Échecs du leadership des personnes, performance vs recrutement vs RH & Organizational Design Différences régionales - E276

"Je conseille souvent aux gens qu'ils exploitent essentiellement deux machines lors de l'exécution d'une entreprise. La première machine est l'entreprise elle-même, qui comprend le marketing, les dépenses de personnel et les revenus et les bénéfices. La deuxième machine est les personnes qui exploitent la première machine. assurer le succès à long terme. " - Shiyan Koh

"Il s'agit du premier réel ralentissement économique de l'Asie du Sud-Est, et il n'y a pas d'histoires héroïques d'entreprises recueillant des fonds importants. Il est acceptable que les entreprises se terminent et que d'autres prennent des décisions difficiles, cependant, il existe un risque que le mauvais comportement passé puisse se révéler pour d'autres entreprises. - Jeremy Au

"Je vois trois périodes distinctes dans le parcours d'une startup. La première est une période de calme relatif lorsque les choses se passent bien. La seconde est lorsque les entreprises sont confrontées à des défis et doivent pivoter pour survivre. La troisième est lorsque les entreprises connaissent une croissance explosive, mais luttent pour la gérer efficacement. Ces moments peuvent souvent être les graines de la destruction ou des erreurs futures qui peuvent être en lumière. - Jeremy Au

Dans une récente discussion entre Jeremy Au et Shiyan Koh , ils ont parlé de la façon de constituer des équipes et des organisations hautement performantes. Ils ont discuté de l'importance du leadership des personnes, du comportement des fondateurs et de la conception organisationnelle. En ce qui concerne le leadership des personnes, ils ont souligné l'importance de fixer des attentes claires, de communiquer efficacement et de créer une culture de rétroaction. Les dirigeants doivent également être disposés à responsabiliser les membres de leur équipe et à leur faire confiance pour prendre des décisions. Ils devraient également être disposés à admettre des erreurs et à prendre des mesures correctives si nécessaire.

En ce qui concerne le comportement des fondateurs, ils ont souligné l'importance de la conscience de soi et la capacité de laisser aller le contrôle. Les fondateurs devraient également être disposés à demander de l'aide et du soutien en cas de besoin et d'être ouvert à l'apprentissage des autres. En ce qui concerne la conception organisationnelle, ils ont parlé de l'importance de créer une structure qui soutient les objectifs et les valeurs de l'entreprise. Cela comprend la définition de rôles et de responsabilités clairs, la création de processus et de systèmes et de favoriser une culture de collaboration. En conclusion, la construction d'une organisation réussie nécessite un leadership efficace des personnes, un comportement fondateur et une conception organisationnelle. En se concentrant sur ces domaines, les dirigeants peuvent créer une équipe très performante et une culture de succès.

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Bien sûr?

Jeremy Au: (01:24)

Bonjour, Shiyan.

Shiyan Koh: (01:27)

Bonjour. En haut et à eux.

Jeremy Au: (01:29)

Ouais. Alors ici, vous buvez une grosse tasse de café que nous devons avoir à commencer la journée. Je pense qu'une chose que nous avons commencé à voir récemment a simplement été de discuter un peu, c'est que toutes ces histoires sur le leadership des gens qui se trompent, non? Je pense que dans les nouvelles, dans la presse, nous entendons des histoires sur les chefs de produits qui s'échuisent avec de l'argent. Nous entendons des histoires sur le bas moral. Nous parlons de gens licenciés. Nous entendons des histoires sur les informations divulguées. Donc, beaucoup de choses ont à voir avec le concept de leadership des personnes, la conception organisationnelle, la croissance personnelle des fondateurs et la croissance de l'entreprise et pourquoi cela ne semble pas fonctionner de la même manière. Donc, je veux prendre ce sujet et courir avec.

Shiyan Koh: (02:12)

Bien sûr. Je veux dire, je pense que nous commençons par quelques bases ou je commencerai avec des croyances de base, c'est-à-dire que chaque startup est un spectacle de merde. D'accord. Juste tout le monde est une saveur d'un spectacle de merde. Vous devez donc être au spectacle de merde que vous êtes heureux d'être, mais il n'y a pas de situation parfaite. C'est la nature des startups que vous cultivez rapidement. Beaucoup de choses se construisent lorsque l'avion vole et donc les choses seront désordonnées, et puis je pense qu'il y a un peu comme un gâchis dont vous pouvez récupérer et ensuite il y a un gâchis qui accélérera votre disparition, non?

Jeremy Au: (02:51)

Différents types de gâchis, et donc je dois vous demander avant de nous lancer dans nos croyances, qui sera parfait en provenant d'un manuel sur la façon de mieux faire les choses, quels sont les exemples de dégâts que vous avez vus? Ceux qui étaient irresolvables et ceux qui étaient moins résolus. Je vais en lancer un très vite. Conflit co-fondateur, non? Quand maman et papa ne sont pas si heureux. Cela peut être très perturbateur pour toute l'organisation parce qu'ils entrent dans les camps, ils se battent mutuellement, et puis, il y a souvent des conflits de co-fondateur ou des feuilles de co-fondateur, puis il y a un chiffre d'affaires. Il y a donc un gâchis commun, et il pourrait être recouvrable dans la bonne situation. Il ne pouvait pas être récupérable dans de nombreuses situations. C'est donc un. Et toi?

Shiyan Koh: (03:33)

Oui, donc je pense que c'est probablement le numéro un le plus courant. Je pense que un autre est similaire mais différent, ce qui est que des personnes différentes croient différentes choses sur la façon dont votre feuille de route devrait être priorisée. Il y a des produits hérités par rapport aux nouveaux produits. Doublez sur le marché central par rapport au lancement de nouveaux marchés. C'est donc comme une variante de ces choses parce qu'ils se battent tous pour l'allocation des capitaux. Comment dépenserons-nous notre argent? Comment allouons-nous le temps de nos employés, et s'ils ont l'impression de ne pas pouvoir obtenir une raison de haut et les gens essaient en quelque sorte de prendre leurs propres décisions, de propres allocations de ressources, de décisions à leur niveau, alors vous obtenez beaucoup de moitié de personnes qui courent dans une direction et la moitié des gens qui courent dans l'autre sens, et personne n'est vraiment comme courir en avant. Je pense donc que c'est un autre.

Je pense que le risque et la conformité, où, disons que vous faites quelque chose qui est réglementé, il y a une fonction de conformité et / / initialement, il n'y a pas de fonction de conformité et que les gens font quoi que ce soit, et puis à mesure que l'entreprise se développe, vous êtes comme, oh, peut-être que nous devrions avoir une fonction de conformité et que les gens sont comme, attendez, comment la conformité ne dit-elle que non tout le temps? Comment travailler autour d'eux? J'ai encore besoin d'atteindre des cibles et des expéditeurs et des choses comme ça et donc je pense qu'il peut y avoir beaucoup de dégâts alors que comme les KPI des gens ne sont pas correctement alignés et qu'ils travaillent en désaccord les uns des autres et que ce n'est pas le résultat de l'entreprise que vous voulez.

Tout le monde a son rôle. Le risque devrait dire non, périodiquement. C'est leur travail. Mais le produit ne devrait pas non plus essayer de les contourner. Il y a comme un tas de choses autour de la façon dont vous faites ça. Je pense que dans les organisations de produits, il y a comme, combien travaillez-vous sur un nouveau produit par rapport à combien vous corrigez les bogues et prenez soin de la dette technique et comment ces décisions sont-elles prises? Qui passe ces appels? Alors je veux dire, eh bien, il y a beaucoup de fourrage ici, dans quelle direction voulez-vous le prendre, Jeremy?

Jeremy Au: (05:35)

L'histoire est comme le principe d'Anna Karenina, qui est que chaque famille heureuse est la même et que chaque famille malheureuse est malheureuse de sa manière très spéciale et unique. Cela signifie que, pour que les choses se passent bien, les entreprises sont toutes. Ils sont très stratégiques, ils sont réfléchis avec l'allocation des capitaux. Ils réussissent bien avec leurs RH et leur conception organisationnelle, et quand il s'agit de choses qui s'effondrent, c'est souvent à la fois comme un symptôme mais aussi une cause de ces choses. Ils se nourrissent en quelque sorte, puis les choses vont de côté, de sorte que les gens émergent toujours comme un facteur critique de comorbidité pour l'échec du démarrage. Quand j'entends ces histoires, je suis comme et je pense que ce sont des noms auxquels je pense. Je veux dire, je pense qu'un bon exemple serait les zénes. Il y avait le problème autour des agents qu'ils sautaient et ne sont pas conformes aux réglementations locales des États en termes d'obtention de licence de courtier. C'était un. Je pense qu'il y a aussi une période aux États-Unis, il y a beaucoup d'articles. Je pense que c'était il y a environ cinq ans, sur les comportements des employés, comme faire la fête trop fort. Ce ne sont pas la consommation de médicaments, je veux dire, les articles ont fait la une des journaux, et en fait l'un de mes modèles de rôle de démarrage que j'ai respecté à gauche ou résigné. Je ne sais pas ce qu'est une histoire.

En raison de l'une de ces titres de journaux, et je pensais que c'était assez triste. Je ne sais pas quelle est la réalité de cela, mais je pense que je me souviens que dans cet article que j'ai lu, c'était une fonction des employés de bas niveau, un peu comme avoir certains comportements et ensuite la gestion ne semblant pas avoir pris soin ou ne pas avoir intervenu assez tôt pour intervenir. Il ne participait donc pas, mais il y avait cet aspect des gens du titre, donc je ne sais pas.

Shiyan Koh: (07:25)

Je pense que nous distinguons les mauvais comportements et ce dont vous êtes responsable et le désabonnement standard. Donc, je pense qu'il y a comme deux choses. Il y a, regardez, chaque fois que vous exécutez une mise à pied, les gens vont être malheureux. Il n'y a aucun moyen que vous exécutiez une mise à pied et tout le monde est comme, oh, c'est génial. Personne ne va dire ça, non? Mais cela ne signifie pas que des choses néfastes se passaient. Juste parce que vous l'aimez, cela signifie juste comme, hé, l'entreprise a embauché trop vite ou est en quelque sorte sorti sur ses skis et il doit être réduit. Rationaliser, mais je pense que beaucoup de gens prendront cela mal. Certaines personnes se mettent à la presse et l'utilisent comme une opportunité d'aimer le linge Air Dirty et d'écrire sur Glassdoor ou quoi que ce soit de critiquer les fondateurs. Que cela soit justifié ou non, c'est TBD, mais je pense que comme je le soupçonne dans la grande majorité des licenciements, c'est comme des affaires standard et rien de néfaste ne se passe, je pense que vous vous ouvrez probablement plus de personnes qui veulent prendre leur livre de chair, vous donner des gens, quoi que ce soit et que je pense donc dans le processus de la chair, vous êtes-vous difficile, ce qui peut être difficile? Quel est le ton que vous définissez dans votre entreprise pour comment vous exploitez les autres? Que ce soit parmi les employés ou avec des clients et des partenaires et c'est comme un cliché. Ils parlent toujours du test du Wall Street Journal. Si ce qui se passait se passait sur la première page du Wall Street Journal et que votre mère le lisait, comment vous sentiriez-vous?

Jeremy Au: (09:05)

Incroyable. Clair et transparent.

Shiyan Koh: (09:10)

Ouais, c'est ce que tu veux, mais si tu es, je ne veux pas que ma mère lise ça, alors c'est un indice que peut-être qu'il y a quelque chose que tu dois aller et donc je pense que c'est un type de ligne lumineuse assez utile à penser. Mais je pense peut-être, et puis je pense qu'il y a une deuxième chose, qui est sur la conception de l'organisation, parfois vous prenez des décisions qui vont avoir des impacts en aval que vous ne réalisez même pas si vous définissez la façon dont vous définissez la portée de l'emploi de quelqu'un ou qui ne l'a pas définie comme ce qui peut être le cas et ce que les relations de rapport pour les canaux de communication et comme ce qui devient prioritaire versus versus. Toutes ces choses peuvent avoir des impacts en aval et je pense que souvent, lorsque les gens grandissent rapidement, ils ne pensent pas aussi dur à ce sujet parce que vous êtes tellement de travail à faire.

Nous devons juste faire embaucher des gens. Nous devons chasser ces opportunités et je pense que parfois, en ralentissement, c'est souvent l'occasion de réévaluer certaines de ces décisions et de penser à Hey, suis-je organisé la façon dont je veux être, pour préparer mon entreprise au succès au cours des 18 prochains mois? Alors oui, je ne sais pas. Je pense que nous pouvons parler de mauvais comportements et ensuite nous pouvons parler de la création d'erreurs à forte croissance standard, qui, vous savez, est plus néfaste que l'autre.

Jeremy Au: (10:31)

Ouais, je te riffe juste. Deux choses me sont venues à l'esprit. Tout d'abord, c'est comme les titres, et je pense que la vérité est que l'Asie du Sud-Est fait plus de gros titres. Donc, je pense que dans la Silicon Valley, cela s'est produit il y a près de cinq ans. On a l'impression qu'il y avait une grande vague de ces titres où ce qu'ils disent toujours, dans le journalisme, vous êtes soit le héros, le méchant ou un idiot, ce ne sont que ces trois rôles que vous pouvez avoir.

Shiyan Koh: (10:56)

Et la victime?

Jeremy Au: (10:58)

D'accord, alors. D'accord, très bien. Nous ferons également notre version du cadre de la victime. C'est aussi un nouveau. Le corps et le sol. Mais je pense que cette vague, je pense aux fondateurs comme des héros envers les méchants ou les idiots. Du point de vue de la presse, je pense qu'il y a eu une vague qui s'est produite il y a environ cinq ans et je pense qu'il y a eu un peu d'affichage de la sensibilisation au comportement professionnel sur ce qui pourrait arriver dans la Silicon Valley. Cette vague, c'est également le premier véritable ralentissement, que l'Asie du Sud-Est a vue. Et donc, je pense que les gros titres, il n'y a évidemment pas d'histoire de héros car ils ne se lèvent pas comme des fous, mais maintenant vous avez des entreprises qui se terminent, des entreprises qui traversent malheureusement des décisions difficiles, qui est, dans le domaine d'un comportement acceptable, mais aussi il y a le temps où ces mauvais comportements, s'il y avait dans le passé, peut sortir pour d'autres sociétés. Et donc je pense que la presse et le public passent en quelque sorte par ce processus de tamis et une partie serait bien justifiée et une partie serait moins bien justifiée.

Je pense rétrospectivement dans 10 ans, mais maintenant il y a ce processus. Et donc vous pouvez dire que la saison de chasse est allumée et maintenant je pense que pour de nombreux fondateurs qui étaient auparavant dans la presse et qui les ont seulement vus comme, qu'ils réagissent soudainement et disent comme, oh non, la presse peut également avoir cette information asymétrie, supprimant, c'est pourquoi nous le disons, mais aussi un peu d'apprentissage pour nos fondateurs parce que vous êtes toujours en train de faire un gros point d'apprenti Le temps, et ils disent chaque semaine à un nouvel endroit où les temps sont bons, c'est un grand comportement.

Ce n'est pas un grand comportement. C'est un comportement acceptable, et peut-être que c'est aussi un comportement personnel, ce qui est correct si les choses vont bien, peut-être que tout est au-dessus de la planche, mais cela peut être vraiment mauvais quand soudain, vous mettez des gens et ensuite vous voyagez toujours, par exemple. Ensuite, vous prenez toujours ces photos. Ce sont tout, c'est mauvais pour le moral des employés, mais je pense qu'il y a cet aspect, je pense qu'il y a une lumière vive qui ne se produit pas. Ces titres, tous les titres sortent maintenant. Ouais.

Shiyan Koh: (13:02)

Ouais. Ouais. Eh bien, je veux dire, je pense que les gens sont plus mécontents. Les gens veulent avoir leurs histoires là-bas.

Jeremy Au: (13:08)

C'est compréhensible. Si vous n'êtes pas satisfait, vous voulez que les gens vous entendent et que vous voulez que les gens soient dans votre coin.

Shiyan Koh: (13:14)

Ouais, je pense que c'est juste. Je veux dire, je pense que dans les temps de boom, il y a beaucoup moins de contrôle, non? Et alors que les choses deviennent plus difficiles et que les gens commencent à s'arrêter ou à licencier, alors beaucoup plus de questions sont posées et puis, et je pense que c'est approprié.

Jeremy Au: (13:31)

Cela me rappelle toujours cet article que j'ai lu. C'était comme, Theranos était une grosse fraude vissée. Elizabeth Holmes a empoisonné le puits pour tant de femmes de biotechnologie en termes de réputation personnelle et je me promenais et disais, oh, il y a un fondateur de biotechnologie dans lequel j'ai investi, c'est une femme et les gens sont comme, oh haha, Elizabeth Holmes et je suis comme, yo, c'est un peu grossier.

Shiyan Koh: (13:50)

Ouais. De plus, parce qu'il y a en fait un nombre absolu de base, beaucoup plus d'hommes qui sont des fraudes. Mais nous disons, tous les hommes sont des fraudes, sommes-nous maintenant?

Jeremy Au: (13:59)

Oui, je sais exactement, mais ce qui était intéressant, c'est qu'il y avait aussi des articles, par exemple, à propos de Moderna qui ont inventé le vaccin covide et était considéré comme le prochain Theranos. Donc, il y a une question d'un article légitime que c'était comme, oh, les initiés et les anciens employés parlent de la façon dont la culture est très secrète et que les expériences et les résultats ne le sont pas, et vous devez faire un pivot et cela pourrait être le prochain Theranos. Bien sûr, cette entreprise s'avère sauver le monde pour ceux du monde qui sont d'accord avec les vaccins. Je veux dire, détruisez le monde si vous êtes anti-vax. Mais le point que j'essaie de dire ici, c'est qu'il y a cet aspect des gros titres, et je pense que vous deviez être conscient que si vous êtes fondateur, vous êtes une figure publique, vous êtes dans l'œil du public. Vous n'êtes pas, si vous commencez à réussir, vous n'êtes pas comme, je ne sais pas. C'est ce que vous pouvez faire, et une fois que vous êtes dans les yeux du public, ce n'est pas seulement une irrégularité, mais c'est aussi la perception qui est une irrégularité.

Shiyan Koh: (14:57)

Ouais. Est-ce que Clarence Thomas ait un ami milliardaire qui l'emmène en vacances fantaisistes, aux personnes qui paient pour les frais de scolarité de son fils adoptif à hauteur de centaines de milliers de dollars? Je ne sais pas, peut-être que vous n'avez pas à le signaler, mais ça a l'air bien bizarre.

Jeremy Au: (15:18)

Oui, je pense que les gros titres ne sont pas heureux ou positifs à ce sujet et je pense qu'ils m'apportent quelque chose d'autre que vous avez dit, ce qui est comme, ils traversent ces situations difficiles qui vont se produire et ce qu'ils m'ont rappelé, c'est ceci, c'est aussi injuste, car beaucoup de ces fondateurs sont des fondateurs pour la première fois. Ils n'ont pas beaucoup d'expérience professionnelle. Ils n'ont peut-être pas nécessairement une expérience managériale, mais cela semble injuste à certains égards parce que nous leur demandons de grandir comme un fou et de simplement dire cela, puis ils grandissent en tant que manager simultanément ainsi que de déterminer l'entreprise. Alors, oui. C'est comme, y a-t-il une surprise, par exemple, dans une certaine mesure, je veux dire, FTX en est un bon exemple. Je veux dire qu'ils sont tous super juniors, non? Ils ont tous très peu d'expérience de travail. Il y en a, un peu dans des fonds plus petits, puis ils sont devenus fous.

Shiyan Koh: (16:12)

J'ai envie d'emprunter de l'argent à votre entreprise, c'est un bon jugement. Je ne pense pas que vous ayez besoin d'être super senior pour être comme, est-ce une bonne idée? Comme non, ce n'est pas une bonne idée.

Jeremy Au: (16:26)

Oui, je pense que, étant dit Constance Wong, le chef de COO singapourien, au moins a été accrédité en tant que CFA et elle est passée par la gestion des risques de service de crédit. Elle a donc suivi toute formation. Donc pour elle, malheureusement, je ne peux pas dire qu'elle est ignorante. Elle sait ce qui était un bon comportement et elle sait ce qui était à l'intérieur des limites et ce qui était probablement hors des limites, et en tant que COO, vous avez les exigences pour le faire. Mais je pense que d'autres startups ont traversé cette pile et elles n'ont pas eu cette expérience professionnelle et elles n'ont pas la tête des RH. Ils n'ont pas de chef du peuple.

Shiyan Koh: (17:07)

Je veux dire, c'est bien, mais je pense que les gens doivent assumer la responsabilité. Vous êtes un humain. D'accord? Donc séparé du PDG, vous êtes un humain. C'est comme vous-même. C'est comme, voudrais-je être traité de cette façon? Si quelqu'un d'autre faisait cette chose, ai-je pensé que ça va? Vous devez toujours faire preuve de responsabilité personnelle ici. Et aussi vous n'êtes pas impuissant. Vous avez des investisseurs et je pense que les investisseurs ont un rôle à jouer ici sur le front de la gouvernance, mais vous pourriez aussi parler à d'autres fondateurs et être comme bon, comment faites-vous cette chose? Quelle est la meilleure pratique? Et pas seulement des gens qui sont au même niveau que vous, mais des gens dont les entreprises sont plus avancées. Donc ce n'est pas totalement les aveugles menant les aveugles à être comme, vous avez déjà traversé cette étape, non? Vous avez constitué cette équipe. Comment avez-vous pensé à ces décisions? Je pense que c'est un peu pour vous d'essayer de prendre de bonnes décisions. Je ne pense pas que vous puissiez simplement jeter vos mains comme, oh, j'étais jeune. Je ne savais pas.

Jeremy Au: (18:13)

Eh bien, je veux dire, il y a une différence entre, vous dites que vous ne savez pas, vous ne savez pas et vous dites que vous ne savez pas. Je veux dire, c'est ce que je dis est la différence entre la négligence et la négligence grave.

Shiyan Koh: (18:28)

Bien sûr. Mais je veux dire, je pense que vous êtes intelligent et capable, c'est pourquoi vous êtes un fondateur. Vous pouvez donc toujours aimer trouver de l'aide, demander, obtenir des ressources, tout ce genre de choses.

Jeremy Au: (18:38)

Ouais, mais c'est à moitié juste. Vous êtes occupé. Je veux dire, j'étais fondateur. Je faisais des mâles et je ne savais rien. Ouais, je veux dire, j'ai profité d'être à Singapour ou à Boston. Je pourrais demander à beaucoup de gens, mais vous savez, j'étais tout le temps super stressé. J'étais à peine au-dessus.

Shiyan Koh: (18:57)

Eh bien, vous savez ce qui est plus stressant? Prison. La prison est assez stressante. Je suis juste sérieux à ce sujet. Si vous allez faire preuve de jugement raisonnable, vous devez aimer demander de l'aide. Personne ne dit que vous devez tout savoir hors de la porte, mais je pense que quand quelque chose commence à arriver à la ligne de même, hé, vous ne savez pas si c'est correct ou non, c'est un indice. Mais aussi comme demander, non? Je veux dire, je suppose que c'est comme nous ramener à nous, c'est-à-dire à penser. Je pense qu'il y a une grande différence par rapport au moment où vous êtes quatre ou cinq personnes dans une pièce. Tout le monde sait ce qui se passe et ensuite vous commencez à grandir, et en fonction de votre contrôle de contrôle, il y a tellement plus qu'il est difficile pour vous de savoir ce que tout le monde fait, alors je pense que c'est à ce moment que vous devez commencer à être délibéré en pensant à qui prend des décisions. Que font-ils et à quelles informations ces personnes ont accès de deux manières. Un à quoi cela ressemble, quelqu'un a-t-il accès aux informations dont il a besoin pour bien faire son travail, mais aussi comme, y a-t-il des choses que les gens n'ont pas besoin de savoir parce que c'est sensible, propriétaire?

Nous n'avons pas besoin de donner à chaque Tom, Dick et Harry interdire une nouvelle personne, y accéder ou comme même cela qui s'enfuit avec l'argent. Qui a accès aux comptes bancaires? Tout le monde devrait-il avoir accès aux comptes bancaires? Probablement pas. Peut-être qu'il devrait y avoir des limites. Vous ne pouvez pas retirer plus de 10 000 $ sans deux signatures ou quoi que ce soit. Je veux dire, je pense que fondamentalement, il y a quelque chose comme à mesure que l'entreprise se développe, vous devrez réfléchir à ce qu'est ce pool de contrôles en pleine expansion, et il vous suffit d'être plus délibéré sur certains d'entre eux.

Jeremy Au: (20:41)

Je pense que cela a l'impression qu'il y a trois périodes dans la startup. Il y a des choses où les choses sont suffisamment calmes pour que cela se produise, évidemment, alors il y a les entreprises qui diminuent, donc c'est pivot, et cetera. Comme vous l'avez dit plus tôt, il y aura une mauvaise expérience et de mauvaises décisions en termes de ce qui se fait et il va être perçu, être révélé, être expliqué et je pense qu'il y a aussi l'autre type d'erreurs qui est de plus en plus folle de l'entreprise et que les gens ne sont pas au top. Ils ne sont pas au courant de cette croissance, puis dans ces moments se trouvent les graines de la destruction ou des erreurs futures qui sortent plus tard, parce que, je pense que chaque startup va voler droit, monter, descendre, et c'est une séquence de cela.

Et donc, il y a un tas de, je ne sais pas comment vous l'appelez, Equanimité. Il y a beaucoup de bons moments ici pour être en paix, mauvais moments ici pour être en paix, mais je pense qu'il y a ce niveau de leadership des personnes dont nous parlons, ce que ces questions fondamentales. Avez-vous répondu du tout, de ces trois étapes, qui est, je pense, honnêtement. J'ai trouvé difficile quand j'étais fondateur, pour rester au top de tout et ce n'est pas comme si mes VC étaient beaucoup d'aide. Je veux dire, certains l'ont été, mais certains, pas autant. De plus, ils ne peuvent pas aider. Ils peuvent vous donner des conseils. Ce que vous entendez par cela, c'est que certains VC étaient plus utiles parce qu'ils étaient vraiment dans les tranchées et ils pouvaient se mettre dans les décisions granulaires et certains VC étaient moins utiles car ils ne pouvaient pas du tout devenir granulaires. C'était donc comme des platitudes dans ce sens. Donc, je ne sais pas. Je pense que vous avez mentionné un livre. Les choses difficiles à propos des choses difficiles sont un très bon livre. Vous voulez en parler?

Shiyan Koh: (22:29)

Je veux dire, ce n'est pas un nouveau livre, mais je pense qu'il a une approche très réelle sur les choses difficiles qui se produisent, et c'est comme à un niveau tactique très semblable comme les titres que vous devriez donner aux gens, comment vous sentez-vous à propos de l'inflation du titre, et au début, vous êtes comme, oui, bien sûr, quel que soit le titre que vous voulez, non? Parce que c'est comme si un titre était gratuit, mais c'est aussi un gâchis qui doit être nettoyé plus tard parce que c'est comme, qu'est-ce que cela signifie lorsqu'une organisation a un titre si vous les émettiez simplement et quelle est votre philosophie en tant qu'organisation sur ce que vous ressentez sur les titres et ce qu'ils représentent? Donc, si vous ne l'avez pas encore lu, je le lirais. Je pense que c'est un bon pour le canon et je pense sur les trucs de conception de l'organisation. Vous savez, il y a une section qui parle comme, hé, tout d'abord, aucun design n'est parfait. Chaque design échange quelque chose pour une autre chose. Pourquoi les startups réorgs tout le temps? Parce que votre entreprise se développe rapidement et la chose que vous optimisiez dans la première phase n'est pas nécessairement la chose que vous optimisez dans la phase deux, et vous devez donc réorganiser les gens pour s'adresser à la phase deux.

Ce qui est également vrai, c'est que les êtres humains détestent le changement. C'est très désorientant pour eux, et donc c'est comme quand vous réorgez les gens, alors tout le monde est comme, que se passe-t-il? Comme, "Oh, d'abord j'étais dans cette équipe, mais maintenant je suis dans cette équipe", "Oh, je veux vraiment être avec cette personne", et cela crée beaucoup d'anxiété. Ensuite, tu es juste comme, oh, eh bien, nous disons que nous réorganisons à cause de nos priorités ou que nous changeons. Cela signifie-t-il que je ne suis plus important? Et puis, cela a son cycle de bouleversements émotionnels qui se produit et donc je pense qu'en fin de compte, nous sommes dans une entreprise de personnes et comme avoir une certaine reconnaissance ou empathie que tout ce que les changements de l'organisation que vous faites vont conduire ces sentiments sont en quelque sorte une façon de prendre de l'avance.

Jeremy Au: (24:32)

Cela me rappelle également certains des défis uniques de l'Asie du Sud-Est. I think one of them is just like, there are a lot more people at every stage, per re-org, per round in Southeast Asia compared to the US and what I mean by that is, what we've seen is that, for example, if you receive a 10 million round in the US versus in Southeast Asia, the number of people that you end up hiring with 10 million is much higher in Southeast Asia because the cost of labor is lower, and so you have this interesting dynamic where Southeast Asian companies are going through ces réorgs. Vous avez mentionné ces changements, mais ils sont deux ou trois fois plus grands.

Au lieu d'une équipe de 20 hommes, cela devient comme une équipe de 40 ou 60 hommes qui passe par ce Reorg qui est juste de l'ordre plus difficile, puis est également des groupes différents de pays différents avec des cultures différentes. Par exemple, l'équipe d'ingénierie peut être au Vietnam. Vous pouvez avoir un cluster aux Philippines, puis le troisième est bien sûr que tout le monde n'est pas au même endroit. Il est donc juste éloigné ou hybride ou comme vous voulez l'appeler. Je pense donc qu'il y a un multiplicateur de difficulté unique en Asie du Sud-Est parfois pour ces réorgs.

Shiyan Koh: (25:44)

Ouais, je pense que le Geo est réel, ce qui est comme comment communiquez-vous et faites-vous des choses quand les gens sont partout? C'est intéressant, le nombre de choses, comme les entreprises d'Asie du Sud-Est devraient-elles avoir autant d'employés? Ce n'est pas parce qu'ils devraient nécessairement embaucher plus de personnes et je me demande parfois si c'est une béquille que parce que les gens sont moins chers, la tendance est de jeter des corps au problème plutôt que d'essayer d'utiliser un logiciel pour automatiser quelque chose, ce qui vous donnerait plus de levier opérationnel plus tard.

Jeremy Au: (26:23)

Je pense que cela peut être un croquant de trouver le talent central ou senior qui peut également vous compléter vraiment. Ainsi, par exemple, vous pouvez décider de dire hé, nous ne pouvons pas vraiment trouver un excellent directeur financier ou contrôleur que nous aimons avec l'expérience de démarrage, mais nous sommes heureux de prendre un tas de pistes financières pour exécuter le processus. En attendant, je pense qu'il y a un compromis commun, je vois beaucoup de startups en quelque sorte en raison de la disparité des coûts, mais aussi le fait qu'ils ne trouvent pas facilement cette personne dans des domaines spécialisés signifie que je ne sais pas, ils finissent par choisir une manière, ce qui n'est pas faux si vous me demandez. Si vous mettez même ma main sur mon cœur, je serai comme, est-ce mal? Je serai comme non. Je pense que cela a du sens. Je veux dire, vous devez résoudre la comptabilité et le contrôle de base, donc vous pourriez aussi bien embaucher maintenant, mais comme vous l'avez dit, il y a des coûts implicites qui se rattraperont bien dans un an, deux ans, lorsque vous dites, avons-nous architecté la finance? Avons-nous mis les bons contrôles? Toutes ces autres questions.

Shiyan Koh: (27:17)

Je soupçonne cependant que, dans certaines de ces situations bien sûr, vous devez obtenir certaines des bases, ce qui est comme, les gens ont besoin d'être payés, la comptabilité doit être faite, mais vous pourriez ne pas trouver le candidat supérieur parfait. Mais si vous pouvez réellement trouver un bon athlète général de niveau intermédiaire qui pourrait être mieux. Au moins, appliquez une forte réflexion analytique au problème avant que les choses ne deviennent vraiment incontrôlables.

Jeremy Au: (27:52)

Ouais, et c'est la partie délicate. Vous avez la brûlure en espèces et vous êtes comme, cette personne est payée cinq fois l'autre. Il vaut cinq personnes en termes d'arbitrage des coûts. Cela en vaut-il la peine? Je pense que cela peut être une décision difficile à prendre, pas facile. Cette chose que j'ai entendue, par exemple, est comme dans certains pays, par exemple, elles sont plus hiérarchiques. Je pense que nous avons un épisode précédent dans lequel Robert Huynh a partagé sur le Vietnam. En tant que vietnamien-américain, il a constaté qu'au Vietnam, les niveaux de sauts sont assez rares. Il y a donc une pratique où le PDG par exemple ne parle pas à leur subordonné, et c'est un comportement rare. Plus commun, je dirais à Singapour et aux États-Unis par exemple, car c'est une pratique mondiale. Mais c'est un moyen, bien sûr, pour que le PDG ait une vue de la ligne de front, pour intégrer une réelle compréhension de ce qui se passe. Comme, hé mon pote, ayons une vraie conversation. Je ne vais pas dire à votre patron de ce dont nous parlons, mais dites-moi ce que vous pensez de l'entreprise.

Shiyan Koh: (28:51)

Il existe des moyens plus faciles à faire, il existe d'autres moyens de le faire.

Jeremy Au: (28:53)

Mais le niveau de saut concept est d'éviter ce filtre de gestion pour de bon ou pour un mauvais \ qui se produit au milieu et obtient en quelque sorte la véritable ligne de front.

Shiyan Koh: (29:05)

J'avais l'habitude de jouer au basket avec notre équipe de messagerie instantanée et c'était un excellent moyen de rencontrer de nouveaux employés et de leur parler.

Jeremy Au: (29:14)

Ouais. J'en parle avec désinvolture. Il existe une façon plus informelle de le faire, donc c'est un bon moyen.

Shiyan Koh: (29:20)

Vous sortez juste, vous jouez au basket. Ils se moquent de vous parce que vous êtes vieux et lent.

Jeremy Au: (29:25)

Cela fait partie du plaisir. C'était tout mon plan maléfique à comprendre. La vraie réalité est de faire semblant d'être vieux et mauvais au basket-ball. Je suis bon et jeune en basket-ball.

Shiyan Koh: (29:37)

Non. C'était terrible. C'était donc une ligue mixte de basket-ball. C'était comme si beaucoup de startups avaient des équipes et la règle était que vous deviez avoir au moins deux femmes. Et donc au début, c'était comme, nous avons une très petite équipe. Donc c'était moi et cette autre dame, alors même quand nous étions comme 400 personnes, je me faisais toujours encorde et je me disais, il y a beaucoup plus de femmes qui travaillent dans l'entreprise en ce moment. Comment est-ce que je suis toujours comme si vous ne venez pas, nous devons perdre le jeu? C'était un peu ridicule.

Jeremy Au: (30:05)

Parce que vous êtes le meilleur joueur. C'est ce qu'ils disent.

Shiyan Koh: (30:06)

Non. Je pense que tout le monde est comme, oh, wow. Whoa. Je ne sors pas après le travail et je joue au basket. Mais je veux dire, c'était amusant pour moi mais nous avions ce gars, c'était tellement drôle. Mon collègue, il était comme, oh, j'ai joué au basket-ball à Caltech, qui, si, comme Caltech n'est pas exactement connu pour leurs prouesses athlétiques, non? Ils sont connus pour être super cérébraux, mais il est comme, oh ouais, je joue au basket à Caltech et je me disais, oh, tu devrais venir jouer avec notre équipe et il est comme, d'accord. Il sort. Il est sur le terrain pendant peut-être 45 secondes et souffle son LCA. Je me sentais super mal parce que je me disais, oh, tu devrais venir jouer avec nous. Il est comme la béquille autour du bureau pour les deux prochains mois. Sa femme est énervée. Je suis juste comme, oh. Puis après cela, tout le monde s'étire en premier. Ne vous contentez pas de courir sur le terrain et de commencer à courir.

Jeremy Au: (31:02)

Oui, c'est un problème pour tout le monde au Moyen Âge. Ils jouent comme s'ils étaient à l'université, mais leur corps commence à l'avoir.

Shiyan Koh: (31:09)

Je veux dire, c'était un joueur universitaire. Il m'a dit qu'il avait joué à Caltech.

Jeremy Au: (31:14)

Je sais, mais nous vieillissons. Je pense qu'une chose est que, de mon point de vue, il y a un manque de grands leaders de personnes en startups en Asie du Sud-Est. C'est ma perspective. Je pense qu'il y a de grands recruteurs. Je pense qu'il y a beaucoup de gens assez solides dans les processus, évidemment la paie, la conformité et ainsi de suite. Je n'ai pas l'impression qu'il y a cette communauté de grandes startups, des dirigeants qui ont traversé 1, 2, 3, car il ne s'agit pas de processus de recrutement. C'est plus comme, vous pouvez dire la conformité et la culture des processus, disons simplement, mais il s'agit vraiment du fait que c'est une croissance élevée. Il peut augmenter, il peut baisser, il peut aller latéralement et pour les performances plutôt que la stabilité. Je pense donc que c'est cet aspect que je n'ai pas rencontré personnellement autant de grands anciens combattants, personnes et dirigeants en Asie du Sud-Est.

Shiyan Koh: (32:14)

Oui, j'étais dans une conversation plus tôt cette semaine avec un tas de PDG d'entreprises moyennes à étapes tardives de la région. Nous discutions avec quelques directeurs de CFO qui avaient rendu les entreprises publiques. Donc, quelque chose qui m'a frappé était, ils parlaient de la différence, d'abord, comme la façon de constituer la fonction sur le chemin de l'introduction en bourse, mais aussi comment leurs responsabilités ont changé au cours de cette période, à droite, la différence entre une entreprise privée et une société publique CFO et une chose qui m'a collé était un chapeau, très âgé, très réussi, a-t-il dit, regardez, vous devez simplement réaliser qu'une fois que vous êtes en public, un troisième de votre temps sera passé. Vous serez sur la route pour parler aux investisseurs, être à des conférences, préparer tout ce genre de choses. Donc, vous n'aurez pas le temps pour tout cela interne, vous devez donc constituer votre équipe pour atteindre ce niveau. Et il a brisé ses responsabilités et il est comme, j'ai trois emplois.

Donc, l'un est, quel est mon rôle en tant que membre de l'équipe de direction? D'accord, en tant que leader de cette entreprise, quel est mon rôle de leader d'une fonction? Donc financer pour l'organisation entière. Comment l'ensemble de l'organisation visualise la finance et ce que fait cette équipe? Et puis quel est mon rôle en tant que responsable du peuple en charge du peuple littéral? Et en gros, il est comme, je me suis simplement appuyé sur ce premier rôle, mon rôle de leader de cette entreprise, que je pense, à votre point, Jeremy, vous n'en voyez pas autant. Vous voyez des leaders plus fonctionnels, mais pas nécessairement des dirigeants au niveau de l'entreprise et de pouvoir être stratégique et en parler, ou ils ne le voient même pas nécessairement comme leur rôle.

Ils voient leur rôle comme livrer le travail fonctionnel, puis le premier, que les gens de gestion, je pense que beaucoup de gens ne passent pas beaucoup de temps à y penser du tout. Ils considèrent leur peuple comme des ressources ou des widgets plutôt que quelque chose que vous avez en quelque sorte la responsabilité de développer au fil du temps.

Jeremy Au: (34:18)

Oui, et je pense que c'est vrai et il est difficile de dire qui sont ces gens. Je veux dire, c'est non évident. Franchement, pour moi, même aujourd'hui, c'est comme, qui sont les meilleurs leaders de personnes en Asie du Sud-Est? Eh bien, si vous le savez, n'hésitez pas à nous faire un cri et à nous le faire savoir parce que je suis tellement curieux. Qui sont les meilleurs chefs de gens en Asie du Sud-Est? Il est difficile de dire qui sont les meilleurs directeurs financiers de startup qui savent quoi faire. Pas facile. Je pense que ce n'est pas un travail facile à faire, et ce n'est pas facile d'identifier ceux qui sont vraiment bons dans ce domaine et de garder le siège au chaud.

Shiyan Koh: (34:56)

Oh, c'est très dur.

Jeremy Au: (35:00)

Si diplomatique. C'est comme s'ils étaient là pour le trajet.

Shiyan Koh: (35:02)

Je ne sais pas. Dans une entreprise à forte croissance, je ne sais pas si vous êtes là pour le trajet. Si vous n'êtes là que pour le trajet, vous allez tomber de la chaise. Il y a tellement de choses qui doivent faire.

Jeremy Au: (35:13)

C'est un bon point. Il y a différentes étapes pour que vous puissiez être génial, et je me souviens à Boston il y avait un CFO et que le CFO n'a fait que des semences de la série B. Alors, la spécialisation était que je suis entré, je sais qu'il n'y a pas de contrôleur, alors je marche dans mon contrôleur, je mets les comptes et je dois le rendre conforme à GAP. Sohe est comme, il a tout le livre de jeu. Et l'étape numéro deux est que je vais travailler sur un package de planches, assurez-vous que c'est super terminé, tous les coups sont là, assurez-vous que les VC sont heureux et que l'arbre est présenté le plan de collecte de fonds et les cibles et c'était comme un livre de jeu, et la série B. Peace Out. J'ai fini. J'ai fait mes quatre années, j'espère et je vais retourner dans une autre entreprise de C. Et c'était une approche fractionnée, mais aussi je pense, la conscience de soi. C'était comme, oh, j'aime cette folie et j'aime la structurer.

Shiyan Koh: (36:01)

Être un CFO de l'entreprise publique est différent.

Jeremy Au: (36:03)

Différents types de personne, non? Ouais, cent pour cent. Je pense donc que cela s'applique également au leadership des personnes en termes de chef des gens. Les gens qui sont bons à un stade précoce, puis certaines personnes sont bien meilleures pour le stade ultérieur, par exemple.

Shiyan Koh: (36:15)

Je veux dire, je pense que ce que vous trouvez, ce sont les chefs de gens à un stade précoce sont beaucoup plus axés sur le recrutement parce que c'est ce qui doit faire. doivent passer.

Jeremy Au: (36:42)

Je dirais que je pense qu'en termes de cette dynamique de rampe, je pense que la plus grande erreur, mais je pense aussi, beaucoup de recruteurs le découvrent, mais cela peut être une décision limitant la carrière pour de nombreuses startups. C'est comme, vous pouvez vous concentrer sur le recrutement, mais vous devez faire l'intégration. C'est une erreur commune. Je vois que de nouveaux types de gens viennent alors qu'ils se concentrent sur le recrutement de tout le monde là-bas, puis ils sont coincés dans la chasse s'ils ont du sens, puis le genre d'intégration se laisse être laissé parce qu'ils sont comme, oh, c'est quelqu'un qui gère le processus à faire, mais le problème est que dans une perspective candidate, ils ont une relation avec vous en tant que responsable de recrutation La plus haute probabilité de la diffusion de la personne. La personne n'ayant pas atteint les exigences de performance. La personne dit hé, j'ai déménagé dans ce nouveau rôle, une nouvelle entreprise, et mon conjoint et mes enfants n'aiment pas ça pour une raison quelconque et cela ne fonctionne pas pour moi. Retournez à leur ancien travail ou ailleurs. C'est une période si critique.

Shiyan Koh: (37:44)

Je veux dire, vous devez réfléchir à l'expérience des candidats jusqu'aux 90 premiers jours au travail. Donc, la façon dont vous pensez à votre expérience client et produit, c'est une expérience candidate et à quoi ressemble cet entonnoir et ce processus, et comment assurez-vous le succès? Parce que vous dépensez beaucoup d'argent pour recruter quelqu'un et donc si vous n'investissez pas dans l'intégration et qu'ils ne touchent pas le sol, alors vous avez gaspillé une tonne d'argent dans le temps. Alors, d'accord sur l'importance de l'intégration étant souvent en quelque sorte négligé ici.

Jeremy Au: (38:18)

Oui, et tout le monde est malheureux, donc je pense que beaucoup ici les gens rencontrent bien vite une fois que cela se produit, mais je pense que c'est quelque chose à savoir avant de venir. Et je pense que c'est quelque chose pour les fondateurs de s'assurer que leurs recruteurs sont déjà concentrés sur ce que je dirais que vous recommanderiez les fondateurs pour mieux le leadership et le design organisationnel.

Shiyan Koh: (38:47)

Il y a un très petit livre mince intitulé «Cinq dysfonctionnements d'une équipe» qui, je pense, est génial. Vous devriez le lire. Je le recommande à beaucoup de gens, puis ils l'ont lu et ils sont comme, oh oui, c'est une chose et puis ils commencent à penser. J'aime «la chose difficile à propos des choses difficiles». J'aime la «gestion élevée des résultats». C'est un bon classique. Matt Mochary est comme un entraîneur PDG et il a un tas de ressources gratuites en ligne qui, je pense, sont plutôt bonnes.

Jeremy Au: (39:24)

«Le grand PDG à l'intérieur», je pense, je l'ai utilisé aussi personnellement quand j'étais fondateur.

Shiyan Koh: (39:28)

Ouais. Je pensais que c'était plutôt bien aussi.

Jeremy Au: (39:31)

Ouais, exactement.

Shiyan Koh: (39:32)

Ouais. C'est probablement là que je commencerais. Je dis toujours aux gens comme, vous utilisez deux machines. Il y a votre machine d'entreprise et votre machine de personnes. Donc, la machine d'affaires est comme, hé, il y a des dollars de marketing, il y a des dollars de personnes, et puis il est à espérer que les revenus et les profits, non? Donc, vous avez vos leviers et vous les déplacez. Votre machine de personnes exploite votre machine d'affaires, et vous devez également y penser et vous devez être comme, est-ce la bonne personne qui pousse ce levier? Où sera ce levier dans 12 mois? Cette personne va-t-elle devenir ce rôle? Sinon aujourd'hui, comment vais-je aider à les y amener? Ou si je ne pense pas qu'ils puissent les amener là-bas, dois-je aller embaucher quelqu'un d'autre pour se superposer? Donc, je pense que les gens pensent beaucoup plus sur la machine d'affaires qu'ils ne pensent à leur machine à personnes. Comment commencez-vous à y penser de cette manière proactive par rapport à notre manière réactive, un ingénieur de plus, une autre personne marketing payante, non? Mais penser à eux comme un système que vous opérez peut parfois être utile pour forcer la réflexion sur qui d'autre vous devez provoquer ou comment vous pourriez avoir besoin d'évoluer votre équipe.

Jeremy Au: (40:56)

Génial. Je pense que c'est une excellente note de conseil et un bon ensemble de ressources pour suivre cette note, à bientôt la semaine prochaine.

Shiyan Koh: (41:04)

Rendez-vous la semaine prochaine.