Prévisions de croissance en Asie: Startup Special: Transition des ventes dirigés par des fondateurs et améliorant votre mouvement de vente post-produit-marché avec NextBillion.ai

Dans cet épisode de podcast, Grace Sai , Ajay Bulusu , Jeremy Au et James Gilbert discutent de la transition difficile mais cruciale des ventes dirigées par des fondateurs à la création d'une équipe de vente efficace pour une startup. Ils développent leurs expériences et erreurs personnelles commises au cours de ce processus, l'importance de l'ajustement du marché du produit et le besoin de vendeurs passionnés, compétitifs et expérimentés. Le groupe se plonge également sur les principes de la conception de l'équipe commerciale, des structures de rémunération et des stratégies pour gérer et motiver les équipes de vente, soulignant la nécessité d'appels de vente réguliers par les fondateurs, même après la transition vers une structure d'équipe de vente.

Découvrez l'épisode ici et la transcription ci-dessous.

(00:00) Grace Sai: Vous n'avez qu'une seule tâche dans vos 18 premiers mois en tant que fondateur. Ce n'est pas pour embaucher. Ce n'est pas pour collecter des fonds. Ce n'est pas autre chose que de trouver PMF.

(00:20) James Gilbert: Bienvenue aux prévisions de croissance en Asie. Je suis James Gilbert. Je suis ravi de vous apporter ce HubSpot pour les startups Mini Series de la prévision de croissance en Asie en collaboration avec Antler. Dans cette série en trois parties, vous entendrez certains des fondateurs de startup les plus excitants d'Asie et leurs leaders de vente sur la façon de construire une stratégie de vente réussie pour différentes étapes de croissance et d'échelle votre startup dans la région.

Nos hôtes spéciaux pour cette série proviennent de sociétés de capital-risque et d'incubateurs qui ont joué un rôle central dans la croissance et le développement de l'écosystème des startups d'Asie. Nous espérons que vous apprécierez cette mini-série spéciale de startup. Maintenant, passons dans le spectacle d'aujourd'hui.

(00:59) Jeremy Au: Bonjour à tous. Sommes-nous excités pour un autre podcast, deuxième partie, je promets que nous allons garder cela amusant, vivant et, espérons-le, informatif.

Fondamentalement, ce que nous allons faire, c'est que le sujet d'aujourd'hui, c'est vraiment la transition des ventes de LED fondatrices et le nivellement en termes de mouvement des ventes. Au fur et à mesure que nous passons à mesure que les entreprises évoluent. Donc, avant de commencer, j'aimerais me présenter en quelque sorte. Et puis après cela, permettez-vous à tous les deux de vous présenter également.

Donc pour tout le monde, je suis Jeremy. Je suis chef de cabinet de Mongsil Ventures. Nous sommes des entrepreneurs, soutenant les entrepreneurs qui investissent dans les entreprises pré-série A et la série A à travers l'Asie du Sud-Est. Personnellement, j'ai été fondateur deux fois auparavant. Une fois et je connais Grace depuis plus d'une douzaine d'années, depuis que j'ai construit ma première startup chez Gray size, First Company, un espace de coworking appelé Impact Cup Singapore.

J'ai également construit une deuxième entreprise. Il était soutenu par VC et a grandi à l'acquisition. Et je suis également l'hôte du brave podcast de la technologie de l'Asie du Sud-Est, un peu plus de 40 000 auditeurs chaque mois. Et vous pouvez en savoir plus dans nos 400 épisodes sur www. Bravesea. com. Sur cette note, j'aimerais que Grace présente

(02:09) Grace Sai: elle-même.

Salut tout le monde. C'est super d'être de retour ici. Je suis donc le co-fondateur et PDG de Unravel Carbon. Nous sommes une entreprise de technologie climatique basée à Singapour, Seed Stage, 46 personnes dont le siège est à Singapour. Et nous sommes essentiellement une plate-forme de décarbonisation qui aide les entreprises à mesurer, suivre, réduire et signaler leurs émissions de carbone.

Nous sommes YC, Sequoia. Rebelfun, Alphajwc, GFC, Bang.

(02:35) Ajay Bulusu: Ouais. Hé les gars, je suis Ajay et l'un des fondateurs de NextBillion. AI. J'étais en train de saisir avant ça. Donc, si vous utilisez Grab, ce que je suppose que vous faites tout ce que vous touchez et ressentez, nous avons construit à un moment donné sur trois, trois ans et demi là-bas. Alors a pris l'équipe de zéro à 300 plus quand j'étais là-bas.

Une vie antérieure, j'étais à Amex et Google. J'ai vécu dans six pays. Fait amusant. Ouais. Singapour a été le plus long passage de cela. Et au prochain milliard, nous construisons une plate-forme de cartographie des entreprises similaire. Essentiellement, quiconque déplace quoi que ce soit, nous vous aidons à le faire plus efficacement. De préférence open source.

Nous sommes une entreprise de série B, comme la vente principalement de l'Asie et des États-Unis. Nous sommes soutenus par Lightspeed, Microsoft, Mirai et Alphawave. Ouais. Agréable

(03:13) Jeremy Au: Soyez ici. Vous savez, je pense que c'est un énorme plaisir de vous avoir tous les deux parce que vous avez tous les deux des expériences similaires en termes de croissance des entreprises, mais aussi des expériences et des plats légèrement différents.

Je suis donc vraiment excité de participer à cette conversation, pas seulement sur les similitudes et les meilleures pratiques, mais aussi les différences et les erreurs. Donc, sur cette note, je vais commencer d'abord avec Grace. Donc, vous savez, vous avez choqué l'Asie lorsque vous avez levé le plus grand tour de semences à 7 ans. 4 millions USD pour une technologie climatique.

Démarrer. Donc, parce que les gens étaient très baissiers, nous avons eu une conversation sur la technologie climatique et l'Asie du Sud-Est, mais pourriez-vous partager un peu plus sur les raisons pour lesquelles vous avez été inspiré pour construire ce

(03:54) Ajay Bulusu: Support pour cela?

(03:55) Grace Sai: Ouais, je pense que nous avons couru, je ne sais pas pour choquer l'Asie, mais c'était le bon timing.

Nous avons eu beaucoup de chance. Mark et moi, nous nous sommes rencontrés dans ce bâtiment, en passant, mon fondateur, nous étions amis pendant sept ans avant de nous engager. J'ai commencé à démêler le carbone lorsque j'écrivais un testament pour ma fille de deux ans. C'était donc il y a deux ans. Elle a maintenant quatre ish. Et oui, mon esprit est devenu fou, vous savez, il est allé dans le futur et imaginait le monde dans lequel elle vivrait.

J'étais une crise climatique noob. Je ne connaissais même pas la différence. Entre la neutralité nette zéro et le carbone, non? Je pense que j'étais suffisamment motivé pour comprendre pourquoi sur 400 millions d'entreprises dans le monde, seulement 10 000 entreprises mesuraient et encore moins faisaient quelque chose. Ouais. Après avoir construit et sorti deux sociétés, je voulais vraiment, j'avais une puce sur mon épaule, non?

Parce que les deux premières sociétés n'étaient pas exactement dirigées par le produit et étaient très difficiles à évoluer. Droite. Je voulais donc vraiment construire quelque chose qui était LED de produit, LED du logiciel, qui pourrait être un produit mondial. Hors de Singapour dès le premier jour. Donc, une chose en a conduit à une autre, j'ai pris environ un an, juste l'apprentissage de l'auto-apprentissage sur la crise climatique.

Quand je suis en quelque sorte tombé sur l'idée que je savais que j'étais, vous savez, ça allait être évolutif. Je savais que ça va être grand. Ensuite, tout devait être le meilleur co-fondateur, les meilleurs investisseurs, la meilleure équipe. Et oui, nous voici deux ans plus tard. Et qu'est-ce que

(05:15) Jeremy Au: A été intéressant, c'est qu'il y avait une certaine thèse, non?

Ce qui est que la technologie climatique doit être construite pour aider le climat. Et je pense que nous venons de discuter de la façon dont il y a eu beaucoup plus de vents arrière réglementaires pour tout l'espace. Mais ce qui est intéressant, c'est que la définition du marché des produits ajusté et ce que vous êtes exactement à construire. Alors, comment le saviez-vous?

Et quand avez-vous découvert que vous aviez l'impression, vous savez, ce marché des produits a un sens?

(05:37) Grace Sai: C'est ce que j'ai appris le plus de mes expériences et YC a en quelque sorte validé cela. C'est-à-dire que vous n'avez qu'une seule tâche au cours de vos 18 premiers mois en tant que fondateur. Ce n'est pas d'embaucher, ce n'est pas pour collecter des fonds, ce n'est pas rien d'autre que de trouver PMF.

Une seule tâche. Et donc, être très simple sur la façon dont vous définissez PMF. Vous savez, après avoir fait cela plusieurs fois maintenant, j'étais très clair que c'était mon seul devoir au cours des 18 premiers mois. Et quand nous avons vu la science du PMF, c'était la première fois que nous embauchions une équipe commerciale. Donc, pendant 18 mois, il a été purement fondateur dirigé.

Nous ne voulions pas embaucher une équipe de vente pour fabriquer la croissance. Nous voulions vraiment être proches d'absorber, vous savez, toutes les idées. Les inquiétudes, les désirs de nos clients. Nous devions vraiment le faire parce que nous avons collecté pas mal d'argent. C'était facile à embaucher, non? Mais nous nous sommes vraiment maintenus sur nos chevaux et que nous n'avons embauchés qu'au deuxième trimestre cette année.

Et donc le troisième trimestre, Q4 maintenant où une équipe commerciale de neuf personnes s'accélère et octobre est le premier mois où les AES battraient les fondateurs des ventes. Tellement très heureux à ce sujet. Nous avons un petit gong au bureau où ils peuvent gong.

(06:52) Jeremy Au: Et donc ma troisième et dernière question de cette série est ce que c'était que d'être un fondateur faisant ces ventes pendant les deux premières années?

(06:59) Grace Sai: Vraiment amusant. Nous suivons certaines des meilleures pratiques des fondateurs d'Airbnb. Mark et moi interviewons personnellement nos 230 premiers employés. Et nous sommes encore beaucoup, vous savez, nous utilisons évidemment Slack, et nous sommes dans chaque canal client et nous sommes très proches de la façon dont, vous savez, nous pourrions faire mieux. Les erreurs que nous faisons, nous nous excusons personnellement pour des choses.

Nous assistions à des séances d'intégration. Je pense qu'il est super important pour les fondateurs d'être très proches. Pas seulement pour ne pas laisser aller ou non. faire confiance à l'équipe commerciale. Mais je pense qu'un avantage concurrentiel que les fondateurs ont sur les concurrents sont les idées, non? C'est quelque chose que l'argent ne peut pas acheter.

Et comment obtenez-vous des informations? Vous devez littéralement absorber et l'obtenir vous-même directement sur le marché. Ils tiennent la vérité. Personne d'autre ne tient la vérité. Et donc, oui, nous voyons cela comme un moyen nécessaire de rester compétitif. Et pour toi,

(07:54) Jeremy Au: RJ, vous avez été un voyage assez intéressant, non? Donc, au cours des dernières années, vous avez collecté 44 millions de fonds sur votre semence, vos séries A et B pour construire cette entreprise.

Ouais. Pourriez-vous donc partager un peu plus sur ce qui vous a inspiré pour construire cette entreprise?

(08:08) Ajay Bulusu: Donc, comme, vous savez, de retour à l'abri lorsque nous essayions de le faire par nous-mêmes, alors nous avons réalisé qu'il n'y avait qu'un, un grand géant dans l'espace, non? C'est Google Land. Ils ne personnalisent rien pour vous. Et aussi.

De plus, Google est une entreprise. C'est en fait une entreprise de technologie de consommation, pas une entreprise d'entreprise. Puisqu'il y avait un manque de solutions d'entreprise, ils aiment simplement construire une couche d'API, SDK sur la plate-forme de technologie grand public. F1 nous a inspirés en fait, alors que nous étions même à saisir la première vraie tâche était la Formule 1.

J'ai rejoint en mai et septembre, il y avait de la formule 1, ils fermaient leur déversement. Droite. Nous sommes allés à Google et ils ont dit, écoutez, nous faisons comme, quoi, 100, 000 trajets par jour ici. Et je ne peux pas permettre aux voitures d'aller à Esplanade. Ils ont dit, mais je suis désolé, nous ne pouvons rien faire. Nous avons dit, mais nous sommes attrapés.

Ils ont dit, mais vous ne pouvez rien faire. Ensuite, nous sommes comme, oh, c'est vraiment, ils s'en fichent si vous êtes saisissant ou quelqu'un, car la même plate-forme est utilisée par nous tous aujourd'hui. Si vous souhaitez atteindre F1, vous utiliserez toujours Google Maps pour le faire. Nous avons donc réalisé au cours de cette période que nous devons tout construire en interne.

Alors que nous commencions à construire cela en interne, nous avons réalisé, oh, c'est un terrier de lapin. Nous nous sommes creusés trop profondément. Et puis nous avons réalisé comme nous allions aller aux conférences et à la technologie, vous savez, comme les sommets, les gens apprennent de nous. Sur comment avons-nous fait la magie et vous attraper à l'aéroport de Changi, vous voyez la porte d'un sous-sol un coup d'entrée à droite?

Comment l'avons-nous fait? Pourquoi les autres ne le font-ils pas? Comment construisez-vous l'écosystème autour de lui? Je veux dire, la cartographie en soi est un espace très intéressant parce que vous affligez le monde physique et le monde physique change chaque minute. Vous ne pouvez donc pas vraiment avoir un monde numérique parfait. Donc, alors que nous commencions à expliquer cela et à divertir d'autres personnes, nous avons réalisé, oh, il y a une opportunité décemment importante.

Nous n'avons fait aucune analyse TAM, SAM, BAM. Nous étions juste à Bangalore. Nous connaissions des VC, nous avons pris un deck et je nous appelle une startup très intitulée. Parce qu'au moment où nous sommes revenus dans quelques jours, nous avions une fiche de terme. C'est en grande partie à cause de l'équipe et de l'expertise. Nous ne savions franchement pas ce que nous construisions lorsque nous avons commencé, mais au cours des trois à cinq ans, nous comprenons maintenant bien l'espace.

Où sont les lacunes, qui devrait être le moment, qui devrions-nous nous attaquer, qui devons-nous faire? Donc, essentiellement la collecte de fonds, je pense que nous discutons à l'extérieur et c'était quelques millions de millions de dollars par mois, un seul client comme Google Maps gagne un milliard de dollars, une seule entreprise que 25, 30 entreprises comme ça, ou un milliard de dollars au moins.

(10:29) Jeremy Au: Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez dit que vous ne saviez pas ce que vous construisiez au départ. Ouais. Et puis vous le découvrez lentement. Alors, comment avez-vous eu l'impression que vous avez en quelque sorte cliqué sur un ajustement du marché des produits à partir de votre

(10:39) Ajay Bulusu: Perspective? Ouais. Je pense donc que comme PMF, nous n'avons toujours pas de PMF. C'est je pense qu'il y a un peu de PMF pour un produit, mais si vous regardez le monde dans notre monde, nous avons 17, 18 articles en ligne.

Lorsque nous payions des factures, il y a 17 articles pour lesquels vous pouvez payer dans un seul espace. C'est comme un nuage, non? Vous payez pour le calcul, vous payez pour autre chose. La même chose avec MAP est le produit d'infrastructure. Nous avons donc atteint PMF en un. Disons que le routage et même dans l'optimisation de l'itinéraire de routage, même pour cela pour les camions comme exemple, mais il y a des vélos, des frappes, des voitures, même à l'intérieur, il y a quelques verticales pour moi, le PM de la réussite est lorsque les gens proactent sur votre site Web.

Ils vous demandent un produit, ils l'achètent, ils vous paient pour cela. Jusque-là, je n'ai pas atteint le PMF. Je vais agressivement et j'essaie de vendre quelque chose à quelqu'un. Lorsque Inbound commence à venir organiquement, non pas via Google Ads, il y a suffisamment de conviction à votre sujet sur le marché pour vos VC et pour que d'autres personnes vous référennent pour dire, écoutez, vous voulez le routage, accédez au milliard prochain.

C'est le moment où je pense que vous avez atteint PMF pour une chose, non? Jusqu'à ce moment-là, je dirais toujours que c'est un problème de jambe de poulet. Oui. Vous mettez des annonces, vous obtenez beaucoup de pistes et vous pensez que vous êtes très excité. Oh mon Dieu. Et puis ils se présentent dans deux mois, non? Donc, cela arrive à chaque startup, chaque entreprise qui veut construire.

Dans mon esprit, PMF, c'est quand les gens proactivement viennent acheter votre produit, puis vous payer pendant quelques mois, du moins pas un mois, deux mois, vous devez exécuter un cycle entier d'un an, puis espérons qu'ils ne font pas de transfert qui est PMF pour

(12:09) Jeremy Au: Moi. Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que nous discutions précédemment dans le passé sur la façon dont le marché des produits s'adapte.

C'est une grande partie de ce que vous faites chez votre fondateur, que les ventes appellent. Pouvez-vous partager un peu plus sur ce à quoi cela ressemble et

(12:22) Ajay Bulusu: Comment vous y allez? Oui, je pense que la plus grande erreur que j'ai faite a été de s'éloigner des ventes très tôt. Nous avions collecté beaucoup d'argent. Comme d'habitude, nous étions les premiers fondateurs. Je n'avais jamais fondé de compagnie.

Donc. Comme certains anciens nous ont conseillé et l'ont dit, écoutez, allez embaucher un vice-président des ventes, allez embaucher un directeur des ventes. Comme si vous n'ouvrez pas le parachute avant de sauter d'une falaise, bla, bla, bla, peu importe. Droite. Nous sommes donc allés et nous aimons, nous avons brûlé beaucoup d'argent à embaucher, mais il ne s'agit pas des gens. Il ne s'agit pas du produit.

C'est vous éloigner des ventes. C'est exactement ce que Grace disait. Vous manquez les tendances et vous manquez des modèles. En tant que fondateur, vous devriez être dans les appels de vente. Même si vous êtes une série E, D, même si vous êtes une entreprise publique, cela n'a pas d'importance. Si vous ne vous asseyez pas et ne vendez pas, vous devez au moins écouter les appels. Donc, même aujourd'hui, moi et mon co-fondateur chaque semaine, nous prenons une heure, nous écoutons presque tous les gongs ou tous les chores que vous utilisez des appels de nos représentants commerciaux.

Pour que vous compreniez ce que le consommateur demande. Et nous n'avons que l'équipe de vente de quatre membres aujourd'hui, non? Nous n'avons donc pas l'intention d'embaucher au-delà de quatre. Les deux autres sont moi et mon co-fondateur, non? Toutes les plus grandes offres que je vends encore. Je peux donner mes commissions au vendeur, mais je m'assois sur l'appel et je ferme le bail.

Alors vous ne recevez pas de commission? Je souhaite . Ouais, moi aussi. Nous sommes comme sous-payés.

(13:31) Grace Sai: Sous-payé, mais et prenez-vous toujours comme quoi, combien d'appels de vente par semaine?

(13:35) Ajay Bulusu: Donc, au moins. Je veux dire, comme nous, les temps, sont ridicules, mais je suis toujours jusqu'à 12 heures du matin, je le fais. Mais au moins six appels par semaine, je m'assois, mais j'écoute au moins 16 appels par semaine.

D'accord. Je peux aussi coacher mes vendeurs, hé, écouter, c'est ce que je pense que vous ne devriez pas dire. Droite. Et vous demandez à quelqu'un en tant que représentant, ils diront, je pense que c'est trop bon marché. Il y a donc, il n'y a jamais de prix. mantra. Donc, en tant que fondateur, vous devez être sur les appels. Et je pense que c'est

(14:00) Jeremy Au: Un bon setgue dans la partie suivante, c'est-à-dire que vous avez tous deux récemment transféré avec différents apprentissages et erreurs, je pense, en termes de transition vers cette équipe de vente.

Grace, pouvez-vous partager un peu plus sur cette transition par vous-même? Ouais,

(14:14) Grace Sai: Je veux dire, je mène encore quatre à cinq appels de vente par semaine. Je pense que si quelque chose m'est arrivé, comme si je fais confiance que l'équipe peut encore les affronter, non? Je pense que c'est la différence dans le passé. Ces appels auraient été annulés.

Par exemple, si vous tombez malade ou quelque chose comme ça. Je pense vraiment que le directeur des ventes ou le vice-président des ventes est le rôle le plus difficile à embaucher. Du moins dans cette partie du monde. Je ne connais pas vos expériences les gars, mais comme, donc, je ne sais pas combien d'essais et d'erreurs nous avons eu, peut-être trois, mais contrairement à Ajay, je crois à l'embauche un peu plus tôt, principalement à cause de la partie de données.

Donc, les ventes OPS. J'engage donc des ventes. Nous avons un directeur des ventes. Qui est à la fois bon en OP de vente. Nous utilisons donc également HubSpot. Et nous devons donc analyser beaucoup de choses parce que nous mesurons le PMF à travers trois mesures. L'un est le cycle de vente. Deux est ACV, valeur du contrat moyen. Et enfin, l'amour du client est-il, non? Combien utilisez-vous la plate-forme?

Que disent-ils lorsqu'ils utilisent la plate-forme, le chemin heureux et ainsi de suite. Ainsi, en raison de ces deux de ces trois mesures proviennent des données de vente, nous devons examiner les données religieusement. Nous allons donc passer par les données chaque semaine. Droite. Ainsi, le directeur des ventes, cependant, est vraiment difficile à obtenir, surtout en ce qui concerne la technologie climatique, c'est un secteur hautement technique.

Vous savez, vous devez expliquer le protocole de GES. Vous devez, il y a un tout comme une soupe d'alphabet de cadres et de mandats réglementaires, etc. Et c'était aussi une conversation avec nos partenaires Sequoia, non? Comme, embauchez-vous un vendeur B2B très expérimenté? Cela a transporté et réalisé 1 million de quotas qui se paieraient pour eux-mêmes 10x.

Ou embauchez-vous X Consultants en durabilité? Et certains d'entre vous pourraient qui sont en technologie profonde pourraient faire face à une énigme similaire lorsque vous embauchez vos vendeurs. Pour être honnête, nous avons essayé les deux. Nous ne pensons pas encore que nous ayons la réponse. Alors en ce moment, nous flanquons. Un vendeur B2B très expérimenté avec un consultant en durabilité.

Donc, un coût d'acquisition un peu plus cher, mais c'est tellement technique et pourtant, vous savez, vous devez exécuter le processus de vente si professionnellement que nous avons besoin des deux compétences. Et c'est un problème, vous savez, un problème de piscine de talents dans cette partie du monde, non? Comme combien d'entre nous ont des sciences de l'environnement ou quoi que ce soit à titre de degré, non?

Je pense donc qu'avec le temps, cela changerait, mais pas dans les cinq prochaines années.

(16:33) James Gilbert: Avant de passer au segment suivant, voici un mot rapide de PubSpot. Êtes-vous un fondateur de startup à la recherche du bon ensemble d'outils pour accélérer et mettre à l'échelle votre processus de vente? Rejoignez HubSpot pour les startups et accédez à des boîtes à outils de démarrage GRATUITS MasterClasses, un écosystème connecté et jusqu'à 90% de la plate-forme HubSpot entière.

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(17:05) Jeremy Au: Pourriez-vous en partager un peu plus sur ce que vous avez appris en termes de quels attributs font du bon succès? Leadership commercial?

(17:10) Ajay Bulusu: Chaque startup fait une erreur à cet égard, non? Il est impossible de trouver le bon talent. Il n'y a pas de CV clair. Vous avez besoin de deux choses. Lorsque vous entrez dans les ventes, dans une startup, vous avez besoin d'une quantité folle d'agitation, non? Parce que vous vendez un produit non connu sans marque et que vous essayez de déplacer un géant en tout cas, même il y a toujours de la concurrence dans notre espace et que l'espace de la Grèce est toujours de la concurrence.

Donc, si vous souhaitez remplacer un géant. Vous avez besoin de quantités folles d'agitation et de pouvoir convaincant. Premièrement, ce que nous sommes allés au départ était un réseau. Lorsque nous avons embauché, nous avions un vendeur très senior, non? Nous leur avons payé beaucoup d'argent parce que nous avions raison. Et ça va. Je veux dire, comme vous apprenez, mais le problème avec cela est des vendeurs très seniors ne se vendent pas, non?

Ils, c'est plus comme s'ils avaient réussi les revenus. Ce n'est pas vendu, non? Vous avez une équipe et vous gérez. Quand j'étais à Google, comme, comme mon livre d'activité de 45 millions. Je n'ai pas eu à vendre. Ils me payaient de toute façon. C'est comme une taxe. Vous le collectez juste. Oui, vous faites du vin et dînez et vous allez dire, tout va bien.

Ce n'est pas le profil de vente auquel vous voulez un stade précoce car ils ne sont pas habitués, ou ils n'ont pas vendu depuis longtemps. Alors nous avons commencé à penser, d'accord, tu sais quoi? Allons dans une entreprise basée sur le cloud où ils ont vendu le cloud. Ils sont beaucoup plus jeunes dans leur cycle de vie. Et peut-être qu'avec nous, ils grandiront. Maintenant que pour nous, nous n'avons pas vraiment fonctionné parce que j'ai réalisé que si vous n'atteignez pas vos objectifs, vous ne pouvez pas être la plate-forme de croissance pour quelqu'un.

Donc, la personne idéale est quelqu'un qui a une certaine expérience des ventes depuis quelques années, a vraiment frappé le quota, a toujours la faim et l'agitation. veut venir à votre startup qui sautait vraiment leur carrière, non? Ils savent qu'il y a un chemin vers VP dans votre entreprise ou directeur de votre entreprise. C'est une sorte de profil de faim.

Cela a fonctionné pour nous. Je veux dire, je suis ingénieur par arrière-plan et en Grab, je faisais la gestion des produits, donc je ne me suis jamais vendu. Et quand je pouvais apprendre les ventes, j'ai réalisé que, d'accord, c'est plus de la faim et de la passion, comme que vous ayez des quantités folles. C'est donc une sorte de profil que nous avons vu le travail, mais vous serez déroulé.

Une équipe ou deux, c'est sûr, tout le monde produit une équipe ou deux, puis vous adaptez le profil. Je pense que c'est le plus grand apprentissage que j'ai eu de la transition. Soit dit en passant, je ne suis pas encore en train de passer, comme s'il y avait même je vend encore aujourd'hui sans quota ou sans bonus, malheureusement, mais il n'y a pas vraiment de transition.

Et

(19:22) Grace Sai: Si je peux ajouter, c'est vrai, il y a toute une science sur la conception d'une équipe de vente, non? Ainsi, par exemple, si le vendeur, l'AE, les salaires du compte exécutif, disons cent grands par an. Ce ne serait que 50% du COM total, non? Donc, 50, les 50% restants sont sur les revenus cibles.

Ainsi, leur quota est de 10 x le salaire de base ou cinq x dans l'ensemble. D'accord. Donc, s'ils sont payés cent mille, leur quota, cela signifie qu'ils doivent atteindre 1 million par an. Droite? Donc, dans ce sens, c'est très binaire. Maintenant, ce que beaucoup de gens n'ont pas porté des fondateurs, c'est ça. Chaque personne ne frappera pas son quota, non?

Donc, donc ce que j'ai appris aussi, c'est que si vous en embauchez un AE, vous perdrez potentiellement deux trimestres de l'année si cela ne fonctionne pas. Donc, ce que nous avons appris, c'est que nous devons toujours tamponner. Au moins deux AES, un BDR. Donc, si nous ouvrons en Australie ou à Hong Kong, c'est toujours deux AES même si vous en avez besoin.

Ouais. Parce que si l'on ne fonctionne pas, vous ne perdez pas, vous savez, un, deux trimestres. Et c'est bien d'avoir une compétition, non? Ce qui implique, vous savez, pour les fondateurs qui collectent une collecte de fonds, vous devez certainement augmenter plus que vous ne le pensez parce que vous devez tamponner ces équipes. Droite. Nous avons donc une équipe commerciale de neuf personnes.

Nous sommes préparés que, vous savez, deux le feront exploser hors de l'eau. Deux frapperont la cible. Trois manqueront Target. Il vous suffit de cuire dans ces hypothèses. Si vous pensez que, les neuf atteindront des cibles, c'est mal, non? Vous allez recevoir un choc de votre vie, puis vous manquerez vos objectifs parce que vous définissiez les mauvaises attentes aux investisseurs.

Donc, il suffit de tamponner pour ces erreurs humaines.

(21:03) Ajay Bulusu: Et nous aimons aussi, comme la science de Comp est une, la science de la cadence est une, comme nous l'avons beaucoup appris des autres fondateurs de niveau Unicorn sur la façon dont ils ont également géré les équipes de vente. Encore une fois, c'est une très longue discussion, mais comment avez-vous besoin de définir Cadence? Vous savez, chaque semaine, que faites-vous?

Comme ce que vous faites. Parler réellement dans les appels. Comment suivez-vous? Est-ce un compte de retour sur mois par mois? Comme nos premiers vendeurs l'ont dit, écoutez, même si j'ai signé l'accord le 31 décembre, je suis allé mon quota annuel. La plus grosse erreur. Non, vous n'avez pas rencontré votre quota annuel. Si vous signez le 31 décembre, chaque semaine, vous devez suivre chaque compte.

Surtout un stade précoce, vous ne pouvez laisser aucun compte. Chaque compte est grand. C'est donc très critique. Les gens qui entrent dans votre entreprise ont le même état d'esprit de microgestion de leurs propres comptes, non? Vous ne pouvez pas gérer macro votre compte en disant que je vendrai ceci après six mois. Non, vous devez le vendre en six jours, non?

Littéralement, c'est une sorte d'esprit que vous recherchez dans les vendeurs. Alors nous avons été

(21:53) Jeremy Au: Parler un peu des principes de conception et de gestion et également de compenser ces équipes de vente. Quelle a été une chose surprenante que vous avez apprise? À ce sujet tout au long du voyage, toutes les différences ou changements que vous auriez correctement

(22:06) Ajay Bulusu: Apprenez

(22:06) Grace Sai: À propos, je dirais que j'avais sous-estimé la puissance des ventes de fondateurs.

Je pense que notre conviction et notre passion et notre capacité, je suppose, représentent la vision du produit, en particulier au début. Je pense que c'est plus apprécié par le marché que nous ne le pensons. Pour une raison quelconque, les gens aiment ce genre de journée de passion. Ils veulent travailler avec des gens passionnés, non?

Et donc je suppose, oui, c'est surprenant dans un sens, comme, vous savez, ne réduisez pas cela.

(22:36) Ajay Bulusu: Oui, je pense que oui. L'autre chose est que les gens vous achètent, pas votre produit depuis longtemps. Donc, s'ils pensent que vous êtes une personne gentille en général. Les gens veulent acheter des choses que vous vendez. C'est pourquoi c'est essentiel en dehors de la passion, le fait que vous ayez une énorme incitation.

Si votre startup réussit, vous ne pouvez pas vous attendre à la même chose de quelqu'un qui vient de l'extérieur, ce qui est une hypothèse juste, non? Il est donc extrêmement critique au départ que vous vous vendez également très bien, que vous soyez là pour résoudre le problème de quelqu'un, en fait à ne pas vendre. C'est une chose que j'ai vue.

De plus, ce que nous avons fait, c'est essayer de donner comme de bons bonus au départ. Droite. Alors pour dire, écoutez, si vous concluez une centaine de K, je suis d'accord de vous donner 10 K, non? Je suis d'accord pour laisser tomber 10% de cela est parce que même si c'est une référence, même si c'est autre chose, je devrai dépenser autant d'argent.

Mon CAC est bien plus élevé que votre commission. Donc, ce que j'ai aussi vu, c'est être un peu plus généreux. Initialement à vos premiers vendeurs sur la structure de la commission. Ils sont donc également encouragés à voir quoi faire. Troisièmement, n'incitez pas les réservations. C'est le plus grand parce que je suis dans une entreprise basée sur la consommation où, comme certaines personnes, ont réservé 100k et ils en ont utilisé 5 et je ne plaisante pas.

Droite? Alors, disent-ils, oui, je vais dépenser 100k sur vous cette année. Ensuite, ils disent que le développement est retardé ou que cela ne se produit pas ou que mon projet est retardé. Donc. Votre réservation n'est pas la facturation. Vous devez donc réellement inciter les gens à la facture. Donc les revenus de la vie. Exactement. Parce que Clawback est la pire chose que j'ai vue parce que ce n'est pas une bonne chose à faire.

Ouais. Comme donner de l'argent à quelqu'un et le reprendre. C'est juste la pire chose à faire. Nous essayons donc et ne faisons pas de griffes. Maintenant, nous essayons de dire encore, écoutez. Vous essayez d'obtenir un engagement et nous vous paierons sur les revenus de la facture, comme plutôt que le livre car le livre est une métrique de vanité que vous pouvez utiliser trois dernières années de collecte de fonds incroyable.

Mais en ce moment, je regardais, c'est que l'argent entre dans votre banque ou non. Et c'est aussi comme, vous n'apportez pas votre propre aide Kool à ce moment-là en disant, écoutez, j'ai réservé 10 millions, mais vous savez, l'année où vous faites déjà des déclarations de 1 million de revenus. Et nous

(24:27) Grace Sai: Utilisez également comme des voies créatives non en espèces.

Donc, nous, nous avons des compétitions comme, vous savez, le premier AE à battre les fondateurs des ventes obtiendra comme un séjour de deux nuits au Mondrian. Droite. Parce que chaque vendeur est marié. Je pense qu'ils méritent des séjours. Et c'est juste en face de notre bureau. Nous sommes au-dessus de Shake Shack sur votre route. Donc, vous savez, des choses comme ça, ils aiment vraiment, et ce n'est pas si cher.

(24:50) Ajay Bulusu: aussi ses compétitions. Comme par exemple, je ne sais pas si, je veux dire, vous auriez G2 et Captera, etc. Ainsi, les avis sont très critiques pour la société SaaS en début de stade. Nous avons donc couru chaque trimestre, une concurrence différente, un plus grand nombre de critiques, un bonus en espèces. Nombre le plus élevé de véritables testaments vidéo réels car il s'agit d'une séjour.

Alors oui, certains budgets comme celui-ci sont plus innovants. Je veux dire, comme les grandes entreprises ont fait des choses bien plus cool pour les vendeurs, je suppose, mais nous ne pouvons pas nous le permettre actuellement.

(25:18) Jeremy Au: Alors, qu'est-ce qui est intéressant, c'est que vous décriviez certains des attributs des bons vendeurs, non? Nous avons donc mentionné que l'on devait avoir une expérience de la vente, pas seulement de gérer les revenus. C'est un. Une deuxième chose que vous avez mentionnée était faim. Que vous avez mentionné était compétitif et l'expérience. Pouvez-vous partager un peu plus sur la façon dont vous recherchez ces attributs pour eux?

Est-ce un processus d'entrevue? Avez-vous, je ne sais pas, une course avec eux, une course à pied à l'extérieur du bureau et voir à quel point ils sont compétitifs?

(25:43) Ajay Bulusu: Dans une interview, le travail d'un vendeur à vendre, ils se vendront d'abord le plus. Donc, chaque vendeur est une interview incroyable. Généralement, généralement Swao est comme.

Vraiment bon, vous savez, avec leurs mots, mais j'ai le sentiment qu'il n'y a pas de processus d'entrevue. Droite. Il est très difficile à votre stade d'une entreprise de vraiment prendre la faim, etc. Ce que nous avons vu, ce sont généralement des gens qui l'ont un peu glissé ont fonctionné pour nous, non? Si les gens ont eu un chemin très facile à sauter autour des entreprises pour passer au niveau suivant ou à l'étape suivante, la seule chose que nous n'engageons pas, ce sont les gens qui ont sauté chaque année, comme absolument non.

Droite? Et c'est vrai dans les ventes. En fait, les gens sautent chaque année parce que cela ne fonctionne pas parfois. Mais si vous êtes dans une entreprise depuis deux à trois ans et que vous avez bien vendu, vous avez atteint une certaine étape dans cette entreprise. Ensuite, vous cherchez un défi. Nous essayons d'obtenir ces profils dans notre monde.

La cartographie est, encore une fois, une entreprise de la vieille école. Ainsi, la plupart des vendeurs, nous obtenons un peu de la. Génération antérieure de ventes, où ils sont habitués aux événements, ils aiment simplement camper lors d'un événement, puis essayer de vendre. Mais ce que nous avons vu, c'est que sortir de votre zone de confort de vous n'êtes pas vertical.

Comme disons que je peux aller sur AWS ou GCP et embaucher un vendeur cloud plutôt qu'un vendeur de cartes parce qu'ils ont été habitués à vendre des produits d'infrastructure qui sont très similaires à nos databricks et flocon de neige. C'est ce que nous recherchons. Plutôt que de marques qui sont venues d'ancien, comme les arrière-plans typiques.

Mais je pense

(27:04) Jeremy Au: Ce qui est intéressant, c'est que nous parlons un peu de l'expérience transférable et de l'expérience non transférable. Pourriez-vous en partager un peu plus sur la façon dont vous vous promenez dans l'approvisionnement de ces candidats de votre point de vue? Personnellement

(27:14) Grace Sai: Comme des candidats Step Up en particulier pour les postes de gestion.

Les candidats interrogés sont donc des gens qui n'ont techniquement pas occupé ce rôle auparavant, mais ils le sont. À peu près prêt. Droite. Ils ont suffisamment fait le rite de passage et ont désormais prêt et ont faim d'aimer une petite équipe et de grandir avec une startup à croissance rapide. J'aime les candidats à intensifier et non comme quelqu'un qui a été un vice-président des ventes depuis 15 ans.

Droite. Parce que cet coachabilité et c'est très moins. Ouais. Et aussi comme chaque startup l'a. Nous avons notre propre culture, vous savez, comme le leadership a notre propre culture et il est très important pour eux qu'au moins le rapport direct. J'ai comme sept, je ne sais pas combien ici, mais comme c'est trop.

Droite. Mais cette couche du rapport doit vraiment refléter cela et y contribuer. Et quelqu'un qui est vice-président des ventes depuis 15 ans ailleurs, c'est un peu plus difficile. Donc

(28:06) Ajay Bulusu: Pour nous, ce que nous avons fait est par défaut, comme aucune gestion des personnes lorsque vous entrez. Tout le monde me rapporte ou Gaurav ou Shaolin pendant un certain temps, alors nous devrions être à l'aise qu'ils puissent réellement se fondre dans notre culture.

Donc pour nous, il s'agit de la culture en tant qu'entreprise. Nous sommes une très petite équipe, nous voulons donc maintenir le quorum d'être un endroit heureux où entrer. Et nous avons tous déjà travaillé dans des endroits heureux, donc nous savons comment c'est d'être dans un mauvais et un bon endroit. Donc, pour nous, nous ne donnons pas à la gestion des gens, en particulier dans les ventes et le marketing.

Tout le monde je vois tout de suite. Si vous êtes prêt à entrer à l'intérieur, nous vous laissons intensifier où les autres se considèrent déjà comme un leader, mais nous avons l'avantage parce que nous sommes petits. Si je suis A, si je suis une équipe de 300 membres, je ne peux pas faire ça à 60 ans. Je peux le savoir. Je connais tout le monde par son nom, donc je peux le faire. C'est très critique pour nous.

Ouais. Droite. Et l'autre chose dans les ventes, la plus grande erreur que j'ai commise dans le passé est d'embaucher une équipe avec un quota d'équipe est parce qu'un manager dit toujours, écoutez, mon équipe ne va pas bien et bla, bla, bla. J'en suis responsable. Mais alors vous posez toujours la question qui, comme, que faites-vous? Droite.

Ensuite, vous allez vendre si votre équipe ne se vend pas. Donc, ce que nous avons fait, c'est la plus grande chose que nous ayons écrasée comme un peu comme un leadership slash. Tout le monde je vois dans les ventes. Vous rencontrez d'abord votre quota à un million de dollars, puis vous avez gagné le droit d'avoir une autre personne pour faire le quota avec vous. Cela a vraiment fonctionné pour nous parce que maintenant tout le monde se bouscule parce qu'ils le savent, d'accord, écoutez, si je dois vraiment grandir, je dois d'abord vendre.

Parce que c'est l'erreur que nous avons commise l'année dernière. Nous aimons d'abord embaucher les managers d'équipe.

(29:33) Jeremy Au: Ce qui est intéressant, c'est que nous commençons à parler un peu de l'intégration et de la formation de ces vendeurs. Alors de votre point de vue, comment allez-vous le faire? Qu'est-ce qui est bien? Qu'éviter? Le

(29:43) Grace Sai: la partie de formation technique doit être effectuée.

Nous utilisons donc MedPig comme cadre. Avant cela, nous utilisons Bent comme cadre. Donc, tout le monde doit y aller, y compris les fondateurs. Il m'a fallu, je ne sais pas, 50 heures pour passer par ça. Et puis, vous savez, passez par la formation HubSpot, la formation des produits, la partie de démo, puis ils devraient faire la démonstration de l'un des fondateurs et nous ferions vraiment un jeu de rôle dans notre cas.

Nous serions des principaux officiers de développement durable et nous ferions griller la merde de la personne. Et j'ai fait pleurer les gens pendant les démos internes, non? Et c'est, cela en dit long sur la pression auxquelles AES est confronté parce que, vous savez, ils font face à toutes sortes de gens, de gens sympas, pas de gens gentils, ils n'ont qu'à se préparer à cela.

Donc, nous sommes, vous savez, plus agressifs à dessein. Et puis après cela, ils doivent faire de l'ombre plusieurs fois pour AES avant leur première démo réelle. Nous donnons également à la promotion de BDRS dans l'EI car oui, ils ont au moins fait ce genre d'appel de première qualification. Donc

(30:44) Ajay Bulusu: Pour nous, nous encore, un produit technique par nature.

Donc, ce que nous avons fait beaucoup d'auto-servir. Je veux dire, nous tous, comme être des ingénieurs de produits anciens, nous avons construit beaucoup de ressources similaires en interne. Ils passent donc par quelque chose appelé cahiers que nous avons construit et beaucoup d'appels et d'enregistrements Gong que nous avons faits de bons et de mauvais appels de vente.

La plupart de nos employés sont expérimentés dans le domaine. Quiconque sont les quatre, ils ont déjà vendu une partie de la technologie de localisation. Comme disons que je veux vendre le module de routage. Ils ont déjà vendu beaucoup de routage dans le passé. Idéalement, nous n'avons pas embauché. Il n'y a qu'une seule personne que nous avons essayée et expérimentée comme je l'ai dit. Donc pour cela, comme même les entraîneurs fondateurs et ils devraient, ils font beaucoup d'ombres.

C'est la seule façon d'apprendre. Je peux leur donner beaucoup de livres, beaucoup de théorie, mais jusqu'à ce qu'ils s'asseyent sur un. Appelez en direct et soyez grillé comme, en fait, pas même moi, le vrai client, ils n'apprendront pas à vendre. Nous donnons donc un peu de comptes de self inférieurs, nous les appelons. Les lancer avec un autre représentant de vente expérimenté à côté

(31:37) Grace Sai: Aide.

L'erreur courante pour les premiers fondateurs est que nous embauchons rapidement et que nous tirons lentement, non? Alors que l'inverse doit être fait, non? Plus haut, lent, mais tirez rapidement. C'est presque toujours vrai, mais là

(31:48) Ajay Bulusu: sont également des exceptions. Ce n'est pas une bonne chose à faire, mais vous dirigez une entreprise et c'est difficile, non?

Donc, nous n'avons en fait été que comme un jeûne plus élevé et un tir ultra lent, pas même lent parce que je me disais, nous n'aimons tout simplement pas le tir. Ce n'est pas une chose agréable pour personne. Mais malheureusement dans le monde des ventes, il est très vrai pour nous en tant que fondateurs pour la première fois, comme c'était comme nous donner des tremblements à l'estomac.

Pour le faire. Mais maintenant, nous savons que c'est une partie intégrante,

(32:13) Grace Sai: Vous savez, vous pouvez répéter le tir juste devant le miroir, mais aussi non, aucune résiliation ne devrait être une surprise. Des deux côtés lorsqu'un licenciement est une surprise pour quiconque n'a pas fait, non? Il devrait être dirigé vers un événement non surprise.

(32:29) Jeremy Au: Got It. Ouais, j'ai suivi la même formation que quelqu'un m'a enregistré et j'ai dû tirer quelqu'un plusieurs fois jusqu'à ce que je ne soit pas allé au point où j'étais professionnel et amical, non? Mais je pense que parlons en conséquence, les performances, non? Mais quelles sont les erreurs évitables que vous pensez que les vendeurs devraient éviter de votre point de vue?

Je veux dire, évidemment sous-performance et ne pas frapper le quota est la plus grande erreur, mais je suis juste un peu curieux. Quelles sont les erreurs courantes qui, selon vous, mènent à cette situation?

(32:54) Ajay Bulusu: Je pense pour moi, comme le numéro un est trop prometteur sous la livraison. C'est celui que j'ai vu sur les appels. Puisque vous êtes désespéré de vendre, vous diriez quelque chose sur l'appel, non?

Ouais, c'est fait. Comme, vous savez, oui, je peux le faire. Et puis vous revenez au produit et dites-vous, cela peut-il être fait? Cela ne doit pas être fait du tout. En fait, vous êtes embauché pour vendre quelque chose qui se vend déjà idéalement, non? C'est le travail d'un fondateur de vendre quelque chose qui n'existe pas. Comme tout le faux jusqu'à ce que vous le fassiez ne devrait pas être pour les vendeurs.

C'est une règle numéro un parce que cela aussi. Ce qu'il fait, cela crée beaucoup de bruit dans l'entreprise à un stade précoce, car soudain, quelqu'un dit, hé, écoutez, si vous construisez cette fonctionnalité comme une fonctionnalité, le client m'a dit que je me paierai 5 millions comme exemple. Maintenant, en tant que fondateur, dites-vous, oh mon Dieu, vraiment? Je vais essayer de le faire.

Cela crée donc beaucoup de ce sous-jacent et du bruit, alors que ce n'est pas une vente à découvert. C'est un. Les vendeurs devraient donc être embauchés pour vendre quelque chose qui se vend déjà. Et c'est pourquoi le fondateur a laissé les ventes est très critique parce que vous devez appeler le BS à un moment donné et écouter, j'ai déjà fait cela.

Donc, si vous me dites déjà que cette fonctionnalité, quelqu'un m'a demandé l'année dernière à ce sujet, donc ils ne vous paieront pas. C'est une chose très critique. Une autre erreur qu'ils peuvent faire est de sous-vente en fait un meilleur produit que ce qui existe sur le marché. Vous avez une fonctionnalité qui n'existe pas sur un joueur très établi.

Mais tu as peur. Vous n'êtes pas vous-même confiant dans l'appel de vente qui écoute, mon frère, je peux le faire pour vous. C'est un grand et je me fais confiance en tant qu'acheteur, je vais le lire parce que j'ai acheté suffisamment de logiciels dans ma vie. Donc, je sais que lorsqu'un vendeur n'est pas affirmé sur l'appel, hé, ce produit, il n'est pas lui-même confiant.

Vous devez donc être essentiel que vous représentez la marque, la société et le produit. Même si votre produit est nul sur l'appel, vous devriez être très confiant. Droite? Ce sont donc les deux seules choses que j'ai vues qui peuvent conclure ou casser un accord. Ouais, je pense

(34:34) Grace Sai: Pour nous, je pense que les ventes sont plus de la science que de l'art à coup sûr.

Ainsi, par exemple, pour nous, le taux de conversion de la démo à fermer est de 26%. Donc, pour quatre démos et il en fera un, non? Alors avec ça. Dans l'esprit, vous savez donc que si vous avez un 1 000 000 trimestres, vous devez construire un pipeline de 4 000 000 000 afin que vous atteigniez réellement ce 1 000 000 quarts. C'est donc très mathématique du point de vue de la construction de l'entonnoir.

Et puis parce que beaucoup de vendeurs sont des gens très optimistes, non? Ils sont très comme Arty Farty et très créatifs et très optimistes et parfois s'écartent des mathématiques. Donc, vous savez, nous devons toujours revenir aux données. Et je pense que le second serait que pas assez de découverte se déroule avant de présenter le produit ou avant de présenter la solution, car vous êtes tellement excité que vous avez un meilleur produit 10 x et ensuite vous sautez.

Et je fais toujours cette erreur, non? Parce que je suis tellement excité

(35:30) Ajay Bulusu: À propos de la plate-forme. Vous dites, oh, si je découvre trop, je suis énervé. Ils s'ennuient. J'aime, ils ne veulent pas acheter. En fait, ils veulent parler, non? Vous devriez créer des frictions. C'est un autre point que j'avais raison. Si vous le faites, si vous avez un processus de vente sans friction, cela signifie que vous avez un.

Processus de désabonnement sans friction également. Droite. Tout ce qui est facile à acheter est facile à jeter. Il est donc extrêmement essentiel d'ajouter la découverte et la friction dès le premier jour. Trois en ajoutant à cela, veuillez discuter des publicités. Vous êtes là pour vendre, pour ne pas bavarder sur l'appel, non? Si vous n'êtes pas à l'aise de souligner à quel point votre solution est sur le premier appel, ce n'est pas à nouveau la bonne chose, car j'ai vu autrement trois, quatre, cinq appels, des pilotes gratuits.

Ensuite, vous n'avez toujours pas abordé exactement combien cela vous coûterait. Ensuite, vous définissez une mauvaise référence. C'est donc aussi une autre erreur que j'ai vue faire des vendeurs.

(36:16) Jeremy Au: La dernière question pour vous deux est qu'il y a eu des moments spécifiques, vous savez, courage ou bravoure que vous avez vu de vos représentants commerciaux que vous avez fait aller comme "Wow, c'est quelque chose que je respecte"?

(36:28) Grace Sai: Oui, souvent, et c'est la partie amusante d'être fondateur. Vous voyez vraiment ces moments dans l'équipe. Il fut un temps où il y a eu un changement de priorité et le projet a été retardé. Cela peut être démoralisant, mais au lieu de se transmettre, il a dit à mon cofondateur et à moi ce qui s'est passé et comment il compenserait l'écart. C'est immédiatement qui rebondisse sur quelque chose à laquelle il était personnellement plus investi que nous.

(37:31) Ajay Bulusu: génial.

(37:31) Jeremy Au: Merci beaucoup. J'adore résumer les trois grands plats à emporter que j'ai tirés de cela. Tout d'abord, merci beaucoup pour que vous partagiez tous deux sur vos voyages, sur ce qui vous a inspiré pour construire les entreprises que vous avez faites, une en technologie climatique et une dans la prochaine génération de cartographie.

Je pense que c'était juste fascinant d'entendre non seulement les bonnes choses, vous savez, les rondes de financement et ainsi de suite et l'expansion, mais aussi je pense que les erreurs que vous avez commises en cours de route. Merci beaucoup d'être authentique et de partager à ce sujet. Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé, je pense, ce que j'appelle les principes de gestion, la structure de la rémunération sur la façon dont vous avez fait la constitution de ces équipes de vente, l'embauche pour eux, ainsi que de vous assurer qu'elles frappent ou dépassent un quart.

J'ai donc pensé que c'était vraiment une masterclasse forte sur la façon de concevoir cela. En tant que fondateur, mais je pense également que de bons conseils pour les futurs vendeurs. Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé, je pense que les moments de bravoure pour personnellement en tant que fondateur, ainsi que les histoires de vos équipes. Je pensais que c'était juste intéressant d'entendre parler des attributs que vous recherchez.

Affamé. Compétitif, ambitieux et j'étais comme ça me rappelle aussi tous les deux en personne. Mais je pense que c'est vraiment incroyable parce que, vous savez, même si nous parlons de la transition des ventes de fondateurs aux équipes de vente, la vérité est que, même à ce stade, vous faites toujours plusieurs appels de vente par semaine, quoi qu'il arrive.

Pour le bien des ventes, pour l'authenticité, parce que vous aimez le client et parce que vous devez également comprendre le marketing et le produit. Donc, sur cette note, merci beaucoup d'avoir partagé vos voyages et votre expérience de nous tous.

(39:03) James Gilbert: Merci d'avoir réglé la mini-série spéciale de startup des prévisions de croissance en Asie.

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