Jordan Dea-Mattson: En effet, la montée du centre de produits de Singapour, la navigation des licenciements technologiques et les traumatismes de la carrière de guérison - E558

«Et la première grande responsabilité que j'avais était que j'ai été mise en équipe qui a construit la première fois qu'Apple a changé son processeur. Maintenant, Apple a changé son processeur à plusieurs reprises - le dernier étant le silicium Apple dont nous sommes tous conscients. C'était le passage du Motorola 68K en processeur PowerPC, et je faisais partie de cette équipe. C'est en fait la façon dont j'ai fini par singapour, parce que nous allions sortir et dire des développeurs sur ce monde entier. Au moment où la ligne nord-sud s'est ouverte. Et nous sommes restés en contact. - Jordan Dea-Mattson, leader de la technologie vétéran

«La leçon la plus importante que j'ai jamais apprise de Steve Jobs - et c'est le pouvoir de dire non. Parce que dire non vous permet de vous concentrer, et de concentrer vous permet de faire de grandes choses. Quand Steve est revenu, la gamme de produits était juste en train de se faire un cauchemar à travers un modèle qu'ils ont toujours aujourd'hui, mieux, mieux. Et cela permet vraiment aux gens de comprendre ce qu'ils devraient choisir. » - Jordan Dea-Mattson, leader de la technologie vétéran

«En 96, Apple était sur les cordes. Plus tôt cette année, il y avait eu« la mort d'une icône américaine »- la couverture de Black Apple sur BusinessWeek. Et c'était effrayant. Apple était à l'intérieur, je pense, 90 jours après avoir manqué de l'argent. Le PDG, et Ellen Hancock, qui était le CTO, a décidé: «Nous allons aller acheter un nouveau système d'exploitation.» »- Jordan Dea-Mattson, leader de la technologie vétéran

Jordan Dea-Mattson, un leader de la technologie vétéran, et Jeremy Au ont discuté de la façon dont Jordan a construit des outils de développeur à Apple et a continué à diriger les équipes d'ingénierie chez Adobe et en effet. Ils ont exploré comment il a été témoin de la transformation d'Apple sous Steve Jobs, de la dynamique souvent invisible derrière les majeures à des licenciements technologiques, et de ce qu'il faut pour croître et mettre à l'échelle des équipes hautement performantes en Asie du Sud-Est. Jordan a également partagé comment il a mené l'expansion rapide de Ereat Singapour, a navigué sa fermeture inattendue et a aidé son équipe à passer. Il s'ouvre également sur le fait de surmonter les traumatismes personnels, de mener avec intégrité, et pourquoi une vraie bravoure signifie agir face à la peur.

1. De Curious Teen à Apple Product Manager : Jordan est tombé amoureux des ordinateurs au collège, a étudié l'informatique et s'est frayé un chemin dans un emploi chez Apple en corrigeant des bogues et en pensant comme un propriétaire de produit.

2. Construire les premiers outils des développeurs: il a géré des outils clés comme Resedit et Max Bug, et a travaillé à rendre les logiciels Apple utilisables en japonais, arabe et hébreu - en faisant la pensée mondiale de ses produits.

3. Voir Apple avec et sans emploi: Jordan a vécu les années perdues d'Apple et a ressenti le changement sismique lorsque Steve Jobs est revenu - en réduisant la gamme de produits, en augmentant la barre et en restaurant l'objectif.

4. d'Apple à Adobe : chez Adobe, Jordan a travaillé sur le SDK d'Acrobat, puis a dirigé une équipe de produits croisés pour améliorer l'interopérabilité - en liant les bases de ce qui est devenu l'Adobe Creative Suite.

5. Layoffs, politique et conséquences involontaires: il a été licencié lors de la fusion d'Adobe avec Macromedia, apprenant de première main comment la politique interne décide souvent qui reste et qui va.

6. Aider les produits d'Adobe jouent bien: son équipe standardisée de composants centraux comme les polices et la gestion des couleurs, transformant une «école maternelle» de produits incompatibles en une offre cohérente.

7. Bâtiment en effet Singapour à partir de zéro: en 2018, Jordan a installé le centre de produits en effet à Singapour, en le faisant passer de 4 à 250 personnes - accentuer la diversité, la vitesse et la qualité de l'ingénierie.

(00:54) Jeremy Au: Hey Jordan, vraiment excité de vous avoir dans la série. Nous sommes amis depuis au moins quatre ans maintenant. Je pense encore plus longtemps que (01:00). Je sais que le temps passe à coup. Et je pensais juste que ce serait juste une excellente occasion d'entendre votre histoire, mais vous avez également des pensées énormes sur l'IA et sur la façon dont les différentes vagues technologiques se sont produites.

(01:09) Tellement excité de se lancer dans ce domaine. Alors Jordan, pourriez-vous vous présenter? 

(01:13) Jordan Dea-Mattson: Donc, je m'appelle Jordan Dea-Matson. Un Singapourien par choix, mais américain par naissance. Il y a environ 10 ans, j'ai décidé d'immigrer à Singapour et nous nous sommes rencontrés parce que nous avons beaucoup d'amis en commun, comme JC qui était récemment sur le podcast avec vous.

(01:26) Et mes antécédents, nés aux États-Unis, ont grandi aux États-Unis et y ont passé une grande partie de ma vie. Instruit, tout cela. J'ai commencé ma carrière chez Apple, en produit. J'étais donc en fait un chef de produit et un évangéliste d'abord. Et puis plus tard, il est passé à un rôle qui avait un mélange de produits et d'ingénierie qui était à Adobe où j'étais responsable du SDK Acrobat. Puis a travaillé sur l'interopérabilité des produits chez Adobe, qui avait également le même mélange, puis a ensuite été consacré à des rôles d'ingénierie purs.

(01:58) Jordan Dea-Mattson: Retour dans (02:00) 2015 environ, j'ai pris une demande qu'un ami m'avait fait, quelqu'un que j'avais rencontré en 1992 à Singapour, l'un de mes plus chers amis, Raymond, et Raymond ont dit: "Hé Jordan, vous devriez venir à Singapour". Il a commencé à dire qu'en 1992. Enfin, en 2015 2016, il y avait de l'espace pour moi de le faire.

(02:18) Et je suis venu. J'ai fini par travailler d'abord chez Tradegecko, puis à Carousell, et enfin en 2018, on m'a en effet demandé de créer leur centre de livraison de produits ici à Singapour. Il y avait quatre personnes lorsque j'ai rejoint et à la fin, nous avions environ 250 personnes et nous étions à 70% Singapourien. Et aussi je suis vraiment fier de cela.

(02:38) Nous étions en fait dans des rôles d'ingénierie, pas du produit, pas de la conception, pas du QA, mais des rôles d'ingénierie purs. Nous étions environ 23% de femmes, ce qui était tout simplement incroyable, 

(02:47) Jeremy Au: Alors, comment êtes-vous devenu l'ingénierie? Étiez-vous comme le, je ne sais pas, le gars geek à l'école? Comme comment êtes-vous devenu ingénieur en premier lieu?

(02:55) Jordan Dea-Mattson: Vous connaissez cet enfant qui, lorsque vous regardez les émissions de télévision sur l'Amérique et qu'il y a ce genre de gamin ringard (03:00) que tout le monde se poursuit et les jocks les harcèlent et tout cela - c'était moi. En fait, c'est intéressant parce que cela a vraiment mis en évidence quelque chose sur les Américains contre les Singapouriens. C'est cool d'être intelligent à Singapour. C'est cool d'avoir des intérêts ésotériques. Pas aux États-Unis. Ce n'est vraiment pas le cas. Et cela peut être vraiment dur et vraiment douloureux. Je ne sais pas ce que cela engendre en termes de dynamique sociale et de ce qui arrive aux gens, mais c'est vraiment horrible.

(03:28) Jordan Dea-Mattson: Donc, j'ai été exposé, la première fois que j'ai été exposé à un ordinateur, c'était dans ce qui aurait été la Sec 2 ici à Singapour, donc le collège aux États-Unis. Et je suis allé, "Wow, c'est vraiment cool", et j'ai commencé à travailler avec et à jouer avec, mais nous nous sommes éloignés de l'endroit où nous vivons parce que c'était dans un collège communautaire local que je pouvais faire ça. Et donc j'ai eu essentiellement cette pause de quatre ans où je n'avais pas accès aux ordinateurs.

(03:54) Et puis quand je suis allé à l'université, UC Santa Cruz, ils avaient une politique informatique ouverte. Maintenant, pour mettre cela dans la perspective (04:00), c'est avant que les ordinateurs personnels ne soient répandus. Nous étions sur un mini système informatique partagé en cours d'exécution Unix. C'est donc là que j'ai vieilli moi-même, 1981. Et nous pourrions entrer et nous pourrions l'utiliser et nous n'avions pas à payer pour cela.

(04:12) Et je suis juste tombé amoureux. En fait, je suis entré à l'université en tant qu'écone majeure. Et puis je suis passé à Econ et à l'informatique. Et puis finalement juste l'informatique avec des mineurs dans des études asiatiques et des mineurs en économie. Et c'était juste, c'était super. Mais mettons cela en perspective. Cet ordinateur, nous étions 20 en utilisant cela à l'époque. Il y avait 20 mégaoctets de bus dur pour l'espace et 512k de mémoire principale. C'était un PDP 1170. Lorsque vous le comparez au téléphone, vous et je porte, ou la montre que nous portons, c'est incroyable. J'aime parfois aider les gens à comprendre la loi de Moore d'une manière très concrète. C'est 1981. 

(04:49) Jordan Dea-Mattson: Et puis en avant quand j'ai rejoint Apple en 1986 et l'ordinateur qu'ils me donnent alors. Et comment il se compare aujourd'hui. Et puis comment la technologie a progressé, car c'est une grande tendance (05:00) ici. Je connais vous et moi, nous aimons tous les deux la science-fiction et c'est le genre de quintessence ou l'illustration de ce dont Vernor Vinge parle dans ses livres sur la singularité, la singularité technologique, où la technologie évolue très rapidement. Et donc je pense que c'est un grand illustrateur là-bas.

(05:17) Jeremy Au: Ouais. Fantastique. Et comment avez-vous effectué la transition?

(05:20) Parce que, c'est une chose de profiter des ordinateurs et c'est une autre chose pour, par exemple, d'obtenir votre premier, votre travail chez Apple, non? Et vous y étiez depuis tant d'années. Alors, quelle était cette transition là où vous êtes, vous savez ce qui, ne s'agit pas d'utiliser des ordinateurs, mais j'aimerais y travailler dans l'espace d'ingénierie.

(05:34) 

(05:34) Jordan Dea-Mattson: Donc ce qui était intéressant est, alors 1981 allez à l'université et j'ai commencé à explorer ce que vous pouviez faire avec ceux-ci et essentiellement des applications ensemble pour les personnes. A fini par être embauché par l'université en tant que programmeur étudiant, travaillant dans le groupe de systèmes d'information administratif. Et donc littéralement je sortais et je construisais une sorte de ces applications de niche sur mesure pour différents départements (06:00). Celui dont j'étais très fier était que j'ai construit une sorte de système basé sur des terminaux de caractère qui a permis aux gens de faire les missions pour le logement. Nous avions donc 6 000 étudiants de premier cycle, dont la plupart vivaient dans des logements sur le campus, des plans de repas du campus et des choses comme ça.

(06:17) Et ils traitaient tout cela sur papier. Nous avons donc pu le mettre dans un système et ils ont pu le suivre. Et puis finalement, j'ai fait l'interface de ce système basé sur UNIX à un cadre de pluie IBM pour la facturation et j'ai tout mis ensemble pour y arriver. Et c'était amusant mais comme je l'ai regardé, c'était juste trop dur.

(06:37) C'était trop difficile à utiliser. Et puis vient en 1984, le Macintosh est introduit. J'ai rencontré mon premier Macintosh environ deux mois après son introduction. Je n'ai pas vu l'annonce du Super Bowl parce que je n'ai pas regardé le Super Bowl cette année-là. Mais je l'ai vu en personne environ deux semaines plus tard. Et je suis allé, c'est de cela qu'il s'agit.

(06:56) C'était Steve Jobs qui va au moment Xerox Parc. Je (07:00) est allé, c'est ce que je veux faire. Et donc pendant les deux prochaines années, alors que j'étais à l'université, je travaillais à construire des choses comme ça autant que possible avec les limites que j'avais déjà. Mais j'ai dit, c'est là que je veux aller travailler. A fini par s'inscrire au programme des développeurs, le programme Apple Developer et avait en fait contacté Guy Kawasaki et il m'a rencontré et m'a parlé du programme et m'a emmené déjeuner à la cafétéria d'Apple et tout. Et j'ai dit, tu sais quoi? Je veux me développer pour ça, mais je veux vraiment travailler ici. Maintenant, dans mes instructions en informatique, une grande partie de ce que j'ai fait était ce que vous considéreriez comme des outils et des systèmes, donc des trucs de système d'exploitation, des compilateurs, tout ce genre de choses.

(07:39) Je me suis donc retrouvé chez Apple d'abord en tant qu'entrepreneur faisant des tests d'outils de développeur, mais j'ai commencé à rédiger des rapports de bogues qui étaient plus, "cela devrait fonctionner de cette façon" plutôt que, hé, voici un bug. J'en avais encore beaucoup, mais le chef de produit en charge de la zone que je travaillais aimait ce qu'il voyait et a dit: "Hé, aimeriez-vous venir et (08:00) travailler dans le groupe d'outils de développeur et être responsable des produits?"

(08:03) Et je me disais, oui, ça sonne bien. J'ai donc déménagé, je suis devenu chef de produit; Chef de produit assistant et a obtenu certains de mes propres produits pour les personnes qui ont travaillé sur le Mac au début. J'étais responsable en tant que chef de produit pour Res Edit et pour Max Bug. Et puis j'ai fait un peu de travail, c'est là que mon sentiment de passion pour l'international et le monde dans vos produits était que j'ai fait quelques packages de logiciels système qui permettent aux développeurs de développer à la fois pour le marché japonais; Produit appelé Kanjitalk, puis pour l'interface arabe et le système d'interface hébreu. J'ai donc beaucoup appris sur le genre de, hé, tout n'est pas Asky, sept bits Asky. Il y a beaucoup de différences, l'apprentissage des caractères dans les codages, de gauche à droite à gauche, du texte, du texte vertical, de tout ce genre Unicode précoce. J'ai donc travaillé très tôt avec Mark Davis, qui était l'un des gars derrière Unicode et a très bien fait le connaître. Tout va. Je suis donc un gestionnaire de produit très technique (09:00). 

(09:00) Et puis au fil du temps, j'ai été poussé dans des responsabilités de plus en plus importantes et la première grande responsabilité que j'ai eu était que j'ai été mise dans l'équipe qui a construit la première fois qu'Apple a changé son processeur. Maintenant, Apple a changé son processeur plusieurs fois. Le dernier étant le silicium Apple que nous connaissons tous. Ce fut le passage du Motorola 68K au processeur Power PC. Et je faisais partie de cette équipe et c'est en fait comme ça que j'ai fini par venir à Singapour parce que nous sortions et nous parlions des développeurs à ce sujet dans le monde. Donc, la première fois, je suis venu à Singapour, '92, juste à peu près au moment où la Line North South s'est ouverte et c'est là que j'ai rencontré mon ami Raymond, qui pour le prochain, quoi, 20, près de 20 ans, il dit: "Jordan, tu devrais venir à Singapour." Et nous restons en contact. Raymond était un développeur local ici à Singapour. Je l'ai soutenu au fil du temps et puis, à partir de là, les choses ont évolué en 1999. J'étais donc là en fait la nuit que Steve Jobs est revenue en 1996. Ce fut un événement très intéressant et amusant. 

(09:59) Jordan Dea-Mattson: Et puis (10:00) en 1999, j'ai fini par être approché par Adobe Systems et ils ont dit: "Écoutez, nous avons ce travail que nous pensons être un très bon mélange pour vous. Il jouera vos forces techniques mais aussi vos forces de produit." Et je me disais, cela semble intéressant. Et cela était responsable de la prise en charge des développeurs du SDK Acrobat. Parce qu'une grande partie de ce qui se passait, c'est que les gens construisaient des solutions au-dessus d'Acrobat. Et donc je dois en faire partie, et c'était une grande transition. Bien que j'aime plaisanter que c'était la meilleure décision de croissance personnelle que j'ai jamais prise de ma vie et la pire décision économique, car si j'avais restais cinq ans à Apple et que je mettais ce stock à la banque, ce serait une conversation différente. Je suis venu l'été après son départ (Steve Jobs). Il est donc parti en 1985. Je suis arrivé en 1986 mais ensuite j'étais là quand il est revenu et j'ai eu une excellente opportunité.

(10:48) Ma prochaine histoire commence en fait peu de temps après le prochain lancement car en tant que groupe d'outils de développeur, nous étions les personnes qui ont fait l'analyse compétitive du cube suivant. Donc, dans le cadre du règlement (11h00), il y a eu un procès lorsque Steve est parti et le personnel a évalué le fait d'aller faire ensuite. Et une partie du règlement était qu'Apple avait deux cubes suivants pour examiner les violations de la propriété intellectuelle. L'un est allé aux gars du logiciel système, et l'autre est allé vers nous dans des outils de développeur. Et donc je dois être exposé à l'objectif C, constructeur d'interface, constructeur de projets; Toutes les choses qui sont devenues comme du code, plus tard.

(11:24) Jeremy Au: D'accord. Vous étiez là quand Steve Jobs n'était pas là, et il fut un temps où Steve Jobs était là et était revenu et évidemment, Steve Jobs était comme une figure du Messie. Je pense que la Californie va lui nommer un héros. Oui. "Héros de la révolution". Je pense donc que beaucoup de gens sont comme, qui était-il comme un patron ou un PDG de l'entreprise et vous avez également vu la transition.

(11:44) Jordan Dea-Mattson: Donc je ne connaissais pas Steve. J'ai entendu beaucoup d'histoires de Steve des gens parce que j'ai fini par devenir ami avec des gens qui ont travaillé en étroite collaboration avec Steve. Un ami qui était un bon ami même à ce jour, c'est un gars du nom de Chris Espinosa. Chris (12h00) était l'employé numéro huit. Il a commencé à travailler pour Apple quand il avait 13 ans dans le garage, littéralement lorsqu'ils étaient dans le garage. Et Chris est en fait toujours à Apple Oh plusieurs décennies plus tard. Et donc j'ai entendu beaucoup d'histoires de Steve et vous entendriez les histoires de Steve et certains, vous alliez, "Ouais, mais comment avez-vous cette histoire parce que vous n'étiez pas ici quand Steve était là", donc vous avez dû les filtrer et les prendre avec du grain de sel.

(12:22) en 1996, Apple était sur les cordes. Plus tôt cette année-là, il y avait eu la mort de l'icône américaine, la couverture de Black Apple lors de la semaine des affaires. Et c'était effrayant. Apple était à l'intérieur, je pense que c'était 90 jours de manque d'argent. Et la stratégie technique, il y avait eu cette chose appelée Copeland. Il y avait eu toutes ces différentes stratégies techniques et aucune d'entre elles ne donnait des fruits. Aucun d'entre eux ne regardait. Et donc la décision a été prise. Gil Amelio, qui était venu en tant que PDG et Ellen Hancock, qui était le CTO, a décidé que nous allions acheter un nouveau système d'exploitation. Et il y avait deux prétendants. Il y avait BOS de la société de Jean-Louis Gassee, Be Computing. (13h00) Jean Louis avait une piste intérieure intéressante et qu'il était chef des produits Apple depuis plusieurs années. Et puis cette histoire intéressante s'est produite. Ce gars nommé Wiley Hodges a envoyé un e-mail à Ellen Hancock et a dit: "Hé, avez-vous regardé ensuite?" Bien qu'il travaillait à Next et que cela ait commencé tout un processus d'évaluation suivante, et très rapidement, les choses sont passées de la prochaine acquisition et l'accord a été annoncé juste avant notre congé de Noël en 1996.

(13:28) Et nous sommes revenus et nous étions en train d'acquérir ensuite. J'ai travaillé dans tout ce domaine de l'évangélisation des développeurs et des outils de développeur, qui m'ont en quelque sorte mis dans ce lien. J'ai donc très tôt commencé à rencontrer les prochains personnes, à la fois avant que l'accord ne soit conclu. Alors je montais à Redwood City jusqu'au siège social et je traînais et rencontrais des gens, puis plus tard, lorsque l'accord a été conclu et qu'ils se sont joints. Et donc c'était très intéressant parce que j'ai commencé à entendre beaucoup d'histoires de Steve, mais de personnes qui avaient vraiment travaillé pour Steve pendant des années et vous saviez (14h00), ils avaient travaillé pendant des années. Et lui, comme tout le monde, il était un homme complexe et compliqué. Clairement un génie. Il avait la capacité de regarder la technologie et de comprendre ses implications et de comprendre jusqu'où vous pouviez la pousser, mais savait aussi quand s'écarter et laisser les techniciens faire les trucs techniques. Et, donc vous regardez les gens qui ont conduit au fil des années les choses chez Apple depuis l'acquisition. Vous avez bien sûr Avie Tevanian, qui était responsable de l'ingénierie logicielle. Ensuite, vous avez des gens comme Scott Forstall qui nous ont donné l'iPhone. Vous avez des gens qui sont toujours là, comme Ali Ozer à conduire les cadres et tout. Juste une large gamme, actuellement Craig Federighi, qui est le grand gars. Il est également sorti de la prochaine mafia. 

(14:44) Jeremy Au: Génial. Et de ce point de vue, Steve Jobs est une personne complexe compliquée. Comment était-il compliqué et complexe de votre point de vue?

(14:54) Jordan Dea-Mattson: Je pense que Steve, l'une des choses était qu'il avait des choses (15h00) devait être d'une certaine manière, et s'ils s'enfuient de cela, ils ne fonctionnaient pas, mais il pourrait être gracieux et gentil et tout. Je me souviens que c'était la WWDC de 1997, donc il allait donner le discours d'ouverture et on m'a demandé de m'être tenu à côté parce que je soutenais d'autres choses dans le discours. J'étais donc dans le public assis sur la chaise avant et j'attendais. J'étais dans le groupe mondial des relations avec les développeurs, WWDR, ​​qui se trouvait sous un gars nommé Guerrino de Luca. Et donc Guerrino possédait essentiellement WWDC. Alors il était là et Steve, et ils parlaient du discours que Steve allait faire. Et j'étais assis là au premier rang et j'avais apporté le dernier numéro de Wired Magazine avec moi. Et c'était la question de Wired qui avait essentiellement un logo Apple avec une couronne d'épines dessus. Et il a dit "priez". Les gens considèrent Apple comme ce mastodonte, cette inévitable. Et nous étions sur les cordes. Oui, nous étions littéralement sur les cordes. Et quelqu'un a vu cela et ils (16h00) ont dit: "Jordan, vous devez le montrer à Steve parce qu'il a besoin de parler à cela dans le keynote." Alors j'ai eu Guerrino savait qui j'étais. J'ai attiré son attention et il vient. Et je pars, mais j'ai dit, Guerrino, quelqu'un dit, vous avez vraiment besoin de voir cela. Et il le regarde et ça sort. Donc, littéralement comme la veille, cela n'avait pas encore fonctionné, ce n'était pas le jour de tout sur Internet. Et tout le monde savait tout en même temps.

(16:21) Et puis il dit que SJ doit voir cela. Et donc il s'est approché et il l'a montré à Steve, et Steve le regardait et dit, merci. C'est bien. Puis-je avoir ceci? Et je suis comme oui, bien sûr, vous pouvez l'avoir. J'ai donc perdu ce numéro de Wired Magazine contre Steve Jobs. Il a fini par y faire référence dans l'adresse d'ouverture, en le touchant. Et il était juste, il était très aimable et gentil à la fois. J'entendrais des histoires sur l'endroit où Steve déchirerait les gens. Premièrement, parce qu'ils n'avaient pas livré, ils ne faisaient pas ce qu'ils devaient faire. Il sentait qu'ils lui étaient des conneries de personnes qui en même temps étaient incroyablement fidèles envers lui. Parce que je (17h00) pense que ce que Steve a réalisé, et vous regardez la première pomme, que ce soit la pomme d'origine avec un était et les emplois, ou plus tard le Macintosh, ou que vous allez à Pixar ou Next ou Apple Post son retour, Steve a juste défini un bar très haut et demander aux gens de rencontrer ce bar. Et les gens qui voulaient être formidables, qui voulaient faire de bonnes choses, appréciaient vraiment que les gens qui ne l'ont pas fait, salope et gémissent. 

(17:27) Jeremy Au: Et ce qui est intéressant, c'est que de votre point de vue, Steve n'était pas une icône, mais il était un leader. Et vous devez voir deux styles de gestion très différents, non? Celui que vous avez dit, alors que Steve était absent, et quand Steve était de retour, vous aviez l'impression qu'il y avait une différence en tant qu'employé?

(17:40) Jordan Dea-Mattson: Il y en avait. Il y a un décalage sismique décalé séminal entre le retour du moment où Steve revient. Cela a pris du temps, mais il y avait juste un changement incroyable. Je pense, donc j'ai cette conversation que j'ai donnée dans le passé, ce qui est la leçon la plus importante, comme la leçon que j'ai jamais apprise de Steve Jobs. Et c'est le pouvoir de dire (18:00) non. Parce que dire non vous permet de vous concentrer et de concentrer vous permet de faire de grandes choses. Et quand Steve est revenu, la gamme de produits était juste ce cauchemar des produits matériels, des niches et tout. Et Steve est juste allé et a tranché à travers un modèle qu'ils ont aujourd'hui, ce qui est bien, mieux, mieux. Vous regardez la gamme de produits, il y a toujours un bon, mieux, le meilleur. Regardez l'iPhone 16. Vous avez l'iPhone 16 et le nouveau 16E qui est le bien, alors vous avez le meilleur, qui est l'iPhone Pro. Et puis vous avez le Pro Max bon, mieux, mieux. Une approche très simple et cela permet vraiment aux gens de comprendre ce qu'ils devraient choisir, ce qu'ils devraient acheter. Cette gamme de produits trop compliqué et baroque que nous avions littéralement des dizaines et des dizaines de produits. Apple a rédigé un inventaire à un moment donné, je pense que cent millions de dollars, ce qui à l'époque était un très gros argent. Et cette simplicité, la discipline que les fuites ont commencé (19:00) se séchant. Les gens ne fuyaient pas. Cela était dû en partie au fait que des personnes divulguées ont été identifiées et elles ont été licenciées. C'était intéressant cependant parce que c'est devenu, je m'étais délecté de la pomme où je pouvais savoir tout ce qui se passait. Et entre l'entreprise, devenant plus gros et des choses devenant plus compartimentées, ce n'était plus possible, non? Vous ne saviez pas tout ce qui allait arriver et ce qui se passait. Tout d'un coup, votre badge ne vous laisserait pas entrer dans ce bâtiment ou cette pièce.

(19:25) Jeremy Au: Et lorsque vous avez rejoint l'entreprise, combien de personnes y avait-il par rapport à votre départ?

(19:29) Jordan Dea-Mattson: J'étais badge, mon numéro de badge, mon numéro d'employé est de 9335. Maintenant, il n'y avait pas 9 335 personnes. C'est le nombre de badges ou de numéros de badges. Ils avaient en fait brûlé un tas de badges, je pense que quelques milliers parce qu'ils avaient des problèmes de système et les synchronisaient et tout. Je pense que nous étions environ 3400, 3200 quand j'ai rejoint à l'échelle mondiale. Nous étions certainement, nous frappions au-dessus de notre poids. Et c'est intéressant parce que vous pensez à l'autre gros frappeur (20:00) dans, dans Tech, qui est Microsoft. Et Microsoft a été le petit Fry pendant de nombreuses années, puis a rattrapé Apple, puis a dépassé Apple. C'était donc petit. Maintenant, ils ont un couple de cent mille plus, surtout si vous incluez tous les commerçants. C'est donc une énorme différence. C'est un monde énorme. Vous auriez pu mettre tous ceux qui travaillaient chez Apple partout dans le monde sur le campus actuel qu'ils ont à Cupertino et ce n'est qu'un campus. Il y a des installations auxiliaires dans la Silicon Valley et à travers le monde.

(20:33) Jeremy Au: Et à partir de là, à Apple, vous avez déménagé à Adobe puis Yahoo.

(20:37) Jordan Dea-Mattson: En fait, donc la progression est que je suis allé à Adobe et j'étais à Adobe jusqu'à ce qu'ils achètent Macromedia. Et puis j'ai été licencié dans le cadre de cette mise à pied parce que l'une des choses que Bruce Chizen faisait dans cette mise à pied était qu'il essayait de revigorer Adobe. Il pensait que ce n'était pas ce que cela pouvait être, ce qu'il devrait être. Il y avait donc en fait un biais contre (21h00) des personnes en Adobe quand il y avait des chevauchements, c'était comme si nous choisissons la sypnose Macromedia Pro. Plus tard, j'ai découvert que je n'étais en fait pas sur la liste des licenciements avant le jeudi précédent, et je suis venu de l'employé de Macromedia qui avait été envoyé en Inde pour aider à installer Macromedia en Inde qui devait être rapatrié. Et une partie de ce qu'ils avaient à faire était de lui donner un emploi. Et la chose la plus simple était de donner, de lui donner essentiellement, d'éliminer essentiellement mon travail et de lui donner la moitié de mon équipe. C'était la façon de le faire.

(21:26) J'ai entendu plus tard cela et j'ai appris cela. Et ce qui est intéressant, c'est que c'est un excellent exemple de ce qui se passe involontairement dans les organisations parce qu'il y avait, dans Adobe, il y avait un spectre de personnes de personnes qui disaient: "Je suis juste là pour mon travail". Aux personnes qui l'étaient, gardez-le aussi statique que possible envers les personnes qui essayaient de conduire l'innovation et le changement. Et littéralement au cours de cette période, le genre d'anticorps organisationnels savait qu'il y en avait beaucoup plus, "Let's Change" venant de Macromedia. Et si vous regardez la liste des licenciements. (22:00) Ce sont les personnes qui conduisaient le changement. Donc, l'organisation a essentiellement dit: "Non, nous allons arrêter ça." Et je pense qu'il y a une leçon clé là-bas parce que Bruce avait une excellente idée. Il essayait de faire de grandes choses. Mais en même temps, sa capacité à conduire cela dans l'organisation a été entravée par cela. J'ai eu une excellente course à Adobe. J'ai adoré, sept ans. A commencé le support des développeurs Acrobat. Puis plus tard, on m'a demandé de jouer un rôle faisant l'interopérabilité des produits. J'aime appeler cela, nous plaisantons que c'était une école maternelle en Adobe parce que les produits ne jouaient pas bien les uns avec les autres. Il n'y avait pas d'interopérabilité, de différences autour, de toutes sortes de choses. Et donc ce que nous avons fait, c'est l'équipe que j'avais, c'était une équipe qui était composée de personnes qui étaient en fait des experts du domaine.

(22:47) Il y avait donc une personne dans mon équipe qui avait littéralement fait sa maîtrise en gestion des couleurs. Nous avions une encre sous ses ongles, ancienne imprimé. Une combinaison très intéressante de personnes là-bas. Et nous allions entrer et (23h00), nous regardions une pièce particulière qui découvriait les produits, la manipulation des polices, le PDF, la gestion des couleurs, la transparence, puis nous déterminions comment conduire cela. Ce travail a littéralement jeté les bases de ce qu'on appelait «les collections». Et les collections étaient littéralement où ils venaient de jeter les CD dans la boîte, puis plus tard la suite créative, parce que l'objectif était d'obtenir Adobe une plus grande part de portefeuille parce que tout le monde achetait Photoshop. Tout le monde a toujours acheté Photoshop. Mais achetaient-ils illustrator? Non. Ils achetaient à main levée. Achetaient-ils Pagemaker? Non, ils n'achetaient pas un crévurément, ils étaient, Quarkxpress. Et l'idée était de l'obtenir pour que les gens l'achètent en tant que collection, comme une suite. Et c'est ce que vous voyez maintenant. Ouais. Et comme vous le voyez, vous regardez les pièces et comment elles sont assemblées, beaucoup de choses remontent à ce travail que nous avons fait en termes d'interopérabilité entre les produits. 

(23:54) Jeremy Au: Ouais. Incroyable. Et à partir de là, vous avez continué à travailler à Yeah. Qui était comme d'autres startups dans (24h00) Silicon Valley. Alors, à quoi ressemblait cette expérience?

(24:02) Jordan Dea-Mattson: Alors ce qui s'est passé, c'est que je sors d'Adobe. C'était en fait, c'était une période assez brutale économiquement aux États-Unis. Et il m'a donc fallu environ six mois pour trouver un emploi. Je me suis retrouvé dans une entreprise de dispositifs médicaux travaillant sur la qualité et l'ingénierie des processus.

(24:17) Et, c'était un monde totalement différent pour moi parce que tout est réglementé, tout est documenté, vous changez une chose et vous l'avez documenté. Permettez-moi de vous dire que les audits de la FDA sont effrayants et que c'est bien effrayant parce que vous savez que les choses sont traitées et examinées 

(24:35) Très attentivement.

(24:36) J'ai donc passé environ deux ans là-bas, puis j'ai été approché pour aller et être un employé précoce dans une plate-forme vidéo. Donc, rappelez-vous que c'est environ 80 2008. C'est, oui, c'était début 2008. Je suis allé et a rejoint cette entreprise appelée Uala. Oui, et Y a cette plate-forme vidéo fondée par trois personnes qui sont sorties Google.

(24:58) Et l'idée était la plate-forme vidéo blanche (25:00) pour vous. Finalement, nous nous sommes retrouvés avec des clients comme Yahoo, Japon ESPN Disney en utilisant cette plate-forme, cette étiquette blanche, nous avons donc tout fait depuis la transcodage 

(25:11) Jusqu'à la livraison. Nous avons fait vos analyses, tout cela et nous l'avons fait. J'étais donc là pendant environ quatre ans, puis j'ai été approché pour rejoindre une entreprise qui, je pense, était l'une des entreprises les plus excitantes de la Silicon Valley à l'époque appelée Menta. Menta a été fondée par Jeff Hawkins et Donna Dubinski. Ils ont fait le Palm Pilot. Ils ont fait le trio Handspring. Mais Jeff avait une passion pour l'esprit humain depuis qu'il était très jeune, et il avait donc en fait retiré une partie de cet argent. Palm and Handsprings, tous deux des entreprises qui rendent public et l'ont investie dans une organisation, le Redwood Neurosciences Institute, qui a littéralement étudié la structure du cerveau humain. Alors ils, tranches du néocortex, les regardant, les comprendre, regarder comment ils travaillaient ensemble.

(25:58) Et Jeff a dit: (26:00) a tout fait et a dit, travaillons-nous pour reproduire cela dans le logiciel. Donc, je crois fermement, je crois fermement que si nous obtenons Gen Ai, ça ne sortira pas de LLMS, ça va sortir de ce genre d'approche. Nous reproduirons essentiellement les structures de ce qui se passe dans le cerveau humain.

(26:19) Et nous aurons l'intelligence machine qui reflète l'intelligence humaine va simplement fonctionner beaucoup plus rapidement. Et ils se sont développés étaient appelés mémoire temporelle hiérarchique. Parce qu'il s'avère que c'est ainsi que l'esprit fonctionne. Et ce fut donc une période fascinante. Et puis après cela, ils ont pivoté de ce qu'ils faisaient.

(26:37) n'avait pas besoin de quelqu'un pour faire le travail que je faisais. Et à partir de là, j'ai fini par aller à Yahoo, où j'ai pu travailler pour faire le plus grand chef. Le chef était donc un logiciel pour la gestion des infrastructures. Il vous permet de vous assurer que vos serveurs étaient dans un état déterminé à tout moment. Et nous avons fait la plus grande mise en œuvre du chef à l'époque chez Yahoo (27h00) sur 300 000 nœuds.

(27:01) Et je me souviens que le CTO m'a dit, il a dit, d'accord, j'ai une instruction pour vous les gars. Ne baise rien. Et nous l'avons fait. Nous avons déployé sans baiser de note. Et donc je pense qu'à ce moment-là, à partir de là, était à peu près au moment où je finissais par venir à Singapour et, j'ai d'abord travaillé chez Trade Gecko.

(27:23) Trade Gecko était une entreprise intéressante faisant une chose intéressante. Ils m'ont embauché comme vice-président de l'ingénierie. Ils n'avaient pas besoin d'un vice-président d'ingénierie. Et donc, en raison de certains problèmes de santé personnels plus constitués, j'ai dit, écoutez, vous n'avez pas besoin de moi. Ces deux personnes que je faisais des produits et de l'ingénierie.

(27:38) Ce sont ces deux personnes peuvent être vos pistes dans ce domaine. Et ils ont continué à réussir et à faire du commerce. Geico a été acquis par Intuit. Et puis de là est allé à Carrousel a commencé à travailler le chéri local ici pendant un certain temps. Et puis a été approché par en effet, hé, nous construisons ce centre.

(27:54) Voulez-vous venir faire ça pour nous? Et c'était génial parce que c'était l'occasion de (28h00) de construire quelque chose à Singapour à partir de zéro. Je faisais beaucoup de choses dans l'écosystème et dans la communauté. Et, l'une des choses que j'avais, j'ai continué à entendre encore et encore était, oh, vous ne pouvez pas embaucher des Singapouriens dans la technologie.

(28:10) Et je suis comme, je ne pense pas que ce soit vrai. Et nous avons prouvé que ce n'était pas vrai. Je me souviens d'un grand combat que j'ai eu avec l'un des, là, il y avait deux recruteurs avec lesquels je travaillais au départ. Et l'un d'eux, il a juste insisté. Vous ne pouvez pas embaucher le talent technologique à Singapour. Ne me demandez même pas de chercher des talents technologiques.

(28:25) Je vais juste trouver des gens en Inde et les amener ici. Et je suis comme non, je pense que tu peux. Et juste, en gros, dit, non, il ne ferait pas ça. L'autre personne, j'ai dit, écoute, je pense que nous pouvons embaucher ces gens. C'est ainsi que nous allons le faire. Et elle a travaillé avec moi et ce qui est intéressant, c'est qu'il a fini par ne pas obtenir son quota. Ne frappant pas son quota, elle a fini par faire sauter son quota hors du quart de l'eau après le quart alors que nous avons construit le centre. Et donc c'était génial parce que je suis arrivé à la preuve, oui, vous pouvez embaucher des talents technologiques. 

(28:54) Jordan Dea-Mattson: J'avais aussi un moyen d'embaucher et de gestion des performances (29:00) que je pense toujours incroyable. C'est un modèle que je pense avoir été dans de nombreuses entreprises et être impliqué dans de nombreux systèmes d'embauche et de gestion des performances est l'étalon-or. Et, j'essaie d'évangéliser cette approche. En fait, en 2019, j'ai rencontré le chef des produits gouvernementaux OGP Open.

(29:18) Et à ce moment-là, ils essayaient de construire leur culture de base et tout. Et j'ai obtenu la permission de tout partager et OGP, si vous allez à OGP et que vous le regardez maintenant. Comment ils embauchent, comment ils gèrent toutes leurs échelles de carrière. Vous pouvez clairement dire construit sur cette fondation en effet.

(29:36) Et je pense que c'est pourquoi ils ont une incroyable piscine de talents à OGP. 

(29:40) Jeremy Au: Ouais, je pense que ce qui est intéressant, c'est que vous commencez, c'est nouveau construit efficacement, non? De très petit, puis il est devenu plus grand. Et puis c'était une mise à pied massive. C'était donc comme un arc intéressant.

(29:51) Jordan Dea-Mattson: Arc très intéressant.

(29:52) Jeremy Au: prévu d'être allumé. Alors peut-être que vous pourriez partager comme ça, ces deux histoires, non? Comme le côté croissance et ce que vous avez appris de cela, mais aussi (30:00) des licenciements et la fermeture du centre de livraison en effet.

(30:02) Jordan Dea-Mattson: Oui, le centre de livraison de produits. Nous sommes donc entrés et on nous a dit, hé, faisons que cela se produise.

(30:08) Et c'était très intéressant parce que lors de ma deuxième revue trimestrielle, mon patron à l'époque, il a littéralement dit: "Nous nous attendions à être ici deux ans parce que nous déménagions à grande vitesse." Une partie de cela est de la chance. Souvent, c'est juste de la chance. J'avais donc parlé avec les recruteurs et j'ai été placé devant les entreprises.

(30:26) Quand je regardais en effet, j'avais également une offre de Standard Charter pour y aller et être un leader technique principal à Standard Charter. A fini par y aller en effet, et il y a une histoire intéressante à ce sujet à ce sujet. 

(30:38) Jordan Dea-Mattson: Et, mais ce qui s'est passé est l'un de ces recruteurs est venu me voir et m'a dit: "Hé Jordan, cette entreprise Quantcast vient de fermer dans les installations de Singapour.

(30:46) Tous leurs employés sont disponibles et ils aimeraient rester ensemble. Nous avons envolé des intervieweurs de Tokyo et nous avons mis en place des interviews de trois jours et nous avons littéralement interviewé chaque personne. À la fin de la journée, nous (31h00) délevons (31h00) chaque personne et prenons une décision sur l'embauche ou non.

(31:04) Et à la fin de cela, nous venions de faire des offres à 10 personnes. Nous avons soufflé, nos numéros de premier trimestre sortent complètement de l'eau en termes d'obtenir cela. Alors que nous avons cherché à évoluer, l'un des problèmes que nous avons vus était l'embauche est une formidable demande pour les gens.

(31:18) Il faut beaucoup d'énergie et en particulier parce qu'il y a tout un processus de développement de personnes en tant qu'intervenants afin qu'ils soient calibrés afin que les signaux que vous obtenez sur les candidats soient cohérents entre les intervieweurs. Donc, nous jonglons avec cela, donc nous grandissons rapidement en tant qu'enquêteurs.

(31:34) Nous avons même envoyé des gens à Tokyo et ils ont interviewé à Tokyo et appris et sommes revenus comme certifiés, nous avons donc tout accéléré. Mais l'une des choses clés que nous avons faites est que nous l'avons littéralement considérée comme une machine et nous avons dit, d'accord, si nous devions dire, écoutez, tout le monde, si vous êtes impliqué dans l'interview, effacez simplement votre calendrier le mercredi.

(31:53) Nous allons amènerons les gens et nous allons traverser jusqu'à cinq candidats et nous les comprogerons. Et la chose que (32:00) s'est produite, c'est que, en tant qu'entreprise, nous ferions des gens, nous les interviewrions, nous prenons une décision et nous leur dirions. Nous avions donc des cas où nous avions identifié un candidat pour entrer dans cette interview de mercredi un vendredi et nous avons dit qu'ils entraient.

(32:14) Et ils avaient une offre en main le vendredi suivant, qui est tout simplement inconnu à Singapour. Et les gens étaient comme choqués. L'autre chose que nous avons faite qui était très différente, c'est que si les gens le voulaient, j'accepterais d'avoir un appel avec un candidat par la suite et de partager avec eux où étaient les endroits où ils ne rencontraient pas le bar.

(32:31) et donnez-leur des conseils sur la façon dont ils pourraient grandir et se développer. Et donc nous avions des candidats qui ont traversé trois fois. Nous leur disons essentiellement que vous avez manqué d'attendre un an. Donc, nous avions quelqu'un très tôt que nous avons interviewé, ils ont raté, nous leur avons donné des commentaires. Ils sont revenus un an plus tard, puis finalement, un an plus tard et nous les avons embauchés.

(32:47) Encore une fois, c'était inconnu. Nous avions cet incroyable partenariat entre le leadership produit, l'ingénierie et l'organisation TA Talent et l'organisation RH. Et à partir de cela vient (33:00) un dicton que j'ai, l'embauche est trop important pour être laissé aux RH. Et si vous voulez embaucher le meilleur, si vous voulez embaucher de grands talents, vous devez retrousser vos manches en tant que leader et faire partie de ce que vous faites jour après jour.

(33:13) Jordan Dea-Mattson: Et tout cela fait le tour de l'arrière-plan de nous tous au début de 2020, nous sommes frappés avec Covid. Et Singapour a été la première installation avec Covid. Et nous avons littéralement renvoyé les gens à la maison.

(33:24) Nous sommes revenus. Nous avions donc commencé à entendre parler de Covid et qu'il allait arriver. Nous entendions ce qui allait arriver de Chine et nous avions des gens qui étaient rentrés chez eux en Chine pour CNY et nous nous sommes précipités pour venir pendant un week-end. Qu'allions-nous faire? Qu'allons-nous demander aux gens de faire?

(33:42) Et nous avons demandé aux gens conformément à ce que MoH demandait à s'auto isoler à la maison pendant 14 jours. Et donc nous avons fait ça. Et puis, juste après CNY, nous avons eu une exposition de l'un de nos employés, et la décision a été prise. Nous avons sorti de (34:00) nos mains à ce stade et avons pris une chose mondiale, fermé.

(34:03) Ce qui est intéressant, c'est en cette époque où nous avions ce débat sur CNY, le message que nous remis de l'entreprise était, vous êtes vraiment alarmiste. Ce n'est pas une grande chose, nous ne savons pas que ça va exploser dans notre visage. Nous avons continué à grandir pendant cette période, nous avons été le premier bureau à aller travailler à domicile.

(34:20) Nous avons été l'une des premières entreprises singapouriennes à travailler pleinement à domicile. Et nous avons fait tout cela et à travers cela, nous avons tous continué à grandir. 

(34:26) Jordan Dea-Mattson: Et c'est là que la mise à pied arrive parce que beaucoup d'entreprises technologiques, comme toutes les grandes multinationales technologiques. Il y avait des travaux importants sur l'embauche pendant Covid, et tout le monde en est sorti avec plus de gens, sur leur banc qu'ils n'en avaient besoin. Ce qui a rendu les choses très intéressantes pour nous ici à Singapour, et en effet Singapour avait une grande présence au Japon. Car en effet appartient à une entreprise japonaise. Une partie de la raison pour laquelle ils ont acheté était en effet de les aider à apprendre à créer des logiciels.

(34:54) Leur premier centre de développement international était au Japon et il était devenu très grand. (35:00) Et le fait est que le droit du travail japonais, vous ne pouvez pas mettre les gens. S'il s'agit d'une division de perte d'argent, vous pouvez les déposer ou si vous pouvez vous débarrasser de la fonction, vous pouvez les mettre, sinon vous ne pouvez pas. En effet, a décidé qu'il allait faire 15% dans tous les domaines, mais il y avait 1500 personnes qui ne pouvaient pas être licenciées au Japon.

(35:17) Donc, le résultat final était, wow, c'est environ 250 personnes. Le droit de l'emploi à Singapour, nous allons simplement fermer ce centre. Ce n'était rien que nous ayons fait et j'ai passé beaucoup de temps à assurer les gens. Ce que j'entends encore et encore du leadership, c'est qu'ils aiment la qualité du travail que nous avons fait.

(35:33) Ils aiment le volume du travail que nous avons fait. Parce que même s'ils avaient obtenu des incitations du gouvernement et du soutien du gouvernement, et j'ai parlé à beaucoup de mes amis au gouvernement et ils conviennent que c'est un problème, et ils sont comme si nous devions comprendre comment résoudre ce problème pour l'avenir, c'est que cela était en effet une entreprise de connaissances. Ils pourraient s'arrêter et s'éloigner contrairement aux jours de Shell ou Micron où vous avez un énorme investissement en capital. Shell ne fera pas fermer sa raffinerie (36:00) et s'éloigner. Ils pourraient le vendre à quelqu'un, mais ils ne s'en vont pas. Et donc je pense que l'une des choses en tant que pays et en tant que société que nous devons grandir en ce jour de travailleurs du savoir, lorsque nous incitons les entreprises à la lumière des capitaux, comment nous assurons-nous qu'ils ne repartent pas à l'arrière?

(36:18) Et je connais des gens chez EDB. Pensent à cela et luttent avec cela. Je pense qu'ils l'ont entendu fort et fort, et c'est l'une des choses que j'ai toujours aimées dans les conversations avec des gens du gouvernement. Ils l'entendent, ils le comprennent, puis de grandes choses se produisent.

(36:34) Maintenant, je me souviens avoir donné des commentaires sur le PEP pour les personnes qui sont dans mon seau et ça, hé, tu veux que je vienne ici et tu veux que je fasse des choses comme peut-être la lecture, mais si je lis les termes du pep explicitement, je ne peux pas faire ça. Parce que je ne peux signer aucun accord. Je ne peux avoir qu'un seul travail. Je ne peux pas travailler en dehors de cela à moins que je n'alaise à maman et qu'ils l'approuvent et c'est comme une chose de trois mois. Donc, si (37:00) quelqu'un a dit: "Hé, nous voulons que vous veniez une conférence ou nous voulons que vous nous conseilliez." Je ne pouvais rien faire de tout ça.

(37:06) J'ai donc donné les commentaires à ce sujet. Et quelques années plus tard, nous avons vu le Tech Dot passer, qui a abordé un certain nombre de ces problèmes. Et j'étais, je pense que j'étais comme le numéro 20 sur Tech.Pass. Et puis a obtenu le Tech.Pass et a commencé à en voir les problèmes et à les nourrir. Et environ 18 mois plus tard, ils déploient le Pass, qui a abordé tous les problèmes que nous avons vus avec Tech.Pass.

(37:28) et encore, j'étais comme le numéro 20, 25. Je pense donc que nous avons une bonne chose ici. Je ne sais pas, dans le pays de ma naissance, je ne sais pas comment je pourrais parler à quelqu'un qui pourrait influencer les choses pour les améliorer. Et cela fait partie de l'avantage d'être un petit pays, d'être à petite échelle et d'avoir le type de fonction publique que nous avons.

(37:48) Jeremy Au: Ouais.

(37:48) Jordan Dea-Mattson: C'est donc ce qui était intéressant. Nous étions complètement aveugles. Ouais. Littéralement une semaine avant dans un grand groupe. Chris Hymes avait dit: "Aucune mise à pied n'arrivait." Ouais. Je ne connais pas (38:00) la trame de fond là-bas. Je ne sais pas ce qui s'est passé, comment les choses se sont déroulées. J'ai entendu des rumeurs. Je ne vais pas répandre ou spéculer sur ces rumeurs. Mais ce genre de, cela a coulé.

(38:09) Comment je l'ai découvert, c'est que j'étais en retard en travaillant sur quelque chose et un e-mail est apparu et il a dit, en gros, c'était l'e-mail annonçant qu'il allait y avoir une mise à pied. Et il a dit que dans les 30 minutes, vous recevrez un e-mail qui dira soit que votre travail est affecté ou que votre travail n'est pas affecté.

(38:25) Ainsi, la mise à pied des e-mails. J'ai eu le "votre travail est touché". Ici je suis, je suis le chef du site pour ce site. Je n'ai aucun aperçu de qui a été touché par ceci, que vous avez fermé le centre. J'ai donc des gens qui viennent et me demandent, et je commence à connecter les points. Et le fait est qu'ils ont essentiellement annoncé cela et ils ont dit que demain il y aura une réunion de communication pour y faire face.

(38:45) Nous étions déjà demain. Et les gens ont des questions et des choses, et rapidement nous commençons à mettre en place une image de ce qui se passe et, il devient clair que, il semble que ce soit à peu près tout le monde. Nous avons ensuite appris que cela (39:00) est tout le monde. Et cela me frappe parce que j'ai passé cinq ans de ma vie à cela.

(39:04) I Littéralement, c'était février 2018, c'est le 20 mars 2020, trois boom, cinq ans de ma vie, disparu. Je suis très fier de ce que nous avons construit. Mais je suis passé dans ce mode qui était que j'avais trois priorités. Tout d'abord, c'était pour s'assurer que mon peuple était traité équitablement dans cette mise à pied.

(39:25) Il y avait des choses qui étaient faites qui n'étaient pas conformes à la loi singapourienne ou à la pratique singapourienne, et ont passé beaucoup de temps et d'énergie à augmenter cela. Normalement, aux États-Unis, lorsqu'ils font une mise à pied comme celui-ci, ils se disent: "D'accord, voici votre indemnité. Cela équivaut à trois mois."

(39:42) Nous avons des gens qui sont sur EPS. Si vous leur donnez trois mois de salaire, ils doivent encore quitter le pays dans 30 jours. Expliquant donc le concept de congé de jardin et pourquoi vous voudriez faire du congé de jardin. Je me souviens avoir eu une conversation parce que notre médecin s'est arrêté fin mars.

(39:57) et avoir une conversation avec une personne RH (40:00). Oh mais vous avez des soins de santé gouvernementaux à Singapour. Et j'étais juste un peu comme gobsmacké parce que je suis comme, nous avons des hôpitaux publics, mais tout d'abord, seuls les citoyens et les RP peuvent y accéder. Les gens qui sont sur EP, qui représentaient encore 30% de notre population, ne peuvent pas, et ce n'est pas gratuit.

(40:17) Vous devez toujours payer pour cela. Et donc ils ont fini par faire cela similaire. Ils remplissent essentiellement les gens avec suffisamment d'argent pour pouvoir financer leur assurance maladie. Il y avait donc beaucoup de choses, "Assurez-vous que nos gens sont pris en charge." 

(40:29) Nous avons travaillé aussi dur que nous travaillions n'importe quel jour: écrire des propositions, assembler des decks, évaluer les gens, déterminer qui était ouvert, qui ne l'était pas. Ce fut un énorme exercice. Et je me souviens de moi et de Lynette, avec Lynette qui conduisait cet incroyable et a juste fait que cette chose incroyable arrive.

(40:48) Et j'ai considéré Lynette l'une de mes meilleures embauches de tous les temps. Et c'était intéressant parce que cette recommandation pour Lynette, l'une des personnes qui me l'ont recommandée pour le chef de site associé était en fait JC. J'aurais (41h00) en fait, j'ai cette position qui, vous savez, à mon réseau d'amis singapouriens. Et je suis littéralement revenu de cinq personnes dans un demi-jour. A parlé à Lynette Tan, et elle est juste incroyable

(41:11) Et elle était super. Et puis finalement, d'accord, que diriez-vous pour moi, quelle est ma prochaine étape? Et j'ai fait une petite chose en tant que boursier de la nation intelligente, en regardant les gens et la culture à Govtech, j'ai fait plus de travail plus consultatif et plus fractionnel. Heureusement, je suis sur le seul col, donc j'ai de la flexibilité dans ce que je peux faire.

(41:28) Mais comme je l'ai récemment posté sur LinkedIn, je cherche ma prochaine chose. Et donc j'ai décidé enfin, hé, je vais crowdsource cette recherche d'emploi et voir ce que je peux obtenir des gens. C'était difficile parce que vous avez construit cette chose. Chaque jour où vous commenciez à penser, comment allons-nous créer une grande organisation?

(41:46) L'autre chose était que le directeur du site était la moitié de mon travail. L'autre était que j'étais responsable de l'ingénierie de l'unité commerciale internationale. Et nous avions fait de super trucs là-bas aussi, et c'était comme: "Hé, cette équipe que j'ai construite (42:00) en Inde, je n'en ferai plus partie. Cette équipe que j'ai aidé à construire au Japon,

(42:04) Je n'en ferai plus partie. Je ne verrai pas ces initiatives jusqu'au bout. "L'équipe que j'ai construite aux États-Unis, je ne verrai pas ça jusqu'à la fin. Et donc c'était difficile parce que vous êtes sur un chemin et ensuite ce chemin est coupé. Et c'est une transition vraiment difficile à faire chaque fois que cela se produit.

(42:20) Et, cela m'est arrivé plusieurs fois. C'est arrivé à Humata. C'est arrivé, ici en effet, ce genre de coupure. Et c'est une chose difficile à faire et à travailler. 

(42:29) Jeremy Au: Et je pense, vous avez mentionné quelque chose d'intéressant, non?

(42:31) Qu'est-ce que vous avez été licencié trois fois, non? Et la plupart des gens sont comme faire face à leur toute première mise à pied. Et donc dans une certaine mesure, avez-vous l'impression de vous faire plus expérimenté au fil du temps? Mais bien sûr, comme vous l'avez dit, la première fois, c'est comme vous-même de se mettre en licenciement.

(42:42) Jordan Dea-Mattson: Ouais.

(42:43) Jeremy Au: Chose que vous avez construite pendant cinq ans licenciée.

(42:45) Jordan Dea-Mattson: C'est une tout autre chose parce que je pense que cela dépend de la façon dont vous abordez le leadership. Droite. Cela dépend vraiment de la façon dont vous abordez le leadership. Si les gens sont jetables et fongibles, oui, cela n'a pas d'importance.

(42:55) Vous êtes juste dehors pour vous-même. Vous n'essayez pas d'obtenir la meilleure offre pour eux. Vous n'allez pas essayer de les softland. Tu vas juste sauter sur ton prochain concert. Et ce que j'ai vraiment aimé, c'était la culture que nous avions construite, et que nous avions également nourri encore plus à Singapour de "Hé, faisons ça".

(43:12) Dans un sens, cela devient plus facile parce que vous savez quels sont les outils et les choses que vous devez faire. Mais chaque fois que cela se produit, cet environnement dans lequel cette mise à pied s'est déroulée est probablement l'un des pires environnements d'embauche que j'ai vus dans ma carrière.

(43:25) Et je retourne, j'ai vu cet arc de tant de révolutions de citation, donc c'était l'ordinateur personnel, puis c'était Internet, et chacune de ces révolutions se retrouve avec une sorte d'éruption à la fin.

(43:38) Parce que les gens sont trop excités. Il y a une citation célèbre qui: "Nous sous-estimons ce qui se passe à long terme, le changement qui se produira à long terme, alors que nous surestimons ce qui se passera à court terme." Et je pense que c'est, donc les gens obtiennent, ils sont à court terme et donc ils ne dimensionnent pas les ressources correctement et ne le construisent pas, puis (44:00) Oh, nous avons un problème, nous devons y faire face.

(44:02) Je pense que j'aimerais voir différents modèles. J'adorerais voir, hé, si vous essayez de réduire le nombre X de dollars, vous licenciez 15% de votre main-d'œuvre et c'est le pourcentage de x pourquoi ne pas demander aux gens s'ils prendront une baisse de rémunération de 15%. Parfois, et j'ai vu cet adobe avait essentiellement une mise à pied chaque année. Ils embaucheraient trop, investiraient dans les mauvaises zones et devaient réduire. Donc, au cours des six années que j'étais là, j'ai participé à six licenciements. Et le fait est souvent que les gestionnaires l'utiliseraient comme excuse pour ne pas faire face à un problème de performance.

(44:36) Oh. Alors ils vont juste, vous savez quoi, il y aura une mise à pied, c'est octobre, doit être le temps de mise à pied. Je peux faire face à mes problèmes de performances au lieu de m'engager avec. Et, si vous voulez être en leadership, vous voulez être manager, alors vous devez avoir des conversations difficiles tout le temps.

(44:53) et ne pas le remettre au système pour le résoudre pour vous. Ouais. Et je pense qu'à certains égards (45:00), une partie du comportement des grandes multinationales technologiques et juste dans de grandes multinationales, provient de managers qui ne sont pas disposés à avoir le courage d'avoir ces conversations. 

(45:09) Jeremy Au: Et je suis juste curieux avez-vous des histoires personnelles sur le temps que vous avez courageux?

(45:14) Jordan Dea-Mattson: Oh Gosh. J'ai tendance à enfreindre les règles, donc je vais vous demander si vous me laissez enfreindre les règles ici. Allez-y et faites deux histoires

(45:20) Jeremy Au: Wow. D'accord. Dépassement,

(45:21) Jordan Dea-Mattson: D'accord. Merci. J'espère que les gens entendent cela. Et donc pour moi, je me souviens au collège secondaire, au secondaire dans le secondaire américain ici un enseignant que nous avions étudié quelque chose qui a abordé la bravoure et le courage, et elle a juste martelé ce point à la maison parce que je pense qu'il y avait beaucoup de gens dans la classe qui pensaient, être courageux n'a tout simplement pas peur.

(45:43) Et elle dit: "Non. Être courageux fait quelque chose qui vous fait peur, car il y a une raison de le faire." Et en regardant ma propre vie, j'ai toujours essayé de garder cela à l'esprit. Je vais avoir peur, c'est à ce moment-là que j'ai besoin d'être courageux, quand j'ai besoin d'avoir du courage.

(45:57) Et puis je me suis identifié au fil du temps que là (46:00) a deux souches d'avoir peur. Il y a une peur enracinée dans un traumatisme, quelque chose d'horrible qui vous est arrivé, et puis il y a de la peur qui est enracinée, c'est nouveau, c'est différent, je ne sais pas comment naviguer. 

(46:13) Jordan Dea-Mattson: Le premier pour moi, le traumatisme est quand j'étais jeune, huit, neuf ans,

(46:17) Nous vivions dans un quartier et il y avait un groupe d'enfants qui étaient des intimidateurs. Si vous vous souvenez que je suis cet enfant qui est toujours battu. Un jour, j'étais sorti jouer ou marcher ou autre chose, et ces gars m'ont attrapé. Il y avait cette vieille voiture abandonnée assise sur ce terrain abandonné. Ils ont ouvert le coffre, m'ont bourré là-dedans, l'ont fermé et l'ont attaché.

(46:36) Je suis dans le noir. c'est chaud. C'est un petit espace. Je ne pense pas avoir eu une claustrophobie avant cela, mais c'est là que j'ai développé une claustrophobie. J'ai toujours été très prudent de déclencher la claustrophobie. J'adore la plongée sous-marine. Mais pendant le plus longtemps, je suis toujours prudent.

(46:53) Puis-je, ai-je un poids à la surface? Y a-t-il quelque chose au-dessus de ma maison? Il y a quelques années, de retour en (47:00) 2022, a fait un voyage de plongée avec un ami aux Maldives, nous étions copains et il y avait une plongée qui était une grotte. Il pénétrait donc une grotte descendant par un chemin.

(47:09) Beaucoup de gens le font. Et j'aime juste, tu sais quoi, je ne vais pas faire ça. Je suis, c'est trop effrayant. Ils finissent et je lui parle ensuite, dit-elle, oh, c'était incroyable, Jordan. Je sais que cela aurait été difficile pour vous, mais vous auriez vraiment dû l'essayer. Et je suis comme, peut-être que j'aurais dû.

(47:21) Quelques jours plus tard, nous avons fait une plongée dans l'épave où nous allions pénétrer dans l'épave. Et ma première réaction a été, c'est effrayant, je ne veux pas faire ça. Mais j'ai parlé au maître de plongée. J'ai dit, je veux vraiment faire ça. Effrayez-moi le diable. J'ai besoin que tu sois doux avec moi, mais faisons-le.

(47:39) Et donc nous l'avons fait et cela a réussi, et j'ai cette photo de nous, se préparant à pénétrer. Et c'était merveilleux, j'ai adoré. Mais cela était enraciné dans un traumatisme. Ce traumatisme et le traumatisme pourraient être que vos parents vous ont rabaissé, ou un enseignant a dit que vous n'alliez jamais le couper ou quoi que ce soit, et vous devez surmonter ce traumatisme et vous devez faire face à ce traumatisme (48h00).

(48:00) Jeremy Au: Ouais. Et je pense, avez-vous des conseils pour que les gens surmontent leur traumatisme passé?

(48:05) Jordan Dea-Mattson: La thérapie n'est donc pas une mauvaise chose. Je pense que l'une des choses que nous, comme vous le savez, les individus avons ces traumatismes, nous ne savons pas quoi en faire. Et le fait est que le traumatisme a façonné notre compréhension de la réalité. Et je pense que l'un des rôles qu'un bon thérapeute joue est qu'ils deviennent quelqu'un que vous partagez avec eux et qu'ils disent, cela ne reflète pas la réalité.

(48:26) Dans ce cas, personne ne viendra vous attraper et vous jeter dans un coffre à nouveau et l'attacher. Fermer. Une partie de moi était l'identification, d'où vient cette claustrophobie? Et puis, ça ne va plus jamais se reproduire.

(48:36) Je ne serai jamais coincé là-dedans. C'était comme six, sept heures. Certains adultes m'ont entendu battre dessus. Ils m'ont laissé sortir. Ça ne va pas arriver. Et donc je pense que la thérapie et les thérapeutes apportent toute une gamme d'outils qu'ils pourraient le faire.

(48:48) Je dirais avoir regardé beaucoup de thérapie - Instagram, évitez cela. Allez parler à une personne formée, qui vous le fait pour ne pas obtenir un engagement (49:00) et faire fonctionner ses pages. 

(49:02) Jeremy Au: Oui. Merci beaucoup pour le partage. Je pense que c'est vraiment un excellent conseil.

(49:05) Jeremy Au: J'adore résumer les trois grands plats à emporter de la conversation.

(49:08) Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé, je pense que votre début de carrière, non? Ce qui vous a amené dans les ordinateurs votre premier emploi à l'université, comme travailler sur la programmation des micro-ordinateurs, et qu'est-ce que c'était que d'aller à votre travail de rêve à Apple et également de voir la différence entre ce que c'était que d'être dirigé sans Steve Jobs et d'être dirigé par Steve Jobs.

(49:29) Il y a donc beaucoup d'histoires fascinantes là-bas. Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé, je pense que la seconde moitié de votre carrière sur la façon dont vous avez pu développer des équipes. Et plus récemment, a construit ce site en effet. Parcourez également, je pense, le processus de mise en page du point de vue du rôle de gestionnaire en prenant soin des gens.

(49:46) et être aussi quelqu'un qui passe par votre troisième mise en page personnellement. Oui. Et donc c'est une couleur intéressante et je pense qu'il y a beaucoup d'empathie et de bons conseils pour les personnes qui doivent évidemment faire la réalité dans l'industrie technologique est très sexy mais qui a également (50:00) le plus grand nombre de licenciements.

(50:01) Grâce à la flèche et aux cycles de bus à plusieurs reprises. Ce qui était un bon conseil pour vous et vous demandant tellement de partage de votre vie personnelle. Je pense qu'une partie de votre propre sagesse que vous avez apprise en cours de route ainsi que la façon dont vous avez également surmonté des traumatismes passés. Donc, sur cette note, merci beaucoup d'avoir partagé l'expérience.

(50:16) Jordan Dea-Mattson: C'était merveilleux. Et j'espère que nous aurons la chance de parler à nouveau à l'avenir de d'autres problèmes plus importants.

(50:21) Jeremy Au: Certainement. Sur cette note, merci beaucoup.

(50:23) Jordan Dea-Mattson: Merci beaucoup. Prends soin de toi.