Jason Ho: Coaching basé sur les forces, cavaliers d'éléphants et leadership de classe mondiale - E115
Donc, si les gens obtiennent réellement l'ABBF la plupart du temps, les gens, les parents et les enseignants passeront le plus de temps sur le F. Ils ignoreront en fait l'éclat que vous avez. "As? Oubliez-le, ne vous concentrez pas sur cela. Concentrez-vous sur ce qui est mauvais chez vous." Donc, en tant que parents, nous nous concentrons sur ce qui est mauvais. En tant qu'enseignants, nous nous concentrons sur ce qui est mauvais. Et puis lorsque nous entrons dans le monde du travail, nos managers se concentrent sur quoi? Dans quoi vous êtes bon, ou la plupart du temps dans quoi vous êtes mauvais? La plupart du temps, ils se concentreront sur l'AFIS, qui est des domaines d'amélioration, et c'est un peu mauvais. Nous avons donc une fixation pour aider les gens à grandir en essayant de les réparer. Donc, quand nous changeons cela, et c'est pourquoi il est difficile d'avoir ce changement de paradigme, au lieu de se concentrer sur ce qui est mauvais chez les gens, pouvons-nous commencer à nous concentrer sur ce qui est bon? Parce que les meilleures personnes le font réellement. Alors, comment changeons-nous réellement cet état d'esprit et commencez-nous à se concentrer sur le grand, plutôt que d'essayer de mettre ce qui n'y a pas? - Jason Ho
Jason est le fondateur de Forcels School ™ et Performance Capital ™, qui a plus de 13 ans de formation et de coaching les meilleurs leaders des multinationales, PME; Pour optimiser le développement d'équipe et conduire Perfect Performance ™.
Son travail s'étend sur les organisations à travers l'Asie, le Canada et les Émirats arabes unis. Certains de nombreux incluent Ubisoft, DHL, Johnson & Johnson, Lee Jeans, Vans, VF Corp, l'Université nationale de Singapour, la NUS Business School et le ministère de l'Éducation de Singapour.
Gallup CertifiedSfinder® & Platinum certifié d'Asie du Sud-Est , Jason a été invité en tant que conférencier d'honneur pour un Sommet des leaders futurs de l'ANASE.
Il est également assis sur le panel des écoles de commerce NUS de Singapour en tant que conseiller ForcesFinder®.
Cet épisode est produit par Kyle Ong .
Veuillez transmettre cette perspicacité ou inviter des amis à https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy Au (00:00):
Hé, Jason, bienvenue au spectacle.
Jason Ho (00:03): Hé mec, merci. Merci, Jeremy. Heureux d'être ici.
Jeremy Au (00:05):
Je suis donc ravi de vous amener, parce que vous êtes l'un des premiers entraîneurs de ForcesFinder de l'Asie du Sud-Est, et vous êtes également quelqu'un qui a beaucoup travaillé avec des cadres dans l'espace technologique et au-delà. Je suis donc intéressé à aller plus loin avec vous, bien sûr à propos de votre parcours professionnel, mais bien sûr, à ce que ce soit les thèmes communs que vous voyez dans le leadership en Asie du Sud-Est, ainsi que, je pense que la question pérenne dans le public, et cela passe par des messages de lecture et des messages WhatsApp, qui est comme: "Comment diable je connais que cet entraîneur est legit, la forme d'un bon aperçu pour moi?" Nous allons donc passer par tout cela. Je suis très excité d'y aller. Alors, Jason, pourriez-vous partager un peu sur vous avec ceux qui ne vous connaissent pas encore?
Jason Ho (00:47):
Alors je suis Jason. En fait, je suis exposé à cet outil de ForcesFinder depuis plus de 14 ans. Donc, très passionné par la façon dont cela a aidé tant de gens. Je travaille principalement avec les dirigeants du MNC, donc directeur, directeur régional, GMS, et je fais du coaching pour eux. Nous faisons également beaucoup d'ateliers, où nous aidons les équipes à comprendre rapidement quelles sont leurs forces, car la plupart du temps, les équipes ne savent pas quelles sont leurs forces et ils supposeront.
Donc un peu plus sur moi, personnel. Basé à Singapour. J'ai cinq enfants, non? De 12 jusqu'à un. J'aime beaucoup les enfants. Habituellement le week-end, je passais du temps à chasser différentes terrains de jeux. Et récemment, Admiralty Park Playground était la bombe.
Jeremy Au (01:38): Eh bien, on dirait que ces enfants auraient certainement tout le coaching pro bono qu'ils doivent devenir, pour trouver leurs forces, non?
Jason Ho (01:46): Ouais. Avec un peu de chance. Ouais, définitivement.
Jeremy Au (01:48): Espérons que le potentiel humain maximal et non les adolescents rebelles.
Jason Ho (01:54): Ouais. Ouais. Espérez-vous. J'espère vraiment que oui
Jeremy Au (01:57): Oh, donc vous devez utiliser toutes vos compétences de coaching maximales lorsqu'ils sont passifs-agressifs avec vous, sur ce qu'ils ont fait de mal et ensuite vous vous disez: "Oh, voyez-vous l'avantage dans ce domaine?"
Jason Ho (02:07):
"Vous voyez l'avantage, discutons. Comment vous sentez-vous?"
Jeremy Au (02:12): "Allons discuter. Qu'est-ce qui doit en tirer?
Jason Ho (02:16): Ouais.
Jeremy Au (02:16): Je plaisante. C'était mon père, c'était comme: "Oh, alors parlons-en." Droite? Donc, vous avez évidemment fait beaucoup de coaching et tout. Alors, qu'est-ce qui vous a amené à entraîner?
Jason Ho (02:27):
Ouais. Donc, ce qui est intéressant, c'est que, je pense que l'une des choses de ma vie est qu'au cours des 20 dernières années, avant même que je n'entre dans ce monde du coaching, ou au cours des 20 dernières années, j'ai fait 32 entreprises différentes. Et j'ai beaucoup échoué. Et l'une des choses que j'ai réalisées, c'est que les choses fondamentales qui, en ce qui concerne les affaires, ne sont pas seulement une question de travail acharné et de grain. Il s'agit vraiment aussi, il y a certains talents que vous avez, et si vous avez ces talents et que vous y jouez, cet effet de multiplication entre en jeu. Bien qu'il y ait des entreprises dans lesquelles j'ai échoué vraiment, j'essayais aussi, je n'utilisais pas aussi mes forces. Donc, ce que j'ai réalisé, c'est que les forces jouent un très grand rôle en ce qui concerne le succès, le succès individuel et même le succès de l'entreprise.
Donc, une fois que j'ai réalisé cela, je suis en quelque sorte entré dans les forces, parce que j'y ai été exposée et j'ai soudainement réalisé que lorsque j'ai commencé à entraîner les gens, les gens ont vraiment vu la différence. Et ils ont vu, et ils pouvaient dire des choses qui: "Hé, en fait, c'est ma force. Je ne le savais jamais. Je pensais que c'était normal." Et c'est la chose habituelle que les gens disent: "Je ne pense même pas que ce soit une force, c'est normal." Mais ce qui est drôle, c'est que la normale pour vous est très différente d'une autre personne. Donc presque comme cette analogie entière. Si je parle à un poisson et que je dis: "Hé poisson, tu nagez très bien." Et le poisson serait: "De quelle absurdité parlez-vous? Je fais cela tous les jours. C'est normal pour moi." Ouais, mais si je suis un ours, c'est un énorme talent.
Alors, quand je suis entré dans ce coaching, j'ai réalisé que "Hé, j'ai aimé changer la vie de cette personne." Et quand j'ai pu changer la vie de cette personne et que c'est généralement les dirigeants, la meilleure chose à propos des dirigeants est qu'ils ont un énorme nuage d'influence. Et quand je suis capable d'influencer le leader, ils sont capables de changer l'état d'esprit qu'ils ont et de voir les gens comme des individus très uniques qui ont vraiment ce talent qui attend juste d'être, d'exploser. Ouais. Donc, j'aime un peu ça et j'ai commencé à faire des ateliers, et je suis allé à l'entraînement, et j'adore chaque minute.
Jeremy Au (04:36):
Incroyable. Donc c'est génial à découvrir, et vous laissez vraiment passer pas mal de connaissances ici, non? Ce qui est, je pense, le thème de regarder les forces plutôt que les faiblesses. Mais aussi, comment cela se traduit par différents environnements et choses, en fonction de qui vous êtes. Bien sûr, vous parlez un peu de l'impact du coaching, non? Et comment cela obtient les autres. Alors parlons un peu de la première partie, non? Qui concerne les forces et les faiblesses. Donc, franchement, on dirait que dans la culture asiatique, nous grandissons beaucoup avec ce rang très empilé. Et je ne veux pas dire asiatique, mais c'est peut-être aussi une culture de Singapour, où il y a un rang très empilé, et je plaisante sur 98. Je me souviens vraiment. Je pense que je l'ai fait, je pense que c'était comme 99 ans et demi ou quelque chose comme ça, tu sais?
Et puis, deuxième de classe pour la science, alors mon père était comme: "Oh, personne ne se souvient de qui est deuxième, non? Ils se souviennent seulement de qui est la première place." Et cela m'a brisé. Maintenant, évidemment, je pense que c'est ma mémoire d'enfance, donc j'enrouais quelques-uns ensemble, mais c'était le thème général que j'ai obtenu. Et après cela, je me disais: "Tu sais quoi? Si je ne peux pas être d'abord, alors il est inutile de se battre pour ça, non?" Et je me disais, fondamentalement, saccager mes notes et flotter juste autour du point de coupure inférieur, non? J'ai travaillé dur pour ne pas être le fond à cause de tous les yeux sur vous par les professeurs.
Jason Ho (05:54): Oui.
Jeremy Au (05:57):
Mais si vous n'êtes qu'à quelques pas au-dessus de cela, vous échappez à une grande partie de la chaleur, mais que vous obtenez beaucoup de temps de froid, non? Alors, qu'en pensez-vous? Je veux dire, c'est, avez-vous l'impression que c'est une chose culturelle, pensez-vous que c'est comme une chose environnementale? Étape de développement de l'économie? Comme pourquoi nous ne semblons-nous pas vraiment parler beaucoup de forces, en particulier dans l'éducation et le système parental?
Jason Ho (06:16):
Ouais, c'est un bon point. Habituellement, quand nous pensons, quand nous sommes enfants, quand nous pensons aux enfants, la plupart du temps en tant que parents, même pour moi, j'en suis coupable. Lorsque nous pensons aux enfants, nous identifions parfois les choses qui sont mauvaises à leur sujet, plutôt que nous identifions ce qui est bien à leur sujet. Donc, en fait depuis un jeune âge, nous le faisons tôt. Alors, les parents disent, si je devais demander aux parents: "Quels sont les mots numéro un ou deux que vous utilisez la plupart du temps?" Jeremy, que pensez-vous que c'est?
Jeremy Au (06:50): Je ne sais pas. Deux mots? Non?
Jason Ho (06:56): Oui! Donc non, ou non.
Jeremy Au (06:56): Arrêtez.
Jason Ho (06:58): Ouais, non, ne pas, ou arrête, non?
Jeremy Au (06:58): Oui.
Jason Ho (07:00):
Donc, la plupart du temps, l'enfant grandit quand ils sont jeunes, pour comprendre cela, "ne faites pas ça, ne faites pas ça." En tant que parents, nous ne cerons pas de leur dire de ne pas faire quelque chose, mais nous ne leur disons pas quoi faire, non? Et puis quand nous entrons dans le système éducatif, la même chose. Si vous avez un, cette note appelée abbf, non? Si je devais vous demander ... d'accord, vous n'obtiendrez probablement jamais F, alors peut-être que c'est ABBB ou quelque chose comme ça, non?
Jeremy Au (07:27):
J'ai toujours essayé d'obtenir un D ou deux. Parce qu'aujourd'hui, comme je dis, vous sautez la chaleur, non?
Jason Ho (07:33):
Donc, si les gens obtiennent réellement l'ABBF la plupart du temps, les gens, les parents et les enseignants passeront le plus de temps sur le F. Ils ignoreront en fait l'éclat que vous avez. "As? Oubliez-le, ne vous concentrez pas sur cela. Concentrez-vous sur ce qui est mauvais chez vous." Donc, en tant que parents, nous nous concentrons sur ce qui est mauvais. En tant qu'enseignants, nous nous concentrons sur ce qui est mauvais. Et puis lorsque nous entrons dans le monde du travail, nos managers se concentrent sur quoi? Dans quoi vous êtes bon, ou la plupart du temps dans quoi vous êtes mauvais? La plupart du temps, ils se concentreront sur l'AFIS, qui est des domaines d'amélioration, et c'est un peu mauvais. Nous avons donc une fixation pour aider les gens à grandir en essayant de les réparer. Donc, quand nous changeons cela, et c'est pourquoi il est difficile d'avoir ce changement de paradigme, au lieu de se concentrer sur ce qui est mauvais chez les gens, pouvons-nous commencer à nous concentrer sur ce qui est bon? Parce que les meilleures personnes le font réellement. Alors, comment changeons-nous réellement cet état d'esprit et commencez-nous à se concentrer sur le grand, plutôt que d'essayer de mettre ce qui n'y a pas?
Jeremy Au (08:30):
Ouais. Il y a beaucoup de vérité là-bas, et je comprends totalement parce que, une fois que vous avez un A, vous ne pouvez pas aller plus haut, non? Dans le système éducatif. Mais en fait, la vérité est que si vous regardez réellement le talent d'une personne et laissez-les, explorez leur A, cela pourrait être un *, a ++++++++, non. Diamond, platine, non? Je veux dire, il y a beaucoup plus à faire, mais parce que le système dit que le score maximal que vous pouvez obtenir dans cette limite est de 90 ou 100. Et puis comme vous l'avez dit, je pense que nous ne maximions pas les forces d'un côté et laissons les gens en tirer parti. Mais nous les obligeons également à élever le sol, non? Sur quelque chose d'autre dans lequel ils se sont affaiblir. Et je pense que quelque chose que vous avez dit à propos d'aider les gens à grandir en les réparant?
Je pense que c'est en fait une mentalité très courante. J'ai définitivement manqué quelques relations en essayant de réparer la relation. Et la perception, quand vous êtes jeune, c'est comme, vous réparez les gens, non? Et puis vous vous rendez compte que cela ne fonctionne pas, non? Donc, à mesure que vous vieillissez, des relations plus matures ... mais je pense qu'une grande partie de cela est comme, je me suis inconsciemment imbibé beaucoup de cette mentalité, non? Ce qui est que vous pouvez réparer les gens, vous pouvez résoudre les relations, vous devez aimer, couvrir vos faiblesses. Droite? Et donc je suis juste un peu curieux de votre point de vue, en grandissant, aviez-vous vous-même une de ces expériences?
Jason Ho (09:53):
Ouais. Donc, l'une des choses intéressantes que vous avez partagées tout à l'heure était cette idée que dans l'éducation, il y a en fait cette chose appelée un plafond, et le plafond est comme. Mais quand nous entrons dans le monde réel, il n'y a pas du tout de plafond. Ce plafond est levé. Et les personnes les plus prospères se concentrent désormais sur l'AS, plutôt que de se concentrer sur le FS. Je n'ai pas vu quelqu'un qui a vraiment réussi et dit: "D'accord, je suis mauvais dans toutes ces choses, je vais être bon dans ce domaine." C'est donc l'inverse. Les meilleures personnes là-bas, ils trouvent où ils ont un avantage naturel et injuste, et ils tiennent compte de cela. Ce pourrait être la façon dont vous parlez aux gens. Ce pourrait être la façon dont vous présentez les choses, pourrait être la façon dont vous voyez des chiffres comme la matrice. Quoi qu'il en soit, vous avez un talent différent.
Et lorsque vous partagez cela, vous pouvez réellement obtenir beaucoup de succès. Et le succès est parfois assez accidentel. Donc personnellement pour moi, quand j'étais plus jeune, j'ai vraiment apprécié cette idée de conception. Et je pense pour moi, j'ai apprécié ça, mais je ne savais pas si j'étais bon dans ce domaine. Mais je savais que je me sentais vivant le faire. Donc, l'une des histoires pour moi est que quand j'étais plus jeune, je faisais des conceptions de logo. Je faisais donc des conceptions de logo, je l'apprenais de YouTube. J'essayais d'utiliser le stylo et le papier, juste dessiner. Puis après un certain temps, j'ai dit: "Hé, je ne peux pas le faire de cette façon. J'ai besoin d'utiliser des logiciels." J'ai donc appris Adobe Illustrator. Puis, quand j'ai commencé à faire ça et j'ai réalisé: "Hé, j'étais en fait assez bon dans ce domaine", mais je ne savais pas si j'étais bon parce qu'il n'y avait pas de référence.
Donc, une chose que j'ai faite a été de dire: "Hé, je pense que j'y suis talentueux. Je me sens énergique." C'est donc un indice sur certains des talents que nous avons. Je me suis donc entraîné et j'ai investi du temps et des efforts, mais j'avais besoin de voir les résultats. Alors, quels sont les résultats? Donc, une chose que j'ai faite, c'est que, comme j'apprenais et apprenais, je sentais que "Hé, comment puis-je savoir ce qu'est ma référence?" J'ai donc participé à un concours international pour la conception du logo et sur 148 entrées, j'ai remporté le premier prix. Quelqu'un qui n'a aucune connaissance préalable pour concevoir le travail. Et cela m'a aidé à sceller et à cimenter cette idée qu'il y a certaines choses que vous faites naturellement. Et nous parlons de toute cette idée de persévérance et de résilience, mais vous avez plus de résilience dans les choses que vous vous sentirez les plus énergiques, ce qui fait le plus vivant. Et c'est là que cela vous permettra de traverser toute cette phase d'apprentissage, d'essai et de pratique, car c'est important. Ouais. Donc, quand j'ai eu cela et que je me suis dit, cela m'a aidé à cimenter cette idée que "Hé, les forces sont le moyen d'atteindre le succès de la manière la plus naturelle possible pour vous-même."
Jeremy Au (12:37): Qu'est-ce que c'était que de faire remarquer les gens de votre FS?
Jason Ho (12:40):
Je pense que depuis Young, il s'agit toujours de cette idée que nous devons obtenir les quatre comme, non? Donc, j'étais d'une école qui ne faisait pas vraiment, en fait, que le chinois n'était pas ou que Mandarin n'était pas ... Mandarin n'était pas la chose sur laquelle vous aviez besoin de vous concentrer, non? Cela n'a pas aidé lorsque les propriétaires d'entreprise sont revenus et ont dit: "Ah, chinois, oubliez-le." Droite? Donc, parfois, ce genre m'a aidé à comprendre cela: "Hé, en fait, certaines personnes ont pu réussir, même si elles n'avaient pas certaines choses que tout le monde pensait importantes." Droite? Et donc quand j'ai obtenu FS, généralement, c'était dans mon mandarin et mon chinois. Cela m'a vraiment fait tomber, mais j'ai aussi réalisé que c'était quelque chose que j'ai essayé vraiment, a fait beaucoup d'efforts, et cela pourrait limiter les croyances, et cela pourrait aussi être l'environnement dans lequel je suis, non?
À l'école, les gens disent comme: "Oh, si vous obtenez un A, c'est tout, mec, qui êtes-vous?" Ce genre de chose. Mais dans la vie, alors que je continue, quand j'obtiens ces FS, cela m'a aidé à réaliser que ces FS que j'ai, soit je pourrais faire cinq fois l'effort pour essayer de le résoudre, soit je peux simplement faire un seul effort pour faire quelque chose que j'apprécie vraiment, je me sens vraiment passionné. Et moi, quand j'ai fait tant d'entreprises différentes, les résultats des entreprises m'ont aidé à comprendre que si je me concentre sur mes forces, je réussirai beaucoup plus facilement et dans un temps plus rapide par rapport à si je me concentre sur des choses que je ne suis pas conçue pour faire.
Jeremy Au (14:18):
Ouais. Alors, l'école que vous avez mentionnée, en fait, nous sommes allés dans la même école, non? Système scolaire anglo-chinois, et il a cet ensemble intéressant de valeurs culturelles. Et vous avez mentionné quelques choses étranges à ce sujet, non? Pour ceux qui ne le savent pas, c'est une école méthodiste, qui est très anglophile en termes de culture. Et donc c'est intéressant, car il a été fondé par des chefs d'entreprise chinois qui se tournaient vers l'ouest, non? Et donc, la première chose que vous avez mentionnée était que les gens qui sont revenus en tant que conférenciers étaient des propriétaires d'entreprise, ce qui est en fait assez différent, non? En termes de choix de haut-parleur. Et deux, c'est normal d'avoir FS en chinois. En fait, c'était en fait une norme culturelle, en fait, que c'était comme, "Oh, tu as un F", les gens comme étrangement célèbrent étrangement. Ou comme, c'est un anti-héros ou quelque chose comme ça, non? Et puis nous nous disions: "Wow, tu as si bien fait!" Et puis plus intéressant aussi, comme vous l'avez dit, si vous avez un A, c'était considéré comme bizarre, non? C'était comme, "Oh, tu as un A?"
Jason Ho (15:15):
Très étrange.
Jeremy Au (15:16):
"Tu es bizarre." Tu sais? Et donc c'était intéressant, parce que c'était comme une chose culturelle, non? Où vous y avez grandi. Et bien sûr, une partie croissante de cela, j'étais, j'ai appris très rapidement à ne pas étudier trop fort pour le chinois, même si j'ai passé beaucoup de temps dans les frais de scolarité chinois, en essayant de le couvrir. Mais je n'ai jamais eu ça intrinsèque. Je pense qu'à la fin de la journée, c'était plus comme, je l'étudiais parce que j'avais la motivation extrinsèque d'éviter un F parce que je savais que c'était là, mais je n'avais pas la motivation intrinsèque parce que je savais que si j'étudiais bien, vous ne seriez pas cool. Droite? Je ne voulais pas être un étincelle sur le chinois, ce qui rétrospectivement en vieillissant, je le regrette en quelque sorte, non?
Jason Ho (15:50): Oui, certainement.
Jeremy Au (15:53):
Ouais. Parce que, je pense que tu es plus âgé et tu es juste: "Oh, pourquoi m'en ai-je soucié?" Droite? La pression des pairs et cela. Mais je pense que cela a beaucoup à voir avec, comme vous l'avez dit, c'est comme les paramètres aidaient réellement à déterminer ce qui est socialement acceptable en tant que force et ce qui est socialement acceptable en tant que faiblesse, non? Alors pourriez-vous en parler un peu plus? Comme les paramètres, parce que ... comment cela a un impact sur les gens, sur ce qu'ils choisissent de développer les forces, par rapport à leurs faiblesses.
Jason Ho (16:24):
Ouais. Je pense que vous êtes ... quand j'entraîne les dirigeants des multinationales, la plupart du temps, si je leur demande sur quoi ils se concentrent, ils diront souvent qu'ils se concentrent sur les faiblesses. Et je pense que c'est juste la façon dont nous sommes élevés, où dans l'éducation, nous nous concentrons toujours sur le FS. Souvent, les premières choses que nous, chaque fois que nous parlons d'aspects opérationnels, non? Le leadership a quelques aspects. L'un est des aspects opérationnels, des choses qui gâchent, non? Nous nous concentrons donc toujours sur cela. Mais alors nous réalisons que pour être aussi efficace que possible, nous voulons continuer à nous concentrer sur les 10 000 choses que nous produisons, qu'est-ce que nous avons deux défauts? Nous nous concentrons donc sur cela, et c'est très bien le col bleu, très ancienne école. Droite? Mais maintenant, lorsque nous entrons dans cette idée, nous voulons pouvoir amener les gens à vraiment commencer à contribuer, ce qui signifie que nous avons besoin ... une autre façon de dire, en gros, nous avons besoin de gens qui pensent et sont autorisés à penser, et ils veulent vraiment pouvoir contribuer.
Comment pouvons-nous en tirer le meilleur parti? Et il ne s'agit pas seulement de simplement réparer les faiblesses. Il s'agit d'entrouver spécifiquement: "Hé Sally, pour vous, vous parlez devant vos propres parties prenantes, c'est-à-dire l'or." Droite? Et si récemment, l'un de mes membres de mon équipe, et c'était un stagiaire, non? Et elle est allée, alors qu'elle partageait des choses sur la vidéo, elle a une tonalité très spécifique qui n'était que de la qualité radio. C'est juste ... Je ne sais pas comment le dire, mais c'est juste la radio. C'est juste très coloré. Donc, quand j'ai partagé cela avec elle, que c'est de l'or, c'est quelque chose que nous ne voyons pas vraiment, et ça va être génial lorsque vous avancerez votre carrière à l'avenir. Et la plupart du temps, lorsque vous identifiez quelque chose en tant que leader, lorsque vous identifiez les forces de quelqu'un, la plupart du temps, ils n'en sont pas conscients.
Et ils diront cela: "Oh vraiment? Je ne savais pas ça." Et maintes et maintes fois, quand je partage cela avec les gens, et bien des fois où nous identifions en tant que leaders quelles sont les forces des gens, ils sont aveugles parce que c'est très naturel pour eux. Mais quand nous voulons la plus grande productivité ou performance, si nous voulons une norme de classe mondiale, nous voulons le savoir, pourquoi sont-ils conçus? Donc, pour vous donner un exemple, il y a deux industries qui le font très bien. L'une est l'industrie du sport et la première est l'industrie artistique. Donc, l'industrie du sport est vraiment une fois, si je fais des essais et que ce type n'a aucune formation, une centaine de personnes, et ces gars sont super en course de 100 mètres, non? Un grand entraîneur de sport ne dira jamais des choses comme: "Hé, une course de 100 mètres. Vous êtes génial. C'est votre A. Concentrons-nous sur les marathons." Jamais, jamais.
Ou même dans l'art, si Adele, comment elle chante, tellement magnifiquement avec un piano, "Hé, tu es bon dans ce genre de musique. Allons au rap de style Eminem." Elle échouera. Donc, dans les sports et les arts, nous voyons cela, mais dans les affaires et le développement des gens, nous ne voyons pas du tout cela. Nous harpons toujours sur les faiblesses parce que nous pensons que si nous couvrons toutes les faiblesses, nous obtenons 100% opérationnel, mais que nous ne réalisons pas qu'il y a une norme de classe mondiale que nous ne poussons pas. Et si vous voulez frapper de classe mondiale, nous devons comprendre qu'il y a certaines choses dans lesquelles certains de vos gars peuvent frapper de classe mondiale. Sur les 10 choses qu'ils font, peut-être seulement deux choses, ils ont une chance de frapper de classe mondiale. Pas tous les 10. Lorsque nous parlons de forces, je pense que c'est fondamental. Si vous voulez briser la barrière de classe mondiale, et si vous voulez aller le mieux, nous devons comprendre que différentes personnes sont conçues pour différentes choses. Et j'ai cette croyance, et cette croyance me pousse vraiment, dans ce que je fais, que tout le monde est conçu pour la grandeur. La clé dans les mentors ou les dirigeants est d'appeler ce qu'est cette grandeur, et ce que vous êtes conçu pour vous donner une indice de votre grandeur.
Jeremy Au (20:14):
Nous parlons donc de leaders, non? Et la responsabilité du cadre, non? À la fin de la journée, lorsque nous étions à l'école anglo-chinoise, les dirigeants étaient les enfants cool de notre classe, non? À propos de ce qui était cool et peu cool, à droite.? Et sur le lieu de travail, bien sûr, il y a des dirigeants plus explicites, non? En ce sens, les leaders sociaux, qui seraient classiques, vos managers donneraient le ton à la culture pour savoir si, quelle est la force acceptable et les faiblesses dont nous pouvons tous oublier et ne pas nous inquiéter. Et quelles faiblesses que nous voulons vraiment que les gens corrigent, non? Je pense donc que cela a un sens total, bien, en tant que manager comme "d'accord, concentrons-nous sur les forces. Comment maximiser nos collaborations et nos forces?" Mais je pense que la plupart des gens, en quelque sorte au niveau des consommateurs, le comprennent en quelque sorte intuitivement. Je pense que chaque personne veut travailler dans une entreprise où elle a l'impression que ses forces sont mises en évidence plutôt que ses faiblesses.
Donc, plus de l'œil de quelqu'un qui ressemble, un employé dans une entreprise technologique ou qui fait rapport à un gestionnaire qui ne le regarde pas de cette façon, non? Que devraient-ils faire? Devraient-ils simplement laisser l'entreprise à un endroit où ils sont entraînés par Jason ou ... comment quelqu'un devrait-il le plus comme une partie de cette équipe, que devraient-ils faire pour aider à déplacer l'équipe ou à trouver un cadre plus axé sur les forces?
Jason Ho (21:34):
Je pense donc que l'essentiel est que le leader doit y croire, qu'il y a vraiment une différence. Les gens feront les choses différemment. Il y a des recherches, ou il y a une expérience réalisée par la Silicon Valley, je pense que vous savez à ce sujet, qu'ils mettent tous les codeurs dans une seule pièce, puis ils leur ont demandé de faire du code. Et quand ils ont fait du code, ils ont tous reçu une enveloppe de Manille et cela dit: "Terminez ce code". Et certains d'entre eux ont terminé plus vite que d'autres. Et faites une supposition, Jeremy, quelle est la différence entre les meilleures et la normale? Combien de fois différent? En termes de codage juste, ils doivent tous faire le même codage.
Jeremy Au (22:11): Eh bien, ils parlent toujours, la Silicon Valley est tout environ 10x ingénieurs, non? C'est donc ma supposition.
Jason Ho (22:15):
Ouais. Donc, c'est exactement de là que ça vient. Donc, l'idée est qu'il y a des gens qui peuvent le faire 10 fois plus vite que vous, ce qui signifie que cette personne équivaut à 10 employés, si vous y pensez. Netflix a donc utilisé ce modèle lorsqu'ils commençaient, avec leur chef des ressources humaines, puis ils ont essayé de comprendre: "Puis-je obtenir le meilleur là-bas? Parce que le meilleur apportera, pas seulement 10x, apportera tellement plus, en raison des synergies qu'ils ont." Vous devez donc y croire d'abord en tant que manager, si vous n'y croyez pas, alors vous reviendrez à vos mêmes anciennes façons de simplement réparer les faiblesses. Mais la deuxième chose que vous pouvez faire, et c'est très pratique, souvent lorsque je pose cette question des gestionnaires, si quelqu'un est bon à faire quelque chose, cette tâche, disons la tâche A, vous êtes bon à faire la tâche A. Quelle est la première réaction? Quelle est la pensée que vous avez? Pensez-vous que cette personne aime ça, ou pensez-vous que cette personne déteste le faire? Que pensez-vous, s'il est bon pour le faire? Cela signifie neuf et 10, huit et 10, pensez-vous qu'il aime ça? Ou pensez-vous qu'il déteste ça?
Jeremy Au (23:23): Eh bien, en général, ce sera corrélé, non? Je pense que si vous êtes vraiment bon dans quelque chose que vous aimez généralement le faire. Ouais.
Jason Ho (23:29):
Ouais. C'est donc la norme, et c'est ce n'est pas vrai. Donc, si vous y réfléchissez, il y a beaucoup de choses que vous faites dans votre travail que vous êtes doué, mais étant donné le choix, vous ne voulez plus faire. Droite? Et nous avons tous ça. Donc, une chose très simple qu'une personne peut demander, plutôt que de demander à cette personne de partir et d'aller ailleurs, posez vraiment cette question, en fonction de la certaine tâche qu'elle a. Donc, par exemple, disons qu'ils font la tâche A. Pour la tâche A, je veux comprendre de vous, je suis curieux de comprendre à quel point vous sentez-vous énergisé ou drainé lorsque vous faites cette tâche? Et donnez-leur une échelle. Parce que dans le coaching, nous donnons toujours des échelles. La raison en est, s'ils disent: "Ouais, ça ne me dérange pas." Vous n'en avez aucune idée. Vous n'avez aucune visibilité sur ce que cela signifie.
Mais si vous leur donnez une échelle d'un zéro à 10, 10 étant, vous vous sentez énergique, vous vous sentez vivant, vous ne pouvez pas attendre. Vous attendez avec impatience cette tâche, non? Ou zéro, vous vous sentez drainé, c'est presque comme la kryptonite pour Superman. Si cette personne dit: "Hé, en fait pour cette tâche, j'en ressens huit et 10." Vous avez, maintenant, l'indice dont vous avez besoin, que cette personne est sous tension de le faire, il est probablement probablement en utilisant ses forces. Si cette personne dit que c'est un deux et 10, alors vous devez continuer à comprendre ou à poser des questions différentes: "Quelles sont les choses qui se sentent les plus énergiques pour cette personne? Parce que j'obtiendrai les meilleurs résultats de lui et le meilleur retour sur investissement pour les choses qu'il se sent le plus énergique." Pourquoi? Tout simplement parce qu'il se sent intrinsèquement motivé à le faire.
Donc, une question très simple, à quel point vous sentez-vous énergique en faisant cette tâche d'une échelle de zéro à 10? 10 étant sous tension, zéro étant drainé. Et vous verrez un énorme, presque illuminé. Il y a des choses que cette personne fait très bien. Il dira que c'est un deux et 10 ans. Et j'ai entraîné des gens comme ça auparavant. "Je n'aime pas le faire, mais je le fais hors responsabilité, et je suis bon dans ce domaine. Mon entreprise le voit, mais étant donné le choix, en fait, je ne veux pas le faire." Et les managers sont désemparés. Les dirigeants ne savent pas cette partie. Et la plupart du temps, ils le feront, ils croiront ce que vous venez de dire. Si vous êtes bon dans ce domaine, vous devez l'aimer, ce qui n'est pas vrai.
Jeremy Au (25:39): Eh bien, merci pour le conseil gratuit ici. Gotcha. Ouais. Je dois m'en souvenir maintenant. C'est donc comme ça deux dans deux dans mon cerveau maintenant. Ce que vous dites, c'est que chaque coéquipier a des occasions où ils sont des managers, ce sont des chefs de projet, ils initient la responsabilité. Et donc je pense que tout le monde, même à un niveau junior, a la possibilité d'exercer son leadership de leurs forces en termes d'articulation de ce qu'ils veulent de l'équipe, mais également de l'articuler ce qu'ils ressentent de certaines responsabilités ou initiatives que leur manager est là. Que se passe-t-il si vous essayez de convaincre votre patron, non? Tu sais? Parce que je dis toujours aux gens, même les cadres ont des patrons, non? Même le PDG a un patron, non? Donc, vous gérez toujours aussi vers le haut dans ce sens, peu importe combien vous êtes promu. Alors disons que votre patron n'a pas vraiment cette culture, non? Comment devriez-vous gérer vers le haut et avancer cette culture des forces d'abord?
Jason Ho (26:39):
Ouais, bonne question. Donc, quand un patron n'y croit pas, ce que nous voulons faire, c'est que nous voulons pouvoir les aider à comprendre que, fondamentalement, en tant que leaders des organisations, il n'y a qu'une seule chose que vous pouvez faire. Et c'est le maximum que vous pouvez faire. Obtenez la meilleure performance personnelle de chaque personne. C'est la seule chose que vous pouvez faire, honnêtement, si vous y réfléchissez, en obtenant le meilleur personnel de chaque personne. Qu'est-ce qui est le mieux personnel? Cela signifie qu'ils estiment qu'ils poussent tous les cylindres et qu'ils se battent dur. Donc, quand nous pensons à cela, que nous avons juste besoin en tant que leaders, nous avons juste besoin de faire une chose simple, mais pourtant si difficile. C'est tout le monde à son meilleur, tout le temps ou la plupart du temps. Et la réponse est vraiment, non. Droite? Et nous voyons le désengagement tout au long. Gallup a fait des recherches sur 15 personnes dans le monde, seulement deux, deux personnes sont engagées.
Deux personnes tirent tous les cylindres. Les 13 autres ne le sont pas. Ainsi, sur 15 personnes dans le monde, vous voyez que 13% sont engagés. Cela signifie qu'ils sont acquis. Donc, ce que nous voulons faire, c'est que si vous voulez pouvoir le partager avec eux, c'est comprendre cela: "Hé, comment pouvons-nous réellement évoquer le meilleur de chaque personne?" Et quand nous faisons cela, nous voulons leur donner certaines opportunités. Nous faisons donc des études de cas. "Oh, cette personne essaie cette opportunité. Il dit qu'il est bon pour parler en public, non? Je vais lui donner quelques opportunités." Ensuite, je partage ces études de cas, et j'espère qu'il réussira. Et s'il réussit, nous partageons avec le patron. Parce que la plupart du temps, chaque fois que nous parlons de changement, nous voulons leur donner des faits et des données.
Je vais donc vous donner un exemple. Beaucoup, un des membres de mon équipe, elle est vraiment bonne dans le travail de conception, non? Elle verra dans un design très simple, elle verra 10 choses qui ne va pas, tandis qu'une autre personne ne verra rien de mal. "Je pense que c'est bien. C'est bien. C'est bien." "Non, mais ce cursif, c'est trop cursif, vraiment. Vous ne pouvez pas le voir."
J'ai donc cette philosophie, quand je coache les gens et que je coache les dirigeants, non? Ce que vous détectez, vous pouvez perfectionner. Et ce qui est drôle, c'est que nous détecterons tous des choses différentes. Donc, pour vous donner un exemple, Jeremy, vous et moi, nous allons dans un restaurant. Nous verrons des choses très différentes sur la façon de l'améliorer. Je pourrais voir comment le serveur ne sourit pas. Vous pourriez voir sur l'éclairage, mais nous verrons des choses très différentes. Mais en tant qu'équipe ensemble, en équipe, ce que nous détectons, nous pouvons perfectionner. Et nous détectons tous différentes choses. Donc, pour montrer à votre chef, ou pour montrer à votre patron, en fait cela fonctionne, nous devons l'essayer et leur donner: "Hé, vous savez quoi? Je l'ai essayé avec Jane. Jane essaie cela, et elle est en fait vraiment bonne dans ce domaine. Et je veux vraiment donner encore plus de temps." Donc, si vous êtes en mesure de présenter votre cas de cette manière, où vous avez essayé certaines choses et cela fonctionne, l'influence est facile.
Jeremy Au (29:39):
Génial. Alors, je t'entends. Il s'agit donc vraiment de parler au manager, à parler et à la langue qu'ils comprennent, non? Qui concerne la performance, la rétention, la collaboration. Donc je pense que tout se traduit par aimer, j'espère que les finances, non? Du point de vue de tout le monde. Mais parce que logiquement c'est le cas, non? Je veux dire, nous savons tous qu'une équipe qui ne maximise pas les forces de chacun, et non collaborative, ne fonctionne pas bien efficacement, va certainement sous-performer, complète s'arrêter. Droite? Nous savons donc que cela va se traduire par de meilleures performances dans l'ensemble. Donc, sous cet angle, évidemment, comment les gens trouvent-ils un bon entraîneur, non? Parce que, franchement, j'ai vu tellement d'entraîneurs me contacter, et ils ont tous la même chose, non? Il y a toutes les informations d'identification, toutes les certifications, ce qui, vous avez entendu parler de certains termes auparavant et certains que vous n'avez pas, et puis vous êtes comme ... il y en a tout, non? Donc, c'est comme dans l'ensemble, il est difficile de faire la différence entre toutes ces choses. Et bien sûr, si vous suivez l'autre itinéraire, si vous demandez à vos amis, et vos copains vous raconteront toutes ces histoires très personnelles. Et vous vous dites: "D'accord, vous réconciliez-vous avec mon histoire, et serait-ce un bon choix pour moi?" Alors, quelles seraient vos recommandations, des conseils sur la façon dont les gens devraient penser à trouver et à évaluer un bon coach?
Jason Ho (31:02):
Ouais. Si bonne question. Je vais penser que c'est presque comme, "Comment trouver un bon médecin?" Droite? Si j'ai besoin de trouver un spécialiste, la plupart du temps, ce sont des façons similaires, non? Nous trouvons comme ce que vous dites, bouche à oreille, "Hé, pouvez-vous recommander certaines personnes et tout ça?" Et je pense que la principale chose dont nous voulons parler est que les entraîneurs peuvent réellement passer par certaines choses avec vous, et ils peuvent avoir beaucoup de sessions différentes. Donc je pense que si je le faisais, dans cette position, et je le retourne, je veux vraiment comprendre quel genre de résultats ils ont vu, non? Et certaines choses qu'ils peuvent partager de manière très tangible. Et s'ils sont capables de partager certaines choses comme ça, je pense que ces résultats peuvent jouer un rôle énorme dans la prise de décision, plutôt que "nous vous ferons aboutir à ces sujets et nous essaierons de vous aider à comprendre cela."
Il y a donc des entraîneurs où vous allez juste une conscience de soi, ou: "Vous en êtes conscient maintenant? Mieux? Bien, génial. Maintenant, vous êtes éclairé. Maintenant, allez et allez à votre montagne d'illumination." Eh bien, il y a d'autres entraîneurs où vous parlez de résultats, et donc, "Qu'avez-vous fait pour d'autres dirigeants? Qu'avez-vous, quels résultats ont-ils vu?" Je pense donc que la conscience de soi est toujours importante, mais je pense que si vous voulez poser des questions plus profondes, vous allez vers la partie des résultats. Ouais. Mais c'est très difficile. Je dirais que c'est difficile, vous pouvez interviewer 100 entraîneurs et essayer de déterminer lequel, vous allez probablement ... très probablement, vous irez probablement avec, après un certain temps, vous perdrez la conduite en essayant de déterminer qui, et vous essairez simplement de trouver et de décider en fonction de vos propres facteurs.
Et parfois même la chimie est une grande partie, non? La chimie est donc la partie où, "j'aime cette personne parce que cette personne le dit telle qu'elle est, ou cette personne est vraiment presque super réelle pour moi, tandis qu'une autre personne est très professionnelle et je le préfère." Il y a donc différents aspects. C'est presque ... Je veux dire, je dirai que c'est en fait assez difficile, mais je dirai que si je devais identifier, la première chose est, regardez les résultats. Et la chose numéro deux, je dirais que s'il s'aligne sur vos valeurs que vous avez, alors ce serait génial, car alors en cours de route, il y a beaucoup d'autres choses que vous découvrez. C'est presque comme une chirurgie du cœur ouvert. Lorsque vous ouvrez, alors vous voyez: "Hé, il y a un problème ici, il y a un problème ici, il y a ..." En cours de route, il y a beaucoup de choses que les entraîneurs que nous découvrons, et si vous avez une compréhension très alignée du succès peut-être, ou de ce que vous voulez faire, alors ils parlent votre langue et que vos valeurs s'alignent. C'est donc autre chose auquel vous pouvez réellement penser. Donc, on est les résultats que l'on valorise, et enfin, un peu moelleux, mais la chimie joue toujours un grand rôle.
Jeremy Au (33:48):
Comment quelqu'un sait-il qu'il est prêt pour un entraîneur, non? Parce que, il y a tellement de stigmatisation, pour être honnête, non? Je veux dire, je pense que, je pense que la stigmatisation de la thérapie du monde entier, je dirais aux États-Unis pour les entraîneurs, c'est beaucoup plus accepté comme une chose commune. Et j'ai l'impression qu'en Asie du Sud-Est, si vous dites que vous avez un coach exécutif, tout le monde dit: "Oh, sur quelles faiblesses travaillent-ils avec vous?" Droite? C'est beaucoup, beaucoup de gens sont comme, "d'accord". J'ai littéralement eu une conversation et je me disais, quelqu'un était comme, "Oh, A, B, C, pas si bon, donc la personne devrait avoir un coach exécutif." Et je me disais: "Whoa!" Vous savez ce que je veux dire? C'est à quoi ressemble la perspective.
Jason Ho (34:28): Oui, ça l'est toujours. Il l'est toujours.
Jeremy Au (34:29):
Vous embauchez un coach exécutif pour quelqu'un pour l'aider à améliorer ses faiblesses, non? Et donc si vous admettez que vous avez un coach exécutif, tout le monde suppose qu'il y a quelque chose de terrible chez vous, non? Alors, comment quelqu'un invoque-t-il l'énergie pour dire: "D'accord, je veux un entraîneur", puis deux, devraient-ils jamais articuler cela à d'autres personnes, qu'ils ont un entraîneur? Ouais.
Jason Ho (34:50):
Ouais. Je pense que vous avez raison en Asie, que nous avons encore une piste à parcourir, en ce qui concerne la maturité. Je pense que les gens sont toujours ... les gens le voient toujours comme des frais de scolarité, plutôt que comme un coaching de performance. Je dirais donc qu'en ce qui concerne la performance, et parlons simplement de la performance du travail, pensez-y comme vous êtes un athlète d'entreprise et que vous dirigez la course d'athlètes d'entreprise. Et en tant qu'athlète d'entreprise, nous voulons frapper de classe mondiale, qui est les Jeux olympiques, et la classe mondiale de votre industrie est différente du mien. Il n'y a personne dans le scénario sportif qui fonctionne dans le même parallèle, où ils sont un athlète et qui frappent de la classe mondiale, qui n'a pas d'entraîneur. Personne, parce que le truc, c'est que vous ne pouvez voir ce que vous savez, mais un coach vous aide à voir des choses que vous ne voyez pas du tout.
Donc, si vous voulez vraiment jouer dans ce niveau de norme de classe mondiale, je dirai qu'un entraîneur est quelque chose qui est impératif et essentiel, pour que vous soyez un athlète d'entreprise ou d'être une personne qui pousse cette barrière. Mais si vous êtes d'accord sans normes de classe mondiale, et que vous êtes d'accord avec la moyenne, alors vous n'avez pas du tout besoin d'un entraîneur. Ouais. Un entraîneur est une perte de temps et une perte d'argent, pour vous. Je dirai donc que c'est vraiment à propos de l'idée que, si vous poussez cette barrière, vous voulez économiser autant de temps et d'efforts que possible, car pousser cette barrière signifie que vous voyez des choses et que vous apprenez des erreurs. Mais un entraîneur peut vous aider à comprendre et à détendre beaucoup de choses qui, en fait, voyez-vous cela? Voyez-vous cela? Comment pensez-vous cela? " Et donc au lieu de vous coûter du temps et des efforts, cela vous économiste, et cette économie est cette valeur de ce coach.
Jeremy Au (36:40):
Ouah. Je l'aime. J'adore ce que tu as dit. Comme chaque athlète de classe mondiale a un entraîneur, non? La question est donc: voulez-vous être de classe mondiale ou non? Et je pense que c'est juste une bonne façon de se demander si je suis prêt pour un entraîneur. Et aussi en même temps, aussi un bon moyen d'articuler à d'autres personnes qui sont un peu passives-agressives sur le fait que vous avez un entraîneur, non? Ce qui est en train de se charger de "Je pousse à des performances de classe mondiale, et c'est pourquoi j'ai un coach. C'est pourquoi je fais cet investissement." Je pense donc que la partie délicate pour beaucoup de gens bien sûr est cet abordabilité, non? Parce que le coaching, malheureusement, il n'y a pas encore de robots qui pourraient le faire, ce qui pourrait réduire le coût du coaching. Et c'est donc un temps très humain, en tête-à-tête, par exemple.
Et donc pour beaucoup de fondateurs et d'opérateurs de startups, ils sont un peu comme faire face à un double coup dur, non? Qui est l'une des causes. Ils veulent être des leaders de classe mondiale, des opérateurs de classe mondiale, et ils le font, souvent, dans un nouveau domaine, non? Donc, il n'y a pas de carte semblable à ce qui met exactement comme, il y a tout un tas de personnes qui font des protéines alternatives, non? Et la vérité est que personne n'a jamais fait de protéines alternatives vraiment courantes, vraiment réussies, à l'ampleur, non? Et donc quelqu'un qui les entraînera sera comme: "Wow, il y a très peu de chemins éprouvés. Pour montrer ce chemin exact là-bas. Donc, ils veulent être de classe mondiale dans des problèmes émergents qui n'ont pas été résolus auparavant, par rapport à être de classe mondiale chez Unilever est un peu comme un chemin plus connu, non? Sur la base de générations de dirigeants qui ont réussi et ont atteint le niveau exécutif.
Et puis la deuxième chose bien sûr, le double coup dur pour eux est bien sûr, c'est que les entreprises se développent souvent très rapidement, ou elles deviennent trop lentes ou échouent, non? Et donc il y a cette chose binaire bizarre où ils grimpent très vite, soit bloquer et tomber comme une pierre, non? En termes d'analogie simple. Donc, par conséquent, l'abordabilité et la prévisibilité du ... pouvoir se permettre un entraîneur est assez difficile, non? Pour beaucoup de grands fondateurs de la technologie, non? Alors, comment recommanderiez-vous qu'ils commencent à réfléchir à la façon d'accéder à un coaching ou à un autre soutien, en termes de cela?
Jason Ho (38:58):
Je pense donc que pour la technologie, pour les fondateurs, il y a deux choses avec lesquelles ils ont du mal. Le numéro un est qu'ils luttent en termes de très clair sur quel environnement et ce qui les déclenche à leur meilleur. Cela signifie leur propre performance de pointe personnelle. Nous ne parlons donc plus de l'industrie. Nous parlons de l'être humain, et l'être humain a certaines choses à propos de cette personne, que dans le bon environnement, avec les bonnes personnes, d'une manière ou d'une autre, peut-être au bon moment de la journée, ils sont à leur meilleur. Et nous voulons savoir que si nous tracez une ligne en termes de performances de pointe, nous ne le verrons pas tout le long. Alors nous voulons comprendre, tout d'abord, un fondateur veut comprendre: "Où suis-je à mon meilleur? Parce que je vais brûler ceci et je vais pousser dur pour les deux, trois prochaines années, non? Pour que l'avion se soulève, non? Et je veux savoir personnellement, pour moi, où dois-je jouer à mon mieux?"
Et souvent, ces questions sont très difficiles à répondre par vous-même. Et c'est une raison, l'une des plus grandes raisons d'un entraîneur. Si vous êtes fondateur, vous voulez faire de votre mieux. Vous devez comprendre comment ou quel type d'environnements vous êtes à vos performances de pointe. C'est donc un. La deuxième chose, en ce qui concerne les fondateurs, ce problème qu'ils sont très passionnés par l'idée, la philosophie et la vision qu'ils ont pour cela. Mais la chose à ce sujet est la même chose en termes de dirigeants du MNC, ils pourraient ne pas être bons dans la gestion des gens. Et si vous voulez construire un petit château de sable, faites-le par vous-même, pas de problème. Mais si vous voulez construire une pyramide, vous avez besoin d'une énorme équipe. Celui qui résiste à l'épreuve du temps.
Donc, si vous savez que vous allez construire quelque chose de grand, vous avez besoin d'une équipe. Et lorsque vous avez une équipe, vous avez une dynamique sur laquelle vous n'avez aucun contrôle, ou vous pensez que vous n'avez aucun contrôle. Et c'est là que ce soit le coaching en leadership et les aider à comprendre des questions très fondamentales sur la façon de résoudre les problèmes des gens. J'aime dire que si je dessine un cercle, non? Si je dessine un cercle, 10% est un travail, logique, ce que nous pouvons discuter et bien. Les problèmes que les dirigeants ont, les 90%, sont des gens. Pourquoi cette personne ne parle plus à cette personne. Oh, parce qu'il a dit ce petit mot qui l'a offensé, ma bonté. Alors, que dit habituellement le leader? "Hé les gars, soyez professionnel." Et c'est la première partie où je sais que le leader a échoué, car il ne s'agit pas de professionnalisme.
Il s'agit de comprendre l'état d'esprit humain. Je vais donc vous donner un exemple très clair de compréhension de l'état d'esprit humain. En psychologie, il y a deux parties d'un être humain. Une partie est que nous l'appelons le cavalier. Le cavalier est la logique. Et il monte un éléphant. Un éléphant est deux tonnes, non? Éléphant, il sent qu'il contrôle l'éléphant, la plupart du temps. Et l'analogie des éléphants est en fait les émotions d'une personne. Donc, chaque fois qu'un leader voit une personne, elle a besoin de voir deux choses. L'une est la logique, qui est le cavalier, qui prend le contrôle la plupart du temps. Mais Jeremy, avez-vous vu un éléphant se dérouler sur des vidéos? Quelque chose peut-il l'arrêter? Rien ne peut l'arrêter, sauf pour une balle. Droite? Rien. Que ... cet éléphant devient fou. Donc, une chose que nous devons faire est, en tant que leaders, ils ne voient que la logique.
"Hé, ce joueur devrait être professionnel, non? Il a 40 ans. Il a 50 ans. Ne devrait-il pas être mature?" Pas vrai. Nous avons vu des gens avec, pas en termes d'âge, de maturité, nous avons vu des gens qui sont tous plus âgés, et ils se comportent de manière très erratique parce que pourquoi? D'une manière ou d'une autre, vous avez réveillé l'éléphant et l'éléphant se déroule. Vous devez le contrôler, mais vous ne savez pas comment le contrôler. Alors que faites-vous? Vous retournez aux choses normales comme: "D'accord, alors parlons de SOPS. Mettons plus de logique. Parlons de professionnalisme, non? Vous êtes payé pour faire cela. Parlons-en. Logique." Mais vous ne traitez pas l'essentiel des êtres humains, ce qui est la partie émotionnelle. Donc, revenant à votre question, la deuxième partie que je dirai est encore plus difficile que la première partie. Si vous êtes fondateur et que vous gérez des gens et que vous n'avez aucune expérience dans la gestion des gens auparavant, tous ces problèmes vous entraîneront. Cette personne, votre tête ne parlera pas à votre tête d'ops, et vous passerez du temps et des efforts à essayer de les garder.
Et puis vous vous éloignez d'une réunion de quatre heures en pensant: "Comment se fait-il qu'ils ne puissent pas être plus matures?" Et imaginez ce temps, quatre heures de ce temps, combien cela vaut-il pour vous? Fois un modèle récurrent, car cela se produira encore et encore. Peut-être qu'en un mois, c'est 10 heures, en un an, c'est 120 heures. Combien vaut 120 heures? Et ce n'est qu'un problème concernant deux personnes. Alors je dirai que c'est la même chose. Si vous voulez aller à l'école des coups durs? Ouais, tu peux. Mais si vous voulez trouver un moyen de comprendre comment conduire les gens mieux et tout cela, vous pouvez économiser beaucoup de chagrin et beaucoup de temps, et aussi beaucoup de bonnes personnes qui pourraient être parties parce que vous ne l'avez pas bien géré.
Jeremy Au (44:03):
Incroyable. Donc, ce que j'ai retiré, c'est que si vous êtes un fondateur, vous devez savoir que le bon moment est lorsque vous vous sentez confus à propos de l'environnement que vous essayez de construire. Et aussi quand vous avez une équipe, non? Ce que je pense, bien sûr, présuppose que vous réalisez des principes fondamentaux, non? C'est-à-dire la réalisation du marché des produits, la possibilité de lever des capitaux, de pouvoir embaucher une équipe. C'est donc à peu près le moment de commencer à faire venir un entraîneur pour vous aider. Et je pense qu'un conseil que j'ai pour les gens est que je pense que les entraîneurs peuvent être chers, mais parfois il est préférable d'avoir un coach sur un plus épisodique, comme une fois tous les trois mois, par exemple, si vous ne pouvez pas vous le permettre pour le moment, une fois tous les trois mois, c'est mieux que de ne jamais le faire, et de le faire seulement dans six mois ou un an, non?
Parce que l'entraîneur peut entrer et commencer une relation plus progressive avec la compréhension qu'elle pourrait approfondir au fil du temps à mesure que l'entreprise évolue. Et donc je pense que les gens le considèrent comme: "Ai-je un entraîneur?" Contre aucun entraîneur, qui, la simplicité des entraîneurs comme toutes les deux semaines, non? Ou chaque mois. Mais je pense, je pense que lorsque vous avez la bonne ajustement, la bonne chimie, je pense que la fréquence peut être quelque chose que vous pouvez composer ou composer, selon ce dont vous avez besoin. Alors en termes ici, Jason, juste la dernière question ici est, pourriez-vous partager avec nous une époque où vous avez fait face à l'adversité, un défi que vous avez dû surmonter et choisir d'être courageux?
Jason Ho (45:19):
Ouais. Donc, ce qui est intéressant, quand j'ai fait tant d'entreprises différentes et j'ai échoué vraiment dans certains, souvent, la chose la plus difficile n'est pas ces choses qui échouent, mais les choses les plus difficiles sont ces choses qui, vous réussissez. Vous réussissez donc très bien. La rémunération était vraiment bonne, mais pourtant vous deviez faire le choix de voir cela: "Est-ce que ça va être ma vie?" Donc je pense que pour moi, j'ai tendance à voir cela, une fois que j'atteins un certain niveau et que je me sens très à l'aise et je pense que "Hé, en fait, c'est quelque chose qui est financièrement, c'est génial. Le travail que je fais est génial," grand sens que je peux le faire ", mais il y a du vide à l'intérieur." Et c'est là que je pense que certains d'entre nous sont, quand il s'agit de surmonter cette installation de "Hé, tu sais quoi? Bon travail, de grandes choses qui se produisent, mais quelque chose est vide à l'intérieur."
C'est donc à ce risque de jeter cela et de dire: "Vous savez quoi? Je ne vais plus faire ça. Et je vais faire quelque chose d'autre qui allume vraiment, vraiment le feu qui est déjà à l'intérieur." Donc pour moi, c'est ce que c'était, cette fois-ci, j'ai vraiment bien fait quelque chose. Et je me sentais, je me sentais très vide, à un point où je me sentais: "Hé, en fait, est-ce que je veux me voir faire ça pour les cinq, 10, 20 ans suivants?" Et généralement, la réponse est non. Et quand j'ai atteint cette idée d'entraîner et d'influencer les gens, et d'influencer les dirigeants, j'ai trouvé en quelque sorte tous les sous-ensembles croisés, des forces à ma compréhension des gens à la compréhension: "Hé, comment pouvons-nous tirer le meilleur parti des gens?" Je dirai donc que pour surmonter ce niveau d'adversité est ... Je ne dirais pas l'adversité, mais l'installation peut être un regret énorme, dans 20 ans.
Et c'est pourquoi lorsque je coache, quand je fais aussi un coaching de carrière, la partie la plus dangereuse est l'endroit où vous êtes bon dans quelque chose, mais vous ne ressentez aucune vie en sortir. C'est la partie la plus dangereuse. Parce que lorsque vous continuez à cela, vous allez de plus en plus profondément, et vous creusez un trou à un point où votre échelle de rémunération augmente de plus en plus, chaque année, au point où faire ce saut, vous allez prendre beaucoup de tripes, car ce saut peut être à quelque chose d'autre qui est à moitié ce que vous êtes payé maintenant, pour ce que vous faites maintenant.
Je dirais que cela pourrait être un premier problème mondial. Cela pourrait être un problème de réalisation. Mais encore, avons-nous besoin de courage pour faire cela? Nous avons besoin d'énormes quantités de courage, pour dire cela: "Je ne m'installerai pas. Je suis bon dans ce domaine, mais je n'aime vraiment pas ça, je ne sens pas la vie qui sortira. J'ai besoin d'explorer d'autres choses qui me font faire ça." Donc, j'aime cette citation de Howard Thurman, "ne demandez pas au monde ce dont il a besoin. Demandez-vous ce qui vous fait prendre vie, car ce dont le monde a besoin, ce sont des gens qui ont vie."
Jeremy Au (48:26):
Ouah. Incroyable. Cela pourrait, c'est un autre podcast à coup sûr. Ce n'est pas une vie. Donc, celui-ci concerne plus ceux qui entrent dans le coaching 101, puis nous ferons le suivant en tant que coaching 201, qui est beaucoup de gens que je connais qui réussissent, si vous connaissez la vie, non? Je les connais aussi, personnellement. Et merci beaucoup, Jason, d'être venu dans la série. Je veux en quelque sorte résumer les trois grandes choses que j'ai apprises de vous en termes de thèmes. La première chose que j'ai vraiment apprise était que l'ensemble de la barre oblique fondamentale qui sous-tend sur ce qu'est le coaching basé sur les forces, et aussi comment cela se produit, non? Quel est le fait fondamental que, grandir en tant qu'enfants et éducateurs et le système éducatif concerne le fait qu'il y a du coaching ou de la formation, et des attentes autour de la réparation des choses dans lesquelles vous êtes faible, comme le FS, et d'élever cet étage où vous devez être, mais aussi un capuchon au plafond, non? Où le A n'approuve pas complètement à quel point vous pouvez être bon ou brillant dans ce sujet ou domaine. Et nous avons partagé un peu la façon dont vous avez vu cela se traduire dans votre propre vie, pas seulement en tant qu'enfant et adolescent passant par le design, mais aussi en tant que parent et comment vous voyez également vos enfants.
La deuxième chose que j'ai vraiment appréciée était bien sûr, plus les noix et les boulons de ce que nous pensons du coaching basé sur les forces, en termes de tel comment les managers devraient penser à ce que leur équipe est bon, mais aussi ce qu'ils aiment faire, non? Et j'ai fait l'erreur de dire qu'ils sont corrélés, ce qui peut être corrélé de haut niveau, mais aussi juste de dire qu'il devrait y avoir de nombreux cas où ils ne sont pas, vrais, et vous ne pouvez pas présumer ou supposer. Et ceci en le réparant, et en aiant vraiment activer l'énergie qui en fait partie, vous pouvez vraiment maximiser non seulement la collaboration, les niveaux d'énergie, mais finalement se traduit par des performances financières pour toute l'équipe, non? Ainsi, l'argent parle dans ce sens pour les managers.
Et je pense que la troisième chose que j'ai vraiment appréciée de cause était la prise plus personnelle, de personnes qui font partie de ces cultures et se demandent s'ils devraient maximiser leurs forces, s'ils devraient obtenir un coach, s'ils veulent être de classe mondiale, comment ils veulent réparer les choses, leur œil très personnel. Et j'aime quelques phrases que vous frappez ici, non? Ce qui était comme le cavalier en termes de logique contre l'éléphant de l'émotion. Nous avons parlé de chaque athlète professionnel a un entraîneur, les arts et les sports ont des entraîneurs, et ils recherchent des gens de classe mondiale.
Et je pense que la partie que j'ai aussi vraiment appréciée était aussi la partie où, il y a beaucoup de gens qui réussissent, mais si vous connaissez la vie et dans quoi ils sont bons, mais ils ne veulent plus le faire. Et donc cela s'applique non seulement à un niveau junior, qui sont des personnes qui travaillent, mais aussi pour les performances élevées qui ont creusé un trou avec eux, dans leur succès et leur échelle de rémunération. Donc, je pense que c'est un ensemble incroyable d'apprentissage, que je suis très excité que beaucoup de gens aient appris, et vous et moi, moi-même, avons également appris de cette conversation, Jason.
Jason Ho (51:31): Très bien. Merci beaucoup. Merci beaucoup, Jeremy a adoré cette fois avec vous.
Jeremy Au (51:35): Merci.
