Laura Huang pour trouver votre avantage, Harvard Recherche sur la façon dont les investisseurs choisissent les fondateurs et transforment l'adversité en avantage - E35
"Je pense que de l'intérieur vers l'extérieur, c'est là qu'il est important pour les gens de réaliser qu'ils peuvent se responsabiliser, qu'il existe des moyens, même dans un système imparfait, même dans les systèmes qui changent, mais changent lentement ou ne changent pas du tout, même lorsqu'il y a un mythe de la méritocratie, qu'il existe des moyens de nous permettre de nous-mêmes et de pouvoir guider et redirectionner ces perceptions." - Laura Huang
Laura Huang est professeure agrégée d'administration des affaires dans l' unité de comportement organisationnel . Avant de rejoindre la Harvard Business School , elle était professeure adjointe de gestion à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie . Les recherches du professeur Huang examinent l'entrepreneuriat à un stade précoce et le rôle des relations interpersonnelles et des facteurs implicites dans les décisions d'investissement de financiers tels que les investisseurs providentiels et les VC. Son travail étudie les signaux et les indices subtils qui ont souvent un impact sur les perceptions comportementales des investisseurs, ce qui peut conduire à un biais implicite dans le processus d'investissement. Ses recherches ont été publiées dans plusieurs revues universitaires, notamment la Journal de l'Académie de gestion , Administrative Science Quarterly et les actes de la National Academy of Sciences , et ont également été présentés dans le Financial Times , le Wall Street Journal , USA Today , Forbes et Nature . Elle a remporté un certain nombre de prix pour ses recherches et a été nommée l'un des 40 meilleurs professeurs d'école de commerce de moins de 40 ans par Poets & Quants .
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Jeremy Au: [00:01:36] Laura, quel plaisir de t'avoir dans le spectacle!
Laura Huang: [00:01:39] Merci beaucoup. Super d'être ici.
Jeremy Au: [00:01:42] C'est tellement amusant de revoir, après une demi-année, une année folle où je vous ai vu expliquer le livre " Edge ", au Harvard Club à New York, et je suis ravi de partager votre histoire et de rechercher avec un public beaucoup plus large maintenant.
Laura Huang: [00:01:57] Merci. Super d'être ici. C'est un plaisir.
Jeremy Au: [00:02:00] Donc, pour ceux qui n'ont pas eu l'occasion de vous connaître ou de prendre des cours de vous à la Harvard Business School, quel a été votre parcours de leadership jusqu'à présent?
Laura Huang: [00:02:10] Je pense que mon parcours de leadership a été celui où ce n'est pas quelque chose comme un objectif final que j'avais prévu d'atteindre. Quand je pense à mon propre voyage, je ne suis pas quelqu'un qui ne savait jamais vraiment ce que je voulais être quand je serai grand. Il y a des gens qui, dès leur plus jeune âge, savaient qu'ils voulaient être médecin ou savaient qu'ils voulaient étudier la biologie ou savaient qu'ils voulaient que ce soit un chimiste ou un vétérinaire. Pour moi, je n'ai jamais vraiment su ce que je voulais faire. Je pense donc que mon parcours professionnel et mon parcours de leadership ont été très, très similaires dans le sens où j'ai fait beaucoup de choses disparates différentes. J'ai donc travaillé dans le conseil. J'ai travaillé dans la banque. J'ai travaillé dans la gestion générale. J'étais ingénieur en formation, alors j'ai commencé en ingénierie.
Donc, mon diplôme de premier cycle était en génie électrique. C'était principalement parce que grandir, j'ai vraiment adoré les mathématiques. C'était quelque chose que j'aimais et que lorsque j'essayais de comprendre dans quoi se spécialiser, quelqu'un m'a essentiellement dit: "Eh bien, si vous aimez les mathématiques, vous devriez peut-être essayer l'ingénierie." C'est donc ce que j'ai fait, mais j'ai très rapidement réalisé que je n'étais en fait pas un très bon ingénieur, sauf que lorsque j'avais obtenu mon diplôme, la seule chose pour laquelle j'étais vraiment qualifié était ingénieur. J'ai donc commencé cela, mais très rapidement dans ce rôle d'ingénierie où je travaillais dans la recherche et le développement, quelqu'un m'a fait entrer dans une équipe de marketing technique et ils ont dit: "Hé, vous êtes en fait assez bon entre la technologie et l'équipe de vente et de marketing", et c'est ainsi que j'ai été entraîné pour la première fois dans le monde des affaires, que j'ai été entraîné dans cette équipe de marketing technique.
Ensuite, à partir de là, un de mes managers a en fait dit: "Eh bien, vous devriez envisager un MBA." J'ai donc eu un MBA. Pendant que je faisais un MBA, j'ai réalisé que je l'ai fait ... J'ai commencé à faire des recherches avec un professeur. C'était en quelque sorte ma première introduction dans les projets de recherche et de recherche. J'ai également essayé une certaine entrepreneuriat pour aider certaines personnes avec des startups, mais finalement, lorsque j'ai terminé mon programme de MBA, j'avais des tonnes de prêts étudiants à payer. J'ai donc demandé à tout le monde: "Quelle est la façon la plus rapide de répercuter les prêts étudiants? Quelle est la façon la plus rapide de rembourser les prêts étudiants?" Et tout le monde a dit: "Entrez dans I-Banking." Je suis donc entré dans la banque d'investissement et j'ai travaillé dans les services bancaires d'investissement pendant deux ans avant de partir, en quelque sorte poursuivi un autre intérêt, quelque chose d'autre qui est venu et qui a été vraiment mon parcours de leadership qui m'a conduit, de devenir un doctorat, de devenir professeur à Wharton et de travailler à nouveau, de Wharton, de Wharton en train de déménager à Hbs, qui est encore une fois.
Jeremy Au: [00:04:58] Quel voyage incroyable. Il y a tellement de questions qui sautent de cette conversation.
Laura Huang: [00:05:03] Eh bien, incroyable, mais pas toujours jolie. Ce n'était pas toujours aussi lisse que cela puisse paraître.
Jeremy Au: [00:05:10] Ouais. Les gens apprécient vraiment que vous soyez franc au sujet du vrai désordre d'une carrière pour tout le monde, non?
Laura Huang: [00:05:16] Oui. Il y a certainement du désordre là-dedans. Il semble que ce fut une trajectoire très linéaire, mais à bien des égards, c'est une rationalisation très post-discours comment tout s'intègre dans un récit cohérent, mais il y avait certainement des moments où je me disais: "Je ne sais pas ce que je veux faire. Est-ce le bon prochain mouvement? Comment puis-je décider? Qu'est-ce que je vais décider?" Et toutes ces questions que nous avons tendance à nous poser pendant ces voyages.
Jeremy Au: [00:05:41] Ce qui est intéressant, c'est que vous avez eu un intérêt de longue date pour la recherche sur l'entrepreneuriat et les startups. Maintenant, comment avez-vous commencé sur ce chemin?
Laura Huang: [00:05:51] J'ai toujours été intéressé par la technologie, l'innovation et l'entrepreneuriat. J'ai fait dedans, comme je l'ai mentionné un peu, comme travailler un peu sur les startups et aider les autres qui avaient démarré des entreprises. J'avais cofondé de quelques manières, quelques startups qui n'étaient en fait jamais allées nulle part. Mais la reconnaissance que j'avais à un moment donné était que je ne suis en fait pas très à la recherche de risques dans le sens où de nombreux entrepreneurs sont à la recherche de risques. Ce que j'ai plus apprécié, ce sont les idées qui y sont consacrées, la résolution de problèmes, certains défis associés à l'entrepreneuriat plus que ce que j'ai pu me lancer vraiment pleinement dans l'entrepreneuriat. Il y en avait donc cette pièce, mais il y a aussi la pièce où j'étais vraiment curieux. Et encore une fois, tout au long de ma carrière, j'ai été vraiment curieux de voir le côté des gens, les gens en émission, les décisions que les gens prennent.
L'une des choses que je pense que j'aimais dans l'entrepreneuriat était également qu'il y a tellement de risques et d'incertitude. Même si je ne voulais pas m'engager directement avec ce risque et ce risque, j'étais tellement curieux de savoir ce qui se passait. J'étais curieux de savoir comment les entrepreneurs prenaient leurs décisions. J'étais curieux de savoir comment les investisseurs prennent leurs décisions, sur lesquelles les startups investissent. Il est donc venu de cet intérêt très profond pour essayer de comprendre ce qui se passait dans le processus d'entrepreneuriat. Toute la dynamique, les gens, les interactions, les interactions interpersonnelles, tout cela est ce à quoi je revenais et a continué à me voir interroger et vouloir en savoir plus. En fin de compte, c'est ce que j'étudie maintenant, ce sont toutes ces décisions et ces interactions interpersonnelles et les facteurs doux et comment ils jouent par rapport aux facteurs durs et aux données quantitatives qui existent. Donc , en fin de compte, est devenu moins une question d'entreprise et plus de l'entrepreneuriat dans ce contexte où il y a une extrême incertitude et comment gérer dans ces circonstances?
Jeremy Au: [00:08:02] C'est incroyable. Tant de fondateurs, c'est que tellement de sagesse dont nous parlons est honnêtement, juste des proverbes et des heuristiques au mieux, non? C'était comme, "Oh, essayez de vous assurer qu'ils vous poursuivent, pas vous les poursuivent. Est-ce que votre ennemi est temps? Est-ce le temps de votre ami?" Tout simplement pas très quantitatif. Juste des amis donnant des conseils aux gens. C'est donc presque comme le folklore ou la sagesse folklorique. Je suis juste un peu curieux, comment articuleriez-vous l'importance de la recherche sur l'entrepreneuriat, qui a historiquement été définie comme non quantifiable, un art, pas une science, une chose indéfinissable?
Laura Huang: [00:08:40] Ouais. Certains des premiers travaux que j'ai faits étaient exactement dans ce domaine, essayant de comprendre cet écosystème non quantifiable incertain, l'écosystème entrepreneurial. Ainsi, l'un des premiers projets, l'une des premières choses que j'ai étudiées était le rôle de la sensation intestinale, de la sensation intestinale et de l'intuition dans l'entrepreneuriat. Comment les gens utilisent-ils leur intuition? Y a-t-il des circonstances dans lesquelles vous voudrez peut-être utiliser votre intuition? Nous pensons souvent que l'intuition est quelque chose d'émotionnel et rapide et biaisé et basé sur vos rustiques et raccourcis, et que nous avons besoin de données pour soutenir réellement ce que nos instincts ou ce que notre intuition nous dit ce que j'ai trouvé était que dans certains cas, vraiment ce que vous voulez faire est de suivre votre intuition, votre instinct entièrement et de jeter les données. De nombreux investisseurs prennent en fait des décisions en fonction de cela. Ils prennent des décisions d'investissement en fonction de leur intuition.
Donc, certains de mes premiers travaux ont été autour, comment quantifions-nous le peu quantifiable? Comment quantifions-nous à quoi ressemble réellement l'intuition et l'intestin? Qu'est-ce qui y va? Est-ce autour de l'entrepreneur? Est-ce des perceptions de l'entrepreneur et à quel point ils sont dignes de confiance ou compétents ou passionnés? Est-ce l'intuition autour du modèle d'entreprise et à quel point il peut être évolutif et à quel point il peut être grand? Comment pensons-nous réellement ce que signifie vraiment l'intuition? Je pense donc que la recherche et l'entrepreneuriat sont difficiles dans ce sens. Ce n'est pas comme si nous étudiions des modèles financiers ou des modèles comptables ou des choses très discrètes, mais en fait, il y a juste beaucoup de cette nuance. Ce que nous étudions vraiment, c'est cette nuance. Nous étudions les critères pour lesquels les investisseurs utilisent pour prendre leurs décisions. Nous étudions comment les entrepreneurs ont un sens du contexte et des points de douleur et des problèmes et des solutions.
Nous examinons les ressources et comment les ressources sont distribuées. Et encore une fois, ce qui m'a vraiment attiré dans ce domaine et ce que j'aime toujours dans ce domaine de recherche, c'est qu'une grande partie est basée sur l'implicite. Il est basé sur ces interactions interpersonnelles. C'est basé sur des choses que nous savons si importantes, mais pourtant, nous n'étudons pas parfois parce qu'il est difficile à épingler. Et pourtant , dans l'entrepreneuriat, 65% des startups échouent non pas à cause de toutes les choses que nous enseignons à l'école de commerce, comme la stratégie et le marketing et la comptabilité et la finance, mais en fait, 65% des startups échouent à cause de ces problèmes de personnes nuancées. C'est donc en quelque sorte mon attention à la recherche et je pense que c'est la valeur de cette recherche
Jeremy Au: [00:11:19] Je pense que c'est exactement parfait car c'est difficile à mesurer. Il est difficile de rechercher. Par conséquent, il a l'impression que cela ne fait pas du tout le ballon sur la recherche. Je me demande juste à quels obstacles avez-vous été confrontés en cours de route dans votre parcours professionnel et votre recherche?
Laura Huang: [00:11:33] Ouais, tant d'obstacles professionnels. Je sais que nous allons parler un peu de mon livre le plus récent où je parle d'obstacles, de contraintes et d'obstacles, à la fois en entrepreneuriat, ainsi qu'en lieu de travail et dans la vie. Je n'avais pas l'intention d'écrire le livre au départ, mais une grande partie était basée sur une sorte d'obstacles que moi, moi-même, j'avais vécu, ainsi que des obstacles que j'ai vu mes parents vivre ou d'autres autour de moi. Par exemple, en grandissant, j'ai vu à maintes reprises, mes parents qui sont des immigrants aux États-Unis de Taïwan, je les ai vus passer pour promotion, après promotion, après promotion. Je me souviens avoir vu mon père lors d'une de ces promotions où il n'a pas obtenu le poste, la personne qui a été embauchée sur lui, la personne qui est devenue son patron, que mon père faisait en fait son travail, faisait le travail de cette personne et tout le monde le savait. C'était parce que cette personne n'était pas réellement qualifiée pour faire ce travail.
Alors j'ai demandé à mon père, j'ai dit: "Pourquoi est-ce que vous pensez que vous avez été refusé à cette promotion?" Et il a dit: "Je ne sais pas. C'est probablement à cause de mon accent ou de la façon dont je communique ou quelque chose comme ça. "Donc, dès mon plus jeune âge, même si je ne pouvais pas réellement identifier ce que c'était, je savais que les résultats et les succès étaient basés sur des choses comme les perceptions et les stéréotypes et tous les types de barrières et d'obstacles que je suis finalement confronté. Ne pas être autorisé parce que si qui nous sommes, comment nous communiquons ou parce que nous n'appartenons pas aux bons réseaux, tout simplement n'ayant pas ces opportunités.
Mais comment pouvons-nous nous autonomiser? Comment pouvons-nous réellement tourner ces obstacles et retourner ces choses en notre faveur pour créer un avantage pour nous-mêmes? C'est donc ce que mes recherches au cours des deux dernières années ont vraiment été: comment prendre ces perceptions et les glisser en notre faveur? Nous devons faire cela, qu'il soit sur le lieu de travail ou dans la vie.
Jeremy Au: [00:13:44] Plongeons-y. Alors, comment basculer l'adversité dans les forces?
Laura Huang: [00:13:50] Ouais. Donc, le titre de mon livre est « Edge », et il s'agit de savoir comment gagner un avantage, mais Edge représente en fait le cadre dont je parle dans le livre pour la façon dont nous transformons l'adversité en avantage, où le D le g et le e représentent réellement les morceaux de ce cadre. Ainsi, le E signifie Enrich et il s'agit avant tout, sachant comment nous enrichissons et fournissons de la valeur en toutes circonstances ou en situation dans laquelle nous allons être. Il s'agit donc de nos faiblesses et de nos forces et de nos forces sous-estimatives, mais elle est en fait plus que des forces et des faiblesses. Il s'agit plus que de la conscience de soi car cela implique de savoir, non seulement d'être conscient de notre propre valeur et de la façon dont nous enrichissons, mais en comprenant que quel que soit le contexte dans lequel nous allons être, quelle que soit la situation dans laquelle nous allons être, les perceptions des gens vont dicter plus ou moins la valeur.
Encore une fois, cela remonte à ces dynamiques interpersonnelles et à ces perceptions. Je parle donc dans la première partie de mon livre, où chacune des parties de mes, les deux Edge, est chacune une section de mon livre, mais je parle dans la section enrichie, comment comprenez-vous réellement comment vous enrichissez et fournissez-vous une valeur vis-à-vis des autres? Et aussi, comprendre que la plupart du temps, ces portes vont être proches de vous et c'est pourquoi le D, la pièce de plaisir, est si important parce que souvent, nous n'avons pas l'occasion, comme je l'ai mentionné, pour montrer comment nous enrichissons et offrons de la valeur parce que nous n'appartenons pas aux bons réseaux ou aux bons groupes, et nous n'avons pas les opportunités. Donc, quand nous pouvons nous réjouir, c'est l'équivalent de pouvoir ouvrir un peu cette porte, afin que nous ayons l'occasion de montrer aux autres comment nous enrichissons et fournissons de la valeur.
Donc, le plaisir est en quelque sorte difficile à mettre en bouteille et à expliquer tout en une seule fois, mais je vais en quelque sorte donner un exemple rapide pour expliquer ce que je veux dire par plaisir et plaisir peut en fait ouvrir des portes ou craquer les portes pour nous. Donc, je parle parfois de plaisir, ou de demander aux gens: "Pensez à la première fois que vous étiez dans un Uber ou l'équivalent." De nombreux pays ont différents équivalents d'Uber. Quel est l'équivalent d'Uber à Singapour? C'est Grab . C'est vrai, Grab.
Jeremy Au: [00:16:29] et Gojek en Asie du Sud-Est.
Laura Huang: [00:16:31] Oui, c'est vrai. Gojek et Grab, qui étaient tous les deux des anciens élèves d'ailleurs. C'étaient en fait de bons amis. Donc, quand nous pensons à Grab et Gojek et Uber, pensez à la toute première fois dans laquelle vous étiez, disons, Uber. Je sais parfois que lorsque je dis le mot, "Uber", en particulier en dehors d'autres sociétés, il y a beaucoup de genre, "nous pensons aux problèmes de gestion", mais en mettant tout cela de côté pour le moment, juste la toute première fois que vous étiez dans un Uber, pour moi de toute façon, c'était cette expérience de "Wow". Je me souviens avoir pensé: "Whoa, que se passe-t-il? Que se passe-t-il? C'est tellement cool, mais aussi terrifiant. Je suis dans la voiture d'un étranger. C'est leur voiture. Je ne sais pas qui ils sont. Ils ne m'emmènent pas.
Mais c'était ce sentiment de, juste pendant quelques secondes, de s'asseoir et de penser: "Que se passe-t-il? Que se passe-t-il?" C'est ce sentiment momentané de surprise et pas tout à fait sûr de ce qui se passe, et c'est délicieux. Ce n'est pas nécessairement positif ou négatif, mais si vous êtes en mesure d'inspirer ce sentiment dans un homologue ou quelqu'un d'autre, que ce soit quelqu'un que vous connaissez depuis 10 ou 20 ans ou que c'est quelqu'un que vous venez de rencontrer, quand quelqu'un s'arrête une seconde et ils sont surpris, c'est quand il veut en savoir plus ou poser une autre question ou apprendre quelque chose sur ce qui se passe. C'est l'équivalent de la craquage de cette porte, afin que vous puissiez engager une conversation, ou s'engager à leur montrer comment vous enrichissez et offrez de la valeur, ou pouvoir interagir avec cet homologue d'une manière plus profonde et plus riche. Je parle donc du D et de ce que cela signifie et comment cela vous aide réellement à gagner un avantage.
Le G signifie Guide, qui est de dire que même lorsque vous enrichissez et vous réjouissez, vous devez constamment guider les perceptions que les autres ont à votre sujet, guidant ces perceptions de qui ils pensent être et les glisser dans votre favori, les tournant pour leur montrer qui vous êtes authentiquement. Je parle dans mon livre, de la façon dont vous interagissez avec quelqu'un à travers des questions et des réponses, ou de la façon dont vous perfectionnez votre capacité à voir ces perceptions ou stéréotypes sous-jacents qu'ils pourraient avoir à votre sujet, afin que vous puissiez continuer à enrichir et à ravir. Le dernier E signifie efforts, efforts et travail acharné. Cela vient en dernier dans le cadre que j'ai développé au cours de mes recherches. Nous pensons souvent que le travail acharné vient en premier, que si vous mettez le travail acharné, il parlera de lui-même.
Mais en fait, nous savons au plus profondément, ce travail acharné, même si nous savons que c'est essentiel, que cela nous laisse souvent frustrés parce que vous pouvez prendre deux personnes différentes qui travaillent tout aussi durement et que l'on aura inévitablement plus de succès que l'autre et que c'est souvent parce que le succès et les résultats ne sont pas déterminés par ce travail acharné. Et en fait, ils sont déterminés par les perceptions et les attributions et les signaux et les signaux subtils. C'est pourquoi l'effort arrive en dernier parce que lorsque vous savez comment vous enrichissez, vous ravissez et guidez, c'est à ce moment-là que vos efforts et votre travail acharné travaillent plus dur pour vous. C'est à ce moment que vous obtenez ces vents de queue. C'est à ce moment que vous profitez des avantages de votre travail acharné parce que vous comprenez la façon dont les perceptions, les attributions et les signaux et les signaux fonctionnent réellement afin que vous puissiez enrichir le plaisir et le guide, de sorte que l'effort est payant.
C'est donc juste un instantané rapide du livre. Il est difficile de résumer quatre énormes sections où chacun de ceux que j'ai parlé de ce qu'ils signifient et de la façon dont vous le faites et de nombreux conseils et stratégies et comment les Tos, mais dans l'ensemble, c'est en quelque sorte le cadre autour de la façon dont nous pouvons en fin de compte, gagner un avantage, en fin de compte, comment nous pouvons prendre cet avantage et l'adversité et les stéréotypes et les perceptions négatives et les tourner à notre avantage afin que nous puissions gagner cet avantage.
Jeremy Au: [00:20:58] La vérité est que les gens doivent acheter le livre. Il est 4,6 étoiles sur cinq d'Amazon, et je l'ai également apprécié. Je pense que ce qui est intéressant, c'est que je pense que beaucoup d'entrepreneurs fondateurs trouvent vraiment que la langue résonne. Pour moi personnellement, je pense que la partie qui a résonné était, comme vous l'avez dit, l'effort étant le dernier me rappelle mon temps en judo. Il s'agit du plan d'action. Si vous résistez à quelqu'un avec tous vos efforts, ce sera juste une question de masse et de force, mais il s'agit vraiment de la façon dont vous êtes conscient des angles et de guider votre adversaire vers la conversation. C'est ainsi que vous réussissez dans le judo.
Laura Huang: [00:21:33] Je pense qu'il y a certainement une stratégie de judo. Il y a certainement un chevauchement ou des morceaux intéressants de celui-ci en termes de compréhension de qui vous êtes et de comprendre la façon dont vous guidez et les façons dont vous pouvez transformer les choses en votre faveur
Jeremy Au: [00:21:51] Ce qui est intéressant, c'est que les fondateurs se retrouvent toujours dans une histoire sans fin de David Goliath. Dans leur fondation, David contre Goliath en termes de marché du marché des produits ajusté et convaincant pour l'équipe précoce, puis ils collectent des fonds. Ils se sentent à nouveau comme David contre Goliath. Ensuite, assez drôle, vous commencez également à entendre les histoires de fondateurs devenant des goliaths au fil du temps. Ce sont eux ou maintenant les leaders ou les champions de l'industrie. Alors, qu'avez-vous vu pour le développement professionnel de personnes qui cherchent à commencer depuis le début? Comment devraient-ils être conscients de la façon dont ils pensent de leur propre développement professionnel et de leurs compétences?
Laura Huang: [00:22:31] Je pense qu'il y a deux grandes choses dont je parle. En parlant de cette section enrichie, je parle beaucoup de vos biens de base, et avant tout, en comprenant ces ingrédients de base qui font vraiment de vous, vous. Lorsque vous êtes en mesure de comprendre cela, une grande partie de ce voyage, même si je parlais en quelque sorte de mon propre voyage au début, il ne s'agit pas nécessairement de dire: "Je vais passer du point A au point B au point C", mais je parle d'aller pour la directionnalité. Vous prenez ces biens de base et vous allez dans une direction parce que ce qui se passe, c'est lorsque vous allez dans une direction, cela vous amène à un cours qui a du sens pour qui vous êtes pendant que vous vous laissez toujours ouvert aux opportunités, que vous ne suivez pas si rigidement un chemin que vous ignorez ou que vous manquez un autre chemin qui pourrait vous emmener dans des directions incroyables et belles et sublimes.
Alors optez pour la directionnalité. Comment savez-vous quelle est cette direction cette direction à travers ces biens de base? Je parle donc beaucoup de ce que cela signifie et comment pensez-vous de vos produits de base et comment élaborez-vous et définissez-vous ce que ces biens de base sont pour vous-même? Il n'y a pas de formule à cela. Tout le monde a son ensemble unique de produits de base. J'offre donc une sorte de perspective dans les questions de la manière que vous pouvez définir cela par vous-même. La deuxième chose dont je parle est cet aspect de l'élagage et de la croissance. Je parle beaucoup de fois alors que nous continuons à grandir, lorsque vous parlez de David et Goliath, alors que vous devenez de plus en plus grand ou plus réussi, beaucoup de fois, c'est là que nous déraillent. Nous faisons dérailler parce que nous ne prouvons pas pour grandir.
Donc, si vous pensez à un arbre, pour qu'un arbre pousse très grand, vous ne pouvez pas continuer à grandir tout au long du voyage. Vous devez en quelque sorte tailler, vous devez tailler les pièces qui ne sont pas aussi nécessaires afin que vous puissiez devenir de plus en plus fort et plus grand dans les zones que vous vous-même, dans la direction que vous décidez vous-même. Donc, souvent, lorsque nous pensons à nos carrières ou quand nous regardons, nous continuons à ajouter de plus en plus sans réfléchir à la façon dont nous nous concentrons et nous éloignons pour que nous ayons, nous continuons à aller dans cette direction? Qu'est-ce qui peut nous guider, ce qui nous guide en sachant quoi élaguer et où grandir à nouveau, ce sont ces biens de base. Ce sont ces éléments fondamentaux qui font vraiment de nous qui nous sommes. Il existe donc une variété de principes différents que j'offre dans les livres pour réfléchir à nos propres trajectoires et à nos voyages, et comment nous guider comme les versions les plus réussies de nous-mêmes?
Jeremy Au: [00:25:13] J'adore ce que vous avez partagé sur l'élagage parce que tant de fondateurs ont du mal à devenir PDG, CTO ou C-Suite. C'est un voyage si difficile pour tout le monde. Je pense que nous élagage en retour est quelque chose qui est vraiment sous-estimé parce que c'est un peu comme la partie désordonnée après l'histoire fondatrice.
Laura Huang: [00:25:30] Ouais. Souvent, c'est ce qui manque parce que nous passons tellement de temps et d'efforts à faire des choses à ces premiers stades. Ce qui vous fait réussir aux premiers stades n'est pas nécessairement ce qui va vous faire réussir dans les étapes ultérieures. Les choses changent et changent, c'est donc cette pièce de directionnalité. Continuez à grandir et à la direction, mais en vous assurant que vous élaguez pour en tenir compte parce que beaucoup de fondateurs lorsqu'ils arrivent à cette étape ultérieure, ils ne le voient plus. Ils ne sont pas considérés comme un PDG de croissance. Ils ne sont pas considérés comme un PDG à l'échelle. Ils sont considérés comme ce PDG de produit qui peut les amener à un certain point. Ils veulent donc continuer à évoluer et à grandir en tant qu'entreprise. C'est quelque chose qui est important pour eux de considérer et de réfléchir et de s'assurer qu'ils s'intégrent à la fois dans leur stratégie, ainsi que dans leur quotidien.
Jeremy Au: [00:26:17] Ce que j'ai aussi apprécié de votre livre, c'est que vous avez une vision très réaliste du monde. J'adore ForcesFinder, mais les gens ne me regardent pas en fonction de mon portefeuille Forcesfinder et juste mes forces. Ils me regardent comme, ils voient à qui je ressemble, ils voient à quoi je suis habillé, ils entendent mon accent, quelle langue je parle, mes logos sur le profil LinkedIn que le scanner avant de me rencontrer. Je pense que vous parlez beaucoup de ces aspects à ce sujet, qui est la réalité des premières impressions: la langue, l'accent, le fait d'être une minorité, d'être une femme, d'être un immigrant. Vous parlez de tous ces différents aspects qui sont la réalité. Les gens rendent ces jugements et décisions à l'avance. J'apprécie vraiment que vous ne le reconnaissez pas seulement, mais aussi vous parlez de la façon de les stratégies et d'être intentionnels à ce sujet. Je pense que c'est quelque chose auquel beaucoup de gens pensent; Diversité et inclusion évidemment d'un point de vue systémique. Comment donneriez-vous des conseils aux personnes qui réfléchissent à la façon de se positionner, qu'ils se sentent comme la minorité pour une raison quelconque; accent, sexe, nationalité, et cetera?
Laura Huang: [00:27:26] Ouais. Avant même de commencer à écrire le livre, je faisais des recherches sur l'inégalité et le désavantage et les personnes sous-estimées. Alors que je présentais cette recherche, on m'a beaucoup posé cette question. Que pouvons-nous faire à ce sujet? Quelles sont les façons dont nous pouvons niveler les règles du jeu? Ou quelles sont les moyens d'empêcher contre ces stéréotypes et biais? Ce que nous voyons dans les organisations, ce sont les solutions de niveau structurel ou de système. Ce que j'entends par solutions au niveau structurel ou du système, c'est des choses comme: "Eh bien, essayons d'avoir des pratiques d'embauche plus équitables, ou utilisons même des algorithmes pour nous aider à embaucher, ou essayons d'obtenir des équipes ou des mentors de gestion plus divers et inclusifs, ou de réfléchir à ce pipeline." Mais ceux-ci sont tous à l'extérieur dans les solutions. Ce sont des solutions que les individus qui éprouvent des préjugés et des perceptions et sous-estimés sont presque informés: "Oui, nous savons que le système est imparfait, mais attendez. Nous essayons de changer les choses. Nous essayons d'utiliser des algorithmes. Nous essayons d'obtenir plus de diversité et d'inclusion", "et c'est très frustrant.
Donc, les solutions que j'offre sont très dans celles-ci, que pouvons-nous faire de l'intérieur? Parce que ceux-ci à l'extérieur dans les solutions, ils sont également critiques. Nous devons avoir la diversité et l'inclusion dans les équipes de direction. Nous devrions avoir des pratiques d'embauche plus équitables, mais cela ne peut pas être la solution entière parce que nous parlons de ces choses depuis très longtemps, même des décennies, et ils n'ont pas changé ou ils ont changé beaucoup trop lentement, ou ils ont peut-être changé, mais ont créé des conséquences imprévues. donc de l'intérieur, c'est là qu'il est important pour les gens de réaliser qu'ils peuvent se responsabiliser, qu'il existe des moyens, même dans un système imparfait, même dans les systèmes qui changent, mais changent lentement ou ne changent pas du tout, même lorsqu'il y a un mythe de la méritocratie, qu'il existe des moyens de nous permettre de nous-mêmes et que c'est en mesure de guider et de redirectionner ces perceptions.
Nous avons parlé plus tôt du type de jugements qualitatifs et doux par rapport aux jugements quantitatifs et plus durs. Eh bien, si ce monde, ce succès et les résultats étaient entièrement déterminés en fonction des nombres et des choses quantitatives, les choses seraient justes, mais pourtant, nous ne pourrions vraiment rien y faire. Donc, juste parce que les choses sont déterminées sur la base de facteurs implicites et doux, c'est parfois le poison, mais c'est aussi l'antidote. Parce que les choses sont déterminées sur la base de facteurs doux et de signaux et d'indices implicites, nous pouvons également nous permettre de comprendre ces perceptions et signaux et signaux, afin que nous puissions rediriger et que nous pouvons guider et nous pouvons nous réjouir et nous pouvons vraiment être en mesure de transformer les choses vers un avantage et de montrer aux gens et de les rediriger vers qui nous sommes authentiquement, afin que nous puissions avoir ces interactions interpersonnelles plus profondes et plus riches. Je pense donc que c'est la clé dont je parle est, comment pouvons-nous nous autonomiser également de l'intérieur vers l'extérieur, ainsi que l'extérieur?
Jeremy Au: [00:30:36] C'est tellement vrai. Vous êtes un témoignage non seulement de travailler sur la structure de l'extérieur dans les approches, mais aussi de travailler à l'intérieur. J'ai vraiment apprécié vos anecdotes personnelles tout au long de toute l'histoire. Je pense que je voulais juste vous poser une dernière question, à savoir maintenant que vous avez en quelque sorte rencontré chaque personnel et vous avez partagé votre propre histoire, maintenant à la Harvard Business School, j'étais un peu curieux, y a-t-il quelque chose qui vous a surpris sur l'enseignement chez HBS en tant que professeur maintenant? Comment était-ce? Parce que c'était à une extrémité de l'échelle à l'autre extrémité de l'échelle, puis juste après cette question serait la prochaine étape pour vos recherches?
Laura Huang: [00:31:15] Ouais. Je pense que je suis surpris quotidiennement en fait. Je pense qu'il y a tellement de choses qui m'ont surpris. Je m'attendais à ce que j'aurais des étudiants très brillants et intelligents, mais je pense que j'étais vraiment décontenancé à quel point la pensée et la profonde pensée et émotionnelles sont vraiment vulnérables, et à quel point je m'engagerais vraiment avec mes élèves à un niveau personnel. J'ai appris autant de mes élèves, sinon plus, que ce que j'espère enseigner les choses chez HBS, qui s'appellent, mes prises, où ils partagent leur voyage personnel et leurs histoires personnelles. C'est l'une de mes parties préférées d'être à l'école, c'est simplement pouvoir voir mes élèves beaucoup plus en profondeur que normalement, dans toute autre établissement, j'ai appris à connaître mes élèves. Là où normalement, c'est vraiment cette relation enseignant-élève, mais c'est probablement l'une des choses qui quotidiennement, il y aura quelque chose qui me surprendra à propos d'un certain élève ou d'une certaine interaction ou d'une certaine manière que nous faisons quelque chose.
J'ai toujours aimé l'enseignement, mais je pense qu'une partie de l'être à HBS a été la prise de conscience que mon enseignement est tellement plus difficile, mais aussi beaucoup plus gratifiant. Donc, c'est aussi difficile au quotidien, c'est que même si j'aime enseigner, il y a des moments où il y a parfois cette fine ligne entre l'amour et la haine et cela devient si difficile que je dois parfois prendre du recul et vraiment réfléchir et comprendre qu'il y a tellement plus de profondeur. Je pense que ce qui est suivant, c'est comme continuer à ... La raison pour laquelle je suis allé en premier lieu est que j'ai toujours été, comme beaucoup d'entre nous, je veux juste avoir un impact. À un moment donné, j'ai réalisé que, en tant qu'individu, je pourrais avoir un impact au cours des 30 prochaines années en faisant ma propre carrière et mon propre travail, les choses que je vais faire et essayer d'impact autant que possible.
Mais avec l'enseignement, quelque chose que j'aime vraiment faire, c'est que j'ai un impact sur 90 élèves à la fois qui, alors tous, continuent d'avoir leur carrière et d'avoir un impact. C'est donc vraiment autour de cette chose exponentielle ou cumulative où si je suis en mesure de partager mes idées et de comprendre les idées des autres et ensemble, à une échelle de 90 à la fois, plutôt que de moi en tant qu'individu à la fois, cet impact est également, à la fois incrémentiel et exponentiel. Je vais donc continuer, j'espère étudier les perceptions et les décisions et comment nous pouvons vraiment continuer à réfléchir à la façon dont nous gagnons un avantage, comment les individus peuvent prendre ces perceptions et les tourner à leur avantage.
Jeremy Au: [00:34:15] Merci beaucoup, Laura.
Laura Huang: [00:34:15] Merci. Je l'apprécie. Super vous rejoindre aujourd'hui.