Conglomérat Sous-performance Bain Rapport, Super App Business Logic & User Trust Relationship Path - E329
«Lorsque vous arrivez à une certaine échelle, les conglomérats doivent fournir autant d'autonomie que possible à chaque unité individuelle afin qu'ils puissent rivaliser efficacement dans leur espace tout en réfléchissant à l'actif partagé qu'ils peuvent exploiter. Est-ce parce qu'ils sont concentrés dans un ensemble spécifique d'industries qu'ils ont un levier de négociation des fournisseurs? Ils peuvent tirer parti et seller plus efficacement? - Shiyan Koh
Bien sûr?
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«Les super applications sont assez similaires aux conglomérats. Nous avons un tas de capitaux de cette affaire à partir du capital-risque et des marchés privés qui nous permettent de nous développer. Il y a un tas de verticales que nous pensons que nous pouvons également exécuter cela comme le diable est dans les détails et l'exécution dans n'importe quelle dynamique, parce que vous avez mentionné, pour les conglomères, vous êtes souvent très bien. Synergy se produit vraiment du point de vue des coûts car vous pouvez toujours vous intégrer verticalement. - Jeremy Au
Bien sûr?
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«Costco est un méga-Mart international. Vous entrez et vous achetez des aliments et des vêtements, mais ensuite, lorsque vous consultez et que vous quittez l'entrepôt Costco, il y a une gamme de services. Petite marge, c'est en quelque sorte comme s'ils ont formé leurs membres au cours des décennies, ce n'est pas si bizarre d'acheter une assurance commerciale dans le même endroit que vous achetez des Cheetos. Koh
Bien sûr?
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Dans cet épisode, Shiyan Koh , associé directeur de Hustle Fund , et Jeremy Au discutent de trois sujets principaux:
1. Conglomérat Sous-performance: Shiyan et Jeremy discutent du rapport de Bain & Company, en Asie du Sud-Est, plongeant dans la transformation des conglomérats - des entités qui étaient autrefois comme des balises de succès et désormais grapple avec des performances en baisse. Ils abordent les causes potentielles de sous-performance telles que les défis rencontrés dans la gestion de diverses unités commerciales, les progrès technologiques rapides et la montée en puissance des concurrents. Ils parlent également des principaux facteurs de réussite que les conglomérats doivent se concentrer sur l'amélioration des compétences de base, en tirant parti des synergies entre les unités commerciales et en maintenant une structure de gouvernance robuste. Ils ont souligné que les conglomérats doivent réaligner leurs stratégies avec l'environnement commercial en mutation.
2. Super applications et conglomérats parallèles: Shiyan et Jeremy plongent dans les similitudes entre les stratégies de croissance des super applications et des conglomérats traditionnels, visant tous deux à être la solution incontournable pour un large éventail de besoins des utilisateurs. Pour les super applications, cela signifie intégrer divers services tels que le commerce électronique, le conducteur, la livraison de nourriture et les services financiers dans une seule plate-forme transparente pour générer l'engagement des utilisateurs, augmenter l'adhérence et maximiser la valeur des transactions. Cependant, tout comme les conglomérats ont été confrontés à des défis dans la gestion de diverses unités commerciales et à garantir une qualité cohérente dans toutes les entreprises, les super applications se réprimandent également aux complexités de l'offre de services multiformes tout en conservant la confiance des utilisateurs et en garantissant une expérience utilisateur optimale.
3. Construire la confiance avec les utilisateurs: Shiyan met en lumière l'approche de Costo pour cultiver et maintenir une clientèle fidèle. Ils soulignent que les entreprises devraient se concentrer sur la conservation des offres qui s'alignent véritablement avec les besoins des utilisateurs et la priorité de leurs intérêts avant tout, plutôt que sur la poussée des produits et services. Ils discutent que l'alignement organique est la pierre angulaire d'une relation durable et de confiance et que l'adaptation aux changements dans les intérêts des utilisateurs peut maintenir la pertinence sur leurs marchés, en les gardant en avance sur les concurrents.
Ils parlent également de la biotechnologie en tant que zone sous-explorée dans la région, de l'évolution des distributeurs de jeux et des éditeurs, des obstacles réglementaires auxquels les startups sont confrontées dans différents pays, la gamification du commerce électronique et l'économie comportementale derrière les conceptions d'applications.
Bien sûr?
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Bien sûr?
(02:00) Jeremy Au:
Morning Shiyan!
(02:01) Shiyan Koh:
Matin Jeremy, comment ça va?
(02:04) Jeremy Au:
Bien. Vous avez passé de merveilleuses vacances. Vous voulez en partager un peu à ce sujet?
(02:07) Shiyan Koh:
Oh mon Dieu. Eh bien, oui, je veux dire qu'après Camp Hustle, je suis resté quelques jours, ma fille a eu son anniversaire. Et donc je lui ai donné le choix, voulez-vous une fête d'anniversaire ou voulez-vous un voyage et elle a sagement choisi un voyage me disant: "Maman, j'ai beaucoup plus d'anniversaires à venir." Je suis donc sorti de la planification d'une fête d'anniversaire, ce qui a été une victoire pour moi et nous avons pu passer du temps de qualité très agréable ensemble pendant quelques jours à Bali.
(02:29) Jeremy Au:
Ouais pour moi-même, je me prépare à retourner au réserviste de l'armée de Singapour. Donc ça fait un moment. Et je pense que cela a été intéressant de se relever, d'obtenir mes publications et ainsi de suite. Des moments amusants.
(02:41) Shiyan Koh:
Eh bien, tu le voulais, non? Ils vous avaient oublié, et vous leur avez rappelé que vous existiez et que vous étiez comme, hé, les gars, je suis toujours là. Je suis prêt à faire un service.
(02:49) Jeremy Au:
Oui. J'ai fait du bénévolat. Donc, vous savez, je pense que ce qui est intéressant, bien sûr, c'est que, avant de partir, parlons un peu de la technologie en Asie. C'est donc deux rapports qui ont été publiés au cours du mois dernier, le premier étant le rapport de la conférence de la technologie de l'Asie du Sud-Est en Asie. Que environ une douzaine de pages. Ils l'ont nommé Sea marque l'endroit. Donc, j'aime la façon dont tout le monde a, pourrait comprendre ce nom que nous avons ici. Je pensais que c'était un très bon instantané, un résumé de haut niveau, bien sûr des différents pays. Et puis je pense que c'était un résumé pratique sur ce qui se passait. Qu'en avez-vous pensé, Shiyan?
(03:23) Shiyan Koh:
Oui, je pense que c'est assez cohérent avec les autres rapports régionaux que nous avons examinés dans le passé. Rien n'a sauté comme, hé, c'est tellement bizarre. Que se passe-t-il là-bas? Mais je pense que c'est une image assez cohérente.
(03:33) Jeremy Au:
Je pense que la seule chose intéressante qu'ils ont soulignée était la biotechnologie. De toute évidence, ils ont couvert la fintech et d'autres pièces disponibles. Ils sont allés à la campagne. Mais je pensais que c'était intéressant pour eux de donner rapidement cet instantané de certaines des pièces de biotechnologie parce que je pense que la plupart des gens ne pensent pas vraiment à l'Asie du Sud-Est, en termes de biotechnologie. Bien sûr, lorsque vous parlez de biotechnologie, en fait, vous parlez également principalement du cluster de Singapour. C'est là aussi. Il y a aussi du travail aux États-Unis et aux partenaires mondiaux, non? J'ai donc pensé que c'était un jeu intéressant et je pensais qu'il y avait un cluster intéressant à lequel je n'avais pas nécessairement toujours pensé.
(04:00) Shiyan Koh:
Oui, nous ne le couvrons pas beaucoup à travers nos fonds. Donc, certainement un domaine où je suis assez ignorant.
(04:05) Jeremy Au:
Oui, peut-être que la prochaine fois, nous pourrons avoir quelqu'un pour nous aider aussi. Sur cette note, je pense que le plus grand rapport dans lequel nous sommes très ravis de participer était les conglomérats d'Asie du Sud-Est n'ont pas réussi à suivre le rythme des jeux purs de Bain & Company. C'est le titre qu'ils avaient. Il a été écrit par John Pierre Fellenbok et jusqu'à Vestring. Ainsi, JP est en fait un autre bénévole avec moi au Harvard MBA Club de Singapour. Nous sommes tous les deux au conseil d'administration, mais je pense qu'ils ont écrit un article très intéressant parlant, j'en donnerai un résumé, à savoir que le résumé de la première ligne qu'ils ont dit qu'au cours de la dernière décennie, la plupart des conglomérats d'Asie du Sud-Est sous-performent.
(04:38) Shiyan Koh:
Ils ont commencé à le suivre parce qu'ils ont surpassé.
(04:40) Jeremy Au:
Ouais, c'est vrai. Donc, ce que le rapport partage, c'est que Bain a commencé à suivre les conglomérats de l'Asie du Sud-Est en 2003 parce qu'ils étaient une anomalie, et ce que cela signifiait, c'est qu'ils ont en fait surpassé les conglomérats dans toutes les parties du monde et ont même surperformé les sociétés de jeu pur en Asie du Sud-Est, plusieurs critères, y compris les retours pour les actionnaires.
Et donc, entre 2003 et 2012, les rendements des actionnaires sur une base annualisée étaient huit points de pourcentage supérieurs à ceux des pièces pure régionales, ce qui est un peu fou. Mais ce qui est intéressant, c'est que leurs résultats, c'est qu'au cours de la dernière décennie, ces conglomérats ont commencé à sous-performer des pièces pures dans toutes les dimensions des rendements des actionnaires, de la croissance des revenus, des marges et des multiples. Et donc cela a été une dynamique intéressante où leurs conclusions étaient que les conglomérats ont eu du mal à naviguer dans des environnements de faible croissance et la volatilité du marché, et bien sûr, construire quelques recommandations. Alors Shiyan, que pensez-vous des conglomérats en général?
(05:29) Shiyan Koh:
Oui, je pense que c'est assez attendu, c'est qu'ils ont commencé à le suivre parce que c'était bizarre que les conglomérats aient surpassé. Et maintenant, vous obtenez la réversion à la moyenne où à mesure que l'écosystème mûrit et devient plus compétitif, les avantages de la taille et de la diversification et des relations gouvernementales se réduisent à mesure que les pièces pures sont en mesure de se concentrer et d'allouer des capitaux plus efficacement dans cette industrie spécifique.
Je pense que c'est le défi de toute sorte d'exercice d'allocation commerciale ou de capital, ce qui est comme, plus les activités deviennent diverses, plus il est difficile de faire des commandes. Et donc vous sous-optimisez les commandes à travers eux à moins que vous ne puissiez vraiment renoncer au pouvoir de prise de décision aux personnes qui sont réellement sur le terrain. Mais la partie d'être un conglomérat, en général, est que vous voulez pouvoir contrôler beaucoup de choses différentes et donc je pense que c'est un aspect de celui-ci, c'est comme la partie d'allocation du capital, et je pense que l'autre partie est probablement du talent, c'est que vous voulez. Il peut être plus difficile car les écosystèmes mûrissent pour que les conglomérats attirent les talents parce que si vous êtes les meilleurs talents, vous voulez aller travailler pour le jeu pur afin que vous puissiez vous concentrer sur une chose et le faire de manière agressive plutôt que d'avoir à se battre pour le capital et les ressources dans une structure de conglomérat.
(06:39) Jeremy Au:
Ouais, je pense que c'est vraiment vrai. Et ce pour quoi ils ont les résultats, c'est qu'au cours des 10 dernières années, les jeux purs ont fonctionné à 11%, ce qui parle d'efficacité, de la capacité de chasser et de poursuivre leurs objectifs sans trop de frais généraux, tandis que les conglomérats n'ont fait qu'à 4% en termes de rendement total des actionnaires analysés, ce qui est en fait un écart très important. C'est donc presque comme une inversion totale de cette différence. Je suppose que lorsque je pense à ces chiffres, bien sûr, je me pense toujours un peu aussi bien que, les 10 dernières années ont également été une année étrange en termes de taux d'intérêt, etc.
Donc je suppose que pour moi, dans ma tête, je passe toujours un peu, ce qui est, je suis vraiment d'accord avec vous à propos de cette réversion pour signifier, je pense que dans la littérature sur la gestion américaine, l'accent a toujours été très fort sur les pièces pures comme une approche plus forte pour faire ce qui doit être fait. Je me demande également dans ma tête où les taux d'intérêt plus bas au cours de cette dernière décennie ont joué un rôle important. Je suis juste, encore une fois, je spécule ici, mais c'est juste quelque chose que je suis conscient que la dernière décennie a été intéressante.
(07:33) Shiyan Koh:
Je pense qu'il est possible que les taux d'intérêt plus bas aient donné des jeux purs accès à un capital moins cher que ce qui aurait été normalement disponible et que l'un des avantages peut-être qu'un conglomérat avait initialement, c'est que leur taille et leur maturité historique leur ont donné accès à un capital moins cher, ce qui ressemble à un avantage supplémentaire que vous pourriez avoir. Et donc, il est possible que l'environnement de faible taux d'intérêt ait enlevé 1 de ces avantages pour permettre à l'endroit pur d'obtenir un peu plus de poids et de plats compétitifs contre les pièces pures.
(08:00) Jeremy Au:
Ouais, je pense que cela a beaucoup de sens. Et historiquement, c'est ce que nous avons appris, c'est que, les conglomérats ont vraiment eu l'existence parce qu'ils ont évidemment commencé comme une entreprise de jeu pure une fois. Ils ont bien fait, puis ils ont commencé à développer cette couche de gestion, qui est un avantage de talent, mais a également commencé à construire leur financier et ils commencent à réinvestir les bénéfices de cette entreprise de base dans d'autres entreprises qui sont relativement du personnel du capital et c'est ainsi que vous renforcez cette domination dans plusieurs pièces de théâtre afin que l'histoire naturelle naturelle, comme vous l'avez dit, soit un avantage de réinstallation, en particulier dans les pays du personnel de la capitale. Et je pense que c'est une dynamique intéressante ici, comme je lisais ceci, de ce graphique qu'ils ont, mais il a dit que les avantages du conglomérat se sont d'abord estompés dans les économies plus développées.
Ainsi, même en Asie du Sud-Est, il y a en fait ce chronologique étape par étape. Ainsi, la Thaïlande, PR Place a dépassé les conglomérats en 2008, en Malaisie en 2011, Singapour en 2014, en Indonésie en 2015, aux Philippines en 2016 et au Vietnam en 2017. Les avantages se sont d'abord s'estompé dans les économies plus développées.
(08:54) Shiyan Koh:
Ouais, je veux dire, cela a un sens pour moi. Je suis surpris que Singapour soit après la Thaïlande.
(09:00) Jeremy Au:
C'est comme maintenant que nous voulions les comparer en conglomérat au conglomérat.
(09:03) Shiyan Koh:
Ouais. Je pense qu'il y a ce genre de travail sur la complexité d'une économie en tant que mesure de sa progression. Et donc je suppose que j'aurais imaginé que Singapour aurait plus tôt que certaines de ces autres économies plutôt que au milieu du peloton.
(09:18) Jeremy Au:
Ouais. Ils ont donc mentionné le fait qu'il y a de meilleurs conglomérats et plus forts, ils les appellent donc tous par les étoiles, mais en gros, ils étaient au statut de premier trimestre. Ils ont pu augmenter les revenus, défendre les marges et étendre les multiples, même dans cet environnement de croissance plus faible. Ils ont mentionné des noms comme Sainamas et Kelby en Indonésie, BDMS Group et DKSH Holdings en Thaïlande, Sunway Group et Hong Leong Group en Malaisie et Enrique Razon Group aux Philippines. J'ai donc pensé que ce n'était que une dynamique fascinante là-bas où il disait simplement que les meilleures entreprises quartiles sont toujours en mesure de le faire.
Donc ce n'est pas que, je veux dire, le point à retenir facile est comme des pièces pures ou mieux, toujours des pièces pures et des conglomérats devraient se débrouiller et vendre et se tourner dans des pièces pures afin que ce soit un rôle, mais je pense qu'ils disent aussi que, hé, il y a des conglomérats qui peuvent réellement jouer bien en tant que conglomérat. J'ai donc pensé que c'était intéressant.
Lorsque vous pensez à ces conglomérats, comment pensez-vous comment les conglomérats devraient bien faire de votre point de vue?
(10:07) Shiyan Koh:
Je pense que lorsque vous arrivez à une certaine échelle, je pense que les conglomérats ont juste besoin de fournir autant d'autonomie que possible à chaque unité individuelle afin qu'ils puissent rivaliser efficacement dans leur espace, tout en réfléchissant à ce qui est l'atout partagé qu'ils peuvent exploiter. Est-ce donc parce qu'ils sont concentrés dans un ensemble spécifique d'industries, ils ont un effet de levier de négociation des fournisseurs? Ainsi, ils peuvent réfléchir à l'endroit où ils peuvent attaquer dans la chaîne de valeur. Est-ce qu'ils ont un effet de levier de financement? Ils ont accès à un meilleur coût du capital. Est-ce des clients? Existe-t-il une base de données client qu'ils peuvent tirer parti et se vendre plus efficacement? Donc, essayer de trouver des choses qui améliorent leur avantage est probablement l'endroit où vous voudriez les voir par rapport à essayer de choisir trop de choses disparates à faire. Parce que tu es comme, oui, pourquoi pas? Nous pourrions faire ça. Mais ensuite, je pense qu'il y a une question de savoir quand vous empilez tout ce que vous pourriez faire, quel est votre ensemble actuel d'actifs se prête mieux pour vous donner la meilleure chance de gagner.
(10:58) Jeremy Au:
Oui, je pense que la question de la synergie dans tout cela est en fait la question la plus clé, non? Parce que si vous regardez les entreprises, Dimension, autres sociétés de premier ordre comme Philmar Corporation, Philippines, Amtek, Indonésie, Vingroup, Vietnam. Donc, ils sont généralement dans la technologie des soins de santé ou les énergies renouvelables. Je pense que ce sont toutes des dynamiques où nous nous asseyons et disons, d'accord, il est important d'être dans des catégories qui se développent rapidement. Donc, les soins de santé, les énergies renouvelables, deux sont les synergies que vous avez mentionnées. Je pense que ce sont à la fois des synergies de revenus et de coûts qui sont là. Je pense que les synergies des coûts, je pense que c'est un gros problème pour beaucoup de conglomérats, c'est qu'il y a beaucoup de synergies de désir des coûts. Tout comme ils ajoutent plus d'entreprises, ils ont plus de frais généraux, ils ont tendance à avoir un QG plus grand, ils ont tendance à réagir plus lentement. Je pense donc que c'est l'une des synergies DIS qu'ils ont.
Je pense que sur les synergies de revenus, c'est là qu'ils ont. Nous avons donc parlé de l'allocation du capital, censé être meilleur ou plus disponible, comme vous l'avez dit, la clientèle, les relations gouvernementales, tout cela est important.
(11:51) Shiyan Koh:
Je pense que l'autre est comme si nous l'avons vu dans diverses parties de l'Asie du Sud-Est est que parce que leurs entreprises couvrent beaucoup d'employés, ils peuvent souvent être des clients initiaux pour les nouvelles entreprises. Afin qu'ils puissent obtenir quelque chose. Ils peuvent rapidement amorcer une nouvelle entreprise en utilisant leurs propres employés comme clients initiaux également.
(12:09) Jeremy Au: Ouais. En fait, c'est un point vraiment vrai parce que je pense qu'une façon dont ils le font souvent, c'est que l'idée devient l'intégration en aval de l'intégration verticale. Donc, ils montent là où ils prennent le contrôle des fournitures, auquel cas ils sont leurs propres clients ou ils se déplacent en aval, puis ils peuvent l'utiliser pour baisser également la chaîne de valeur de traitement.
(12:25) Shiyan Koh: Oui, exactement. Avez-vous un conglomérat, Jeremy, que vous essayez d'optimiser?
(13:05) Jeremy Au:
Je pense que ce qui est intéressant, c'est que, évidemment, pour ces conglomérats qu'ils doivent bousculer, ils doivent rester au courant. Et je pense qu'il y a deux pièces intéressantes, l'une est la technologie pour la technologie, c'est que les entreprises technologiques sont par définition Pure Place parce que les startups qu'elles se développent, elles constituent une entreprise verticale en moyenne.
Mais deux, bien sûr, est que ces conglomérats, je dois prendre une décision sur la façon de rivaliser avec eux, comment collaborer avec eux en tant que partenariat, ou peut-être même acquérir ce droit afin de rester au sommet du jeu. Je pense que nous le voyons aussi un peu aux États-Unis.
(13:31) Shiyan Koh:
Oui, je pense que la seule chose intéressante, c'est qu'en Asie du Sud-Est et en Chine, nous avons ces choses appelées super applications, qui peuvent être un peu comme une tentative moderne de conglomérat, où vous essayez de tirer parti de votre traction initiale en une seule verticale pour pouvoir bootstrap les autres. Et, il y a toujours eu ces questions, comme, pourquoi ne pas, pourquoi n'avez-vous pas une super application aux États-Unis? Pourquoi n'avez-vous pas une super application en Europe, non? Des économies plus développées. Et je pense que la réponse a toujours été, dans des marchés plus émergents, il y a moins de concurrence, mais il y a aussi moins d'infrastructures.
Et donc, si vous avez déjà eu la peine de créer des infrastructures pour votre première verticale, vous voulez en tirer parti, et donc vous regardez dans les autres endroits où vous pouvez vous développer, et vous obtenez donc ces pièces beaucoup plus horizontales que vous ne voyez dans des économies plus développées. Mais je pense que le jury est toujours sur le conglomérat technologique et si ces avantages peuvent être exploités efficacement. Et donc je pense que nous avons vu Grab et Gojek et Sea Group essayer tous comme un tas de choses différentes. Je pense que Sea Group a été plus concentré et discipliné dans le nombre d'expériences qu'ils ont diffusées. Alors que je pense que Grab et Gojek se sont vraiment plus élargis sur les types de choses qu'ils ont essayé de mettre dans cet écran d'accueil, ce qui est, voulez-vous une assurance-voyage? Vous voulez un prêt? Voulez-vous investir de l'argent? Voulez-vous acheter un billet de cinéma? J'étais comme non, je veux juste avoir une voiture. Je veux juste passer de A à B. et donc je pense qu'il y a des nouvelles récentes que Grab ferme leur unité d'investissement de consommation.
Et je pense que cela pourrait être la preuve que bon, peut-être que les synergies perçues d'avoir cette base d'utilisateurs ne s'étendent pas nécessairement à tout, et je pense que c'est le genre de point, c'est-à-dire que je veux juste passer de A à B. Pourquoi vais-je acheter des produits d'investissement de vous? Cela semble très décousu comme une expérience client.
(15:07) Jeremy Au:
Ouais. Je pense que c'est vrai. Parce que ce dont vous discutez est à un niveau superficiel peu profond. Je pense que la logique pour pourquoi, comme je l'ai dit, super applications, j'ai en fait des conglomérats assez similaires. Nous avons un tas de capitaux de cette affaire du capital-risque et les marchés privés qui nous permet de nous développer. Il y a un tas de secteurs verticaux que nous pensons que nous pouvons également l'exécuter, nous pouvons être nos premiers clients et nous pouvons traverser la base de la base d'utilisateurs et ainsi de suite, puis le faire. Je pense que c'était toujours comme si le diable était dans les détails et l'exécution dans n'importe quelle dynamique ici, parce que vous avez mentionné un excellent, qui était, pour les conglomérats, vous êtes souvent très votre propre client. Donc, je pense que beaucoup de synergie se produit vraiment du point de vue des coûts, car vous pouvez toujours vous intégrer verticalement. Vous pouvez racheter vos fournisseurs, vous pouvez racheter vos clients, vous intégrer verticalement.
Par exemple, vous faites comme, papier, non? Vous faites du bois et de la foresterie en bois. Ensuite, vous pouvez passer dans le traitement du papier. Ensuite, vous pouvez aller dans des produits en papier. Et puis vous pouvez aller adjacent, c'est-à-dire que vous pouvez faire de l'agriculture, qui est adjacente à la gestion forestière et des plantations. Je pense donc qu'il y a beaucoup de genre, vous pouvez imaginer, et alors tout cela a été la même zone géographique. Et la vérité est qu'avec ces actifs durs, les actifs physiques, vous réduisez évidemment les coûts, mais vous avez également une densité de talent et de soutien dans cette région.
Mais je pense que ce qui est intéressant dans les super applications, c'est qu'il est très plat. Qu'est-ce que je veux dire par ça, c'est comme parlons de Grab, non? Vous avez 10 applications dans l'application Grab, efficacement, non? Vous avez des cadeaux, prenez investir dans le passé, qu'ils ont fermé. Et il y a toutes ces sous-applications. La vérité est que si vous montez un niveau vers le haut, toutes les autres applications sont là. Vous avez votre application, Apple App Store, avec tout magasin que vous souhaitez. De toute évidence, vous avez toutes les autres applications que vous pouvez potentiellement utiliser, donc le plan de la concurrence du point de vue du client est presque comme, le film d'un bouton, et donc cela en fait une dynamique très intéressante où je pense que cette chaîne d'expansion est en fait comme si le diable était dans les détails.
(16:43) Shiyan Koh:
Oui, je veux dire, je suppose que le seul type de contre-exemple à laquelle je peux penser est comme Costco où c'est comme, Costco est comme un méga-Mart aux États-Unis. En fait, c'est international. Ils ont des Costcos en Australie et à Taïwan et ainsi de suite. Pas encore à Singapour, cependant. J'aimerais avoir Costco à Singapour, mais je n'ai probablement pas beaucoup de sens commercial. Et, vous entrez et vous achetez des aliments, vous achetez des vêtements, mais alors que vous consultez et vous quittez l'entrepôt Costco, il y a toute cette gamme de services. Vous pouvez donc acheter une voiture à Costco. Vous pouvez acheter une assurance commerciale auprès de Costco. Vous pouvez obtenir des quantités folles de choses. And I think that's the only example that I've seen where because they've built such a trusted relationship with you and the entire premise of it is that they will sell everything to you at basically cost plus a small, tiny margin, it is somehow like they've trained their members basically over the decades that, it's not that weird to buy business insurance from the same place that you buy Cheetos, whereas, in the context of Grab, first of all, it's a much younger country, company, so we don't Ayez encore cette profondeur de relation, mais quand j'achète un trajet, je ne pense certainement pas à investir. Et quand je pense investir, je ne suis pas comme, hé, je devrais ouvrir mon application Grab.
Vous savez, c'est quel est le parcours client car ils font leur achat considéré? Et quel est votre genre de droit de jouer en tant que vendeur de dire, hé, vous devriez me faire confiance et vous devriez faire cette chose. Comme quoi, pourquoi je crois que c'est le meilleur endroit pour moi pour obtenir un produit d'investissement par rapport à certaines des autres choses, comme, en Indonésie avec Gojek, ils l'avaient fait. Il y a les manèges. Il y a la livraison de nourriture. C'est assez courant. Mais il y a aussi les services, ce qui, je pense, est une caractéristique de l'Indonésie. Genre, hé, je veux une masseuse ou je veux la lessive ou je veux ces choses. Et à cause du trafic horrible, il est vraiment courant que ces choses vous viennent au lieu d'aller vers eux. Et il ne semble pas un saut mental aussi grand pour rechercher ces services. Mais je ne sais pas, Jeremy, avez-vous déjà acheté un produit financier de votre application de covoiturage?
(18:38) Jeremy Au:
La réponse est non. Et je pense que c'est pourquoi vous la fermez, l'unité commerciale, non? , mais je pense que cela revient en quelque sorte à votre balade. Donc, pour moi, ce que j'ai définitivement fait une vente croisée que vous savez, croix acheter ce que nous allons l'appeler, j'ai pris une prise de retour à la maison et puis, je suis épuisé du travail. Je vais définitivement et je vais aussi acheter de la nourriture pour qu'il arrive à peu près, peut-être 10 ou 20 minutes après mon arrivée à la maison parce que je n'ai pas besoin de cuisiner. Et puis je me rafraîchis, puis je vais chercher mon dîner dans la livraison de la prise, et je pense que ce qui est intéressant, bien sûr, c'est que cela a un peu de sens, du moins en termes de ce moment dans le temps, mais aussi de cette perspective de HEY, vous savez, ils ont déjà le côté de l'offre en termes de conducteurs dans une balade, pour livrer des personnes et délivrer des forfaits. Il y a donc cette synergie du côté de l'offre dont nous avons parlé du côté conglomérat, qui est, il y a cet avantage que vous pouvez avoir. Donc, je pense que c'est l'opportunité qui est là. Je veux dire, si je suis dans une application Grab, je suis honnêtement sur mon téléphone de toute façon pour les 10, 20, 30 minutes suivants. Je pense donc qu'ils essaient juste de vous assurer que vous pouvez acheter quelque chose. Mais cela me rappelle les compagnies aériennes, ils ont cette boutique de cadeaux que vous avez, comme Jetstar ou AirAsia ou Singapore Airlines.
(19:39) Shiyan Koh:
Ouais, mais c'est parce que tu es piégé, non? Vous êtes piégé dans l'avion. Et puis historiquement, il y avait cet angle bizarre d'impôt sur le plan d'impôt, c'est pourquoi il y a des trucs comme les cosmétiques et l'alcool. Mais, il semble toujours que vous puissiez faire plus avec Duty Free. C'est juste une collection si étrange de choses. C'est comme, d'accord, ici j'ai acheté un avion, et tu es comme, tu veux la crème pour le visage de la mer? Voulez-vous des ours vêtus de caballas Sarong pour votre enfant? C'est comme ça donc une collection aléatoire de choses où tu es comme je ne sais pas. C'est comme un ensemble de choses vraiment bizarre. Et maintenant, même comme le magazine imprimé semble super étrangement dépassé. Pourquoi n'essaieriez-vous pas simplement de me vendre plus de choses actuelles, je suppose?
(20:16) Jeremy Au:
Ouais. Comme vous l'avez dit, vous n'avez pas le WiFi généralement dans l'avion. Vous êtes donc vraiment un public captif, mais vous êtes juste là pendant trois heures ou quatre heures. Je pense donc qu'il est logique que cela essaie de vous vendre bien que possible. C'est aussi honnêtement comment vous mettre dans la nourriture parce que chaque fois que je m'ennuie tellement et je suis juste, ils se présentent, comme, voici toutes les frites et les collations. Et puis je suis comme si je sens que je veux manger pour le plaisir. Et je pense que c'est un grand moment. Je pense que la chose intéressante est que si vous faites une prise, c'est comme si votre alternative était ce qui est sur votre téléphone. Encore une fois, cela revient à votre plan de compétition. C'est comme, ça ne me coûte rien pour faire glisser mon pouce et ensuite je peux passer à n'importe quelle application, non? Instagram, Tiktok, WhatsApp, mon e-mail, Slack. Je pense donc qu'il y a ce plan de compétition. Je pense donc que c'est en fait une dynamique intéressante, où je pense, chaque start-up de Pure Play Company examine les magasins d'applications. C'est un endroit merveilleux pour la découverte. Mais c'est tellement bondé parce que chaque application est effectivement sur la même dimension. Vous êtes donc en concurrence avec des applications folles. Beaucoup de gens sont comme, oh, mon application va passer par l'application. Et je suis comme, oui, mais je ne dis pas que c'est facile à distribuer, mais pour obtenir ce MindShare, le temps.
(21:11) Shiyan Koh:
Mais quelle est votre alternative? Votre alternative est un site Web natif que personne ne connaît. Personne n'y va, non? J'ai donc l'impression que je pense que nous pourrions dénoncer la puissance de l'App Store ou vous pourriez dénoncer la puissance d'Amazon. Il y a ce procès en ce moment. Il y a un procès anti-concurrentiel contre Amazon mais comme beaucoup de ces vendeurs n'auraient pas d'entreprise sans ces plateformes. Leur alternative était en fait comme bien pire, ce qui était de mettre en place leur propre sorte de site Web de brique et de mortier ou de matières premières auxquels ils devraient alors construire un trafic organique indépendamment vers, ce qui, ils ne le feraient pas pour bien faire et Amazon, je vais déjà énumérer cette chose sur Amazon si quelqu'un le cherche et Amazon a déjà toutes ces globes oculaires, il va y arriver, n'est-ce pas? Même chose pour l'App Store, non? Chaque utilisateur d'Apple est sur l'App Store à la recherche de quelque chose. Donc je veux dire, je pense que beaucoup de gens ne pensent pas que la distribution et la distribution sont beaucoup de travail. Mais je pense que le type de commentaire précédent qui ressemble, quand pouvez-vous tirer parti de votre clientèle existante? Et quand est-ce théoriquement possible, mais pratiquement pas réellement aussi exploitable?
(22:11) Jeremy Au:
Ouais. Deux histoires rapides, c'est comme, pour le podcast courageux, nous avons essayé d'utiliser une application communautaire différente pour être autonome, comme je l'ai dit, le site Web et l'application autonome ne fonctionnaient pas. Les gens ne sont tout simplement pas habitués à aller à ces applications. Donc, nous disons simplement, vous savez quoi, les gens utilisent WhatsApp, créons un groupe communautaire WhatsApp. Et puis, un sous-ensemble de WhatsApp parce que les gens le vérifient, donc je pense qu'il y a ce comportement de coopération qu'une forte plate-forme de distribution peut avoir, et je pense que c'est là que Apple App Store peut facturer un péage parce que c'est le lecteur de distribution, non? Idem pour Google Store. Idem pour WhatsApp. Ils ne facturent pas encore un péage, mais je suis sûr que cela descend les tuyaux au fur et à mesure. Je pense que la deuxième partie est l'un des apprentissages intéressants que j'ai eu, honnêtement, au cours des derniers mois, c'est en fait à quel point les histoires pour Sea Group et VNG sont similaires? Parce qu'ils ont tous deux commencé avec des jeux. Ensuite, ils avaient un public de jeunes hommes du millénaire qui étaient avertis en technologie. Et donc qui étudient et ensuite ils suivent ces clients pour éventuellement entrer dans le commerce E, pour vendre des trucs. Ils sont tous deux la même dynamique où ils font tous les deux des services financiers pour réduire le coût des transactions.
Et bien sûr, je pense que c'est là que l'histoire se divise un peu parce que certaines ont fait des applications de messagerie. Certains d'entre eux sont un endroit différent, mais j'étais vraiment vraiment surpris. Et c'est une histoire plus large. C'est aussi un conglomérat chinois, une super histoire d'application ainsi que dans lesquels ils suivent cette liste de clients, car ils s'enrichissent et ainsi de suite. J'ai donc pensé que c'était une réflexion vraiment intéressante parce que je pense qu'en revenant des États-Unis, ce n'est pas vraiment un chemin commun. Vous ne voyez pas Blizzard ou Activision dire comme, hé, devenons un conglomérat. J'ai donc pensé que c'était vraiment fascinant.
(23:35) Shiyan Koh:
Mais je pense, mais la différence là-bas, je pense, est que Blizzard et Activision ont commencé comme éditeurs, non? Alors que CGroup et VNG ne l'ont pas fait. Ils ont commencé comme des distributeurs. Ils distribuaient des titres qui sortaient des éditeurs qui voulaient accéder à l'Asie du Sud-Est parce que c'était comme ce nouveau marché où ils n'avaient pas de relations préalables avec les joueurs. Et donc, je pense, je suis un grand croyant que l'ADN de chaque entreprise est fixé par le fondateur, mais aussi vos premières expériences en tant qu'entreprise. Alors, comment vous pensez à vous-même en tant qu'entreprise stimule une grande partie de votre prise de décision commerciale. Et donc je suppose, et je ne sais pas, que si vous grandissez en tant que distributeur, alors vous pensez beaucoup à que puis-je pousser de plus dans cette chaîne? Pas si vous vous considérez comme éditeur, vous êtes comme, comment puis-je faire de meilleurs jeux?
(24:15) Jeremy Au:
Ouais. Eh bien, je pense qu'ils essaient parce que le problème d'être distributeur, puis vous travaillez avec un éditeur, c'est que l'éditeur peut simplement dire au revoir. Je peux le faire directement et aller directement aux consommateurs maintenant parce que nous comprenons la région. Je pense qu'il y a eu beaucoup de débats qui ont eu beaucoup de désintermédiation de ces distributeurs par les marques de gros gibier. Cela a donc été une tendance intéressante là-bas. Et puis vous voyez ces distributeurs investir dans des studios, car ils essaient de trouver un jeu de remplacement et certains d'entre eux ont bien fait. Ainsi, Arcade parlant de Free Fire for Sea Group a bien fait. Et ils suivent et continuent à chercher d'autres coups sûrs. Mais c'est une dynamique intéressante où je pensais qu'une analyse intéressante que j'avais était qu'ils ont essentiellement commencé à gamifier les achats est une expérience, mais le fait de faire du shopping dans le contenu gamifié a également été un apprentissage intéressant pour moi.
(25:00) Shiyan Koh:
Les acheteurs sont super différents qu'Amazon, non? Comme une expérience de magasinage avec tous les petits mini-jeux auxquels vous jouez.
(25:08) Jeremy Au:
Ouais. C'est bonkers. Et vous savez, je suis comme, je ne veux pas collecter des pièces. Ce n'est pas une quête pour moi. J'ai besoin d'acheter quelque chose. Mais c'est comme ça que tu sais, je suis un vieux millénaire gériatrique.
(25:16) Shiyan Koh:
Non, c'est parce que vous, c'est parce que vous êtes probablement devenu majeur dans un modèle de commerce électronique occidental. Donc, votre sensibilité, votre cerveau est formé à cette expérience de magasinage. C'est comme quand Uber est allé en Chine et ils sont comme pourquoi est-il si difficile pour les gens d'utiliser cette interface? N'est-ce pas si normal que, hé, vous tapez simplement l'adresse. Mais même comme la construction d'adresses est différente, non? Et donc comme quand vous utilisez comme, Didi, c'était comme, oh non, vous viendrez me chercher à l'intersection du Ring Road et cette autre chose, pas comme, hé, voici l'adresse précise. Et l'interface était comme, vous parliez votre adresse plutôt que de le taper et donc, j'ai l'impression que c'est l'autre chose. Nos habitudes sont établies par la chose qui nous a initialement appris à le faire.
(25:57) Jeremy Au:
Ouais. C'est générationnel et c'est la dynamique intéressante parce que si vous, et je pense que c'est là que cela revient à la façon dont les fondateurs et les VC regardent également les catégories, parce que vous regardez E Commerce et vous êtes comme, d'accord, le point de commerce E est l'achat. Mais si vous le jouiez, vous êtes fondamentalement, ce que vous dites, c'est que faire du shopping est amusant, non? Vous savez, si vous achetez quelque chose et que si quelque chose apparaît, vous êtes récompensé pour cela. Et vous voulez rechercher la meilleure offre et vous voulez éviter les pièges. Il y a un jeu dans l'acquisition.
(26:22) Shiyan Koh:
Ouais, totalement. Mais si vous interviewez des consommateurs chinois et que vous leur montrez des applications de shopping occidentales, ils disent qu'il a un froid. Ce n'est pas chaud. Aussi les couleurs. Si vous regardez les schémas de couleurs, parfois lorsque vous regardez le shopping chinois, vous êtes comme, pourquoi y a-t-il autant de rouge, d'orange et de jaune? Tu ne sais pas. Tu es comme, ah, c'est comme si tu avais été formés aux tons cool minimalistes.
(26:39) Jeremy Au:
Je veux dire, il y a tout le point, non? Ils ont tous les confettis sort lorsque vous faites une acquisition. Et je suis comme assez vieux et j'ai été joueur, non? Et je suis comme, d'accord. D'accord. Je n'ai pas tué un ennemi animal et je n'ai pas tué de sang. Et j'ai acheté quelque chose et j'ai eu des confettis et ensuite vous obtenez également ces boîtes. Et des choses comme ça. Je suis comme, pourquoi avons-nous une boîte à butin pendant que j'achète quelque chose?
(26:58) Shiyan Koh:
Mais même lorsque vous envoyez de l'argent. Vous savez quand vous envoyez un hongbao et que le peu de monnaie comme se produit?
(27:04) Jeremy Au:
Oh, mon.
(27:05) Shiyan Koh:
C'est comme très délicieux.
(27:06) Jeremy Au:
Je veux dire, c'est délicieux. Je veux juste avoir c'est génial. Donc toutes ces choses. Et puis j'étais comme, Grab, évidemment, quand vous commandez de la nourriture, c'est comme, pourquoi avez-vous envie en ce moment? Et en tant que personne qui étudie beaucoup d'économie comportementale, je suis comme, je vous connais, vous essayez de me déclencher dans la recherche de quelque chose. Parce pourquoi avez-vous envie en ce moment? Ce n'est pas comme quoi voulez-vous acheter? Ou quelle subsistance allez-vous acquérir pour votre famille?
(27:28) Shiyan Koh:
Bien sûr que non.
(27:29) Jeremy Au:
Ouais, exactement. De quoi as-tu envie ?? Et puis, la première diapositive est évidemment,
(27:32) Shiyan Koh:
Poulet frit.
(27:33) Jeremy Au:
Poulet frit. Ouais, exactement. Je veux dire, si vous me demandez, comme.
(27:36) Shiyan Koh:
Sain et frit et délicieux.
(27:37) Jeremy Au:
Ouais, exactement. C'était comme si la question était, que devriez-vous acheter? Je serai comme, je vais acheter une salade.
(27:42) Shiyan Koh:
Non, tu ne ferais jamais ça.
(27:43) Jeremy Au:
Je le voudrais, je le ferais, désolé. Non, je ne veux pas, désolé. Permettez-moi de clarifier.
(27:47) Shiyan Koh:
Vous voulez être le genre de personne qui pourrait le faire.
(27:49) Jeremy Au:
Exactement, mais ce que je veux, c'est Jollibee, McDonald's, des choses comme ça.
(27:55) Shiyan Koh:
Savez-vous ce que je venais de passer un Jollibee hier et le slogan du magasin était "Home of Chickenjoy".
(28:01) Jeremy Au:
Ouais.
(28:01) Shiyan Koh:
Quoi?
(28:02) Jeremy Au:
Mais c'est comme ça que les repas ont appelé. Parler de clients commerciaux. Je suis comme, j'ai marché par ce slogan. Et je suis comme, oh ouais je suis vraiment prêt pour ça. Je veux dire, regardez, ça va. Le jeu de mots, c'est comme la joie de poulet, non? Profitez du poulet, de la joie. Je pense que c'est une bonne mentalité pop, non?
(28:17) Shiyan Koh:
Je ne comprends pas. J'étais comme, c'est ridicule.
(28:19) Jeremy Au:
Quoi? Comment ne l'obtenez-vous pas? Je pense que tu dois manger plus de poulet. Vous devez manger plus de poulet. Et profitez du poulet.
(28:25) Shiyan Koh:
Je pense que les 40 ans vous donnent l'impression de manger moins de nourriture frite.
(28:28) Jeremy Au:
Vous devriez certainement manger moins de nourriture frite en général. Vous ne vous trompez pas à ce sujet. Mais c'est comme, c'est un acte actif de ne pas manger Jollibee. C'est le problème pour moi.
(28:35) Shiyan Koh:
Ouais. Je n'ai donc pas été formé là-dessus. Mais oui, j'ai l'impression que l'odeur est très séduisante. Je pense qu'il y avait quelques autres articles, non? Je pense sur le sujet de la consolidation et de la diminution et de la concentration sur le cœur. Je pense donc passant plus d'annonces d'une autre mise à pied. Il semble qu'ils aient un PDG par intérim en place après le dernier à gauche. Je pense que le CPO est maintenant le PDG par intérim. Et ils sont, encore une fois, je pense en me concentrant sur la bonne taille de l'entreprise, car ils ont collecté beaucoup d'argent l'année dernière. Ils ont donc probablement une bonne piste, mais essayant d'évaluer les options commerciales et d'amener les choses à un endroit où vous pouvez accéder à une rentabilité.
(29:08) Jeremy Au:
Oui, je pense que les entreprises et les startups continuent de se présenter. Donc, anecdotique, j'entends définitivement parler des entreprises qui, comme dans une dynamique où elles viennent de dire, hé, la collecte de fonds ne fonctionne pas ou qu'ils ne pensent pas que ça va fonctionner comme ils le souhaitent. Ils commencent donc à prendre des mesures pour le faire. Mais bien sûr, je pense que la grande différence entre les licenciements que nous voyions il y a un an contre maintenant est assez différent. Je pense que c'est tout le monde, préparé, résolu. Les employés sont comme les soi-même conscients que c'est une possibilité et a généralement l'impression que nous sommes déjà au bas du marché. Je pense que les choses devraient être plus belles. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation.
Le premier, bien sûr, est que je pensais que c'était amusant de parler brièvement du rapport technologique de l'Asie du Sud-Est et de parler un peu du point de vue de haut niveau. La seconde, bien sûr, que nous avons creusé concernait vraiment les conglomérats et la façon dont nous pensons à ce qui se passait en termes d'anomalie où ils surpassaient les pièces pures en Asie du Sud-Est, mais nous avons en fait pu voir qu'ils ont maintenant sous-performé au cours de la dernière décennie. Nous pouvons voir la transition au cours de la dernière décennie, pays par pays et nous avons parlé de certains des avantages intrinsèques qu'ils avaient sur les raisons pour lesquelles ils ont vécu en termes d'allocation de capital, en termes de talent et de leadership, en termes de distribution. Nous avons également expliqué pourquoi ils ont pris du retard et ce qu'ils ont besoin de faire mieux, qui consiste à investir dans la technologie, à être maigre, à restructurer, peut-être à investir ou à acquérir dans certaines startups pour les entreprises américaines pour rester en avance. Et enfin, j'ai pensé que c'était intéressant où nous avons réellement dessiné le droit parallèle entre les conglomérats et les super applications. Nous avons donc parlé de certaines des dimensions logiques similaires, mais aussi où le conflit logique s'effondre et où les avantages sont pour les super applications seront de l'attraction de Sea Group et VNG. D'accord. Merci, Shiyan.
(30:39) Shiyan Koh:
Génial. Merci, Jeremy.