Pourquoi les startups échouent: 6 modèles de catastrophe et comment réussir par le professeur de Harvard MBA Tom Eisenmann - E397

«Je parle de cela pour les fondateurs et les opérateurs, et les gens qui veulent être des fondateurs. Être très réfléchi sur la raison pour laquelle l'échec de l'exécutif se produit, lorsque vous ouvrez le journal et que vous voyez quelque chose échoue, vous devez penser que c'est un point de vue. Quel est le point de vue plus profond? Quel est le point de vue de l'initié? avoir?" - Jeremy Au

«La vérité est qu'une grande partie du succès a été handicapée parce que l'échec se produit en raison d'erreurs évitables. Des erreurs évitables se produisent parce que nous ne voulons pas regarder l'échec directement dans l'œil. C'est là que nous entrons dans cette bulle de rétroaction que les fondateurs peuvent avoir parce que les fondateurs sont souvent confrontés à la désapprobation de la famille et des amis qui leur demandent pourquoi ils font cette chose folle. Les personnes ou les conseillers autour des fondateurs qui les soutiennent. - Jeremy Au

"Lorsque nous décrivons l'échec des startups, nous examinons cela sous l'angle de réfléchir sur toutes les différentes parties, que cela est dû à plusieurs facteurs et non à un seul facteur. Nous devons être clairs sur ce à quoi l'attribuer, qui est à la fois l'environnement et les actions individuelles de l'équipe." - Jeremy Au

Jeremy Au a expliqué comment les fondateurs, les VC et les dirigeants doivent comprendre les modèles de défaillance prévisibles afin d'éviter les catastrophes et de réussir, sur la base de la recherche et du livre du professeur de Harvard Tom Eisenmann. Il a souligné comment les chances sont pires que ce que les gens pensent avec 90 +% des startups qui échouent, avec seulement 4% des entreprises atteignant des rendements de 10 fois à 50x + sur les capitaux propres et la sueur. Il explique pourquoi il est difficile d'évaluer objectivement l'échec en raison de l'erreur de cause unique, de l'erreur d'attribution fondamentale et du décalage de temps pour comprendre la vérité. Il explique les six types d'échecs de démarrage avec plusieurs études de cas: 1. "Bonne idée, mauvaises compagnons de lit" (tué par des problèmes de séance, Quincy 1 M $) 2. "False Start" (mal jugé par le marché du produit Fit, Trianguler 2 M $) 3. 336 millions de dollars) 5. "Aide recherchée" (courant descendant vertical ou faux pas stratégiques dans une entreprise en pleine croissance, biotechnologie des années 1990 et dot & bo 19 millions de dollars) et 6. "Miracles en cascade" (multiple logique à haut risque et chaîne de jalons, iridium, segway, webvan vs. FedEx, spacex et Tesla).

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(01:40) Jeremy Au:

Hé, tout le monde! Je voulais en profiter pour revoir un livre que j'ai vraiment apprécié. Le livre s'appelle "Pourquoi les startups échouent" par le professeur Tom Eisenmann. Il est un grand professeur à Harvard MBA, et ce fut une expérience vraiment intéressante d'apprendre de lui parce qu'il faisait des recherches sur ce sujet dont personne ne veut vraiment parler, ce qui concerne l'échec du démarrage .

La chose intéressante à propos de l'échec des startups est que les gens parlent vraiment du sujet plutôt que de parler spécifiquement de l'échec des startups. Qu'est-ce que je veux dire par là? Eh bien, évidemment, nous connaissons tous les images héroïques que nous voyons sur les magazines, non? Ainsi, les fondateurs qui semblent avoir une entreprise parfaite, tout tire tous les cylindres, et si nous allons en quelque sorte plus approfondie, nous entendons souvent les histoires sur les échecs presque, à droite, sur la façon dont ils ont traversé des moments vraiment difficiles, mais comment ils ont pu retirer un lapin du chapeau et ils ont pu éviter la catastrophe, et en conséquence, leur succès final semble encore plus étonnant.

Nous parlons également de l'autre côté de la médaille, c'est-à-dire que nous parlons de l'échec catastrophique. Nous voyons donc souvent des fraudes comme Theranos, ou par exemple, nous voyons des entreprises qui étaient en train de blitzcaling comme WeWork. Et puis nous parlons de leurs échecs, soit des conflits d'intérêts à l'obligation fiduciaire, pour constater qu'ils n'étaient pas intelligents et qu'ils ne se débrouillaient pas bien en conséquence. Nous parlons donc de l'échec de ces très grandes entreprises.

Ce que le professeur Tom Eisenmann a fait, ce que j'ai trouvé intéressant, c'est qu'il est vraiment allé parler des raisons pour lesquelles les échecs de startup se produisent. Quels sont les grappes ou les raisons pour lesquelles cela se produit? Parce que de son point de vue, il examinait tout un nombre d'étudiants de Harvard MBA qui étaient censés réussir, et de son point de vue, était que ces personnes qui avaient honnêtement tout se passaient pour eux en termes de peut-être en termes d'intellect, en termes de capital social, en termes de capacité à lever leur capital initial, ils ont pu réussir au début, mais ensuite il a commencé à voir ces motifs pour expliquer leur capital.

Et donc de son point de vue, en tant que personne qui a été professeure en entrepreneuriat, qui a été très indexée sur les facteurs de réussite ou les facteurs de réussite presque, il voulait voir l'autre côté, c'est pourquoi les gens échouent? C'est une étude intéressante pour moi personnellement. Je pense que c'est une approche intéressante parce que lorsque nous pensons à résoudre un problème ou à améliorer n'importe quel système, nous pensons évidemment aux meilleurs cas. Et donc, nous voulons parler d'un système qui réussit. Mais souvent, nous pouvons améliorer le système en améliorant la façon dont il s'effondre, car comme nous le savons tous, la meilleure partie des Oreos est que c'est toujours le même Oreo à chaque fois, et si j'ouvre un paquet d'Oreos, cela ne se passe pas mal. Il n'y a pas de cafard à l'intérieur. Il n'y a pas de défaillance catastrophique du côté de l'Oreo. Donc pour moi, un Oreo réussi est un Oreo qui sort à chaque fois et offre la même expérience à chaque fois.

En d'autres termes, si vous avez un excellent hôtel et que cela donne la meilleure expérience à quelques personnes de beaucoup de gens, c'est incroyable, mais si beaucoup de gens traversent un état d'échec à travers l'expérience de l'hôtel, alors devinez quoi? Vous allez obtenir de nombreuses critiques d'une étoile et quelques critiques cinq étoiles et ce n'est pas un très bon hôtel. Ce que j'apprécie dans le partage du professeur Tom Eisenmann, c'est qu'il regarde vraiment quelque chose appelé la vocation, la profession et la professionnalisation de l'entrepreneuriat, pas seulement en termes de mécanique, des modèles de la fondation, mais aussi de la croissance et de la mise à l'échelle de l'entreprise. Et je pense que ce sont de très bonnes leçons, non seulement pour moi-même, mais j'espère pour quelqu'un d'autre qui pense à travers le processus, non seulement comme peut-être un VC, mais aussi en tant que fondateur qui cherche à construire votre propre entreprise, ou en tant qu'opérateur qui travaille main dans la main avec l'équipe de la direction pour éviter ces modèles de défaillance.

Alors, quelle est la taille d'un problème d'échec du démarrage? Eh bien, il y a beaucoup de chiffres sur le mot défaillance du mot de démarrage et la vérité, et nous en avons discuté dans les épisodes précédents, c'est que l'échec est un cas par défaut. Ce que je veux dire par là, c'est que le succès des startups est vraiment de dire que nous avons construit une entreprise pour laquelle les gens veulent un produit, et c'est un nouveau produit. Les consommateurs ne savent pas nécessairement qu'ils veulent aujourd'hui, mais un signe avant-coureur, c'est un produit puissant. La question est donc de savoir à quel point l'échec du démarrage est donc courant? Quelle est la taille de ce problème? Eh bien, si vous ouvrez et regardez Forbes 30 Under 30 et ainsi de suite et la fortune, eh bien, la vérité est qu'il semble que ce soit un taux de réussite à 100% parce que toutes les histoires de réussite, le biais de survie est que seuls les fondateurs qui réussissent, ceux qui ont réussi à retirer un lapin du chapeau sont tous ceux qui font la presse. Mais bien sûr, quand vous regardez, vous savez, le Straits Times ou Channel News Asia ou Wall Street Journal, New York Times, alors ça a presque l'impression, d'accord, vous savez, tout est un malheur et une tristesse, non? Parce que c'est une fraude, tout est l'échec, ce sont toutes des explosions. Et puis il y a quelques entreprises qui ne semblent plus vraiment être des startups ou qui semblent bien se débrouiller.

(06:01) Jeremy Au:

Alors définissons l'échec. Le professeur Tom Eisenmann définit l'échec comme lorsque les premiers investisseurs mettent de l'argent dans l'entreprise, ne récupéraient pas l'argent et ne parviennent pas à obtenir un retour de l'entreprise. Maintenant, cela semble évidemment un peu technique du point de vue des gens. Et si vous construisez une startup et que ça pousse et que cela prend 20 ou 30 ans, oui, eh bien, il y a un certain niveau de retour qui est là, et donc ce n'est pas nécessairement un échec, mais ce n'est pas nécessairement un succès, mais nous avons certainement vu d'autres entreprises où ils ont brûlé beaucoup de capitaux, des centaines de millions de dollars de capital, puis ils rendent public à des dizaines de millions de dollars ou de centaines de dollars de dollars. En conséquence, les premiers investisseurs n'ont fait pas d'argent, même si l'entreprise est devenue viable. Donc, prendre l'objectif d'un investisseur précoce pour mettre ce financement est aussi, je pense que le bon moyen de comparer le point de vue du fondateur, car le fondateur est en fait le premier investisseur dans une startup parce qu'ils consacrent leur temps et transpirent et honnêtement, une tonne de douleur. Et donc ils mettent des capitaux propres en sueur. C'est-à-dire que je dirais beaucoup plus difficile que les capitaux propres financiers des premiers investisseurs, mais ils sont très similaires parce que la récompense financière éventuelle de tous ces premiers capitaux propres ou capitaux de semences, ce retour doit être enseigné et géré, et honnêtement s'il s'agit d'un rendement élevé, alors cela en valait la peine.

Vous travaillez votre cul pendant 10 ans, 20 ans, et vous y êtes arrivé, ou il n'y a pas eu de retour, auquel cas cela n'en valait pas la peine. Je pense donc que cette façon de rabattre les premiers rendements économiques pour les premiers investisseurs est vraiment importante car elle nous donne une définition décente. Cela signifie évidemment que si vous êtes une startup qui était un pari intelligent, mais cela n'a jamais payé, eh bien, cela sera toujours considéré comme un échec car même si vous avez bien exécuté, vous saviez en quelque sorte ce qui allait arriver, vous saviez ce qu'était l'avenir, et que vous l'avez construit 20 ans plus tôt, dans le contexte de la venture, dans le contexte du fondateur individuel qui avait construit cette société, ce serait encore un échec.

Un bon exemple serait Jibo. Jibo était le premier robot social du monde. C'était un bel outil qui serait au chevet et qu'il pourrait interagir avec vous. Il pourrait discuter avec vous, pourrait parler de la météo. Ce fut une expérience très agréable et conversationnelle à laquelle les gens étaient censés non seulement les trouver comme un assistant serviable, mais aussi être quelqu'un à qui pourrait s'attacher. Cette entreprise a été fondée en 2013. Elle a levé 73 millions USD et elle a fermé ses portes en 2018. Au cours de ce processus, ils avaient un beau produit minimum viable. Les gens aiment le concept et les prototypes, mais ce qu'ils ont appris, c'est que pendant le processus d'ingénierie, c'est que le matériel, comme vous l'imaginez, et que le middleware qui y était associé serait beaucoup plus cher que ce qu'ils avaient pensé que ce serait. Et donc le robot a fini par être plus cher que ce qu'ils pensaient pouvoir fournir un produit.

Par exemple, les capteurs de lumière qu'ils avaient étaient principalement industriels, usage commercial, mais dans le contexte de la maison, ces capteurs n'étaient pas assez bons pour détecter ce avec quoi les gens interagissaient et les exigences de l'interaction sociale. Ils ont donc dû créer de nouveaux middleware, mais cela devait également réfléchir au matériel qui devait être là. Et cela a augmenté le coût. Et puis, comme vous pouvez l'imaginer, s'il est cher pour un robot social grand public, les consommateurs n'achèteront tout simplement pas parce qu'ils sont sensibles aux prix.

D'autres choses se sont produites. Le PDG a reçu un diagnostic de leucémie. Le CTO, qui était co-fondateur, a dû intervenir en tant que PDG par intérim. Le PDG s'est finalement amélioré et est revenu, mais pendant cette période, l'Echo Amazon est sorti et personne ne s'y attendait à ce moment-là, car à ce moment-là, Amazon était principalement, comme vous pouvez l'imaginer, le shopping et le commerce. Et ils ont dû soudainement trouver cet écho Amazon et ils le tarifèrent à très bon marché à 100 $, 200 $, tellement moins cher que le robot Jibo. Et c'était juste une voix. Il n'y avait pas de capteur en termes d'affichage. Il n'y avait pas de capteur de lumière, donc ils étaient très concentrés sur l'assistant vocal de celui-ci.

Et comme vous l'imaginez à l'époque, pour ceux qui se souviennent, pendant le délai, cela a également déclenché le lancement de tous les différents assistants vocaux, comme vous l'imaginez. Siri est donc revenu, Google Home est apparu et tout l'écosystème de la maison intelligente est vraiment né dans cette période. Et donc il est intéressant de voir autant de maisons ont maintenant ces assistants vocaux intelligents aujourd'hui. Et à l'époque, la vérité était que Jibo a vu cette courbe se produire et ils ont inspiré parce qu'ils ont été lancés en 2013, des années avant que les gens n'utilisent les robots sociaux. Et donc à bien des égards, Jibo a été l'inspiration pour moi et ils étaient en avance sur la courbe. Mais en fin de compte, il y a eu un échec car les 73 millions de dollars se sont retrouvés dans un retour de 0 $ pour les premiers investisseurs.

Et maintenant, nous savons que ces robots sociaux à la maison ont été suralimentés par l'invention de Chatgpt en 2022, 2023, et maintenant nous commençons à voir plus, vous savez, la propagation de cette idée, qui montre simplement que Jibo a été un échec de la perspective économique, mais beaucoup a été un pionnier et a honnêtement vu les futures années et des années d'avance.

Donc, la raison pour laquelle nous en parlons en conséquence est de parler de la fréquence de cet échec économique. Et cette définition de cette défaillance économique est relativement simple. Donc, la vérité est à quel point est-ce commun? Corrélation Ventures a analysé 22000 financement. C'est donc l'ensemble de tous les financements qui ont été réalisés par VCS. Cela signifie que si vous n'avez pas obtenu de VC, vous ne faites pas partie de cet ensemble de données, ce qui est important lorsque nous y entrons. Mais la longue histoire était que seulement 4% des entreprises ont pu générer 10%. La vérité était que seulement 4% des sociétés ont pu atteindre 10x rendements à 50x ou plus de rendements. Cela signifiait donc qu'environ 96% n'étaient vraiment pas d'excellents résultats. Rendant cela plus loin, 65% ont généré zéro à un X. ce qui signifie que si vous mettez de l'argent dans l'entreprise, vous avez perdu de l'argent. Vous avez perdu la somme. Environ 25% atteignent un à cinq X. et environ 5% à 6% atteignent 5 à 10x, c'est donc un bon moyen de penser à cette propagation, à savoir que 65% ont perdu tout le capital. Et puis il n'y avait pas de grands rendements de capital pour 25% supplémentaires. Et puis seulement environ 4 à 5% pour cent ont vraiment généré ce résultat.

(11:37) Jeremy Au:

Encore une fois, ce que j'essaie de dire ici, c'est que c'est l'ensemble de tous les financements connus. Et ce que cela signifie à un certain niveau, c'est qu'il y a évidemment un grand nombre de startups qui ont honnêtement été capturées dans cet ensemble de données. Ils ne reçoivent jamais de financement ou ils ne reçoivent pas de financement qui n'était pas un financement de la ronde institutionnelle. Et donc le taux de mortalité n'est pas de 65%, je dirais, mais plus près de 95% si vous y réfléchissez vraiment, si vous incluez toutes les différentes personnes en disant, je veux être fondateur et ainsi de suite. Ce que je veux dire par là, c'est qu'en général, le taux de mortalité le plus élevé est le quantum pré-série dans le tour des semences institutionnelles. C'est donc une porte qui est un énorme taux de mortalité. Et puis il y a un autre taux de mortalité entre la graine à la série A., puis après cela, la série A à la série B, puis supposée de la série B à votre sortie éventuelle, le taux de mortalité est beaucoup plus petit, mais j'y pense souvent, il y a effectivement un taux de mort UN.

Et j'y pense à nouveau comme un autre taux de mortalité de 50% entre la série A à la série B., puis je pense que le taux de mortalité comme un peu tombe un peu de la série B en tour, mais il y a encore un risque important. Et encore une fois, je dis cela parce que c'est une heuristique, mais aussi ça varie, non? Certaines de ces données que je viens de vous donner étaient pour le marché américain. Pour les marchés émergents, c'est beaucoup plus difficile. C'est beaucoup plus difficile. Beaucoup de taux de mortalité sont regroupés à un stade précoce car le financement est difficile à un stade précoce, mais aussi la qualité des fondateurs et la qualité des opportunités commerciales sont si limitées dans les marchés émergents. Et puis, il y a évidemment une vallée de la mort que nous connaissons pour la croissance du capital pour les marchés émergents car il n'y a pas une grande quantité de capital de croissance. Encore une fois, prenez-le tel quel. Ce sont les heuristiques auxquelles j'essaie de penser en termes de façon dont je pense aux chiffres et, évidemment, qui varie, encore une fois, par les fonds institutionnels par rapport à l'ajustement non institutionnel et pré-produit par rapport à l'ajustement du marché produit, aux États-Unis contre d'autres marchés émergents. Et dans les marchés émergents, comme vous l'imaginez, il y a une grande différence entre Singapour, le Vietnam, les Philippines, l'Indonésie, la Malaisie, le Cambodge, la Thaïlande. Il y a tout un ensemble de conversations sur les vallées individuelles du décès et les taux de mortalité et les définitions des taux d'échec en conséquence dans chacun de ces pays.

Mais ce que j'essaie de dire ici, c'est que c'est élevé. Au minimum, si vous êtes comme une personne à moitié complète, votre taux de mortalité de 65% en Amérique une fois que vous avez atteint un cycle de capital institutionnel, c'est-à-dire, si vous êtes élevé, si vous y pensez et honnêtement, il est probablement plus proche de 90, 95%. Il vous suffit donc de comprendre qu'il s'agit d'une entreprise à haut risque. Et en conséquence, nous reconnaissons en quelque sorte à un niveau profond que le fait d'être fondateur est très difficile. Et honnêtement, nous lions et respectons les personnes qui construisent des entreprises parce que nous savons que c'est difficile. Et bien sûr, je pense que la partie délicate est quand elle a l'air facile ou que les gens ont l'impression que cela a été fait en utilisant un raccourci, mais je pense qu'à un niveau profond, la raison pour laquelle nous considérons les fondateurs comme des héros parce que nous comprenons à un certain niveau, mais ici, j'essaie de faire et d'essayer de quantifier à quel point c'est difficile.

(14:22) Jeremy Au:

Le professeur Tom Eisenmann fait donc un excellent travail en parlant des trois aspects qui rendent difficile l'analyse de l'échec. Il parle du premier, qui concerne une seule erreur de coût. Deuxièmement, il concerne l'erreur d'attribution. Et troisièmement, bien sûr, n'est que la lutte de comprendre la vérité.

La première chose à laquelle nous pensons est que les startups échouent souvent en raison de plusieurs problèmes. Et bien sûr, quand je dis cela, cela semble super évident parce que lorsque vous et moi y pensais, quand quelque chose ne va pas, la navette Challenger explose. Ce n'est pas à cause d'une chose, mais à cause de plusieurs échecs dans le processus de sécurité, l'environnement, la prise de décision et la malchance. Donc, toutes ces choses se produisent parce que plusieurs choses se produisent. Plusieurs joueurs ont pris une décision. Toutes ces choses se sont enchaînées pour causer un problème. Et lorsque nous pensons aux maladies, par exemple, nous y pensons également de la même manière parce que si nous entendons que quelqu'un a un cancer, nous y réfléchissons en termes de différentes manières. Quels étaient les différents facteurs qui sont venus? Était-ce à cause de l'inflammation? À cause du régime alimentaire? À cause du sommeil? Est-ce à cause du stress? Est-ce à cause du rayonnement? Il y a tellement de raisons différentes qui se produisent, mais à un certain niveau, nous savons que c'est une interaction de plusieurs facteurs à la fois. Et donc ce que nous ne pouvons pas faire, par exemple, c'est comme, eh bien, si vous mangez des bananes, alors vous n'auriez pas de cancer, et tout le monde va rire de vous parce que ce n'est pas dû à une seule cause. Et donc, le résoudre d'un seul moyen ne suffit pas pour nous de vraiment comprendre ce qu'est la situation. La vérité, cependant, est bien sûr que, en ce qui concerne l'échec du démarrage et les journaux que nous avons, alors nous voulons juste dire une chose, c'est-à-dire que le fondateur est nul, ou l'environnement est nul. Quoi qu'il en soit, nous ne parlons qu'une seule chose. Nous ne voulons pas parler des multiples raisons pour lesquelles une entreprise échoue. En conséquence, nous voulons vraiment simplifier à la fois les bons et les mauvais résultats en une seule cause.

Cette deuxième partie est l'erreur d'attribution fondamentale, à savoir que lorsque nous observons les autres, nous avons tendance à blâmer la malchance de ce qui est fondamental à leur sujet, les gens, l'équipe, l'exécution. Et puis nous avons tendance à minimiser les trucs situationnels, qui est l'environnement, les facteurs de chance. Bien sûr, quand c'est l'inverse, quand nous sommes ceux qui font quelque chose de mal, alors nous avons tendance à dire, oh, c'est l'environnement, l'industrie était mauvaise et que nous minimions ce dont nous étions nous-mêmes responsables. Et bien sûr, cela se passe tout autour, c'est-à-dire que lorsque les choses se produisent de manière positive, alors nous disons, eh bien, tout cela était grâce à mes compétences individuelles et que l'environnement n'a rien à voir avec cela. Et quand quelqu'un d'autre a quelque chose de positif, alors il va parler de la façon dont c'était leur exécution et leur leadership et rien à voir avec l'environnement. Et en conséquence, il est difficile de comprendre la vérité parce que tout le monde se blâme. C'est aussi beaucoup de confidentialité, comme vous pouvez l'imaginer. Le conseil d'administration a une obligation fiduciaire. Les gens sont souvent couverts par des accords de non-divulgation, il faut donc du temps à la pleine vérité. Il faut du temps aux journalistes des affaires pour entrer, fouiller et avoir un point de vue. La vérité est que nous examinons des événements géopolitiques comme la guerre du Vietnam, ou la Seconde Guerre mondiale, et même aujourd'hui, les historiens examinent cet ensemble de données 50 ans plus tard, à 100 ans, et nous nous disputons toujours pourquoi la Seconde Guerre mondiale s'est produite, la Première Guerre mondiale s'est produite, parce qu'il y a tellement de facteurs différents et la question est, comment nous sommes-nous pesés?

(17:07) Jeremy Au:

Donc, ce que j'essaie de dire ici, c'est que lorsque nous décrivons l'échec du démarrage, nous examinons vraiment cela sous l'angle d'être réfléchi sur toutes les différentes parties, que cela est dû à plusieurs facteurs, et non à un seul facteur, que nous devons être clairs sur ce à quoi l'attribuer, qui est à la fois l'environnement et les actions individuelles de l'équipe. Et enfin, bien sûr, il faut du temps, des efforts et du jugement pour pouvoir trier les faits et l'épave par la suite pour comprendre pourquoi l'échec s'est produit.

Parlons donc des six types de défaillance des startups qui ont été identifiés par le professeur. Le premier est une bonne idée, Bad Fellows. Et ce que cela signifie fondamentalement, c'est que c'était une idée décente, mais l'équipe n'a pas fonctionné. Et il y a toutes sortes de raisons pour lesquelles l'équipe ne fonctionne pas parce que la vérité est qu'il est encore difficile de construire une startup. Mais le fait est que, même si la startup est une bonne idée, si l'équipe est mauvaise, alors de mauvaises choses se produisent. Maintenant, les mauvaises équipes peuvent se produire parce que l'une, les gens sont mauvaises. Individuellement, ce sont de mauvais artistes. L'autre partie que vous pouvez voir est que vous avez des performances élevées individuellement, mais il n'y a tout simplement pas la bonne configuration ou pas la bonne équipe, ou honnêtement, ils ne s'entendent pas. Cela ne s'applique pas seulement aux co-fondateurs, mais aussi à l'ensemble précoce d'employés, le début des premiers investisseurs, cette configuration au début est vraiment, vraiment clé pour que se dérouler.

Alors, n'en annue pas plutôt quelques-unes des erreurs que honnêtement, si vous êtes un VC, c'est en quelque sorte, vous savez, évident, mais disons-les simplement que nous sommes sur la même longueur d'onde, non? La première est que vous ne comprenez pas le marché. Donc, vous avez deux co-fondateurs et vous ne comprenez pas le marché. Et vous apprenez sur un travail, ce qui n'est pas une mauvaise chose. Mais la vérité est que si vous avez été expérimenté dans l'industrie, eh bien, vous connaissez déjà les erreurs évitables, vous saurez comment réussir. L'expérience est donc un avantage et l'inexpérience est un inconvénient qui peut être surmonté avec la bonne attitude et la bonne humilité, mais reconnaissons qu'il existe des industries qui nécessitent également beaucoup plus de courbe d'apprentissage. Donc, si vous voulez faire de l'ingénierie, et que vous n'avez pas de fond d'ingénierie, et que vous n'avez pas tous les deux de fond d'ingénierie, alors il faudra beaucoup plus de travail pour vous rattraper, par rapport à d'autres idées, par exemple, le social grand public, cela pourrait être un peu plus facile pour vous, car vous avez déjà une expérience antérieure, et une nuance et une localisation que vous comprenez.

(19:11) Jeremy Au:

Les autres domaines, comme vous pouvez l'imaginer, est qui est le patron, non? Alors, qui est le PDG? Souvent, nous voyons quelque chose appelé le co-PDG. Alors, qui est en charge? Qui prend des décisions? Qui appelle les coups? C'est surprenant parce que, évidemment, si vous ne voulez pas vraiment travailler pour les équipes où il y a deux co-PDG mais nous en voyons beaucoup, non? Nous voyons que dans la série B, les sociétés de série C en Asie du Sud-Est, et ce n'est pas résolu car souvent, le premier ensemble de fondateurs arrivera, ils sont tous deux de type A, ils veulent tous les deux être en charge. Et donc, vous lancez la boîte sur la route, vous vous appelez co-PDG. Souvent, un mauvais signe, car lorsque la poussée vient à pousser, lorsqu'une mauvaise décision doit être prise, quand une bonne décision doit être prise, ni l'un ni l'autre, il finit que personne ne prenne une décision, ce qui est bien pire, car même avec une mauvaise décision qui est prise, vous pouvez l'essayer. Vous pouvez faire quelque chose. Vous pouvez l'exécuter, puis vous découvrez que cela ne fonctionne pas, puis vous en apprenez, puis vous prenez une bonne décision. D'autres exemples sont comme une flexibilité, comme l'initiative, un mauvais ajustement des investisseurs.

Ainsi, par exemple, nous avons parlé de l'aspect, peut-être vos deux co-fondateurs qui n'ont pas d'ingénierie, mais vous apportez un investisseur qui a soi-disant une formation en ingénierie, mais il s'avère qu'ils ne le font pas, ou ils n'ont pas le temps, ou ils n'ont pas le temps et l'énergie pour vraiment vous soutenir à ce sujet. Donc, même si techniquement, ils ont des antécédents techniques, ils ne sont pas vraiment un véritable ajustement gratuit. Et donc encore une fois, ce que j'essaie de dire ici, c'est que ces premiers stades, que si vous êtes le PDG ou le fondateur de la startup, la question que vous allez vous poser est, embaucheriez-vous cette personne? Souhaitez-vous embaucher cette personne pour être PDG? C'est ainsi que vous allez y penser. Souhaitez-vous embaucher cette personne pour devenir directeur technique? Souhaitez-vous embaucher cette personne pour être votre coéquipier? Souhaitez-vous embaucher cet investisseur pour être membre du conseil d'administration? Ce sont les choses auxquelles vous deviez penser parce que beaucoup, lorsque nous sommes en charge d'un seul employé d'embauche, nous sommes très clairs sur le type de personne dont nous devons avoir pour répondre à cette exigence.

Mais la question est bien sûr: remplissent-ils cette exigence? Et cette question devrait toujours exister, qu'ils soient co-fondateurs ou investisseurs ou membre du conseil d'administration, car la vérité est avec un employé, vous leur payez 50 000 par an, 100 000 par an, mais pour un co-fondateur, vous payez 50% de l'entreprise. Pour un investisseur, vous payez 20% de la société pour échanger un million de dollars. Ce sont les transactions que vous avez. Et donc vous devriez avoir le même bar d'embauche que vous auriez en tant qu'employeur, comme vous le feriez pour cette première équipe.

Un bon exemple de cela serait Quincy Apparel, qui a collecté environ un million de dollars pour travailler sur des vêtements de travail de consommation directs. Et il s'agissait des deux diplômés de Harvard MBA. Et ils ont beaucoup identifié quelque chose, à savoir si ce sont les deux femmes. Et ils n'avaient pas l'impression d'avoir un bon ensemble de vêtements de travail qui les convenaient. À cette époque, le consommateur direct était vraiment chaud. Et ils ont été fondés en 2011, et donc, à cette époque, Bonobos était déjà là depuis quatre ans, et Bonobos réussissait directement aux vêtements pour hommes de consommation plus occasionnels. Et donc, de leur point de vue est, eh bien, vous savez, des vêtements de travail féminins, faisons cela.

Et donc, malheureusement, ils ont été victimes de certains des pièges dont nous avons parlé. Ils avaient une prise de décision très claire. Il leur a fallu beaucoup de temps pour prendre des décisions. Ils n'avaient pas d'expérience dans le côté des vêtements. Et quand ils ont amené les gens à s'associer et à les aider à fabriquer, ils n'ont pas pu éviter les erreurs qu'elle avait. Et donc, dans la première série de vêtements, leurs créations ne correspondaient pas à l'expérience utilisateur réelle qu'ils avaient enseignée qu'ils réalisaient. Et donc, lorsque vous avez un million de dollars de capital, cela semble être beaucoup d'argent, mais la vérité est que cela s'épuise assez rapidement lorsque vous faites des erreurs fondamentales.

En conséquence, la société a fermé et tout le monde a continué, mais cette histoire ne concerne pas seulement Quincy Apparel. Et je les respecte vraiment pour avoir partagé cette histoire parce que la vérité est que nous entendons cette histoire tout le temps pour tant de startups différentes que nous voyons. Et donc, pour moi personnellement, j'ai vu des centaines de startups échouer à ce stade parce que l'équipe n'était pas fondamentalement un bon choix pour ce qu'ils essaient de poursuivre.

La deuxième erreur est appelée le faux départ. Et ce que cela signifie, c'est que vous croyez que vous êtes en forme sur le marché du produit et que vous commencez ensuite à construire et il s'avère que vous construisez la mauvaise chose. C'est souvent ce qui se passe lorsque les gens sont très concentrés sur la création d'un lancement, mais ils ne sont pas clairs sur les besoins et les exigences d'un client. Et donc ils sont souvent indexés souvent sur eux-mêmes en tant que clients, mais il s'avère qu'ils sont eux-mêmes aussi les constructeurs et donc ils boivent leur propre aide Kool et qu'ils construisent un produit qu'ils veulent eux-mêmes et quelques amis, mais pas en fait ce qu'ils ont vraiment, vraiment, vraiment, vraiment là-bas sur le marché.

Ainsi, un exemple pour cela serait une triangulate, fondée en 2009 et ils ont levé 1,5 milliard de dollars et ils ont fait quelque chose appelé les rencontres basées sur les données. Et donc de leur point de vue, c'était assez simple, ce qui était tout le monde qui voulait un rendez-vous. De toute évidence, à ce moment-là, il y avait Match.com et toutes ces autres choses qui étaient en ligne qui étaient essentiellement un remplacement des anciennes publicités de journaux, qui était comme, hé, je cherche un rendez-vous et je suis heureux d'écrire un journal. Je suis heureux de payer de l'argent pour l'annonce du journal, est devenu des classifiés en ligne, qui sont devenus Match.com, des rencontres en ligne. Donc, de ce point de vue, le fondateur de la triangulate a essentiellement dit: vous savez quoi, je suis ingénieur. Ce que je voudrais vraiment faire, c'est ne pas avoir à classer et à regarder les gens en termes de biographie et de tout. Nous voulions utiliser des données parce que je pense que les gens veulent vraiment faire correspondre profondément et trouver celui-là. Et les données sont le meilleur moyen de le faire. Nous allons faire correspondre nos passe-temps, nos intérêts, nos aversions, nos goûts et nos aversions. Et puis tout le monde est un peu comme, d'accord, cela ressemble un peu à OkCupid, mais essentiellement l'idée d'utiliser une science des données vraiment profondes pour vraiment aider deux personnes à égaliser ensemble.

En d'autres termes, ce qui est censément une datation d'algorithme de correspondance de taux de hit de meilleure qualité. Bien sûr, nous tous aujourd'hui à la fin des années 2020 savons que ce n'est pas ainsi que le monde s'est déroulé. En fait, le monde est parti et je me souviens de cette fois, les gens utilisaient OkCupid et Match.com. Ils écrivaient beaucoup de profils et faisaient des quiz et des trucs comme ça pour montrer la compatibilité, mais le monde s'est tourné vers le joueur numéro un, qui était Tinder, qui était très basé sur une photo. Et puis, bien sûr, c'était vraiment quelques balles sur ce que les gens se sont auto-profilés. Et si vous regardez la génération d'applications de rencontres aujourd'hui, comme Bumble and Hinge, ils sont tous en contraste avec Match.com, mais la vérité est qu'en fait, ils ont tous le même ADN, c'est que leur point de vue est que les gens veulent vraiment avoir la sensation de correspondance, et donc leur travail est de créer beaucoup de matchs différents et que ce soit très visuel.

C'est une photo de profil gros. Cela montre l'âge, il montre votre travail, et il montre votre taille, ce qui, si vous y pensez, comme nous le savons, pas très prédictif d'une relation. Si vous regardez le professeur Gottman et ce qui prédit une compatibilité à long terme, il s'agit de votre style de communication. Il s'agit de votre sens des valeurs partagées. Ce sont les choses que le fondateur de la triangulate essayait d'aller, mais il s'avère que lorsque vous obtenez une application de rencontres, je suis ici pour jouer à des créneaux, non? Je suis ici pour avoir de la chance avec le bon match, la bonne personne. Et je veux voir beaucoup d'options. Et, si vous êtes une application, c'est un match parfait, mais seulement en tant que personne, ce n'est pas bon pour moi, mais je veux voir des centaines, des milliers de profils et de personnages. Et je veux avoir la sensation. Je veux être pointilleux. Je veux être quelqu'un qui se sent désiré. Je veux être quelqu'un qui ressent le désir. Et donc je veux voir beaucoup d'options et dire oui et non. Et la vérité est Bing, Bing, Bing. Beaucoup de non, certains oui, ressemble à des créneaux, à la gamification, c'est amusant, vous restez accroché.

Et beaucoup de ces applications de rencontres, comme nous le savons tous, c'est qu'ils gagnent de l'argent pendant que vous êtes sur l'application. En d'autres termes, ils ne font pas vraiment d'argent lorsque vous vous mariez et arrêtez d'utiliser l'application. Ainsi, ces abonnements, ces 10, 20 par mois, Hinge Plus, Tinder Plus, Tinder Premium, comme vous voulez l'appeler. Tout cela est basé sur un modèle commercial. Il s'agit de vous garder sur l'application, mais pas nécessairement de gagner de l'argent lorsque vous vous associez avec succès. Et bien sûr, je pense que c'est devenu tellement drôle. Et pour moi personnellement, je trouve cela hilarant parce que beaucoup de ces marques sont censées être concurrentes les unes avec les autres, toutes faisant partie de la même entreprise. Donc, vous avez Tinder, vous avez la charnière, qui est censée être l'anti-Tinder, beaucoup de poissons, okcupid, match.com. Ce sont tous des concurrents différents, mais il s'avère qu'ils sont tous sous la même entreprise appelée Match Group , qui faisait partie de l'IAC, et ils avaient tous le même modèle de monétisation, qui consiste à vous garder sur l'application. Et nous venons de sous-marque des étiquettes privées dans des sous-communautés afin que vous soyez capable de correspondre au sein de Sub Pools. Mais d'un point de vue plus large, il y a une grande piscine. Et vous êtes juste en train de sélectionner dans vos niches assorties. Encore une fois, ce qui est, c'est que les fondateurs désireux de construire et qu'il est fondamentalement surfuré et qu'ils font exploser l'argent.

La troisième catégorie est appelée faux positifs. Et cela signifie que c'est en fait quelque chose qui a été validé dans un petit groupe initial, ou même un groupe de taille moyenne des premiers adoptants. En d'autres termes, l'erreur extrait incorrectement l'enthousiasme de l'adopteur précoce du marché de masse. En d'autres termes, ils sont trop tôt pour le marché de masse à certains égards, ou ils n'ont pas suffisamment adapté le produit pour le courant dominant de masse. Encore une fois, cela est également motivé par l'empressement du fondateur et la confiance excessive. La grande différence entre un faux départ et un faux positif, bien sûr, est qu'un faux départ est que le fondateur a indexé sur eux-mêmes et qu'il fait un très petit type, mais il a construit la mauvaise chose au début. Alors que je pense que pour le faux positif, je pense qu'ils reçoivent très souvent le financement des semences. Ils reçoivent ce succès initial, puis ils sont en mesure de développer ce succès davantage. Et en conséquence, dans la chronologie de l'échelle de capital-risque, cela devient un échec, surtout lorsqu'il n'est pas bien géré.

Donc, un bon exemple de cela est Baroo, qui a été fondé en 2014. Il a recueilli 3,6 millions de dollars et ils faisaient essentiellement des services d'animaux de compagnie. Donc, le partenariat des immeubles d'appartements, comme vous l'imaginez, qui sont à haute densité et disent essentiellement, hé, pouvons-nous desservir tous vos services de compagnie dans ce bâtiment? Et donc ce qui était intéressant dans cette expérience, comme vous pouvez l'imaginer, c'est qu'ils ont réussi au début, ils étaient à Boston et ils avaient plusieurs bâtiments qui allaient bien. Ils sont rentables, ce qui leur a donné la confiance nécessaire pour se développer à de nouveaux marchés. Malheureusement ou heureusement, il y avait des adoptants précoces qui ont bingo et ont frappé les premiers adoptants droits. Ainsi, par exemple, ils avaient lancé leur service. C'était pendant l'hiver. Donc, évidemment, quand il fait froid, vous ne voulez pas marcher sur les chiens ou les services pour animaux de compagnie sont vraiment populaires, mais ils choisissent également le bon bloc, la bonne démographie. Et donc tout a fonctionné dans ce bloc, mais ce n'était pas reproductible dans plus de bâtiments à Boston, du moins pas sans changement de produit significatif, et il n'était pas non plus reproduit dans une nouvelle ville. Et donc, en conséquence pour Baru, il a finalement échoué car ils n'ont pas pu évoluer vers une nouvelle ville.

La catégorie suivante est appelée un piège à vitesse. Et ce que cela signifie, c'est que cela commence par un premier ensemble où il y a un ajustement du marché des produits. Il y a une opportunité d'extension agressive. Et donc les fondateurs et l'équipe et la direction exécutive vont vraiment pour cela et ils saturent les premiers marchés d'origine et ils commencent à s'étendre aux marchés adjacents, soit géographiquement ou en l'étendant dans différentes catégories de produits d'une manière à tout comme tout botter. Et cela est très motivé par la compréhension que pour de nombreux types d'entreprises, il y a un gagnant - tous dynamiques. Il y a des effets de réseau importants sur l'entreprise. Et donc cela signifie que pour chaque utilisateur supplémentaire que nous ajoutons, nous améliorons le produit pour les utilisateurs précédents. Et en conséquence, nous avons ce volant soi-disant qui tourne très bien, mais plus vite nous grandissons, plus vite nous allons grandir plus loin.

Malheureusement, comme vous l'imaginez, cela peut apporter deux choses, c'est-à-dire que vous avez une croissance rapide et qui attire des rivaux, non? Et puis les gens commencent à rivaliser, la concurrence des prix se produit et les marges baissent. Nous le voyons donc tout le temps. Par exemple, nous l'avons vu dans le commerce rapide à travers le monde. Les gens avaient l'impression que cela avait beaucoup de sens pendant la pandémie, beaucoup de gens se sont entassés, beaucoup de concurrence, la guerre des prix, personne ne gagne de l'argent. C'est donc un aspect à ce sujet. Bien sûr, lorsque vous traversez le piège à vitesse, vous construisez également une entreprise très désorganisée. Ce n'est vraiment pas une bonne culture parce que les gens dépensent de l'argent pour la croissance, mais ne se concentrent pas nécessairement sur la rentabilité. Personne ne se concentre vraiment sur ce qui doit être fait.

Et en conséquence, ce qui se passe, c'est qu'une entreprise se retrouve dans une situation où il est effectivement bloqué. Ce que je veux dire par là, c'est que la première ligne pourrait augmenter, le GMV peut augmenter, mais la rentabilité est honnêtement mauvaise. Ils saignent beaucoup d'argent. Et c'est là que, vous savez, les choses commencent à s'effondrer parce que lorsque les marchés de financement disent, hé, nous n'allons pas vous donner plus de capital parce que nous sommes inquiets pour le déploiement de cette capitale, lorsque le PDG n'est pas en mesure de lever plus de capitaux en conséquence, vous savez, quelle que soit la fonction, bien, la vérité est que le PDG tend à claquer les freins et finit ensuite de tirer beaucoup de gens. Et nous le voyons tout le temps en Asie du Sud-Est où beaucoup de gens donnent des commentaires, comme, hé, nous grandissons trop vite. Et le PDG dit, nous devons grandir rapidement. C'était une durée limitée, attendez-vous à une opportunité, ses rivaux, à venir, pour la première fois, pour la première fois. Nous devons gagner, dominer, conquérir, nous développer, atterrir, planter un nouveau drapeau. Tous ces trucs se produisent. Et les choses s'effondrent, non? Et c'est là que les licenciements se produisent.

Et donc nous l'avons vu dans Fab.com. Fab a été fondée en 2011 et faisait du commerce électronique Flash Sales. Et ce gars était au sommet de la montagne, non? Il était sur toutes les différentes couvertures de magazines. Il était en avance sur la courbe. Ils ont levé 336 millions de dollars et ont effectivement atteint une évaluation de 1 milliard de dollars. Il y avait donc des licornes, puis toute la société a implosé parce que encore une fois, les gens ne voulaient pas fournir plus de capital. Il y a beaucoup trop à croire pour atteindre la rentabilité. C'était trop de travail pour atteindre la rentabilité une fois que l'argent a abattu, puis leurs marchés principaux étaient saturés. Ils ont dû pivoter et ainsi de suite et tout s'est effondré. Encore une fois, c'est une fonction de la croissance de l'entreprise trop rapidement.

La cinquième catégorie s'appelle Help Wanted. Et ce que cela signifie essentiellement, c'est que, en général, les choses vont mal. Ainsi, l'entreprise est à un stade de croissance, l'entreprise est mise à l'échelle. Ils ne se sont pas développés trop vite, mais quelque chose a toujours mal tourné. Ils ont donc pu soutenir le marché des produits en ajustement tout en augmentant une clientèle, mais parfois les choses peuvent simplement être, vous savez, honnêtement un peu une malchance. Et donc ce que nous avons vu, c'est que parfois l'économie et les économies et les macro-économie se produisent. Biotech a connu un énorme ralentissement en termes de financement dans les années 1990. Cleantech a connu un énorme ralentissement dans les années 2000. Et évidemment, nous voyons en 2022, 2023, il y a une énorme inversion de la politique de taux d'intérêt zéro, qui a provoqué une augmentation des taux d'intérêt, mais en conséquence, le financement de la sécheresse et d'une énorme baisse, à la fois sur un stade de croissance et même dans une certaine mesure, au début du monde entier.

En conséquence, ce projet de baisse, cette explosion de l'élan à la baisse au niveau macro, l'industrie et le niveau de financement tuent les startups parce que la startup, ils ont souvent 18 mois à deux ans de calendrier pour le financement et pendant cette période vulnérable, ils pensaient être sur la bonne voie. Ils pensaient qu'ils vont pouvoir collecter des fonds. Et puis le secteur arrive, tout va à la merde. Et puis ils sont juste tués parce que c'était ce mauvais timing. Et je pense que nous avons également vu que, par exemple, la pandémie en était un excellent exemple. Il existe de nombreuses entreprises qui étaient axées sur la fourniture de services à domicile ou de soins personnels. Et la pandémie s'est produite et vous avez essentiellement fermé ses revenus pour tout le monde parce que tout le monde était mis en quarantaine. Tout le monde est resté à la maison.

(32:37) Jeremy Au:

Tout le monde a peur du budget. Et donc cela coûte beaucoup de perturbations pour de nombreux services de consommation directs dans la pandémie, en particulier en 2020 et 2021. Cela peut être aggravé évidemment avec les mauvaises embauches, non? Alors oui, la mauvaise embauche, l'équipe dysfonctionnelle, le leadership exécutif, mais en gros, il y a un certain sens de l'entreprise fondamentalement saine, mais juste de la malchance. Ça arrive.

Le sixième type est appelé miracles en cascade. Les miracles en cascade, c'est quand vous avez une vision incroyablement importante et que nous l'avons vu et qu'ils augmentent beaucoup de capitaux, des centaines de millions de dollars, mais alors la vérité est quand ils meurent, ils avaient honnêtement très peu de traction des consommateurs à ce moment-là. Nous le voyons souvent avec des entreprises technologiques profondes, des entreprises qui présentent un risque technique élevé, en particulier pour les fondateurs qui sont très charismatiques et très à l'aise de lever des capitaux. Ce que je veux dire par là, c'est que ces entreprises ont tendance à avoir le même manuel, c'est qu'elles ont une façon visionnaire de changer le monde. Et donc ils veulent, essentiellement, un premier à construire cette technologie fondamentale qui change le monde. Deux, c'est persuader une masse critique de la société d'adopter cette nouvelle façon du monde. Troisièmement, ils doivent souvent s'associer à des sociétés ou des partenaires afin de distribuer et de y arriver. Alors quatrièmement, ils doivent obtenir l'approbation réglementaire en raison du grand sens de cette vision. Enfin, ils élèvent beaucoup de capitaux.

Quand je dis cela, alors vous aimez un peu, attendez un instant, n'est-ce pas? N'y a-t-il pas autant de grandes entreprises qui l'ont fait? N'avons-nous pas vu cela se produire avec Tesla? Encore une fois, les véhicules électriques, vous savez, convaincre les gens d'acheter des voitures électriques. Et puis vous avez dû amener les régulateurs à configurer la batterie et à réglementer cela et à faire la distribution et vous avez dû collecter une tonne d'argent.

Je veux dire, n'est-ce pas la même chose pour SpaceX aussi, qui sont tous deux des sociétés Elon Musk. Je pense qu'il a le même ensemble de livres de jeu, le même ensemble de compréhension. Mais encore une fois, vous construisez ce concept d'une fusée réutilisable que vous devez concevoir. Ensuite, vous avez dû convaincre le gouvernement de l'acheter. Ensuite, vous avez dû convaincre les gens de y mettre des charges utiles. Et puis vous devez éviter de déclencher la concurrence de Lockheed Martin et des autres concurrents et honnêtement, vous devez espérer et finalement la chance avec les Russes qui ne peuvent plus fournir de services en raison du découplage entre l'industrie spatiale russe et l'industrie spatiale américaine, qui, à ce moment, il y a 10 ans, était la norme. Et puis vous collectez à nouveau une tonne d'argent. SpaceX est donc un succès. Federal Express est un autre succès à ce moment-là lorsqu'ils ont été fondés. Ils pensaient également, encore une fois, que les gens paieraient pour une livraison rapide, augmentaient une tonne de capitaux, briseraient les monopoles locaux dans la livraison et la livraison de colis et le partenaire de beaucoup de gens. Beaucoup de victoires différentes, je pense, évidemment, viennent de ce livre de jeu. Mais la vérité est qu'il y a aussi beaucoup d'échecs.

Nous l'avons vu pour Iridium, pour les communications par satellite. Donc, à l'époque, c'était un téléphone satellite géant. Et en gros, le concept était que si vous êtes n'importe où dans le monde, vous pouvez appeler et utiliser des données n'importe où dans le monde, ce qui ressemble honnêtement à StarLink, qui est un sous-ensemble de SpaceX. Mais c'était bien en avance sur sa courbe. Il a collecté des centaines de millions de dollars, et personne ne l'a acheté parce que c'était une chose importante et épaisse. C'était bien en avance sur son temps, et personne n'en avait vraiment besoin. Et Iridium a finalement été sauvé ou récupéré de la faillite car il a été acheté par le gouvernement américain et les exigences militaires, car imaginez que c'est un réseau satellite utile. Donc, ces satellites Iridium voyagent toujours à travers le monde, et maintenant nous avons StarLink. Donc, vous savez, cela se trouve être presque une à deux décennies d'avance sur la courbe.

Nous avons vu que pour le Segway, pour la mobilité électrique, comme vous pouvez l'imaginer, encore une fois, les gens ont des segways, c'est l'avenir, tout le monde va utiliser un Segway, ils ne vont pas conduire, ils ne feront pas de vélo, nous allons utiliser un Segway. Et personne n'utilise vraiment Segways, à l'exception des comédies de films Buddy où les flics utilisent des segways certaines personnes dans les aéroports. Il n'est vraiment utilisé par personne, mais c'était révolutionnaire pour son temps parce que c'était des piles fois la mobilité personnelle, les temps, vous savez, le gyroscope, vous savez, tout ça à envoyer. Et évidemment aujourd'hui, nous disons comme, d'accord, c'est en quelque sorte de revenir avec des vélos électriques là-bas. Nous avons maintenant des voitures autonomes, qui sont une mobilité personnelle. Il y a donc beaucoup de choses qui ressemblent à ça.

Nous avons également Webvan, il a commencé près de 10 ans avant Amazon.com, mais ils voulaient faire des courses en ligne, mais cela a été imaginé avant même Amazon. Donc, ça ne faisait même pas des livres. Il faisait des produits d'épicerie. Les gens n'avaient pas de dial-up. Les gens n'avaient pas de GPS. C'était vraiment difficile de construire tout. Mais en conséquence, Webvan a échoué, mais Amazon a réussi. Et puis en avant de 10 ans supplémentaires, Redmart a réussi à Singapour, même si cela prend beaucoup de capital. Ce n'est pas l'entreprise la plus rentable. Et maintenant, les gens essaient également de faire fonctionner en Indonésie et en Asie du Sud-Est. Encore une fois, vous pouvez voir ces visions où ce sont des miracles en cascade. Vous avez besoin de plusieurs facteurs à haut risque pour vous multiplier les uns aux autres et en faire quelque chose qui se produit réellement.

(36:44) Jeremy Au:

Donc, la raison pour laquelle je parle de toutes ces six choses est que lorsque nous sommes en tant que fondateurs ou en tant que coéquipiers ou personnes exécutives ou VC, vous voulez évidemment que les entreprises réussissent, nous voulons donc les pousser pour le MoonShot en plus des facteurs de réussite et nous voulons étudier à partir de facteurs de réussite, mais la vérité est que beaucoup de succès a été handicapé ou ne peut pas être réalisé parce que la défaillance est en raison des erreurs évitables. Et des erreurs évitables se produisent parce que nous ne voulons pas regarder l'échec directement dans l'œil.

Nous ne voulons pas dire exactement quels sont les problèmes que nous voyons souvent. Et c'est là que nous entrons en quelque sorte cette bulle de rétroaction que les fondateurs peuvent avoir parce que les fondateurs sont souvent confrontés à la désapprobation de la famille et des amis qui disent comme, hé, pourquoi faites-vous cette chose folle? Et donc, vous et que vous obtenez beaucoup de critiques qui ne sont pas bien fondées, mais de l'autre côté, vous avez également des gens qui sont dans votre camp et qui vous soutiennent. Ils vous soutiennent parce qu'ils vous soutiennent en tant que personne. Et donc la vérité est qu'il y a très peu de gens autour des fondateurs, où vous avez des conseillers qui vous soutiennent personnellement. Ils veulent que l'entreprise réussisse, et ils passent du temps et ont l'expérience nécessaire pour bien comprendre l'entreprise. Et si vous n'avez pas ces choses, alors ça s'effondre, non?

Je veux dire, vous ne pouvez pas imaginer quelqu'un qui veut que l'entreprise réussisse, mais qui ne vous soucie pas de vous personnellement. Eh bien, c'est un terrible conseiller. Il y a des gens qui se soucient de vous personnellement, mais ils n'ont pas d'expérience, et ils vous donnent donc un tas de mauvais conseils, mais d'une manière authentique et authentique. Ce sont toutes des façons terribles d'échouer, et nous ne voulons pas échouer à cause de cela. Donc, ce que je dis vraiment, c'est que nous devons nous concentrer sur l'exemple spécifique sur les raisons pour lesquelles l'échec se produit. Et quelles sont les grappes de causes? Et c'est là que le professeur Tom Eisenmann a fait un travail incroyable en écoutant ces grappes et en disant simplement, hé, si vous évitez ces six grappes de problèmes, vous savez au moins que vous n'allez pas tomber dans un trou et que vous pouvez éviter ces choses et ensuite vous pouvez également optimiser pour le succès.

Donc, en conclusion, je partage sur l'échec parce que ce n'est pas seulement une chose économique, non? En tant que VC, c'est comme, oh, vous savez, 19 sur 20 échouent, mais un seul sur 20 a réussi. Bien sûr. Je veux dire, c'est une très belle façon de portfolio d'y penser. Mais en tant que VC, évidemment, économiquement, vous souhaitez maximiser votre taux de réussite. Bien sûr. J'espère donc que vous faites attention à cela et que vous réfléchissez à cela. Mais j'en parle vraiment pour les fondateurs et les opérateurs qui y pensent et les gens qui veulent être des fondateurs, ce qui est très réfléchi sur la raison pour laquelle l'échec de l'exécutif se produit. Lorsque vous ouvrez le journal et que vous voyez que quelque chose échoue, vous devez dire comme, regardez, d'accord, c'est un point de vue. Mais quel est le point de vue plus profond? Quel est le point de vue de l'initié? Quel est le point de vue de l'équipe de direction avec le recul, avec le bénéfice de l'expérience, avec le bénéfice de la connaissance de la réalité contrefactuelle que le temps a passé? Quelles sont ces leçons que nous avons?

Et donc, ce que j'essaie de dire ici, c'est que les exemples que j'ai donnés étaient souvent beaucoup, il y a cinq ou dix ans, qui, comme vous y pensez, tout comme "Donkey" il y a des années. Mais la vérité est, car ils avaient les données et les fondateurs sont maintenant à l'aise de partager ces expériences. Mais les modèles de cet échec existent encore aujourd'hui. Et je dirais que ces modèles d'échec sont plus connus, de mon point de vue, dans des écosystèmes plus développés. Donc, ce que je veux dire par là, c'est que lorsque j'étais à San Francisco ou à New York, il y avait souvent ces histoires et ce sont tous le dîner ha-ha. Ce sont les contes de fées ou les histoires de moralité qui me permettent de le ressentir viscéralement et de le savoir et de l'intégrer. Même si je ne connaissais pas ces six grappes exactes, mais vous entendez assez de ces histoires et que vous êtes comme, d'accord, je comprends en quelque sorte. Et tout le monde peut le subdiviser en deux ou cinq ou 10 types de clusters, mais vous connaissez en quelque sorte ces erreurs.

Mais ce qui est intéressant, c'est que pour les personnes sur les marchés émergents comme l'Asie du Sud-Est ou où que vous soyez, ou si vous êtes un fondateur pour la première fois, ou si vous êtes juste un premier fondateur dans une nouvelle verticale, alors ce que j'essaie de vous défier, c'est l'occasion d'apprendre de la recherche qui a été faite par la Harvard Business School sur l'écosystème américain. Et ce ne sont pas des schémas d'échec de la partie américaine, mais ce sont des problèmes reproductibles, grouillants, humains, de leadership, de croissance, de problèmes organiques, qui allaient naturellement exister. Et si nous pouvons simplement chercher à les éviter, si nous pouvons regarder au coin de la rue, alors, honnêtement, nous pouvons éviter de nous faire tirer dessus.

(40:25) Jeremy Au:

Donc, sur cette note, je veux partager ces six types d'échec de démarrage. Et je veux dire que si vous en avez l'occasion, allez acheter ce livre. C'est un livre difficile à lire lorsque vous gagnez parce que vous avez tellement de choses à lire. C'est un livre difficile à lire lorsque vous échouez, car c'est un peu comme essayer de prendre une balle après avoir été licencié, mais je vous recommande simplement de consulter le livre et à l'intérieur de l'épisode, il y aura un lien vers le livre et vous devriez consulter l'opportunité d'acheter ce livre si vous le pouvez.

Sur cette note, merci beaucoup et voyez-vous autour.