Yann Schuermans: 400 ans Héritage familial, chaîne d'approvisionnement en Indonésie et AB InBev aux cercles.Life to Baskit Founder - E322
«Les expériences sont très importantes. Se sentir ancré dans un espace que vous comprenez et que vous aimez est extrêmement important. Beaucoup de gens font l'erreur de choisir d'être un fondateur comme« c'est à la mode ». «Ceci est un constructeur de CV. Cela peut vous mettre dans une trajectoire qui n'est pas aussi productive pour votre avenir, car être un fondateur, lorsque vous n'avez pas une bonne base, vous apprendra un tas de compétences généralistes, mais cela ne vous donnera pas de profondeur dans un secteur spécifique, surtout si vous meurez au cours de la première année de démarrage de cette entreprise qui ne vous concerne pas. Il n'y a pas de honte à cela. - Yann Schuermans
«La majorité des personnes ou des entreprises qui entrent dans l'espace ne survivent pas assez longtemps pour pouvoir avoir une adaptation à moyen à long terme. Ils vont dans cette promesse avec un TAM massif, une quantité massive de financement. Low et peuvent trouver des moyens de travailler avec les différentes parties de l'écosystème, pas seulement avec une seule partie. - Yann Schuermans
«Il est essentiel de jouer à la multi-catégorie. Vous avez besoin de pilotes de volume, et vous avez besoin de pilotes de marge, et vous devez avoir les capacités de données pour pouvoir savoir quoi. Si vous êtes juste un pilote de volume, cela va être très difficile. Donc, si vous voulez vraiment jouer à différentes catégories et que vous avez besoin de vous faire en sorte que vous ayez une fois de vue. Relation, et une fois que vous transmettez déjà, ce n'est pas trop. Couper. Chaque fois que nous apportons un volume incrémental à la marque, nous prenons une coupe. - Yann Schuermans
Yann Schuermans , fondateur et PDG de Baskit , et Jeremy Au , ont parlé de trois sujets clés:
1. Transitions de carrière et entrepreneuriat: Yann a raconté son voyage pour rejoindre AB InBev et a réfléchi aux précieuses expériences et idées qu'il a acquises, ce qui l'a équipé d'une large perspective sur les complexités de la chaîne d'approvisionnement et les nuances de l'industrie. Il a partagé sa décision de quitter son rôle sécurisé chez AB InBev, de rejoindre Circles.life, et de commencer plus tard sa propre entreprise, Baskit. Il a expliqué les différentes considérations derrière chaque mouvement de carrière, y compris des facteurs tels que l'accès au capital, la localisation géographique et même les défis posés par la pandémie Covid-19. Il a conseillé aux aspirants entrepreneurs d'acquérir de l'expérience et de construire une base solide dans leur domaine choisi avant de se lancer dans les efforts entrepreneuriaux.
2. 400 ans Héritage familial: Yann a partagé ses antécédents de grandir avec des antécédents familiaux profondément enracinés dans l'expertise de la chaîne d'approvisionnement s'étendant sur 400 ans. Il a discuté de la façon dont il a vu son père naviguant sur diverses crises de la chaîne d'approvisionnement et comment cette éducation a déclenché sa propre passion pour l'industrie. Contrairement aux cheminements de carrière conventionnels, où les individus poursuivent souvent des professions comme le droit ou la finance, son héritage familial l'a exposé au monde de la gestion de la chaîne d'approvisionnement dès son jeune âge, ce qui lui a non seulement fourni des idées précieuses mais a également alimenté sa passion pour le domaine.
3. Chaîne d'approvisionnement de l'Indonésie: Yann a fourni ses informations sur la chaîne d'approvisionnement de son temps à la Global Beverage Company, AB InBev. Il a parlé de la vaste chaîne d'approvisionnement en Indonésie et aux multiples facettes, mettant en évidence le marché du pays, les défis géographiques et la topographie diversifiée. Il a également fourni une structure à plusieurs niveaux de la chaîne d'approvisionnement, distinguant entre différentes couches, y compris les grossistes, les distributeurs et les marques. Il a également partagé ses idées sur les stratégies de monétisation, l'économie unitaire et pour évaluer soigneusement s'il est préférable de perturber ou de compléter les modèles de chaîne d'approvisionnement existants.
Ils ont également discuté de la vision de Yann pour Baskit en tant que plate-forme de chaîne d'approvisionnement définie par logiciel, l'importance de rester léger et flexible dans l'industrie, diverses stratégies de monétisation dans l'espace de la chaîne d'approvisionnement et l'importance des approches multi-catégories.
Soutenu par Ringkas
Ringkas est une plate-forme hypothécaire numérique visant à résoudre l'accès au problème de financement pour les demandeurs de maisons en Indonésie et en Asie du Sud-Est. Ringkas collabore actuellement avec toutes les grandes banques en Indonésie et les plus grands promoteurs immobiliers dans plus de 15 villes. Ringkas Vision consiste à démocratiser la propriété et à créer plus de 100 millions de propriétaires. Ne rêvez pas seulement de posséder une maison. Faites-en une réalité. Explorez plus sur www.ringkas.co.id
Jeremy Au: (01:57)
Hey Yann, vraiment excité de vous avoir dans la série. Vous êtes un fondateur, vous avez également une certaine expérience avec l'industrie de la bière AB InBev Slash. Vous avez été technicien chez Circles.life et maintenant vous êtes un fondateur, qui cherche vraiment à développer la chaîne d'approvisionnement de l'Indonésie. Vraiment excité de vous avoir dans la série.
Yann Schuermans: (02:13)
Merci Jeremy. Vraiment génial d'être ici. Super excité.
Jeremy Au: (02:16)
Alors pourriez-vous vous présenter très rapidement?
Yann Schuermans: (02:18)
Ouais, bien sûr. Je suis originaire du Brésil. Eh bien, en fait brésilien-belgien, mais le Brésilien semble plus cool. Alors je vais généralement avec ça. Je suis en quelque sorte un citoyen du monde depuis toujours. Je n'ai jamais vraiment vécu au même endroit depuis plus de deux, trois ans. Donc, depuis que je suis super jeune, j'ai continué à me déplacer entre le Brésil, la Belgique, l'Allemagne d'où l'accent.
Donc, vous savez, j'ai été très mondial. J'ai fini par aller à l'université au Royaume-Uni lors d'un bref passage, travaillant en finance. Au Royaume-Uni après mon université, mais encore une fois, je suis resté fidèle à mes racines et continue de se déplacer. Si je peux indiquer une chose qui me définit vraiment et définit vraiment mes racines, mon ADN, nous avons environ 400 ans de chaîne d'approvisionnement et de distribution dans la famille. Et comme nous en parlerons un peu plus tard, cela a façonné tout ce qu'il y a pour moi aujourd'hui. Euh, donc c'est moi en un mot et ouais excité de vous en dire un peu plus sur ce que nous faisons.
Jeremy Au: (03:05)
Alors parlez-moi de ce que c'est que de grandir avec 400 ans d'histoire de la chaîne d'approvisionnement. Comment cela se passe-t-il? Aimez-vous, entendez une histoire au coucher sur les chaînes d'approvisionnement et comment les choses sont passées d'un endroit à un autre? Comment cela se passe-t-il?
Yann Schuermans: (03:16)
Ouais, c'était une histoire dont je suis vraiment fier et ça m'a toujours motivé. J'ai été super excité et j'ai ce feu brûlant à l'intérieur à chaque fois que je pense à tout ce que ma famille a fait. Ainsi, la chaîne d'approvisionnement des choses a commencé en Belgique il y a plusieurs centaines d'années. Ils étaient des brasseurs. Ils faisaient de la bière. Ils étaient assez grands. Ils étaient en compétition dans la journée avec les Stella Artois et les grands brasseurs. Nous avons fini par perdre la bataille dans les années 50. Ils ont fermé la brasserie, mais mon grand-père était un jeune homme à l'époque. Il n'était donc pas satisfait de simplement le fermer et de faire autre chose.
Il a fini par essayer de faire quelque chose d'intimidant. Il a fini par déménager au Brésil avec le côté belge de la famille, avec ma grand-mère à l'époque, et il a commencé le côté du jus d'orange de l'entreprise qui est maintenant très intéressant parce que chaque génération depuis qu'il a commencé, mon père, mes frères, mon potentiellement même ma sœur, ils iront au même espace. J'ai donc senti que je ressens cet énorme fond de distribution, de fabrication et d'agriculture que je vis et respire tous les jours. Nos discussions familiales tournent toutes autour de cela. Depuis que je suis petit, de grandir et dans un environnement agricole et un environnement de fabrication à la visite de mon père au travail et des ports et des choses comme ça. Cela a été une si grande partie de ma vie.
Jeremy Au: (04:24)
Je suis tellement curieux. Lorsque vous avez grandi dans cet environnement, obtenez-vous comme des paraboles ou des leçons d'affaires, tous les moments qui vous choquent pour être comme, oh, c'est quelque chose qui est intéressant,
Yann Schuermans: (04:33)
Ouais, l'une des belles choses, contextualisons ceci, non? J'ai fait partie de cette expérience en Europe et en Belgique et en Allemagne, et en partie au Brésil, probablement certaines des moments les plus mémorables que j'avais à l'époque du Brésil, car au Brésil, c'est un monde d'opportunités, tout comme l'Asie du Sud-Est. C'est une nouvelle frontière, mais quand les nouvelles frontières ont beaucoup de problèmes et beaucoup de problèmes et beaucoup de choses qui se brisent. Donc, certains des moments les plus mémorables que j'ai en tant qu'enfant sont essentiellement mon père qui doit faire ces voyages de camping de deux semaines et de trois semaines dans les ports et les grandes zones autour des grandes centres logistiques pour résoudre les problèmes, par exemple, des fuites et des navires qui entraient dans le docke dans les ports. Et puis tout le jus d'orange s'échappe, puis vous avez un énorme risque environnemental. Et puis, parfois la rendre visite et de comprendre, d'accord, comment mon père traite-t-il tout ça? Donc, cela a toujours été un environnement très intéressant pour moi de grandir dans très dynamique, surtout du côté brésilien des choses, car il y avait toujours quelque chose qui était sur le point de mal tourner, mais aussi quelque chose à l'horizon qui était la prochaine grande opportunité.
Jeremy Au: (05:31)
Fascinant. Et vous y êtes, vous avez évidemment cette entreprise familiale et cette famille traditionnellement là-bas. Et puis je suis tellement curieux parce que vous avez rejoint Ab InBev. Ce qui est, encore une fois, une opération de brasserie géante. J'avais l'habitude de consulter les homologues de Heineken et Asie Pacifique, je dirais que les concurrents, dans l'espace, mais vous y passez cinq ans et demi. Je n'étais donc qu'un consultant chez Bain, en quelque sorte un avis pour eux. C'est donc très différent. J'ai passé cinq ans et demi à couvrir, APAC, Asie du Sud-Est, Chine, Inde. Alors guidez-moi à travers cette expérience. Comment était-ce?
Yann Schuermans: (05:59)
Je savais donc que je voulais travailler pour AB InBev depuis l'âge de 13 ans.
Jeremy Au: (06:03)
13? La plupart des gens veulent être, je ne sais pas, un médecin ou un avocat ou un pilote, ou un soldat.
Yann Schuermans: (06:09)
Ouais, c'était euh, nous venions de déménager en Belgique et nous étudiions. J'étais dans une école internationale et à l'époque, ce n'était pas encore AB InBev. C'était inBev. C'était donc le Belge, ils avaient acquis Interbrew et ils l'ont été, le siège social est toujours en Belgique, à Louvain. J'étudiais donc avec les enfants de tous les dirigeants et c'est maintenant la plus grande entreprise du Brésil et de la Belgique. Quiconque a rêvé de gagner de l'argent et d'être juste au sommet de sa carrière, ils pensent à Ab InBev, ou ils pensent à InBev. J'ai donc fait en sorte que les deux côtés me tirent vers l'entreprise.
Et il y avait certains des enfants des dirigeants qui n'étaient pas ma note, ils étaient des pairs et ainsi de suite. Et chaque fois que les parents venaient, nous les engagerions en tant que Brésiliens ou en tant que Belges. Ils prononçaient des discours ou quoi que ce soit à l'école, je m'accrocherais à eux, j'avais déjà ce penchant pour l'entreprise dès le plus jeune âge, juste à cause de l'histoire de l'arrière-plan pour être un brasseur et ainsi de suite.
Donc, très tôt, à l'âge de 13 ans, 14 ans à l'époque, le PDG mondial, Carlos Brito, il était le père de quelques-uns de mes amis à l'école. Je me suis en quelque sorte accroché à lui et j'ai dit, hé, je te veux en tant que mentor. Il était donc mon premier vrai mentor de longue date et qui a influencé toutes les décisions que j'ai prises au sujet de la carrière, sur les stages que j'ai faits, sur ce que j'ai étudié, sur l'endroit où j'ai étudié, et toutes ces choses m'ont finalement amené à obtenir mon poste, ma position tellement convoitée à AB InBev. Mais j'ai eu une relation si profonde avec eux au fil des ans que j'ai taillé dans les différentes régions qu'ils m'ont donné une marge de manœuvre pour choisir où je voulais aller et ce que je voulais faire. Et 400 ans de chaîne d'approvisionnement sont excellents. Mais, vous savez, le Brésil a les problèmes que j'ai mentionnés et c'est un endroit idéal, mais ma famille était là. Je ne voulais pas être dans leur ombre. La Belgique est géniale, mais c'est un peu minuscule. Au-delà des gaufres, de la bière et du chocolat. Il n'y a pas grand-chose d'autre, donc je voulais que la nouvelle frontière et AB InBev m'ont donné cela. Ils m'ont permis. Ils m'ont permis d'avoir l'occasion de déménager en Asie avec eux, d'être en Chine, de couvrir APAC, de passer beaucoup de temps sur certains des marchés les plus intéressants, sans doute au monde, en particulier pendant cette période. Alors oui, ça a été juste un voyage fou fou et j'ai appris une tonne avec eux.
Jeremy Au: (08:03)
Eh bien, vous ne pouvez pas vraiment dire non aux gaufres belges là-bas. Mais comme vous l'avez dit, pas beaucoup de carrière. Et donc vous êtes allé à AB Indev et vous avez passé cinq ans et demi couvrant vraiment l'APAC, y compris votre base à Shanghai, vous couvrez l'Asie du Sud-Est. Alors je suis tellement curieux, qu'avez-vous appris de cinq ans et demi? Parce qu'il y a une bonne partie du temps, vous avez passé trois rôles différents. Et donc je suis juste curieux de savoir ce que vous avez appris de l'expérience.
Yann Schuermans: (08:22)
J'étais tellement auto-actualisé dans cette entreprise. Ils m'ont donné toutes les occasions de grandir. Ils ont fait de moi l'un des plus jeunes administrateurs slash des partenaires de l'entreprise. Ils m'ont permis de gérer des unités commerciales à l'âge de 26 ans, gérant un P&L complet, ayant une équipe où tout le monde avait au moins 10 ans de plus que moi. Et ce type d'expérience était tout simplement fou. Cela a accéléré mon apprentissage d'une manière que je n'étais pas prête, mais cela m'a forcé à être prêt pour cela. Je pense donc qu'il y a eu un énorme processus de maturation et une énorme accélération et ce que j'avais besoin pour m'approvisionner afin de pouvoir livrer et de poursuivre la trajectoire de croissance sur laquelle ils m'ont mis.
Je pense donc professionnellement, du point de vue de la maturité, qui m'a énormément aidé, mais spécifiquement, j'ai été exposé à une énorme quantité de variété en termes de marchés. AB InBev est grand dans la région. Ils ont une opération massive en Chine. Je pense qu'ils ont quelque chose comme 40, 50 000 employés dans la région. Ils sont grands en Asie du Sud-Est. Ils sont énormes en Inde. À travers les rôles que j'avais, par exemple, sur le directeur de la stratégie et des fusions et acquisitions, mais aussi en tant que chef de cabinet du PDG, j'ai pu travailler avec lui sur certains des projets les plus stratégiques et les plus importants à l'époque. Dont certains étaient liés aux acquisitions, dont certaines étaient liées à la numérisation de la chaîne d'approvisionnement.
Et je pense que pour moi, c'était le plus marquant ou le plus important d'apprentissage que j'ai pu avoir pendant cette période. Parce que je dois vraiment être jeté sur le terrain et que je dois vraiment faire face à chaque couche, chaque partie de la chaîne d'approvisionnement qui est incroyablement complexe. Pour vous, pour contextualiser ce à quoi ressemble une chaîne d'approvisionnement à bout de bout en Inde, c'est massif. Il n'y a pas de taille unique. Vous avez des couches et des couches sur des couches, et la même chose s'applique à la Chine. La même chose s'applique à des endroits comme le Vietnam, les Philippines et l'Indonésie. Donc, avoir à comprendre les nuances, les composants culturels, devoir comprendre ce qui motive les différentes forces de la chaîne d'approvisionnement pour qu'une entreprise puisse vraiment réussir dans cet espace, je pense, pour moi, a été l'expérience et l'apprentissage la plus transformatrice que j'ai eue. Et c'est quelque chose que je porte avec moi à ce jour. C'est ce qui me pousse à faire ce que je fais aujourd'hui. Je vais donc le mettre tout en haut comme le plus grand apprentissage. Et si je pouvais peut-être aller avec une anecdote ou une histoire, cela n'aimait pas beaucoup, la gestion par l'embarquement blanc.
Je pense que même si je ne parlais pas du mandarin à l'époque, ils étaient très désireux de me jeter pour aller sur le terrain. Ils m'ont envoyé pour faire des audits de grossistes au milieu de nulle part, ne parlant pas un mot de chinois, devant boire du baijiu avec un tas de gars avec qui ils essayaient de faire affaire et essayant de comprendre s'ils simaient ou non les comptes. Donc, vraiment cette exposition et cette sorte brutale de nulle part pour cacher le sentiment que j'avais toujours sur le terrain, mais avoir également à trouver un chemin pour moi était l'une des meilleures écoles de la vie que j'aurais pu espérer.
Jeremy Au: (11:02)
Donc, ce qui est intéressant, c'est que vous y êtes et que vous faites cela pendant cinq ans et demi et je comprends totalement. J'ai été consultant, donc j'ai fait trois mois de rebond dans la jungle, nulle part autant que vous. J'étais en Thaïlande et Hainan en Chine. Et donc, voir certains de ces trucs, mais ce qui est intéressant, c'est que vous avez ensuite choisi de vous diriger vers la technologie. Vous avez donc rejoint Circles.life et alors guidez-moi à travers ce processus. Pourquoi avez-vous décidé de vous retirer?
Yann Schuermans: (11:27)
Ma piste avec AB InBev a été très bien sculptée. Donc, ma voie vers le leadership, pour obtenir, avoir une carrière fantastique avec eux. Il n'y avait absolument rien de mal à l'entreprise, mais je me suis rendu compte que dans une grande entreprise avec 300 000 personnes dans le monde, parfois vous ne contrôlez pas aussi votre carrière que vous le pensez. Et j'ai toujours voulu être au siège du conducteur et j'ai toujours voulu être en charge de mon apprentissage. Et je sentais que pour la première fois de ma vie, je ne l'étais plus. J'entre maintenant dans la phase où la politique et les facteurs exogènes influenceraient mon chemin à partir de là parce que j'avais déjà atteint la direction, maintenant ce que les choses doivent reconstituer.
Donc, une fois que cette réalisation est devenue, j'étais tellement sûr que l'entrepreneuriat était la seule voie à suivre, mais je n'étais pas encore prêt. Vous savez, j'avais 28 ans à l'époque, la majeure partie de ma vie était d'entreprise. J'avais travaillé dans différentes parties de l'APAC, mais je n'avais pas pris la décision difficile de se rapprocher des marchés que je pensais être les plus intéressants. Donc, pour moi, le seul chemin à suivre était de quitter le confort et la chaleureuse étreinte d'Ab InBev, puis de m'exposer à un environnement entièrement nouvel où je pouvais être exposé à la technologie. Je pourrais apprendre l'écosystème. Je pourrais apprendre ce que c'est que de travailler avec des fondateurs et cela m'a vraiment conduit en rond et à travailler avec les fondateurs là-bas, ce qui était encore une des expériences les plus fondamentales de ma vie. Cela m'a offert l'occasion d'avoir un accident dur et une courbe d'apprentissage abrupte dans le monde du SaaS, dans le monde de la technologie, dans le monde de l'entreprise dans son ensemble.
Jeremy Au: (12:58)
Incroyable. Et là, vous décidez d'aller dire, vous savez quoi? C'est un crash chaud. C'est une courbe d'apprentissage abrupte. Permettez-moi de doubler ceci et de construire une autre entreprise.
Yann Schuermans: (13:07)
Ouais.
Jeremy Au: (13:07)
Alors, promenez-moi à travers ça. Et tu es comme, tu sais quoi? J'adore la punition. Je suis donc une ventouse pour plus. Permettez-moi de devenir fondateur.
Yann Schuermans: (13:13)
Je pense que l'une des caractéristiques les plus prononcées que les gens observent en moi au fil du temps est que j'aime le dur s'écraser. J'aime être dans une situation où je sais que ce sera un environnement si étranger pour moi et il y a un risque d'échec, mais je surmonte ce risque d'échec et c'est alors ce qui crée la prochaine opportunité exponentielle. Donc, même dans les cercles, même s'il s'agissait d'un environnement si étranger, c'était un secteur tellement difficile à saisir et pas seulement pour en savoir plus sur le SaaS, mais pour en savoir plus sur les télécommunications et pour en savoir plus sur Singapour, puis pour déménager ma famille ici et toutes ces choses. En un an, je me sentais comme si j'étais en larme parce que l'apprentissage que j'avais, j'ai pu avoir et qu'un an a remplacé tout ce que j'aurais pu m'attendre le projet sur lequel je travaillais sur l'étendue et la portée que je touchais était vraiment bien au-delà de ce que j'aurais pu imaginer.
Et c'est presque contre-intuitif. C'est cette largeur, et c'est cet élan qui m'a fait me sentir à nouveau pour le prochain crash dur, ce qui se passe lorsque vous devenez fondateur, c'est-à-dire que vous allez dans l'inconnu complet, et il n'y a pas de garde-corps, il n'y a rien, et puis c'est juste vous contre le monde. Cela faisait partie de mon processus de maturation pour pouvoir le faire, et c'était le bon moment. C'était le bon moment parce que je me sentais connecté à l'écosystème. Je me sentais soutenu. J'ai ressenti un sentiment de confiance que je savais juste que vous pouvez me décourager de n'importe quel bâtiment et que je vais atterrir sur mes pieds. C'était vraiment ça pour moi.
Jeremy Au: (14:35)
Pour atterrir sur vos pieds dans la chaîne d'approvisionnement en Indonésie. Et donc, pas n'importe quelle verticale, non? Je veux dire, si vous m'aviez dit la fintech, d'accord, SaaS. D'accord. Je veux dire, oui, j'ai 400 ans de famille, je ne sais pas, le sang et tout dans la chaîne d'approvisionnement. Mais la chaîne d'approvisionnement en Indonésie a été difficile, et nous en avons discuté, non? J'ai déjà été fondateur. Nous traversions la mécanique. Nous traversons le paysage. Alors, comment avez-vous dit, vous savez quoi, je veux construire une chaîne d'approvisionnement en Indonésie. Je veux travailler un intermédiaire. Je veux construire Baskit.
Yann Schuermans: (15:02)
Ouais. Le déménagement à Singapour a été très intentionnel. C'était toujours une étape semé. Il suffit d'ajouter un autre filtre bayésien pour que je puisse ensuite prendre cette prochaine décision d'une meilleure manière. Je n'étais pas prêt à sauter trois étapes. J'avais besoin de cette étape intermédiaire. Donc pour moi, j'ai toujours eu très clairement dans mon esprit que j'allais faire quelque chose aux Philippines et au Vietnam ou en Indonésie, qui sont trois marchés dans lesquels j'ai travaillé auparavant. Et j'ai vu une formidable opportunité au sein des chaînes d'approvisionnement juste en raison de leur fragmentation et de leur complexité. Et puis je pense que j'avais déjà décidé de ce que j'allais faire. Comme je vous l'ai mentionné, lorsque je travaillais chez AB InBev, lorsque je faisais le travail de numérisation de la chaîne d'approvisionnement et que je suis tombé sur diverses frustrations et choses que je savais était fondamentalement brisée sur les marchés, la Chine, l'Inde, l'Asie du Sud-Est, des composantes très similaires qui ont été brisées et que nous ne sommes pas abordés. J'avais déjà très clairement ce que l'épine dorsale de l'entreprise que je voulais construire allait faire, ce qui est le renforcement des couches intermédiaires de la chaîne d'approvisionnement.
Je ne m'étais pas encore concentré sur le marché. Je vais le faire. C'est l'équipe avec laquelle je vais le faire. Et c'est ainsi que je vais exactement exécuter étape par étape maintenant. Quelques choses se sont produites en 2021 et 2022 qui ont vraiment mis les projecteurs sur l'Indonésie. J'ai eu une appréciation supplémentaire pour la façon dont le marché est fou et fragmenté et difficile, qui pour un amoureux des accidents cardiaques, comme moi, Nirvana quand il s'agit d'essayer de résoudre des problèmes et de trouver comment durcir la peau, non? Si vous pensez à un marché où vous souhaitez résoudre un problème de chaîne d'approvisionnement, l'Indonésie est de loin la plus excitante. C'est l'une des topographies les plus complexes, les géographies du monde. Vous pensez aux plaques tectoniques et aux volcans et aux milliers d'îles, puis vous pensez à l'une des plus grandes populations du monde.
C'est tellement complexe et c'est cette complexité qui m'a fait me sentir bien, qui a l'opportunité, mais il a aussi de l'espace. Il a les zones grises où un produit, la bonne entreprise peut vraiment aller et avoir le bon impact. Et parallèlement à cela, quelques choses ont commencé à se produire dans l'espace de capital-risque. Quelques investissements, quelques tendances qui commencent à entrer dans les approches les plus perturbatrices des chaînes d'approvisionnement, ce qui impliquerait de comprimer la chaîne d'approvisionnement afin que vous ayez moins de joueurs et que vous contouriez certains des intermédiaires, certaines des couches que j'ai voulu garantir, pour que ce soit assurer, comme je l'ai vu en parallèle, je me sens en effet des couches pour que ce soit en train de faire des couches pour que ce soit assuré, ce qui est en train de se prolonger, qui se trouve en effet pour que l'urgence soit en train d'assurer que cela était sûr, cela Et il y aura une certaine consolidation, mais j'ai ressenti un sentiment d'appartenance et de conduire que j'avais également besoin d'être là en parallèle pour pouvoir faire le contraire. Le travail qui est nécessaire pour ne pas laisser ces parties de la chaîne d'approvisionnement prendre du retard.
C'est donc ce qui m'a amené là-bas. Et c'est ce qui va me garder là-bas pendant très longtemps.
Jeremy Au: (17:47)
C'est intéressant parce que, nous avons toujours vu à quel point cette catégorie est difficile, alors il a dit quelque chose comme, oh, la complexité m'a attiré. Eh bien, la complexité a également tué tant d'entreprises dans cet espace. Je pense que de notre point de vue, peut-être au moins sept générations différentes et ce que je veux dire par là, ce sont sept générations différentes d'approches différentes qui ont attaqué l'espace avec des composants différents. Certains d'entre eux cherchent à perturber la chaîne d'approvisionnement. Certains d'entre eux cherchent à se consolider. Certains d'entre eux cherchent à compléter. D'autres regardent le sommet des principes. D'autres regardent les intermédiaires et les distributeurs. Et d'autres personnes travaillent jusqu'en bas.
Qu'il y ait des warungs ou des saris, vous savez, ainsi de suite, il y a tellement d'approches différentes. Donc, vraiment intéressant de vous voir aborder cela, lorsque vous prenez du recul et que vous regardez tout ce paysage, et je pense que vous épelez cela très clairement dans votre communiqué de presse et vos communications. Mais l'une des grandes choses que vous dites souvent est que vous cherchez à compléter et à soutenir la chaîne d'approvisionnement plutôt que de la perturber. Et en quelque sorte, cela semble très important parce que vous dites cela tout le temps. Alors dites-moi quel est le cœur de cette thèse.
Yann Schuermans: (18:45)
Le noyau de la thèse est le suivant. La perturbation de la chaîne d'approvisionnement implique qu'il y a des joueurs dans la chaîne d'approvisionnement aujourd'hui qui ne portent pas leur poids. Ils ont un poids mort dans cette chaîne de distribution. Soit ce sont des intermédiaires qui n'ont pas besoin d'être là. Ils fournissent des services qui n'ont pas besoin d'être fournis. Et juste de manière générale, c'est une marge qui est à gagner. C'est généralement la prémisse centrale de nombreux modèles perturbateurs, non? C'est un joueur traditionnel. Je peux faire un meilleur travail, donc je vais y aller et je vais capturer cette marge. Et c'est un récit qui se plie bien à l'arrière du bus que nous avons autour du commerce. Si nous disons que le commerce va devenir énorme. Tout va être des commandes et livrés à votre porte. Et puis en même temps, nous avons ce récit autour de B2B, qui réduit la chaîne d'approvisionnement, raccourcissant les distances, etc. Tout cela semble très cohérent et tout cela semble très beau. Mais, vous savez, lorsque vous retirez cela du microcosme qu'est Singapour, Jakarta, Ho Chi Minh, où, vous avez des villes de niveau un où vous pourriez être en mesure de le faire en raison de la densité de population et en raison du PIB par habitant dans ce domaine qu'il est prêt pour ce type de condensation.
Si vous le prenez dehors, vous vous rendez compte que le monde n'est pas aussi rose. Vous avez tellement d'anciennes infrastructures, entrepôts, camions. Par vieux, je ne veux pas nécessairement dire que c'est inefficace. Je veux juste dire qu'il est là depuis longtemps. Générations Upon Generations, vous savez, les entreprises qui complètent les villes de niveau 2, les villes de niveau 3, les villes de niveau 4 qui ont été fondamentales au développement de ces communautés.
Et quand je dis que l'autonomisation et l'activation sont la bonne voie à suivre, ce que je dis, ce sont ces entreprises qui se sont enracinées dans ces communautés pendant une si longue période, elles ne seront pas pratiques à cette compression si facilement parce que, encore une fois, si l'on veut les supprimer, il faut construire sur le dessus, il faut être en mesure de faire le travail qu'il fait mieux. Et je suis désolé de dire, mais ce serait une erreur de croire que toute startup ou la plupart des entreprises, d'ailleurs, auraient la capacité d'être plus efficace que ce type qui exploite cette entreprise dans ce domaine depuis 60 ans, qui connaît les enfants de tous les autres propriétaires, tous les commerçants, tous ses pairs.
C'est absolument impossible. Encore une fois, nous adoptons l'approche qu'il s'agit d'une partie indispensable et très importante de l'écosystème en raison de ces relations et en vertu du travail qu'ils font dans les domaines où, pour être honnête, les startups vont prendre beaucoup de temps pour entrer et. Même s'ils le voulaient, ils devraient dépenser énormément d'argent, tous ces entrepôts et ces camions, ils ne sont pas bon marché. Alors, nous travaillons donc avec eux. Nous travaillons avec les gens qui sont déjà là. Nous les aidons à utiliser un peu mieux leur infrastructure, que ce soit en améliorant la façon dont ils gèrent leur entrepôt, comment ils gèrent leur logistique.
Et ce faisant, nous créons, nous élevons un peu à peu une partie du marché qui était auparavant hors ligne et que nous le tournions. Dans un type de couche plus propice qui peut ensuite soutenir toute cette numérisation qui se produit dans les autres parties de la chaîne d'approvisionnement, non? Vous avez mentionné le amont, vous avez mentionné le commerce de détail.
Jeremy Au: (21:43)
Je veux dire, je sais que soutenir, cela semble si ennuyeux. Perturbation, c'est tellement plus cool, vous savez, reconstruisez, reposant, compressez, désintermédiaire, non? Je pense que ce sont des choses qui semblent génère beaucoup plus de valeur, car vous pouvez appeler cela le poids des données, mais je pense que c'est l'idée que la technologie peut apporter beaucoup d'efficacité au système, non?
Les gains de productivité sont tellement plus élevés. Les effets du réseau sont élevés en conséquence. Pourquoi les gens se trompent-ils? Ou que manquent les gens dans l'ajustement? Parce que personne n'est stupide, non? Et personne ne l'est. Paresseux, non? Tout le monde travaille dur. Tout le monde travaille son cul. Tout le monde est intelligent. Tout le monde est un peu agressif et essaie de comprendre des trucs.
Alors, quel est le genre de, pensez-vous, des angles morts ou quels sont les cadres qui font que les gens évaluent cela différemment de votre point de vue?
Yann Schuermans: (22:26)
Je pense que la majorité des personnes ou des entreprises qui entrent dans l'espace, elles ne survivent pas assez longtemps pour pouvoir avoir une adaptation à moyen à long terme. Ils y vont avec les promesses d'un TAM massif, une quantité massive de financement, cette promesse que le modèle de perturbation va s'installer. And once they realize that it won't because of the things that I mentioned before, because you have this layer, which is there, which you can't bypass and take over and capture those margins as easily as you thought you might then you start to go into a tailspin because what are you going you're going to compensate the, you're going to compensate the perhaps a lack of traction by hiring more, you're going to grow the size of the organization in order to perhaps fulfill growth metrics, which are not necessarily aligned avec la survie à long terme de l'entreprise. Donc, encore une fois, je pense que cet espace est un jeu de survivants, les entreprises qui survivront dans cet espace qui pourront créer des changements à long terme sont les entreprises qui peuvent rejoindre, peuvent rester agiles qui peuvent maintenir leurs coûts relativement bas, peuvent trouver un moyen de travailler avec les différentes parties de l'écosystème, pas seulement avec une seule pièce. Quand je dis l'activation, je ne parle pas seulement des grossistes, des distributeurs, des intermédiaires. Je parle de la façon dont cela se connecte aux marques.
Je parle de la façon dont cela se connecte à l'écosystème financier, qui fournit du fonds de roulement, comment cela se connecte aux gens qui fournissent aujourd'hui des services 3PL, mais vous devez être en mesure de survivre assez longtemps pour comprendre les nuances et pour obtenir le modèle correct sans la mise à l'échelle de Blitz, et juste essayer de choisir la première chose qui semble être la bonne solution car elle est extrêmement nuancée. Je pense donc que c'est ce que la plupart des gens se trompent. C'est la mise à l'échelle avant d'avoir vraiment compris. Quelle est la combinaison de modèles qui seront durables à long terme? Et une fois que cela se produit, il est très difficile de le reculer parce que, vous savez, et vous l'aurez vu avant l'économie de l'unité, ils n'ont pas tendance à s'additionner dans cet espace pendant un certain temps.
Jeremy Au: (24:20)
Oh, il y a tellement de choses à déballer là-bas, non? Je pense que nous allons un peu chez les deux nerd ici. Je pense qu'il y a quelques phases à venir ici, ce qui est à l'échelle avant que les modèles d'entreprise ne se terroliment. Et cela est également difficile à se détendre une fois que vous avez évolué, en raison de l'économie de l'unité, ne s'empile pas. C'est donc une conversation experte ici. Donc, tout d'abord, quels sont les modèles commerciaux qui font la pile? Je pense que vous avez mentionné cela, vous parlez de technologie, vous parlez d'opérations, parlez de financement, et c'est quelque chose que de nombreuses startups ont réellement dit, elles fournissent ces choses, non? Opérations, technologie et financement. Alors, qu'est-ce que cela signifie d'être réfléchi sur ce que vous empilez ici?
Yann Schuermans: (24:52)
Tant que votre base est légère et que vous fournissez ces choses, vous êtes en bonne forme. Si votre base est lourde, ce qui signifie que vous êtes une entreprise lourde du fonds de roulement que vous fournissez, vous avez des centaines de camions dans les rues, vous avez des milliers de personnes et vous êtes en inventaire. Disons simplement qu'il n'y a pas de cycle de conversion en espèces. Il n'y a pas de cycle de fonds de roulement qui peut survivre à l'épreuve du temps ici. Vous n'avez tout simplement pas de place parce que vous vous battez dans l'environnement à faible teneur en oxygène avec un modèle extrêmement lourd. Je pense vraiment que, sûr, toutes ces zones peuvent créer de la valeur, peuvent être des chauffeurs de revenus, mais la flexibilité, la légèreté sur vos pieds pour que vous puissiez peut-être augmenter la chaleur sur l'une des zones qui génèrent plus de revenus tout en quittant d'autres personnes qui peuvent ne pas avoir été si rentables. C'est ce qui dicte vraiment les gagnants des perdants.
Ce que je trouve est une erreur courante dans l'espace, c'est le moyen le plus rapide d'obtenir une traction, c'est d'entrer dans l'espace du modèle 1P et de simplement entrer dans un jeu d'inventaire plus. Et puis une fois que vous avez commencé à faire cela, il est très difficile de revenir en arrière. C'est vraiment difficile de revenir en arrière.
Jeremy Au: (25:54)
On dirait qu'il y en a deux, je ne dirais pas d'erreurs, mais la première erreur est l'inventaire. Afin d'augmenter soi-disant les marges et ainsi de suite, mais finit par être un dragon de chimère entier pour gérer tous ensemble, comme vous l'avez dit. Mais la deuxième chose que j'ai réellement trouvée intéressante, c'est que vous avez dit, ce n'est pas nécessairement que les modèles en termes de valeur ajoutée sont mauvais, mais c'est le dénominateur en termes d'infirmière SAP et de votre approche.
Et, vous savez, et ensuite vous avez dit qu'une année en économie ne s'empile pas en conséquence. Alors, pourriez-vous me guider à travers la version positive de cela de votre point de vue, à quoi ressemble une version négative de cela?
Yann Schuermans: (26:24)
Utilisons un exemple très simple ici. Supposons que je vais rationaliser la chaîne d'approvisionnement en devenant un titulaire des stocks. Je deviens donc fondamentalement un grossiste, vous devrez donc tout d'abord faire face, la quantité massive de fonds de roulement que vous devez trouver pour pouvoir vous procurer. Cela vous prendra beaucoup de temps pour pouvoir avoir les bonnes relations d'approvisionnement, pour pouvoir féliciter de bons prix. Donc, votre marge va déjà être comprimée dès le départ. Maintenant, vous allez avoir du côté opposé, des exigences de GMV ou des promesses aux investisseurs. Vous allez donc subventionner les transactions à l'extrémité de l'acheteur. Donc, très probablement, si vous cassez même sur CM1, vous êtes déjà en bonne forme. Et la plupart, la plupart ne le font tout simplement pas. Maintenant, en plus de cela, vous ajoutez la logistique et la plupart de la logistique qui est dirigée par des gens qui entrent dans l'espace sont généralement tiers, donc 3PLS. Je veux dire, je pense que 3PLS est une chose fantastique pour l'économie dans son ensemble, mais ce n'est tout simplement pas quelque chose que les startups de notre espace peuvent se permettre de faire. Vous dépensez 15 millions de roupies ou 1 000 $ par mois sur un camion. Et en plus, vous en attendant, vous devez essentiellement assurer l'argent que ceux qui sont collectés ou qui sont amenés par le biais de ces opérations.
Alors maintenant, vous êtes déjà dans une situation où dans CM1, vous avez déjà des difficultés, puis vous ajoutez la logistique au-dessus. Et puis en plus de cela, vous devez payer un supplément pour vous assurer de l'argent parce que vous faites face à une économie très riche en espèces, dans une économie axée sur les espèces. Il n'y a aucune entreprise qui peut survivre à ces pressions. Pourquoi? Parce que dans le monde traditionnel, aucune de ces choses ne fait réellement des pressions. Vous pensez à un grossiste traditionnel. Il ne s'inquiète pas de collecter de l'argent. Il va quand même être payé. Il ne s'inquiète pas de la logistique. Il y a son petit camion qu'il partage avec 7 autres grossistes et ils sont tous heureux.
Et il n'y pense même pas comme un coût. En fait, les propriétaires de magasins viennent acheter des trucs directement dans son magasin. L'équation ne s'additionne donc pas car à la fin de la journée, lorsque vous arrivez aux prix des consommateurs, il n'y a qu'un seul prix du consommateur. Ils vont opter pour le prix le moins cher qu'ils peuvent se permettre. Encore une fois, je pense que c'est un peu un broyeur de viande. Si vous entrez dans l'actif, des opérations lourdes pour l'espace.
Jeremy Au: (28:23)
Alors, quelle est la solution de votre point de vue? Comment orchestrez-vous? Comment complétez-vous cela, si ce n'est pas le chemin?
Yann Schuermans: (28:30)
Cela dépend de ce que vous recherchez. Il est parfaitement acceptable de démarrer une entreprise de grossiste, même au sein de la FMCG. Vous pouvez toujours gagner beaucoup d'argent. Ne vous méprenez pas. Vous avez des opérations serrées. Si vous vous insérez dans les communautés locales, vous pouvez faire de grandes affaires. Vous pouvez avoir des flux de trésorerie incroyables. Bien sûr, vous allez devoir apprendre à faire toutes ces choses que font les joueurs locaux, mais vous pouvez toujours le faire. Est-ce une entreprise soutenue par une entreprise? Je n'en suis pas si sûr. C'est une entreprise de style de vie, donc si c'est votre objectif, alors ce n'est absolument pas un problème.
Mon objectif est de capturer des données sur toute la couche de distribution intermédiaire en Indonésie, non seulement parce que c'est une bonne chose à avoir, mais parce que vous pensez aux applications et à ce que je peux faire avec les données de la productivité pour le tirer parti de la souscription pour ensuite les monétiser avec les principes. Je gagne en ayant la base la plus large possible. Encore une fois, pour moi, plus je peux être plus léger, et plus je peux être des cerveaux à l'intérieur de ces grossistes capturant les données jour après jour, plus cela est propice à ce que je crois pourrait être une entreprise très évolutive et précieuse à l'avenir.
Encore une fois, tout se résume à être léger sur vos pieds. Et cela revient à ne pas avoir peur d'identifier tous les différents domaines de l'entreprise que vous pouvez capturer les revenus des gens serait surpris du nombre de lignes de revenus différentes que vous pouvez créer à partir de cela. Et bien sûr, cela ajoute un peu de complexité, mais il y a tellement de domaines dans la chaîne d'approvisionnement qui sont peut-être que vous ne faites pas votre. 3, 4, 5% prennent des taux, mais vous faites 0,2. Vous faites 0,3, vous faites 0,4. Mais si votre coût est de 0,5, 0,05 ou 0,1 pour exécuter vos opérations, vous êtes dans une entreprise de marge très élevée, surtout si vous élaborez cela à travers de nombreux grossistes du pays.
Jeremy Au: (30:08)
Comment est-ce une victoire pour les grossistes et les distributeurs qui s'associent avec vous dans ce scénario? Parce que cela semble effrayant au départ, non? C'est comme, oh, d'accord. Vous prenez des données, vous produisez un excès. Alors, comment est-ce? Comment en bénéficient-ils?
Yann Schuermans: (30:20)
Les grossistes se soucient d'une seule chose. Ils se soucient des ventes et se soucient de leur résultat net, et le résultat net n'est même pas cela. Ils s'en soucient, mais disons simplement qu'ils ont des difficultés à le calculer correctement. Tant que nous sommes en mesure d'apporter du trafic supplémentaire pour eux, et la technologie est un élément pour pouvoir le faire, nous gagnons tous les deux. Je gagne parce que je capture les données dont j'ai besoin dans le processus, numérisant ce grossiste. Le grossiste gagne parce qu'il vend plus. Il est capable d'atteindre une zone plus grande, mais en même temps, il commence à voir un peu à voir les avantages de la numérisation, à quel point il est formidable de savoir combien vous avez, à quel point il est grand de savoir que vous n'aurez pas suffisamment d'argent ce mois-ci pour pouvoir remplir certaines commandes ou certains points de vente qui sont une énorme valeur ajouter pour eux.
L'un des principaux points de douleur que nous voyons vient le mois de fin. Et ces grossistes, ils ont commencé à dire, vous savez, ce mois-ci, nous allons échouer 800 millions de roupies parce que je viens de manquer d'argent. Il ne me reste plus assez d'argent dans ma petite boîte ici. Je ne peux pas accomplir ces pos. Je ne peux pas aller payer les propriétaires de marque ou les distributeurs seuls, les coûts d'opportunité que nous les aidons à éviter. C'est génial. Donc, ces petits points de la lumière créent un sentiment de confiance et un sens, hé, nous sommes ensemble. Si vous gagnez, je gagne, c'est vraiment difficile de s'éloigner. C'est pourquoi nos clients ne tournent pas. Et une fois que nous commençons à aller plus loin et que nous commençons à aller dans d'autres domaines d'ajout de valeur, comme les aider à réellement, pour la première fois, à l'extérieur, parce que nous sommes maintenant leurs défenseurs et en disant, c'est une bonne affaire, monsieur, vous devriez regarder cette entreprise ici. Voici les données. Voici comment nous devrions y penser. Et être capable de le faire pour la première fois, c'est un tout nouveau monde que nous ouvrons pour ce grossiste. Similarly, when we get that wholesaler to be plugged in directly to the brand owner who wants to say, Hey, I want to sell my product X in this region and that this wholesaler is almost acting as a sub distributor now with direct brand investments, you know that is a big deal for that wholesaler because again, in the hierarchy of supply chains the wholesalers below the distributor that he always wants the brand investments He always wants to be more connected with the Marques, mais les distributeurs sont ceux qui sont les gardiens là-bas. Encore une fois, je pense qu'il existe de nombreuses façons d'ajouter de la valeur et nous pouvons travailler ensemble, et plus nous faisons cela, plus nous monétins.
Jeremy Au: (32:30)
Droite. Je pense que ce qui est intéressant, bien sûr, c'est que pour toute cette catégorie, c'est vraiment non seulement d'aider, mais aussi de la façon dont la monétisation se produit. C'est donc une grande question que les gens ont. Les gens ont essayé le SaaS, d'autres personnes ont essayé les résultats du succès. Que pensez-vous, pas nécessairement par vous-même, mais vous regardez tout cet espace, quelle est la meilleure approche de votre point de vue?
Yann Schuermans: (32:47)
Je pense que vous devez jouer plusieurs catégories. C'est absolument critique. Vous avez besoin de pilotes de volume et vous avez besoin de moteurs de marge, et vous devez avoir les capacités de données pour pouvoir savoir quoi. Si vous êtes juste un pilote de volume, ça va être très difficile. Donc, si vous le souhaitez vraiment, si vous voulez monétiser dans une perspective de modèle de marché, vous devez être en mesure de jouer dans différentes catégories, et vous devez être en mesure de jouer sur des produits qui ont des sensibilités de prix différentes. Je pense que, une fois que vous y étiez et une fois que nous établissons cette relation et une fois que vous transpirez déjà, ce n'est pas trop. Ce n'est pas trop d'aller au-delà de cela et de monétiser différents domaines. Donc, une fois que vous êtes devenu multi-vertical, une fois que vous conduisez le volume de vos partenaires dans différentes catégories pour que vous puissiez ensuite utiliser ces données pour monétiser, comme je l'ai mentionné, par exemple, nos partenariats de financement, chaque fois que nous avons un prêt dispersé, nous prenons une réduction chaque fois que nous apportons du volume à certains des acteurs 3PL que nous apportons, nous prenons une coupe. Chaque fois que nous apportons un volume incrémentiel à la marque, nous prenons une réduction. Donc, la monétisation, comme je le mentionnais.
Je pense que le cœur doit y avoir un jeu de sensibilité aux prix, en vous assurant que vous travaillez avec des produits qui offrent les bonnes marges pour que vous ayez au moins une base. Et puis tout ce qui arrive à ce sujet n'est que de l'accrétion de la marge. Le financement est donc en partie de la marge accrétive, toutes les choses que nous faisons en termes de croix. Nous facturons donc également un logiciel. Par exemple, ce n'est pas un montant massif, mais les grossistes sont heureux de payer pour cela une fois que nous livrons, 5, 10% des ventes supplémentaires pour eux. Il y a donc certainement des moyens de monétiser sur le dessus, mais si votre seau est un seau qui fuit depuis le début, parce que vous faites simplement du volume et cela ne génère pas beaucoup de marges pour vous-même ou pour vos clients, alors il est très difficile de superposer quoi que ce soit en haut.
Jeremy Au: (34:28)
Au fur et à mesure que vous traversez et pensez au point A au point B au point C, quelle est la vision que vous essayez de construire de votre point de vue?
Yann Schuermans: (34:37)
Je veux construire, si je pouvais le résumer en quatre ou cinq mots, ce ne sont que des chaînes d'approvisionnement définies par logiciel. Je veux avoir les petits systèmes d'exploitation et suffisamment de nœuds au sein de la chaîne d'approvisionnement en Indonésie, de sorte que quiconque veut aller sur le marché, tous ceux qui souhaitent participer ou jouer dans des domaines spécifiques, que vous soyez une marque D2C, ou que vous soyez une grande marque qui veut obtenir la pénétration dans une zone spécifique, Baskit devient le tour à faire parce que nous sommes connectés et que je peux fournir cette chaîne de distribution réglée pour vous sur un plateau d'argent. C'est la grande vision que j'essaie de créer et que je conduis, mais pour que je puisse le faire, la 1ère étape est de coloniser cette importante couche intermédiaire, puis d'utiliser cette couche pour créer de la valeur pour les autres personnes. Donc, c'est petit à petit et ce ne sera pas seulement 1 couche dans tout le pays.
Nous adoptons une approche de la ville par ville, ce qui est un peu différent de ce que font d'autres startups. Nous ne blitz pas toute l'Indonésie. Nous opérons dans quelques villes de West Java et nous allons vraiment en profondeur. Donc, cette approche de gâteau de couche que nous adoptons, non? Nous le faisons à plusieurs reprises, c'est presque comme un peu de jeu de type Internet de fusée, mais au fil du temps, comme nous le répétons, alors je crois que nous pouvons créer cet effet et, espérons-le, Baskit sera le marché en tant que service pour n'importe quelle chaîne d'approvisionnement.
Jeremy Au: (35:56)
Incroyable. Sur cette note, pourriez-vous partager à une époque que vous avez personnellement été courageuse?
Yann Schuermans: (36:01)
Revenons à quand j'ai décidé de quitter AB InBev. Alors, je vais partager quelques détails ici. Je n'entrerai pas dans des chiffres ou quelque chose comme ça, mais j'avais quelques maisons de stock très liquide qui était peut-être un an et demi de l'acquisition qui allait être à Hong Kong. Il n'y a pas non plus d'impôt. Donc, quelques maisons d'équité à laquelle j'aurais eu accès maintenant, et j'ai consciemment décidé de m'éloigner de cela au milieu du code lorsque chaque frontière était complètement fermée. Il n'y avait que, je pense, 4 pays à l'époque qui pouvaient entrer à Singapour. Je pense que c'était la Chine, la Nouvelle-Zélande, et quelques autres et moi avons décidé de prendre ce travail dans un endroit qui dans un secteur qui était complètement étranger pour moi, par lequel je savais que je bougeais mon, j'étais un jeune marié. Je viens de me marier avec ma femme maintenant que je bougeais mon avenir. Je déménageais ma famille. Je déménageais tout le monde dans un environnement où ma vie dépend maintenant d'un EP et si je ne passe pas de probation, je dois emballer mes sacs et revenir avec mes parents quelque part en Europe ou au Brésil parce qu'il n'y a nulle part ailleurs en Asie qui me prendra.
Il n'y a nulle part. Je ne peux pas retourner en Chine. Je ne peux pas aller à Hong Kong. Toutes les frontières ont été fermées et j'aurais juste été complètement éjectée dans un environnement que j'essayais, depuis très longtemps, pour vraiment craquer et m'insérer. Donc j'étais très conscient de cela. Prendre ce risque, si je ne jouais pas, cela aurait été la conséquence et cela aurait massivement changé le cours de ma vie. L'échec n'était donc pas une option. Et je pense que c'est vraiment ce qui a attiré un feu qui était probablement plus grand qu'il ne l'aurait été autrement. Mais oui, je pense que c'était assez courageux.
Jeremy Au: (37:41)
Ouah. C'est courageux parce que vous vous êtes éloigné de l'argent et ces menottes dorées. Pour les gens qui y réfléchissent, en pensant potentiellement, en partant. Ils ont obtenu un bon travail ou quoi que ce soit, je pense à faire quelque chose d'entrepreneurial. Un conseil que vous partageriez sur la façon de réfléchir ou comment se positionner ou se préparer pour cela?
Yann Schuermans: (37:59)
Oui, je pense que les expériences sont importantes. Se sentir ancré dans un espace que vous comprenez et que vous aimez est extrêmement important. Je pense que beaucoup de gens font l'erreur de choisir d'être un fondateur à la mode. C'est génial. Ceci est un constructeur de CV. Et je pense que cela peut également vous mettre dans une trajectoire qui n'est pas aussi productive pour votre avenir, car être un fondateur, alors que vous n'avez pas de bonne base non plus, cela va vous apprendre un tas de compétences généralistes, mais cela ne vous donnera aucune profondeur dans un secteur spécifique, surtout si vous meurez au cours de la 1ère année de démarrage de cette entreprise, pas passionné. Donc, le conseil que j'aurais, c'est ne pas précipiter les choses. Si vous avez besoin de passer plus de temps dans un secteur et une position, faites même une étape intermédiaire comme je l'ai fait, il n'y a pas de honte là-dedans. Utilisez-le comme apprentissage. Construisez votre armure. Construisez votre résilience, puis attendez la chose à laquelle vous êtes tellement engagé et si attaché, où vous avez une thèse que peu importe ce que le monde pense. Peu importe que ce soit adapté aux investisseurs, vous avec tout votre cœur, croyez vraiment que c'est possible, puis vous allez et vous testez tout ce que vous pouvez contre. Une fois que vous avez atteint ce point, vous êtes un peu imparable. Alors oui, ce serait mon conseil.
Jeremy Au: (39:06)
Sur cette note, merci beaucoup d'être venu dans l'émission. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai tirés de cela. Le premier, bien sûr, merci beaucoup d'avoir été ouvert environ 400 ans d'expérience familiale et de chaîne d'approvisionnement. Je pensais que c'était un joli portrait de ce que c'était que de grandir avec cette histoire familiale mais aussi avec cet héritage de connaissances et de conversations et que vous grandissez et voyez votre père faire face à diverses crises et en disant, je veux plus de cela. Normalement, les gens sont comme, d'accord, le temps de devenir avocat ou quelque chose comme ça, ou un influenceur. Je pense donc que c'est intéressant de dire, comme, vous retirez les deux mains et dites, oui, je veux en faire plus. Et je pense que c'est vraiment une conversation intéressante sur ce que c'était que de grandir avec cette compréhension.
Le second, bien sûr, est la pièce intéressante sur la plongée sur ce à quoi ressemble la chaîne d'approvisionnement en Indonésie. Je pense donc que c'était très agréable et intéressant de voir comment vous l'avez regardé du point de vue AB InBev, mais aussi spécifiquement pour l'Indonésie, en termes de complexité, en termes de topographie, qui était intéressante, évidemment en termes de géographie aussi en termes de marchés. Je pensais que c'était très intéressant pour vous de séparer les différents niveaux de la chaîne d'approvisionnement, mais aussi vos réflexions sur la question de savoir si la meilleure approche consiste à perturber ou à compléter. Et même si vous essayez de complimenter, je pense qu'il y a ce niveau de sophistication supplémentaire entre les modèles commerciaux que vous êtes là. Le prix ou la monétisation des modèles de partenariat de revenus. L'économie unitaire, puis la composante de mise à l'échelle. Je pensais que c'était très fascinant d'avoir cette conversation nuancée, hé, c'est ce qu'il faut apprendre, n'a pas fonctionné pour les générations passées de joueurs et d'opérateurs, contre peut-être que c'est la thèse pour l'avenir, que nous ne savons pas encore. Nous allons le découvrir au cours des 5 à 10 prochaines années ensemble. Mais je pense que c'est vraiment fascinant d'entendre cette conversation sur votre hypothèse sur ce qui doit être fait et construit.
Enfin, merci beaucoup pour le partage, sur ce que c'était que de faire des transitions de carrière. Je pense qu'il était intéressant pour vous de partager ce que c'était que de prendre la décision de rejoindre AB InBev. Vous avez décidé de rejoindre Circles.life. Vous avez pris la décision de construire Baskit. Mais chacun d'eux avait ce point d'inflexion sur les considérations en termes de capital, en termes de géographie, en termes de situation pandémique covide. J'ai donc pensé que c'était vraiment fascinant d'entendre cela. Et je suis sûr que cela va être si utile pour les gens qui envisagent leurs propres transitions de carrière. Sur cette note, merci beaucoup, Yann, d'être venu dans l'émission.
Yann Schuermans: (41:13)
C'est un, c'est un grand plaisir, Jeremy, très apprécié et impatient d'en espérer un autre dans le futur.
