon entraîneur, versus un mauvais entraîneur, puis cinq ans, donc ils se sentent chers, car tout est humain. Donc, dans un monde où je peux payer neuf dollars par mois pour Unlimited et Netflix et brûler 200 heures par mois en regardant Netflix, contre 100 $ pour une seule heure d'un entraîneur, vous savez, la valeur ne semble pas bien, non? Vous devez passer une heure à dire combien de choses que vous faites en dépensant comme 100 $ de l'heure. Je pense donc qu'il y a beaucoup de choses qui rendent très difficile le fondateur d'être comme, oh, c'est quelque chose que je veux faire. Ou si vous êtes à l'aise de choisir quelqu'un qui dit, je suis toujours un grand partisan, car en fin de compte, contrairement à un employé de l'entreprise, où si vous ne développez pas l'entreprise, vous pouvez toujours quitter l'entreprise et rejoindre notre entreprise. Oui, vous savez, et à bien des égards, l'entreprise sert de coach, juste en tant que mentors, employeur américain, qui est votre manager. Il a une structure incitative. À bien des égards. Je pense que de nombreuses entreprises et j'ai rencontré de nombreux fondateurs et beaucoup de gens qui sont très fiers, vous savez, ils sont comme, j'ai été formé Apple, j'ai appris des trucs sur Facebook. Je suis devenu chef de produit. Google,
Ricky Willianto 40:00
Droite, supprimons le titre LinkedIn avec plein d'accès, non? Ce x that x tout
Jeremy Au 40:05
existe. Ouais. Et le navire est parce que ces endroits passent le temps de faire l'apprentissage et le développement en tant que phrase clichée, mais le coaching et le guidage des gens, mais je pense que lorsque les fondateurs deviennent un fondateur, ils sont comme, des délégués comme, oh, je n'ai plus de manager. Mais alors cette partie est comme, oh, je n'ai plus de guide ou de mentor ou de coach, non. Et donc je pense qu'il y a deux côtés de la même médaille. Et donc nous ne disons pas comme, veuillez injecter plus de contrôle dans votre vie. Mais vous savez, qui est cette personne en qui vous avez confiance, qui peut être vos commentaires, qui peut vous donner ces commentaires? 360, avez-vous examiné vos avis, les performances, vous aider à réfléchir à ce que vous devez faire mieux et pointe A ou B, ou C. donc je pense que c'est beaucoup plus bénéfique en conséquence pour le fondateur d'avoir cette expérience. Parce que, encore une fois, ils ne pouvaient pas choisir une autre entreprise pour se joindre, s'ils ont besoin d'un meilleur coaching ou d'un meilleur mentorat. Mais maintenant, ils doivent choisir un entraîneur différent, à droite, ils peuvent changer les entraîneurs, pour les aider à avoir le même niveau d'orientation. Mais je pense que l'autre aspect de celui-ci est également le fait de la valeur commerciale. Donc, si j'étais un employé dans une entreprise, être entraîné ne génère pas une tonne de valeur, car, vous savez, cela génère de la valeur, mais peut-être que cela apparaît dans mes avis de performance. Et je pense que ce module pour les cadres supérieurs, qui concernait les avis sur les performances, et je suis plus promu, et je m'améliore. Je pense donc que cela apparaît dans une certaine mesure, mais il y a tellement de startups qui dépendent totalement de 100% des fondateurs pour la prise de décision ou des revues de performance pour la construction de la culture pour l'engagement des entreprises, pour le marketing, comme toutes ces décisions d'audit, le Buck s'arrête avec le fondateur, non? Et toute la valeur de l'entreprise est générée, arrêtée, ou veto, ou handicapé, ou ralenti ou accéléré par les fondateurs. Droite. Ouais. Et donc ce qui est intéressant, c'est que soudain un entraîneur qui n'était pas extrêmement apprécié pour les employés, crée soudainement une tonne de valeur pour le fondateur, car il apparaît dans la valeur de l'entreprise, parce que, vous savez, les cinq personnes relevant du fondateur, 20 100, à 1000, à 10 000, toutes ces personnes, et il avait signalé cette personne, bien. Et c'est là que l'entraîneur, l'effet de levier pour vous aider, le fondateur s'améliore de 1%. Cette semaine, elle n'apparaîtra pas lorsque vous serez un employé junior. Mais si vous êtes à 1%, mieux en tant que fondateur chaque semaine, cela s'accumule, c'est bien, c'est comme cet effet de levier. L'effet de levier
Ricky Willianto 42:32
est composé. Droite? C'est un multiplicateur de croissance. La croissance personnelle et la croissance financière se multiplient. C'est un intérêt aggravant, vous savez exactement. Ouais. Quoi qu'il en soit, Jeremy, je sais que tu dois courir. Donc ce que je vais faire, c'est ceci, nous aurons une deuxième partie. Mais faisons une pause ici aujourd'hui. Nous ne précipions pas la conversation. Mais merci beaucoup d'avoir rejoint aujourd'hui. Je promets la deuxième partie, nous parlerons un peu plus de la technologie de l'Asie du Sud-Est.
Jeremy Au 43:00
Génial. Nous le ferons. Très bien, merci beaucoup.
Ricky Willianto 43:03
Merci beaucoup d'avoir écouté ce podcast. Découvrez d'autres épisodes pour entendre plus d'histoires de croissance et de piratage d'experts qui ont été là. Vous pouvez trouver notre émission sur iTunes, Spotify ou via notre site Web www.theravenry.com/growth multiplier. Rendez-vous la prochaine fois.
Transcription prévue par la courtoisie du podcast Multiplicateur de croissance