Leon John Hermann: Inde & SE Asia Cross Pollinlination, opérateur contre VC Career & Build a VC Fund - E209

Ce n'est pas facile à exécuter. Nous voyons des exemples de sociétés d'Asie du Sud-Est qui essaient de casser l'Inde et n'ont pas eu beaucoup de succès, pour le dire légèrement. Dans le même temps, nous voyons la même chose des entreprises indiennes qui cherchent à s'étendre en Asie du Sud-Est, en particulier l'Indonésie ici. C'est donc la connexion principale, l'Inde et l'Indonésie.

Et la raison en est que tout le monde commence à apprendre maintenant. Ce n'est pas seulement que vous prenez ce produit, vous le lancez sur votre marché, vous embauchez des gens commerciaux et ensuite vous échellez, en gros. Ils comprennent que certaines nuances sont très similaires, d'autres éléments de l'équation doivent vraiment être localisés. Et ce n'est pas si simple. - Leon John Hermann

Leon est un professionnel de l'investissement avec une expérience de plus de 10 ans de construction, d'exploitation et d'investissement dans des sociétés technologiques de catégorie en Asie du Sud-Est et en Europe. Il est actuellement administrateur chez Rigel Capital , une société d'investissement axée sur l'Asie du Sud-Est et l'Inde, ainsi que le chef du développement d'entreprise chez Wingcopter .

Avant Rigel Capital et Wingcopter, Leon était associé en capital-risque chez Kejora Capital , où il a lancé un fonds en début de partenariat de 30 millions de dollars américains avec SBI Holdings pour investir dans des sociétés technologiques en Indonésie. Avant cela, il était avec 500 startups où il a géré 15 médecins généralistes sur 10 fonds en Asie, MENA et aux États-Unis, combinant plus de 300 millions de dollars en actifs sous gestion. Avant cela, il a dirigé ou participé à plus de 30 investissements (2 licornes) en Asie du Sud-Est pour Global Founders Capital. Il a lancé sa carrière pour construire des plateformes de commerce électronique en Asie FoodPanda et Zalora ainsi que la plate-forme de commerce électronique de la mode russe Lamoda. Leon est profondément enraciné dans l'écosystème régional de l'innovation en Asie du Sud-Est et en Europe en tant que mentor principal de l'accélérateur allemand en Indonésie, mentor à l'accélérateur GNB, mentor chez MDI Ventures et conférencier invité fréquent dans les principaux institutions et universités.

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Jeremy Au: (00:30) Salut Leon! Excité de vous avoir dans la série. Nous parlons depuis de nombreuses années maintenant. Je suis vraiment ravi de partager votre voyage. Pour ceux qui ne savent pas encore, pourriez-vous partager sur vous-même?

Leon John Hermann: (00:38) remercie Jeremy de m'avoir fait. C'est bien d'être dans le spectacle. Bref de moi-même, je suis un investisseur et un opérateur entre l'Asie et l'Europe et mon histoire a commencé en 2013 lorsque je suis allé en Russie à côté de mon collège pour construire une plate-forme de commerce électronique de mode, Lamoda, là-bas. L'échec, puis en 2015, s'est déplacé en Indonésie, d'abord en tant qu'opérateur avec Rocket avec FoodPanda principalement et Zalora. Ensuite, pendant quelques années, j'ai passé du temps en capital-risque avec différentes entreprises investissant en Asie du Sud-Est, mais j'ai également obtenu une exposition à la région du Moyen-Orient et à la Silicon Valley. Ensuite, ensuite, j'ai passé la plupart de mon temps avec Kejora Capital, l'une des plus grandes entreprises de capital-risque d'Asie du Sud-Est. Là, j'ai lancé un fonds de 30 millions de dollars en un stade précoce en partenariat avec SBI Holdings. Actuellement, je suis directeur de Rigel Capital. Nous sommes une sorte d'investisseur en plusieurs étapes en Asie du Sud-Est et en Inde. Et en même temps un chef du développement d'entreprise chez Wing Copter.

Jeremy Au: (01:39) Incroyable! Comment avez-vous commencé dans la technologie et les startups?

Leon John Hermann: (01:42) Je crois que c'était une combinaison de marchés émergents et de croissance, que nous voyons certainement en technologie. Donc, j'aime juste un environnement au rythme rapide et je vois des opportunités pour créer des entreprises durables. Ouais, cette intersection m'excite vraiment. Cela m'a amené dans la première étape à Moscou, puis deuxièmement, en Asie du Sud-Est à Jakarta depuis 2015. Donc, je suis sur le terrain depuis plus ou moins sept ans et demi entre, je veux dire la plupart de mon temps en Asie en fait.

Jeremy Au: (02:13) Comment vous êtes-vous passé d'Europe vers l'Asie du Sud-Est?

Leon John Hermann: (02:16) Donc, à un moment donné, lorsque j'étais en Russie, lorsque vous êtes sur le marché en général, vous voudriez peut-être vous demander, c'est qu'un marché sur lequel je double et que vous doublez signifie que vous apprenez la langue, vous vous intégrez plus profondément sur le marché, ou pour les raisons que vous pourriez décider d'explorer d'autres opportunités dans d'autres régions. Pour moi, en 2015, je suis arrivé à un point que probablement cette région où j'étais peut-être la plus facile à opérer en tant qu'entrepreneur à mi-parcours à long terme. Par conséquent, j'ai décidé d'utiliser les apprentissages que j'ai rassemblés là-bas et de l'appliquer à l'Asie du Sud-Est. Donc, j'étais très heureux d'avoir l'occasion de déménager en Indonésie et de créer des entreprises ici.

Jeremy Au: (02:58) Des histoires amusantes sur ce que c'est comme être opérateur au cours de vos premières années en Asie du Sud-Est?

Leon John Hermann: (03:04) J'allais dire, quelles sont les victoires et les pertes ou échecs que j'ai vécu. Certainement l'un des échecs est pendant mon temps d'opérateur. Donc, quand je suis venu en Indonésie, notre tâche était de faire évoluer FoodPanda. En 2015, FoodPanda était un marché pour connecter les restaurants avec des consommateurs dans les villes urbaines et en Asie du Sud-Est et au-delà. Il a été modélisé pour être une stratégie typique de Rocket Internet après Grubhub et Doordash sur les marchés émergents. La principale différence est sur les marchés comme l'Indonésie et d'autres pays vraiment en développement, vous devez développer votre propre solution de livraison du dernier mile afin d'activer les restaurants. Donc, sans avoir résolu le dernier kilomètre, vous n'êtes pas en mesure de résoudre l'acquisition en ligne de clients pour votre plateforme de livraison. C'est quelque chose qui était très délicat pour Rocket Internet, pour FoodPanda, car essentiellement vos cavaliers utilisent très bien à l'heure du déjeuner à l'heure du dîner, mais entre les deux, vous aurez beaucoup de difficultés opérationnelles. Donc, court métrage, en même temps, Gojek a commencé à arriver sur le marché en 2015. C'était une époque où les stades étaient remplis de conducteurs ravis de rejoindre la plate-forme, et il est devenu tout à fait évident que pour résoudre la mobilité verticale de la nourriture. C'est quelque chose que Gojek a pu exécuter dessus, d'une manière très impressionnante. Alors, à l'époque, si vous me demandez comment cela a commencé en Indonésie? Le début en Indonésie a été une lutte de six mois contre quelqu'un qui était trop fort pour vous. Donc, il a également eu ses hauts et ses bas et ses équipes de restructuration et similaire n'est jamais un exercice facile, mais à la fin de la journée, il y a beaucoup d'apprentissages qui sont sortis de cette période et aussi comment cela a évolué dans ma carrière professionnelle.

Jeremy Au: (04:51) C'est intéressant non? Parce que cet espace de mobilité et la bonne connexion entre les cyclistes, les utilisateurs et les commerçants est un côté vraiment délicat du marché. Je suis toujours curieux de savoir ce qui serait des apprentissages sur cette astuce sur un marché. Pensez-vous que cela a du sens? Pensez-vous que c'est trop compliqué? Ou pensez-vous que cela a du sens, mais vous devez jouer très attentivement. Comment y penseriez-vous?

Leon John Hermann: (05:15) Je pense que la très grande leçon de la région que nous voyons est la stratégie de mise à l'échelle de Grab contre Gojek. En 2016, 2017, la principale différence était que Gojek a décidé de s'engager en Indonésie et de doubler sur le marché principal. Ce qu'ils avaient, leur thèse était: «Hé! Regardez, nous lançons de nouveaux secteurs verticaux. Nous offrirons une proposition de valeur plus convaincante au client final. Et avec ce marché entièrement intégré à travers les secteurs verticaux, je vais pouvoir garder ce client dans mon écosystème et donc je pourrai toujours, dépasser avec une prise en Indonésie.» Alors que la stratégie de Grab était: "Regardez, nous avons le cas d'utilisation de la mobilité, nous avons commencé, nous avons le cas d'utilisation complet et ceux-ci sont importants en ce qui concerne leur taille totale de marché adressable à travers l'Asie du Sud-Est. Donc, avant de faire trop de verticales, je me concentre plutôt sur les principaux et je les évolue dans la région." De toute évidence, cela fonctionne mieux comme au moins à court terme parce que la clé était que vous poursuivez d'abord les tailles de marché adressables et que vous êtes en mesure de lever plus de capitaux, etc., peu importe cela, c'est la leçon clé, si vous évoluez horizontalement et verticalement, mais en même temps, les marchés fonctionnent. Mais la question est: «Comment l'économie était-elle entrée sur le marché?», «Alors, combien ai-je payé les chauffeurs?» Et "Combien j'étais prêt à subventionner ces consommateurs confrontés?" Donc, maintenant une grande tâche est de voir à quel point cela a réellement réellement réduit mes subventions, une fois que j'ai augmenté de mes commissions sur la nourriture, je veux dire, nous voyons des tarifs de commission 40 et étant payés sur ces plateformes. Donc, ce sera maintenant, disons, la graisse du steak est coupée et voyons combien va rester. Mais, le droit d'être là est là à coup sûr.

Jeremy Au: (07:02) Je pense que ce qui est intéressant, c'est que ces géants ont évidemment conquis leurs différents marchés de base intérieurs ainsi que d'autres verticales. Mais, je pense qu'il y a beaucoup de questions dans la tête des gens comme sont-ils vraiment forts, ou sont-ils relativement fragiles? Je pense qu'il y a beaucoup de startups différentes maintenant que nous les rencontrons et qu'ils disent, comme, mon travail consiste à perturber Grab ou Gojek / Tokopedia, non? Alors, que pensez-vous de cette perspective de leurs principes fondamentaux à l'avenir?

Leon John Hermann: (07:28) Alors, mettons cela en deux. La première partie est un perturbateur perturbateur. Ce que vous avez dit, je veux perturber, saisir ou similaire. Nous sommes maintenant dans une période intéressante parce que les marchés des capitaux sont en panne de nombreux employés et également sur les marchés privés, nous en avons vu beaucoup. Tant d'employés qui ont des parts dans le cadre des programmes ESOP réalisent maintenant que ce qui était autrefois une somme d'argent peut-être importante maintenant, tout à coup, il en a tout à coup moins. C'est donc l'un des principaux moteurs qui lance la prochaine vague d'entrepreneuriat. Ce sont ceux qui ont construit, mis à l'échelle, vu sans qu'il n'ait pas d'intérêt commercial économique, pour y rester à long terme. Ils deviendront par la suite et comprendront quelque chose que les grands gars n'ont pas pu faire, pour diriger un navire de dizaines de milliers de personnes est une bête très différente. Ils ne sont pas agiles et restent agiles, cette échelle est très difficile.

Jeremy Au: (08:25) Je pense que ce qui est intéressant, vous avez évidemment été ancré dans l'écosystème indonésien et en Asie du Sud-Est depuis un certain temps. Pourquoi l'avez-vous vu dans les tendances qui ont été là au cours des dix dernières années de votre point de vue? Je veux dire évidemment que l'on a été l'essor de Grab et Gojek et je pense que beaucoup de gens à l'extérieur, vous savez, l'Asie du Sud-Est penseraient à Grab et Gojek comme vous le savez, les gens les plus visibles, je suppose, de l'espace technologique de l'Asie du Sud-Est. Qu'avez-vous vu d'autre au cours de cette période? Je pense que Rocket Internet a été très grande pendant une période et maintenant c'est moins grand, je pense de mon point de vue en Asie du Sud-Est. Que pensez-vous de cela?

Leon John Hermann: (08:57) Ouais! Peu importe les mesures que vous choisissez en ce moment, elle a changé considérablement par rapport à il y a dix ans dans toutes. En ce qui concerne le montant des fonds de capital-risque disponibles, la quantité d'accès que nous voyons sur le marché, les événements de liquidité des bourses locales, mais également la situation des marchés en soi, comme dans l'amélioration de l'investissement dans les infrastructures, les investissements dans les infrastructures sont déjà en cours pour certaines entreprises, en particulier dans la chaîne d'approvisionnement et la logistique. Nous constatons une connectivité accrue dans la région. Nous constatons une augmentation continue du PIB si vous regardez la période de dix ans. Je veux dire, la région continue de montrer davantage des points supplémentaires qui mettent en évidence la pertinence et l'excitation également pour les marchés des capitaux mondiaux. Et, je pense que c'est pourquoi je suis très optimiste quant à la région. Je veux dire, c'est peut-être un élément qui est vraiment essentiel. Donc, je veux dire, les macros se sont améliorées. La deuxième clé est que nous constatons également que l'Asie du Sud-Est se rapprocher donc avec l'Inde, les marchés sont très similaires. Le consommateur urbain moyen à Jakarta quelque part au centre-ville de Jakarta du sud n'est pas très similaire à la moyenne sur le consommateur quelque part à Mumbai. Et cela s'applique également à ceux qui peuvent être dans les petits villages en Indonésie, dans le Lampung et dans le Lampung indien, il est similaire. Ainsi, les indicateurs macroéconomiques du PIB par habitant, etc., nous constatons que ces marchés se rapprochent et cela est très visible dans la quantité de fondateurs indiens qui font partie de l'écosystème d'Asie du Sud-Est, ce qui est formidable car une plus grande diversité produit généralement un meilleur résultat. Donc, en un mot, ce sont probablement des changements importants à l'écosystème. Je suis en ce moment en Europe, donc je parle un peu aussi avec des investisseurs qui cherchent davantage dans la région et, évidemment, avec une population de 2,3 milliards de personnes entre l'Inde et l'Asie du Sud-Est, vous savez, en Indonésie, nous voyons vraiment, très sain sur le quart de PIB, un taux de croissance du PIB. Il est donc plus reconnu sur une scène mondiale, alors qu'il y a trois ans, les investisseurs institutionnels ont déclaré: "Hé, regardez! Je déploierai des fonds en Europe qui ont une exposition en Asie et c'est ainsi que je couvre la région." Maintenant, avec leur deuxième fonds, le véhicule du fonds, ils pourraient déjà commencer à chercher à s'engager vraiment dans des véhicules qui se trouvent dans la région, qui créent une valeur opérationnelle réelle du stade précoce au stade de croissance devraient rechercher d'éventuels événements de liquidité. C'est différent il y a dix ans.

Jeremy Au: (11:21) Ce qui est intéressant, c'est qu'il y a un processus final dont vous parlez, à droite, qui est, je pense, en regardant les tendances à travers l'Asie du Sud-Est et l'Inde. Je pense que vous avez mentionné non seulement les similitudes du marché et les similitudes de tendance, mais ils sont également des fondateurs en termes de migration des flux dans les deux régions. Pourriez-vous partager plus sur la façon dont vous pensez à investir dans ces deux géographies? Comme est-ce synergique parce que vous savez, ou est-ce difficile à faire parce que les pays totalement différents, les régions différentes, beaucoup de voyages. Alors, comment pensez-vous cela?

Leon John Hermann: (11:54) Ce n'est pas facile à exécuter. Je veux dire, nous voyons des exemples de sociétés d'Asie du Sud-Est qui essaient de casser l'Inde et n'ont pas eu beaucoup de succès, pour le dire légèrement. Dans le même temps, nous voyons la même chose des entreprises indiennes qui cherchent à s'étendre en Asie du Sud-Est, en particulier l'Indonésie ici. C'est donc la connexion principale, l'Inde et l'Indonésie. Et la raison en est que tout le monde commence à apprendre maintenant. Ce n'est pas seulement que vous prenez ce produit, vous le lancez sur votre marché, vous embauchez des gens commerciaux et ensuite vous échellez, en gros. Ils comprennent qu'ils sont encore sauvages, certaines nuances sont très similaires, d'autres éléments de l'équation doivent vraiment être localisés. Et ce n'est pas si simple. Et il existe d'innombrables exemples pour cela, par exemple, dans l'espace du commerce social. Ainsi, une licorne du commerce social indien qui s'est étendu à l'Indonésie, puis par exemple, a vraiment optimisé à obtenir beaucoup de commerçants sur la plate-forme. Ainsi, pour les utilisateurs de la mode à prix de gros et il n'y a eu aucune conservation de l'inventaire avec une pure fixation des objectifs d'acquisition marchand et d'inventaire et de comprendre comment organiser et avec qui s'associer et comment gérer vos opérations, comment gérer les rendements également du côté du produit. Donc, il y a beaucoup, beaucoup de choses qui font vraiment les cas, bien que similaires, toujours aussi uniques et c'est quelque chose qui n'est pas facile à résoudre.

Jeremy Au: (13:14) Je veux dire, ce n'est pas facile à dehors. Je pense qu'il y avait cette tendance chaude, je pense qu'en 2020 et 2021 où de nombreux fondateurs indiens se déplaçant en Asie du Sud-Est ont construit et dans une certaine mesure pas vraiment vice versa. Peu de fondateurs d'Asie du Sud-Est sont allés en Inde pour construire. Et je pense que c'est un peu inverse. Je pense que nous verrons cela en 2022. Selon vous, qui va réussir? Je suppose? Pensez-vous qu'il y aura des entreprises en mesure de gagner à la fois l'Inde, l'Asie du Sud-Est? Je pense que ce sont comme deux marchés différents qui vont simplement dominer chaque chose. Cela examine les tendances qui sont sur les deux marchés pour investir avec la thèse.

Leon John Hermann: (13:51) Je dirais que les 5 à 10 prochaines années le diront, mais voici le truc. Tout ce concept d'Asie du Sud-Est et de l'Inde ou de l'Inde et de l'Indonésie existe déjà bien avant le capital-risque. Ceci est très visible dans l'industrie du cinéma. Si vous supposez que bon nombre des plus grandes maisons de production de cinéma en Indonésie sont en fait gérées et fondées par des entrepreneurs d'origine indienne, les immigrants de troisième génération et la raison en est finalement parce qu'en Inde, il y a une industrie florissante de Bollywood et qu'ils ont essentiellement pris beaucoup de ces concepts. Ils l'ont localisé en Indonésie et sont essentiellement devenus un énorme succès. Bon nombre des plus grandes maisons de production médiatique sont gérées en fonction de cette stratégie. Cela continue maintenant du côté technologique, ce que je peux dire pour l'instant, c'est que nous sommes très confiants dans la création de synergies entre ces marchés. Mais je n'ai pas encore vu si c'est vraiment un jeu de marché consolidé ou s'il y a aussi des fusions entre ces marchés ou bien, cela reste à voir.

Jeremy Au: (14:55) Quand je pense à la partie où elle reste à voir au cours des dix prochaines années, cela semble devenir un mantra, évidemment. Un cycle d'apprentissage pour tout ce que vous croyez ou dites sur un podcast ou pour lui, vous savez, dix ans, ce qui est très différent d'être opérateur. C'est pourquoi je pense que vous avez construit votre lancement aujourd'hui. Vous apprenez tout de suite ce qui va fonctionner ou non. Donc, je suis juste un peu curieux. Vous avez donc fait les deux côtés d'être un dirigeant d'opération dans des startups à croissance rapide dans plusieurs catégories et également en tant que VC. De nombreux avantages et inconvénients des deux rôles parce que je pense que beaucoup de fondateurs veulent être des investisseurs et que beaucoup d'investisseurs veulent être des fondateurs, non? En termes d'opérateur par rapport à la construction par rapport à l'investissement. Alors, que diriez-vous que sont les avantages et les inconvénients de votre point de vue?

Leon John Hermann: (15:36) Regardons les choses. Si vous étiez binaire, vous devez choisir parmi l'un ou l'autre. Du côté VC, ce que nos pros apprennent beaucoup plus sur de nombreux marchés, l'exposition est vraiment intéressante. Deuxièmement, vous apprenez les instruments des termes de collecte de fonds dans les négociations, les négociations de fonds, etc., comment fermer la structuration, etc. Troisièmement, vous pouvez également réseauter avec des gens de différentes industries. Donc, ce n'est pas seulement l'apprentissage mais aussi un effet de réseautage. Je crois en la puissance du réseau que vous construisez. Donc, je pense que faire cela pour VC est certainement un bon plus. C'est donc du côté positif. Du côté négatif, cela dépend maintenant du niveau d'entrée que vous regardez. Disons que si vous regardez l'analyste, associez, peut-être aussi le niveau VP, le fait est que vous obtenez beaucoup d'exposition, vous apprenez beaucoup. Mais l'intérêt économique pourrait ne pas être aligné sur les choses que vous mettez dans l'entreprise. Finalement, vous réalisez que VC est un jeu à long terme, non seulement dans la façon dont vous traitez votre investissement, mais aussi dans la façon dont vous pouvez commercialiser votre carrière. Donc, c'est quelque chose que vous devez prendre en compte. Deuxièmement, et cela vous est alors du bas, vous vous asseyez près de la ligne de touche. Vous pouvez soutenir et financer principalement la collecte de fonds est ce que vous soutenez beaucoup. Je veux dire, que faites-vous le plus? Vous effectuez une collecte de fonds, vous faites un cas par cas d'embauche, vous faites au cas par cas une forme de partenariats avec le portefeuille ou vous êtes juste à la touche, vous ne voyez pas le réel. C'est peut-être du côté VC. Du côté de l'opérateur, c'est un sentiment agréable à voir, simplement regarder votre studio de données ou quoi que ce soit et voir que c'est l'entreprise qui se développe chaque jour et ce sont les critiques et les commentaires des clients. Si vous savez que vous construisez cela à partir de zéro, c'est juste le sentiment des gens dans toute l'entreprise, et c'est assez amusant, je veux dire, ceux qui n'ont pas été dommage que tout le monde puisse commencer à tout moment de sa vie. Ce sentiment de voir quelque chose grandir et l'impact des décisions que vous prenez sur l'entreprise est un sentiment différent. Donc, maintenant nous voyons à mon avis, maintenant nous voyons où peut reproduire cela, mais en même temps qu'un VC, vous pouvez être entrepreneurial, mais c'est et vous devez construire votre entreprise à partir de zéro. C'est un cas différent. Retour à l'opérateur, c'est donc celui du sentiment entrepreneurial. Deuxièmement, c'est maintenant aussi généralement votre réseau, mais c'est aussi beaucoup de réseaux professionnels. Ainsi, l'équipe elle-même est également beaucoup de longs emplois solitaires. Parfois, vous vous asseyez à votre bureau, vous faites vos recherches, vous parlez parfois aux fondateurs, mais tout est très professionnellement. Je crois qu'il est plus difficile de reproduire les éléments de la culture et des cautionnements de l'entreprise et similaire dans une entreprise de capital-risque que dans un cadre d'entreprise. Mais cela pourrait également être dû à la phase du cycle dans lequel vous vous trouvez en tant qu'entreprise de VC. Donc, c'est probablement du côté professionnel. Côté con. Eh bien, je sais troisièmement et c'est important, vous avez tous vos œufs dans un seul panier. Donc, je veux dire, si vous avez des intérêts en capitaux propres dans l'entreprise avec qui vous travaillez et que cela se passe bien, c'est évidemment une belle opportunité pour vous. D'un autre côté, être un opérateur se limite également à une industrie dans une certaine mesure. Vous dépensez donc, vous devenez plus spécialisé. Donc, vous devrez prendre la décision si vous voulez le faire. Donc, c'est mon point de vue ici sur les avantages et les inconvénients.

Jeremy Au: (19:03) Comment aideriez-vous quelqu'un à comprendre, vous savez, parce que je pense que nous partageons les avantages et les inconvénients, non? Comment quelqu'un sait-il s'il l'aime réellement ou non? Devraient-ils simplement prendre le travail de l'autre côté? Ou comment leur conseilleriez-vous de découvrir lequel fonctionne pour eux?

Leon John Hermann: (19:21) Je veux dire, si vous cherchez un niveau d'entrée ou disons que vous venez de passer récemment et que vous ne savez pas vraiment quelle direction vous voudriez aller, la meilleure façon est de faire des stages et d'essayer de tremper vos orteils dans l'eau. Cela peut être des stages, cela peut être de parler aux gens de l'industrie, cela peut parler aux personnes sur LinkedIn qui donnent un bon contact sur la raison pour laquelle vous les contactez, ce que vous attendez de cette relation, et comment vous pouvez peut-être aussi contribuer à leur carrière professionnelle. Il existe de nombreuses façons de vous préparer à tremper vos orteils dans l'eau.

Jeremy Au: (19:56) Ce qui est intéressant, c'est évidemment, vous avez fait les deux côtés de la table. Je pense qu'il y a toujours cette question soulevée, devez-vous être un opérateur pour être un VC? Et bien sûr, je pense que la recherche va dans les deux sens, non? Certaines personnes disent oui, ça aide. Certaines personnes disent que non. Comment pensez-vous que cela se passe pour vous personnellement?

Leon John Hermann: (20:15) Je veux dire, c'est drôle que vous en parliez. Je viens de voir une statistique d'Europe de la semaine dernière, la part des personnes dans l'organisation des entreprises de capital-risque ayant des antécédents financières est de plus de la moitié. C'est à quel point un VC aurait dû être un opérateur avant où vous voyez qu'une industrie VC qui est plus grande que l'Asie du Sud-Est, en fait, est toujours orientée vers la finance. En fin de compte, je crois en la diversité. Vous ne pouvez pas simplement avoir des opérateurs de VC et non de la vérification financière et de l'expertise financière et vice versa. Seulement avec une équipe diversifiée avec des antécédents différents, ceux-ci apportent les meilleurs résultats qui ne sont pas corrélés à n'importe quel marché. Et je pense que dans ce contexte, c'est la prise de décision, je crois qu'un opérateur peut faire preuve d'empathie avec un fondateur. Je crois que c'est l'une des trois capacités de base, car si vous avez traversé des choses, il y a juste un niveau différent auquel vous parlez aux fondateurs.

Jeremy Au: (21:09) Pourriez-vous partager un peu plus de votre point de vue, empathie pour les fondateurs du point de vue du VC, je pense que c'est difficile. Une perspective VC., Vous voyez des milliers de fondateurs passer. Vous allez dire non à la plupart d'entre eux. Franchement, en tant que fondateur, j'ai également rencontré beaucoup de VC qui affichent toute empathie pour moi, je pense, dans ma situation. Donc, je suis aussi un peu curieux de votre point de vue, vous savez, je pense que chaque VC dit qu'il veut avoir une empathie fondatrice, mais je pense que vous avez demandé à la plupart des opérateurs, je ne pense pas qu'ils voient beaucoup de cela du point de vue du VC. Donc, il semble que ce soit un décalage entre ce que les gens disent faire par rapport à ce qu'ils livrent ou peut-être ce qui est reçu. Alors, que pensez-vous que c'est cet écart? Selon vous, quelle est cette différence de votre point de vue?

Leon John Hermann: (21:50) Ouais, je veux dire, la fondatrice Empathie doit être montrée tout au long du processus. C'est aussi avec chaque interaction fondatrice que vous avez, que vous montrez une compréhension pour une situation et un respect, mais aussi dans les interactions avec les fondateurs, l'empathie est essentielle et j'essaie de le gérer avec la façon dont je le fais vraiment, c'est que j'essaie de ne pas le faire, il y a cinq ans, se rencontrent chaque jour cinq ou six fondateurs différents et disons le marché comme le marché comme un fou. Je pense simplement que cette façon de capital-risque n'est pas la façon dont je crois que VC fonctionne. Ce n'est pas comme, parler à mille entreprises, puis gérer l'entonnoir et avoir un état d'esprit très analytique. Mais c'est vraiment la façon dont je le fais, c'est que je choisis quelques projets que je fais, peut-être aussi une idée, puis rassemble l'équipe de cofondation et ensuite nous partons, je pense à plus. Non pas que je regarde mon flux entrant, mais je regarde davantage comme dans les écosystèmes et les actifs actuels que j'ai, ce qui pourrait être complémentaire et éventuellement synergique au portefeuille que j'ai, et ainsi pour évoluer beaucoup plus rapidement ou être plus efficace. Et ainsi avec cet état d'esprit, je limite les interactions que j'ai. Ensuite, si j'ai des interactions fondateurs plus profondes et que celles-ci sont très importantes, alors appelle au moins chaque semaine et de nombreuses autres initiatives sur lesquelles nous travaillons ensemble.

Jeremy Au: (23:16) De votre point de vue aussi, pourriez-vous partager avec nous à peu près le moment où vous avez été courageux?

Leon John Hermann: (23:22) Ouais!. Donc, ce que je disais vraiment, quand j'étais courageux, c'est quand j'ai sauté dans l'industrie du capital-risque. J'ai donc partagé plus tôt à propos de mon temps avec FoodPanda. Je viens d'arriver en Indonésie depuis presque le pôle Nord en Russie jusqu'à l'Indonésie tropicale et j'ai fait cette course de montagnes russes avec FoodPanda. Et puis environ un an plus tard, j'étais assis dans l'avion et je me suis dit d'investir pour Global Founders Capital en Asie du Sud-Est. Je n'ai eu aucune idée de l'évaluation, sur les feuilles de termes, selon ces termes de ces termes et j'ai été vraiment jeté dans l'eau, et je pense que même si je ne savais pas, j'étais juste assez courageux pour m'engager dans ce défi parce que je crois que cet état d'esprit d'aller dans l'eau et de voir si vous pouvez nager est une qualité très, très importante à avoir. C'est pourquoi je pense que j'étais courageux que j'ai fait ça. J'ai relevé ce défi et cela m'a amené là où je suis aujourd'hui. Je suis donc très reconnaissant d'avoir pu passer à l'époque.

Jeremy Au: (24:22) Quelle a été votre raison derrière le passage de l'opérateur au point de vue de VC de votre point de vue personnel? Pourquoi vouliez-vous cela?

Leon John Hermann: (23:22) Je veux dire, avouons-le. Je veux dire, j'avais 23 ans et que vous travaillez et ensuite vous allez à l'entrepôt chaque jour quelque part dans la périphérie de Jakarta, et vous, vraiment, je veux dire, c'est un travail lourd, ce que j'aime aussi et je l'apprécie. Mais alors, si vous avez eu la possibilité d'explorer un côté capital-risque et de faire des investissements et je veux dire, il était difficile de dire non à cela. Je dois être honnête. Donc, pour moi, c'était un peu géré par accident. Ce n'est pas que j'ai appliqué ou quelque chose comme ça. Je viens de recevoir un appel un jour, puis je viens de dire, d'accord, je vais venir à Londres pendant une semaine et allons-y. C'était une mini-course, courir dans un capital-risque par accident. Mais ensuite, maintenant je dis vraiment sur l'intersection et aussi la façon dont le capital Rigel est encore assez nouveau sur le marché, est également très entrepreneurial car la construction d'une entreprise VC est un jeu de balle complètement différent, puis construire une startup également.

Jeremy Au: (25:23) Parlons de ça, non? Donc, qu'est-ce que c'est que de construire un fonds VC où peu de gens ont fonctionné car vous avez moins de gens que VC et encore moins de gens construisant et exploitant et créant un fonds VC. Alors, qu'est-ce qui est si difficile à ce sujet? Les gens vont demander.

Leon John Hermann: (25:37) Disons-le de cette façon. D'une manière générale, ce qui le rend si difficile, c'est les barrières d'entrée élevées pour obtenir un fonds opérationnel, du moins en Asie du Sud-Est. Et ces barrières d'entrée sont parce que vous devez faire beaucoup de documentation, ce qui prend environ deux à six mois avec une équipe d'au moins cinq personnes à temps plein. Vous pouvez donc imaginer les ressources financières, alors vous auriez besoin de configurer des structures et similaires. Il y a donc plus de cent K, 150k, 200 K selon le tournage du conseil. Et puis vous avez tout l'investissement que vous devez faire, pour collecter votre fonds, à condition que vous ayez des antécédents et que vous avez des X. Et vous savez, tout cela est que nous supposons, comme une donnée, mais vous pouvez alors supposer que le coût de la collecte de fonds que vous recevez est ferme. Et si vous regardez environ dix, vingt millions, ça va être un peu d'argent. De plus, si vous deviez augmenter cela avec de petites taxes, cela prendra également beaucoup de temps. Donc, la raison pour laquelle ce qui rend les choses si difficile est que très peu de gens ont les moyens et les ressources pour vraiment entrer dans cette industrie. C'est assez difficile. Lorsque vous lancez une nouvelle entreprise de capital-risque, la première chose que vous devez faire dans le cadre de votre documentation est de plus en plus approfondie dans votre stratégie ou votre positionnement, le prochain bailleur de fonds que vous prévoyez de soulever pour les éventuels investisseurs intéressés que vous souhaitez parler à l'échelle mondiale. Quelles sont les macro-tendances mondiales qui stimulent l'investissement dans la région? En ce moment en Europe, les prix des matières premières augmentent comme un fou au début de l'année prochaine. À certains étapes, les prix suivront. Donc, ça va être et nous allons avoir une inflation massive. Donc, évidemment, vous regardez ces vents de queue mondiaux où vous pouvez entrer et présenter une histoire de croissance passionnante et une diversification de votre stratégie mondiale de portefeuille d'actifs. C'est donc en un mot, ce qui doit être fait pour créer une entreprise et quel est aussi l'accent que lorsque vous faites cela.

Jeremy Au: (27:26) Une partie de celle-ci que vous dites au sujet de la collecte de fonds de partenaires limités, évidemment. Et vous parlez également de la construction d'idées dans votre entonnoir. Alors, que diriez-vous que vous devez construire dans le fonds lui-même en tant qu'entreprise?

Leon John Hermann: (27:38) De toute évidence, vous devez montrer quelque chose. Si vous souhaitez collecter un fonds, ce dont vous avez besoin pour montrer que vous devez montrer votre équipe. Vous devez montrer votre stratégie d'investissement. Quelques détails sur les raisons pour lesquelles le marché se développe. Vous devez montrer les détails sur les fonds et la structure et les détails commerciaux du fonds. Vous auriez également besoin de montrer un aperçu des verticales que vous couvrez, mais aussi quelques offres exemplaires. Donc, après avoir dit, cependant, vous ne voulez pas passer trop de temps, chacun au fil du temps sur le flux de transactions, car il se peut que dans six mois de flux d'argent à financer, certaines de ces opportunités ont déjà disparu. Vous devez donc trouver un peu d'équilibre entre le temps que je consacre à un flux de transactions et à une étape où mon fonds est déjà. Cela change une fois le fonds lancé.

Jeremy Au: (28:21) Donc, vous savez, pour les personnes qui veulent construire un fonds de capital-risque, quels conseils leur donneriez-vous, ce qu'ils ont décidé de faire aussi?

LEON JOHN HERMANN: (28:26) Il était en fait disant que je me suis demandé il y a quelques années, je veux faire une exposition à autant d'entreprises et de projets que possible, mais je n'ai pas d'argent pour investir des millions de dollars. Donc, je me demande, hé, comment puis-je me construire des postes de capitaux propres directs dans les entreprises sans avoir essentiellement les ressources financières pour faire des investissements à grande échelle. Donc, ce que j'ai fait, c'est que j'ai commencé à faire des conseils, alors j'ai commencé à collecter des fonds pour les entreprises. J'ai commencé avec un tour de semences de 1,5 million de dollars en Allemagne. Je continue avec une extension de la série de 46 millions de dollars de Wing Copter, puis parfois ces relations consultatives se tournent également vers quelque chose de plus important. La clé ici est vraiment que cela vous donne des antécédents. Donc, si vous cherchez à construire une entreprise VC, la première chose que vous devez résoudre est, d'accord, ai-je un bilan pertinent pour convaincre les investisseurs de me faire confiance avec leur argent et croire que je vais générer de bons rendements pour eux? Et vous devez leur montrer ce conseil ou grâce à vos investissements personnels, sinon vous avez la capacité de le faire.

Jeremy Au: (29:32) C'est la partie délicate, non? Comment équilibrez-vous votre temps pour le faire? Vous assumez de nombreux rôles différents, que vous en affrontez quelques-uns, comment équilibrez-vous tous ces rôles consultatifs et restez évidemment un opérateur et en tant que VC et ainsi de suite.

Leon John Hermann: (29:46) donc je ne fais aucun avis pour le moment, mais c'est ainsi que j'ai commencé. En ce moment, je me concentre vraiment sur mes deux projets et je suis en mesure de le faire parce qu'il y a beaucoup de synergies. En fin de compte, je rencontre juste tant de gens et souvent un projet pourrait être plus intéressant pour les autres et ainsi de suite. C'est donc pourquoi cette configuration fonctionne en général, si vous faites des conseils ou que d'autres voyez ce que vous pouvez contribuer. En fin de compte, c'est la collecte de fonds ou bien. Mais, prenez aussi un peu, zoomez de cette vue. Le message clé est vraiment que si vous souhaitez lancer votre propre entreprise occupée, pensez à vos propres antécédents. Et si vous n'avez pas encore votre propre dossier d'investissement sur piste, réfléchissant à toutes les façons créatives de la construire à côté de l'investissement. Et l'un d'eux est un avis et c'est ainsi que je l'ai fait.

Jeremy Au: (30:29) Vous savez, évidemment quelque chose comme investir les antécédents, etc. Alors, comment les gens devraient-ils penser à leur propre antécédents? Est-ce une fonction de bonnes affaires? Cet accord a une expérience en termes de réputation fondatrice. Que pensez-vous des antécédents d'investissement en ce moment très flou, non?

Leon John Hermann: (30:45) Vous regardez donc tout l'argent que vous avez investi dans votre qualité personnelle ou au nom du capital-risque, des entreprises de capital-risque ou bien. Ensuite, vous regardez la valeur marchande de ces positions estimée actuelle de ces postes et vous voyez si vous avez généré des rendements de vos coûts d'investissement initiaux. Ainsi, la façon dont vous devriez penser à vos antécédents est le très probablement sur le capital d'investissement, votre espèces sur les rendements en espèces. Ai-je rendu de l'argent? Le fondateur était député. Donc, si vous avez des MPS servants ou similaires et à quel point les fondateurs sont heureux avec vous, vous pouvez le faire. Il peut s'agir des déclarations et des citations du fondateur. Il existe donc des mesures quantitatives et qualitatives que vous pouvez utiliser pour donner une meilleure perspective sur vos antécédents.

Jeremy Au: (31:30) génial. Merci beaucoup d'avoir vraiment du genre à partager. J'adore paraphraser les thèmes formidables que j'ai obtenus de cette conversation. Et le premier est merci beaucoup d'avoir partagé, je pense, en Asie du Sud-Est, certaines des tendances historiques qu'il est considérées comme personnalisées et opérateurs en VC et bien sûr la pollinisation croisée qu'ils voient également de l'Inde et pourquoi cela vous a amené à vouloir assembler cette thèse autour de ce VC. Il couvre ces deux fonctionnalités même s'il doit être déterminé s'il s'agit d'un joueur qui gagne les deux marchés ou s'il y a un joueur remportant chaque région distincte. Le second, bien sûr, est merci d'avoir partagé sur l'opérateur contre une carrière en VC. Il ne s'agit pas des compromis, des avantages, des inconvénients et aussi de la façon d'explorer ces deux carrières. Et enfin, merci beaucoup d'avoir partagé votre propre expérience personnelle sur la création d'un fonds VC à partir de zéro, qui, comme vous avez été opérateur en termes de construction, mais la construction d'un fonds VC au lieu d'une startup. Merci beaucoup pour vos conseils, monsieur.

Leon John Hermann: (32:25) Merci, Jeremy. Merci de m'avoir fait.