Mark Shmulevich: Startup C-Suite, Coaching Executive & Angel Investing - E114
Deux situations communes me viennent à l'esprit. La première est que les refus se produisent principalement parce que les investisseurs potentiels ne sentent pas que le produit ou la vision est suffisamment bon pour que ce soit probablement un déclencheur que vous devriez repenser ce que vous faites. Mais l'autre situation, qui est assez courante, est que vous avez une bonne vision et une bonne idée de produit, mais vous ne le lancez pas bien, car tout le monde ne peut pas bien lancer. Tout le monde ne trouve pas de plaisir dans toutes ces discussions. Et si vous n'appréciez pas, il est assez difficile de démontrer que "oui, je peux le faire" et apparaît vraiment un moyen de le faire.
- Mark Shmulevich
Mark Shmulevich est un cadre supérieur de la technologie et des investisseurs en début de stade. Il est un partisan passionné de l'éducation, du développement des talents, de la science et de la technologie en tant que moteurs clés du progrès sociétal.
Les antécédents professionnels de Mark comprennent une expérience du secteur public et privé, tandis que les domaines de l'industrie dans lesquels il a travaillé dans l'espace et les technologies quantiques à l'intelligence artificielle (IA).
Le Dr Mark Shmulevich est CoO et SVP chez Taiger , une société de logiciels NLP AI, depuis 2018. Basée à Singapour, Taiger Pioneers IA Products qui utilisent une logique humaine pour lire, comprendre et comprendre automatiquement les informations.
Auparavant, Mark était directeur de la stratégie et des opérations chez Acronis , une société mondiale de logiciels et de services travaillant sur un stockage, une protection et une sécurité efficaces. Acronis a obtenu la valorisation de 2 milliards de dollars et dessert plus de 500 000 clients dans le monde.
En 2012, à l'âge de 29 ans, le Dr Shmulevich a été nommé adjoint ministre de l'Information et des Communications (TIC) de Russie, responsable de l'élaboration des politiques dans le soutien de l'industrie informatique et informatique. Il a suggéré et mis en œuvre des modifications de la législation permettant aux petites et moyennes sociétés informatiques de bénéficier d'un régime fiscal plus bénéfique pour l'innovation, ainsi que des programmes d'emploi plus simples pour des talents étrangers hautement qualifiés.
Le Dr Shmulevich est membre du conseil consultatif du Singapore Mit Alliance for Research and Technology (SMART) Innovation Center (Branch ICT). Smart soutient l'entrepreneuriat à Singapour, offrant un soutien aux subventions et un mentorat aux équipes du projet.
Il est également membre du conseil d'administration de SGTECH, la plus grande fédération d'entreprises technologiques de Singapour. En 2020, le Dr Shmulevich a été nommé président de son chapitre de transformation numérique.
Il est marié et a deux filles. Mark réside à Singapour avec sa famille depuis 2016.
Cet épisode est produit par Kyle Ong .
Veuillez transmettre cette perspicacité ou inviter des amis à https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy Au (00:00):
Hé, Mark. Ravi de vous voir dans la série.
Mark Shmulevich (00:02): Hé, Jeremy. Ravi de vous voir.
Jeremy Au (00:04):
Je suis vraiment ravi de partager votre expérience mondiale à travers la Russie, Israël, Singapour. Et je suis également passionné par en entendre parler de vos expériences en tant que cadre en technologie, ainsi qu'en ange. Il serait donc intéressant de discuter de ces choses.
Mark Shmulevich (00:23): Absolument. J'adorerais en parler.
Jeremy Au (00:25): Alors, Mark, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, comment vous présenterais-tu professionnellement?
Mark Shmulevich (00:31):
J'ai également été un leader dans diverses entreprises et organisations à but non lucratif, travaillant sur des technologies dans divers domaines, à partir des technologies spatiales, puis des technologies quantiques, puis des logiciels et de la protection des données et de l'intelligence artificielle. Mon expérience de la technologie est donc assez générale et diversifiée. Et récemment, j'ai commencé à appliquer cela en tant qu'investisseur, en plus des activités opérationnelles.
Jeremy Au (01:04):
Génial. Et vous avez grandi, enfant, et vous avez également commencé votre carrière technologique en Russie. Et pour ceux qui sont évidemment très bien, leur perception de la Russie est très fidèle aux films. Donc ABC d'Hollywood. Et puis aussi nous avons pu voir une partie de ... Ma scène préférée, je pense, c'était récemment comme la Terre errante. Je ne sais pas si vous avez vu ce film de science-fiction de Liu Cixin. Et le tir d'ouverture était en fait le cosmonaute russe et le cosmonaute chinois étant très bro-œil sur leur propre station spatiale indépendante, buvant de la vodka russe. Alors dites-nous plus.
Mark Shmulevich (01:43):
Je n'ai pas vu ce film, mais je peux imaginer. En effet, je suis russe. J'ai grandi à Moscou et j'ai fait mon doctorat dans l'une des meilleures universités dans le domaine technologique et scientifique. Moscou Institute of Physics and Technology, qui était là à cette époque appelée Data Mining. Plus tard, ils ont commencé à l'appeler davantage comme des mégadonnées. Et maintenant, beaucoup de choses s'appellent simplement l'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique sans distinction. Mais je faisais des algorithmes de regroupement divers ensembles de données qui contiennent des informations textuelles et numériques. Et puis j'ai pensé où appliquer mes compétences. Je pourrais rester dans le monde universitaire. Je pourrais me lancer dans les affaires. Et j'ai reçu une offre pour rejoindre la plus grande société de technologie spatiale en Russie, ce que j'ai fait. Et je pense que cela a défini mon futur morceau du monde universitaire à l'industrie.
J'ai rejoint en tant que chercheur, mais plusieurs années plus tard, j'ai emménagé à l'intérieur de cette entreprise dans l'espace de développement des affaires. J'ai créé le département qui était nouveau, un petit, mais l'idée était de voir ce qui se passe dans les technologies spatiales à l'échelle mondiale, d'essayer de fusionner ce que nous pouvons faire en Russie avec certaines technologies et des entreprises en dehors de la Russie et de voir comment cela se passe. Et je pense que c'était un voyage fascinant. C'était donc la première fois que j'essayais de construire de nouvelles technologies, en liant ensemble différentes entreprises. Et c'était très intéressant. Et je pense que mes intérêts n'ont pas changé depuis lors, bien que le pays ait changé.
Jeremy Au (03:20):
Je pense que la Russie a toujours été un leader de la technologie. Et je pense qu'il y a quelque chose que nous avons vu beaucoup de grandes choses sortir de la Russie. Et ce qui est intéressant, c'est que vous y êtes et pour une raison quelconque, vous décidez de déménager à Singapour. Et assumer un rôle de direction technologique. Alors parlez-nous de cette décision.
Mark Shmulevich (03:42):
Mon expérience pendant les 30 premières années de ma vie a été principalement en Russie. Il y avait beaucoup de vol et je travaillais beaucoup avec des entreprises technologiques non russes. Presque tous étaient aux États-Unis et la grande majorité d'entre eux étaient arrivés autour de New York, Boston. J'ai donc travaillé plus avec la côte est. Et je n'avais pas d'expérience en Asie, même si je savais que l'Asie est très diversifiée. Vous devez donc réellement regarder différents pays, pas l'Asie dans son ensemble. Et je connaissais un peu Singapour. J'avais de l'expérience de travail avec certaines organisations de Singapour et de voyager à Singapour. Alors c'est arrivé en quelque sorte accidentellement, je pensais à quoi faire ensuite dans la vie vers 2014 et j'ai reçu une offre du fondateur et du PDG de plusieurs sociétés de logiciels informatiques, l'une d'elles était Acronis et c'était la société à laquelle cette personne est revenue en tant que PDG, peu de temps avant qu'il ne m'offre de rejoindre l'équipe.
J'ai donc accepté cette offre. Et cette fois-ci, le siège de l'entreprise était à Burlington, Massachusetts. C'est le domaine que je connaissais très bien. Mais nous avons décidé qu'il était juste de gérer l'entreprise de Singapour, en tenant compte de diverses choses qui se passent en Asie, la dynamique, Singapour étant un pays neutre. Lorsque vous travaillez dans l'espace de protection des données, il est bon de pouvoir vendre n'importe où. Si longtemps, j'ai accepté l'offre et j'ai déménagé à Singapour et j'ai commencé à travailler sur l'opération, conduisant cette entreprise de Singapour, qui était le siège international. Et puis je suis resté ici.
Jeremy Au (05:36): Vous souvenez-vous de quoi c'était quand vous avez abordé à Singapour? Quel était votre sentiment lors de votre premier jour, première semaine?
Mark Shmulevich (05:44):
Oh, bien sûr. Ouais, ouais, ouais. Il s'agissait presque du climat, ce climat humide et chaud. Maintenant, je m'y habitue et je l'aime vraiment. Mais quand nous venons de Russie, c'est tellement différent. Je dirais que l'humidité est l'essentiel. J'ai l'impression d'être dans un spa tout le temps, d'abord, alors vous vous y habituez.
Jeremy Au (06:08):
Ouais. Je pense que c'est ce qui m'est arrivé lorsque j'ai déménagé aux États-Unis en Californie. J'ai été frappé par la sécheresse. Donc, soudain, je me suis dit: "Maintenant, c'est pourquoi les gens utilisent Chapstick et des hydratants", parce que c'est tellement sec. Alors voilà à Singapour, vous construisez cette carrière ici. Et ce qui est intéressant, c'est que non non seulement vous êtes là avec cette entreprise pendant quelques années, mais vous choisissez ensuite de doubler et de continuer à travailler à Singapour à Taiger et à y faire un pas tout en travaillant chez SGTech en cours de route. Alors, dites-nous un peu plus sur quoi c'était, évidemment, faire le déplacement, mais alors choisissez de doubler et de continuer à travailler à Singapour?
Mark Shmulevich (06:51):
Pour moi et pour ma famille, c'était la première fois que nous connaissions et travaillons en dehors de la Russie. Et aussi ma famille étendait le temps où nous sommes venus avec un petit enfant et le deuxième enfant est né ici à Singapour. Je ne pense pas que ce fut le bon moment pour changer à nouveau les pays, car chaque fois que vous changez de pays, vous changez tant de choses autour. Fondamentalement, le plus grand nombre est le réseau. Même maintenant, lorsque tant d'interactions sont en ligne, je pense que votre réseau est toujours très territorial. Pas entièrement, mais comme 50% de celui-ci est territorial. Et quand j'ai fait un déménagement à Singapour, j'ai eu un très petit réseau ici, puis je commence à le construire via différents projets commerciaux, via des postes de conseil, via des interactions de travail opérationnel. Et cela nécessite du temps. Donc, pour moi, c'était assez naturel de rester à Singapour pendant longtemps et nous sommes ici et nous prévoyons d'être ici. Juste parce que chaque changement du pays est un coût élevé en termes de nécessité de recommencer beaucoup de choses dans un nouvel emplacement.
Jeremy Au (08:07):
C'est tellement vrai. Et je pense que c'est vraiment sous-estimé lorsque vous êtes jeune. Et je pense que lorsque vous devenez davantage un cadre où une grande partie de l'entreprise non seulement de faire le travail, mais aussi de savoir qui vous connaissez et quel type de connexions vous pouvez établir. C'est quelque chose qui s'accumule en fait assez important, en tant que critères. C'est donc quelque chose que je ne me suis rendu compte qu'il y a quelques années. Et, pour moi, je pense que ce qui est intéressant aussi, c'est que vous avez continué à travailler sur cette pièce où vous avez appris à être un cadre technologique. Vous avez donc toujours été vice-président, directeur des opérations, vice-président principal. Alors, qu'est-ce que c'est pour ceux qui ne savent pas encore, beaucoup de gens sont comme des gens juniors. Et puis vous regardez ces VPs seniors en tant que Demi Gods marchant dans le jour dans la journée, un espace de travail partagé. Selon vous, quels sont les choses qui sont différentes à mesure que vous montez et que vous devenez un cadre, dans ce cas, une grande entreprise technologique tandis que la clé différente de celle-ci se produit à cause du travail?
Mark Shmulevich (09:18):
C'est une excellente question. Je pense que la réponse dépend du type d'entreprises dont nous parlons. Il y a de plus grandes entreprises et il y a des startups ou des échelles. Mon voyage était davantage des grandes entreprises aux petites entreprises. Et je pense qu'être exécutif d'une grande entreprise signifie que vous devez avoir une grande vision et une grande vision sur la région dont vous êtes responsable. Vous devez être vraiment très stratégique. Le plus souvent, vous devez également être un peu politique pour pouvoir naviguer dans l'environnement de l'entreprise, en même temps au niveau opérationnel, vous pouvez vous permettre de comprendre très profondément, 100% des choses. Vous pouvez vous le permettre, car même s'il y a une balle de snooker qui tombe et que vous ne l'attrapez pas, il est probablement probable que quelqu'un l'attrape. Donc, la probabilité de perdre beaucoup, car il y a un petit écart dans votre compréhension de quelque chose est assez faible. Dans les petites entreprises, cela ne se produit pas.
Et je pense que la différence de manière, la façon dont vous travaillez entre un cadre et un gestionnaire d'un niveau inférieur n'est pas si grande. Dans tous les cas, vous devez très bien comprendre. Ce qui se passe dans chaque 100% des aspects de l'entreprise qui sont pertinents pour ce que vous faites. Parce que s'il y a une balle qui tombe et que vous ne l'attrapez pas, la plupart comme si elle allait tomber et qui sera un impact négatif. C'est donc, pour moi, la plus grande différence. Donc, résumer, dans les grandes entreprises, en effet, c'est un type d'activité différent d'être un cadre et une petite entreprise. Je pense que c'est plus comme un titre, mais tout le monde fait plus ou moins de même dans différents domaines.
Jeremy Au (11:19):
J'aime ce que vous avez dit à propos des balles, tombant contre elle qui est maintenue dans les airs. Pour beaucoup de gens, bien sûr, ils se pensent eux-mêmes, comment puis-je être promu au point où je peux garder ces balles en l'air ou assurez-vous qu'ils ne sont pas abandonnés. Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui essaient de gravir l'échelle, la startup ou essaient de rejoindre une autre startup et le rôle exécutif, quels conseils leur donneriez-vous avec un processus de démarrage.
Mark Shmulevich (11:52):
Je dirais, essayez de vraiment comprendre comment l'entreprise fonctionne aussi vite que vous pouvez passer beaucoup de temps au cours du premier mois dans votre équipe, dans une nouvelle entreprise, juste sous vous assurant de tout comprendre et vous n'essayez pas de vous tromper et de penser que vous comprenez, bien que vous en doutez et que vous ne vous déplacez que l'apprentissage d'un autre élément de l'entreprise. Parce qu'il y a de nombreux cas où les gens ne comprennent pas vraiment une partie de l'aspect de l'entreprise. Et puis généralement à un moment donné, cela devient un problème. Maintenant, après avoir compris, l'entreprise, vous passez votre esprit à un autre objectif et commencez à réfléchir à la façon d'apporter une valeur maximale. Et c'est ce que vous faites. Mais encore une fois, il ne peut être efficace que si vous comprenez et ressentez vraiment les affaires en tant que personne qui rejoigne une nouvelle entreprise, vous n'avez probablement pas cette compréhension à l'avance. Vous n'êtes pas fondateur, vous n'êtes pas la personne qui l'a construite. Mais si vous le comprenez très bien et que vous êtes intelligent et que vous êtes expérimenté, vous pourrez générer de la valeur. Et c'est ainsi que vous grandissez.
Jeremy Au (13:05):
Comment quelqu'un comprend-il vraiment une entreprise? Parce que parfois vous avez l'impression de le comprendre et il est difficile de savoir à quel point vous faites réellement, non? Alors, comment recommanderiez-vous que quelqu'un se déplace pour absorber autant une entreprise que possible?
Mark Shmulevich (13:23):
Je donnerais la priorité à deux choses. Une chose est de comprendre comment les revenus sont générés. Ainsi, en prenant différents types de projets clients, différents types de projets, où l'entreprise offre de la valeur de différentes manières et écrit simplement certains schémas sur papier, juste pour vous-même, en essayant de vous assurer que vous pouvez dessiner et comprendre et calculer combien cela coûte, quels sont les risques, comment vous êtes payé, quelle est la direction stratégique. Je vais donc passer de la division des entreprises entières en différents types de projets que vous faites en termes de valeur à quels clients vous apportez. Et c'est la première chose. Et l'autre chose est de parler aux gens. Parlez simplement à des gens plus expérimentés que vous, qui sont dans l'entreprise depuis longtemps. Ils ont tellement de choses à partager et les gens aident le plus souvent lorsque vous demandez, passez du temps avec les gens et au cours du premier mois, juste pour vous assurer que vous écrivez ce qu'ils disent. Si vous comprenez plus tard que vous ne comprenez pas pourquoi ils ont dit cela, approchez-les à nouveau et demandez.
Jeremy Au (14:40):
Ce sont d'excellents conseils. J'aime vraiment la partie, bien sûr, de connaître les gens et de m'assurer que vous prenez des notes. Et je pense et je suis aussi d'accord avec vous que comprendre comment les revenus sont réellement réalisés dans l'entreprise est un grand. Parce qu'une chose que j'ai remarquée, beaucoup de consultants et beaucoup de gens qui sont de grandes entreprises, c'est qu'ils oublient comment l'entreprise gagne de l'argent. Ils savent donc comment réduire les coûts. Ils savent augmenter la rentabilité, mais ils ne comprennent pas vraiment comment 1 $ est fabriqué dans l'entreprise. Et quand vous oubliez cela, toutes les recommandations et toutes les décisions prenant tout deviennent étrangement optimisées pour tout ce à quoi ils sont utilisés. Alors, était-ce comme une blague est que la personne marketing se ferait comme: "Augmenter le marketing, les dépenses. La personne ayant une formation en vente dit:" Augmenons les représentants des ventes. "La personne, la technologie est comme" Augmenons les ingénieurs ", et personne ne dit vraiment:" D'accord, que essayons-nous de réaliser à la fin de la journée?
Mark Shmulevich (15:39):
Cela m'a amené à réfléchir à une autre chose que j'ajouterais probablement aux deux premiers, qui parle aux autres dirigeants de l'entreprise, assurez-vous de comprendre vraiment quelles sont les priorités pour la croissance, mais les priorités peuvent être un peu différentes au milieu à long terme, comme vous pourriez simplement prioriser la croissance dans l'échelle de la compagnie ou l'évaluation ou l'évaluation, vous voulez que vous alliez à la priorité à la croissance de la société ou à l'évaluation ou à l'évaluation, vous voulez que vous alliez bientôt. Vous devez comprendre tout cela. Et à court terme, il peut y avoir des objectifs auxquels tout le monde devrait être uni et vous devriez au moins en être conscient. Parce que ce que j'ai vu plusieurs fois au cours de ma vie professionnelle, c'est qu'il y avait des gens intelligents et expérimentés, qui ont rapidement rejoint l'entreprise, proposent des idées intéressantes et qu'ils créent de grandes propositions, mais ces propositions ne sont tout simplement pas soutenues. Et cela conduit à une certaine frustration.
Donc, les raisons en sont que l'entreprise dans son ensemble n'est pas vraiment axée sur la direction que ces personnes font pour le moment.
Jeremy Au (16:55):
Ouais. Non, c'est vraiment vrai. Et je vois cela tout le temps aussi. Eh bien, je suppose que je suis un peu curieux, comment un dirigeant travaille-t-il avec un autre cadre? C'est ma question. Avez-vous des conseils à ce sujet? Parce que c'est intéressant, parce que lorsque vous êtes junior, la seule personne que vous devez gérer est votre patron. Au fur et à mesure que vous êtes promu, bien sûr, vous devez gérer vers le haut, ce que vous avez toujours fait. Et, bien sûr, vous savez comment gérer vers le bas, donc c'est assez simple. Mais il y a cette nouvelle couche appelée gestion à travers la couche. Vous êtes donc comme travailler avec l'équipe d'ingénierie l'équipe de vente, le leadership marketing. Droite. Alors, avez-vous des conseils sur la façon dont, vous êtes tous à une table équivalente, comment construiriez-vous cette relation pour être plus fort et plus aligné?
Mark Shmulevich (17:47):
Je ne dirai probablement rien d'unique. La gestion horizontalement consiste donc à établir à nouveau des liens avec les gens, à comprendre ce qu'ils veulent et à ce qu'ils essaient de réaliser, et la base d'une entreprise efficace en plus de la relation que vous avez est que vous aidez ces personnes à atteindre leurs objectifs et ils vous aideront à atteindre le vôtre. Alors construisez la relation, comprenez sur quoi ils travaillent en ce moment. Encore une fois, cela nécessite une compréhension de ce que chaque partie de l'entreprise est réellement occupée. Ce qui se passe, ce qu'ils essaient de réaliser. Et automatiquement, vous comprendrez la vision du monde et le jeu de motivations de vos dirigeants de pairs. Et il vous sera facile de décider comment les approcher, que suggérer, que demander. Ils font de même avec vous.
Jeremy Au (18:41):
Ouais. C'est en fait un très bon conseil. Et lorsque vous parlez de comprendre les incitations, ce qu'ils essaient de réaliser. Et une autre partie supérieure que vous avez dit concernait la création de connexions. Comment établissez-vous des connexions? Est-ce que ça va pour les dîners et les boissons, ces choses aident-elles de votre point de vue? Ou est-ce plus sur ceux qui sont un seuls où c'est comme un tableau blanc et comprendre des trucs
Mark Shmulevich (19:07):
Cela aide à aller, les connexions en personne, les dîners qui aident. Mais je ne dirais pas que c'est obligatoire ou c'est la seule chose que vous devriez faire. Maintenant, après un an et demi de Covid, je pense que nous avons tous une expérience de travail à distance et cela fonctionne réellement. Dans certains cas, oui, vous perdez l'efficacité par rapport à l'interaction en personne, mais rien ne s'arrête. Les gens travaillent et des projets se produisent et les entreprises se développent. Donc, évidemment, les dîners ne sont rien obligatoire. Le plus grand conseil pour moi serait probablement de comprendre comment vous pouvez aider la personne. Vous pourriez ne pas poser la question typique de VC, comment puis-je aider? Mais si vous comprenez comment vous pouvez aider et que vous faites quelque chose, quelque chose vraiment, vraiment petit, peut-être à l'avance, vous n'avez besoin de rien pour le moment, mais vous essayez de suggérer à une personne de parler ou de conseiller quelque chose, ou du moins d'envoyer un lien pertinent intéressant avec une explication, pourquoi vous pensez que cet article pourrait être utile? Tout ce qui crée une base pour la collaboration virtuelle du futur. Les gens se souviennent de ces choses et les gens veulent vraiment rembourser et les gens veulent également être utiles. Et, puis ils acceptent votre aide.
Jeremy Au (20:33):
Ouais. Je pense que c'est beaucoup de vérité là-bas. Je pense qu'une chose à laquelle vous m'avez fait penser est lorsque vous travaillez en tant que cadre dans une entreprise technologique, vous ... en fin de journée, l'hypothèse de base, qui sera vrai presque tout le temps, c'est que tout le monde veut le meilleur pour l'entreprise parce que nous travaillons tous ici. Et donc la seule question est de savoir comment y arriver. Et cette perception peut être différente en termes de jugement professionnel. Donc, parfois, beaucoup d'arguments ne concernent pas nécessairement si nous devons le faire. Parce que je pense que nous sommes tous d'accord que nous devrions faire tout cela. La seule question est dans quelle séquence ou de quelle priorité est-ce? Et c'est quelque chose que j'utilise souvent tout le temps pour aimer: "Sommes-nous en réalité en désaccord sur ce que nous disons? Sommes-nous simplement en désaccord sur la priorité ou la séquence de celui-ci? Non. Et cela aide à diffuser beaucoup de débats très rapidement.
Mark Shmulevich (21:22):
Ouais. Il y a encore une chose, Jeremy, puisque nous allions dans cette direction de la façon d'être efficace en tant que cadre, je pense que le coaching est très important. Avoir quelqu'un qui est soit un coach exécutif professionnel, soit juste une personne, peut-être faire quelque chose comme ce que vous faites maintenant, soit qui avait une telle expérience, mais travailler dans une autre entreprise et qui accepte de passer régulièrement du temps avec vous est une valeur énorme. Et cela peut vous aider à regarder ce que vous faites et les problèmes que vous résolvez d'un point de vue complètement différent. Puis intégrer ce point de vue à votre point de vue, ce qui aide à prendre ces décisions. Ce n'est pas comme si vous attendiez une autre personne pour vous dire quoi faire. Non dans une bonne situation d'entraîneur, ils ne vous disent jamais quoi faire, mais vous pourrez regarder le problème avec leurs yeux. Vous pourrez apprendre quelques questions que vous ne vous posez peut-être pas. Vous évitez peut-être de poser ces questions psychologiquement, car c'est une question difficile.
Et quand quelqu'un à proximité qui regarde dans vos yeux pose cette question, c'est généralement une douche froide qui vous oblige à trouver une réponse. Et puis la qualité globale des décisions s'améliore beaucoup. Je recommande fortement de travailler avec un coach exécutif, du moins de temps en temps.
Jeremy Au (22:56):
Comment trouvez-vous un bon coach exécutif? Parce qu'il y a beaucoup de gens qui font de la publicité et il n'y a pas de notes de révision faciles. Alors, quel est un bon conseil pour que les gens puissent trouver un bon entraîneur qui correspond à eux?
Mark Shmulevich (23:13):
Je pense que ma situation ici n'est pas typique, car parmi mes amis assez proches, il y a une personne qui est un grand coach exécutif. C'est sa passion. Il fait partie de l'équipe de Marshall Goldsmith, qui est l'un des entraîneurs exécutifs américains les plus connus. Et à travers cette personne, j'ai une bonne compréhension de l'ensemble du paysage et du réseau. Mais si je n'avais pas cette personne dans mon réseau très proche, alors ce que je ferais serait de demander aux gens qui je crois faire les bonnes choses et je sais qu'ils travaillent avec des entraîneurs, leur demandant avec qui ils travaillent et avec qui ils sont satisfaits. Je vais très probablement commencer par obtenir des références et je ne serais pas seulement Google et appeler les gens avec des appels à froid. Je ne pense pas que cela fonctionne dans ce type d'arrangements.
Jeremy Au (24:08):
Je pense que tu m'as fait réfléchir. Je pense qu'un conseil que j'ai entendu dans le passé était "à la recherche d'un coach exécutif qui a joué votre rôle dans le passé et maintenant ils sont effrayants, car ils sont à la retraite et coaching", ou "recherchez quelqu'un qui passe beaucoup de temps à coacher les gens dans votre type vertical ou à votre entreprise", car un coach exécutif pour un coach de démarrage ou un fondateur est très différent d'un entraîneur exécutif pour les grands dirigeants de la technologie.
Mark Shmulevich (24:40):
Ouais, bien sûr. Je pense que nous parlons déjà des entraîneurs qui ont de l'expérience, donc techniquement, ils peuvent faire le travail. Et puis la question la plus importante sera de savoir si vous êtes en tant que personne ouverte avec cette personne, vice versa. Vous pouvez donc travailler ensemble bien en tant que gens, car c'est une relation, juste un autre type de relation. Donc, pour résoudre ce problème, probablement de bonnes façons de penser aux autres personnes, aux dirigeants de votre réseau, qui, selon vous, sont peut-être quelque peu similaires à vous en termes de personnes avec lesquelles ils sont à l'aise, avec qui ils travaillent, puis de demander à ces gars-là s'ils connaissent quelqu'un qui est bon et qui parle ensuite à cette personne. Il est très probable que vous vous sentirez également bien avec cette personne.
Jeremy Au (25:28):
Ouais. Parfois, cela peut être gênant de demander un coach exécutif. Au moins, c'est moins de stigmatisation, je pense, par rapport à la demande d'un thérapeute, mais cela ressemble un peu ... parce que je pense que, historiquement, je pense que beaucoup de gens sont comme, "Oh, vous n'obtenez un coach exécutif que si vous échouez ou faites mal en tant que directeur." Alors je suppose quelle est votre réponse à cela? Si quelqu'un craint que la stigmatisation ait un coach exécutif, quelle serait votre réaction à cela?
Mark Shmulevich (25:58):
J'essaierais d'expliquer que c'est absolument normal et c'est même bon, car il est probablement beaucoup moins logique de comprendre que vous avez un moyen de devenir plus efficace et que vous l'évitez délibérément. C'est illogique et étrange. Ce sont des pays, comme les États-Unis, où avoir un coach exécutif est déjà perçu comme une chose très normale. Disons en Russie, c'est toujours différent et il y a 10 ans, je pense que tout le mouvement des coaching exécutif ne faisait que commencer. Les gens considéraient donc cela comme une chose vraiment étrange, mais maintenant ça change. C'est un peu plus difficile pour moi de parler du paysage des entraîneurs à Singapour. Je sais qu'il y a plutôt beaucoup d'entraîneurs exécutifs et je connais des gens qui travaillent régulièrement avec des coachs exécutifs. Mais ici à Singapour, je n'ai jamais eu une conversation ouverte en tête-à-tête avec un autre cadre de coaching. C'est donc intéressant, mais je ne sais pas où se trouve Singapour dans ce voyage.
Jeremy Au (27:11):
Je pense que les cadres plus alignés américains vont être beaucoup plus à l'aise de parler du coaching exécutif, à cause de cela. Et je pense que les populations locales qui ont parcouru un système plus local et qui n'ont pas eu autant l'occasion, traitent et apprennent toujours à utiliser un coach et à ne pas avoir honte d'utiliser un coach exécutif, ce qui est intéressant.
Mark Shmulevich (27:35):
Je pense à cela plutôt illogique et analytiquement, il y a une valeur de plus d'un coach, que vous pourrez probablement obtenir qui que ce soit. Cela augmente votre responsabilité. Beaucoup de gens savent que si vous voulez vraiment faire quelque chose et que vous vous dites: "C'est ce que je ferai, il y a de nombreuses chances que vous ne fassiez pas cela." Mais s'il y a une autre personne que vous promettez de le faire et que vous donnez une date, alors la probabilité que vous obteniez vraiment ce rendez-vous à cette date augmente. Alors, qui pouvez-vous promettre? Vous pouvez le promettre à votre partenaire ou à votre conjoint, mais, évidemment, cela ne fonctionne pas souvent, car ce sera assez inhabituel. Mais si vous avez un entraîneur, c'est une personne parfaite pour discuter de telles choses et vous promenez simplement, vous donnez des engagements à cette personne. Cela a très bien fonctionné pour moi. Et j'ai vraiment remarqué que j'ai réussi à réaliser plus dans de telles situations par rapport à moi-même.
Jeremy Au (28:40):
Ouais, c'est incroyable. Donc, une façon dont je sais que vous avez été utile et que vous avez également été coach pour les autres, c'est que vous avez vous-même été un investisseur providentiel chez XA ainsi qu'un investisseur personnel. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que c'est que d'être un ange et un investisseur en début de stade en Asie du Sud-Est?
Mark Shmulevich (29:03):
Tout d'abord, je n'ai pas encore beaucoup d'expérience là-dedans juste parce que j'ai commencé il y a seulement trois ans. Et cela signifie que je comprends parfaitement que peut-être dans cinq ans, je pense différemment à certaines des choses par rapport à ce que je pense maintenant. Je pense que c'est excitant. Pour toute personne qui a eu de l'expérience dans divers domaines technologiques, être l'investisseur providentiel permet d'avoir vraiment une participation et une vision sur le portefeuille de différentes entreprises et des directions technologiques par rapport à une simple concentration sur une seule entreprise. Cela ne prend pas beaucoup de temps opérationnel, car je ne suis pas un investisseur providence professionnel. Soit dit en passant, c'est aussi un travail très intéressant. Récemment, j'ai lu un livre intitulé Startup Wealth, vous pouvez l'acheter sur Amazon, qui n'est qu'une combinaison d'interviews avec des investisseurs providentiels qui passent leur temps plein. C'est une collection fascinante de sagesse.
Mais dans mon cas, cela ressemble plus à une capacité de participer, d'aider et d'avoir un intérêt dans différentes entreprises qui vous semble intéressant dans les domaines dans lesquels vous ne travaillez pas en fonctionnement ou qui n'ont jamais travaillé, mais vous avez toujours voulu faire quelque chose. C'est donc une capacité de le faire.
Jeremy Au (30:26):
Donc, pour beaucoup de gens, il y a tellement de fondateurs qui recherchent des investissements providentiels. Et je pense qu'une grande partie qu'ils se demandaient toujours est "Qu'est-ce qu'un investisseur providentiel recherche? Quelles sont les incitations derrière l'investisseur providentiel à prendre une décision entre oui et non?" Je suis juste curieux, seriez-vous ouvert à partager comment vous pensez du processus lorsque vous rencontrez des fondateurs et des équipes?
Mark Shmulevich (30:51):
Bien sûr. Comme de nombreux investisseurs, je priorise l'équipe. Fondamentalement, si je devais laisser une chose hors de toute la diligence raisonnable et que je devrais prendre une décision juste après cela, cette chose serait de parler avec les fondateurs clés comme les gens, et de comprendre quel genre de personnes ils sont, à quel point ils sont résilients, quelle est leur motivation, leur ouverture pour pivoter et changer la direction, si nécessaire. Ce genre de choses. Je donnerais la priorité à la compréhension de leur expérience précédente, en comprenant profondément la technologie et les produits et bien d'autres choses. Donc, cela va sur le dessus. Lorsque vous investissez au début, tout le monde comprend que tant de choses changeront et que vous n'avez pas besoin d'être un ver Excel et de passer par des modèles financiers. Vous devez avoir une certaine compréhension de base de l'économie unitaire et de ce qui se passe, mais probablement rien ne sera comme dans ce modèle financier. Mais les gens ne changent pas.
Et il y a des choses qui sont bien maintenant si difficiles à changer en nous-mêmes. Par exemple, si vous êtes une personne lente, il est si difficile de devenir une personne rapide. Et si vous venez d'une chose très technique et que vous priorisez vraiment la technologie, il est très difficile de changer d'avis et de commencer à penser au marketing ou au développement commercial en premier. Toutes ces choses deviennent plutôt claires après 30 minutes afin que vous passiez avec des fondateurs. C'est donc l'essentiel lorsque vous investissez à un stade très précoce.
Jeremy Au (32:36):
Est-ce que cela a l'impression que ça suce parfois, parce que je suis aussi un ange, et parfois l'équipe entre et elle est si optimiste et votre cerveau va comme, "Hé, cette équipe n'est pas très forte", et c'est une chose très gênante à dire ou à penser, parce que vous savez ce qui les passionne et qu'ils pourraient potentiellement prouver que vous vous trompez. C'est juste que cela ne me suffit pas en tant qu'ange de prendre la décision de dire: "Oui, je ferai cet investissement en vous." Selon vous, quel est le résultat optimal de cette conversation, où l'équipe ne va probablement pas obtenir un investissement ou l'ange ne passera probablement pas à faire cet investissement. Quel est le résultat optimal pour cette réunion ou cette relation?
Mark Shmulevich (33:21):
Eh bien, si vous n'avez pas l'intention de faire un investissement, le simple fait de construire la relation potentiellement pour l'avenir est le résultat optimal. Vous ne brûlez jamais de ponts. Vous essayez d'établir et de construire une relation dans tous les cas, car cela pourrait être très utile. Mais je pense que vous avez mentionné une chose très importante, ce qui se passe lorsque vous rencontrez une équipe et que vous croyez qu'ils ne sont pas assez professionnels, donc ils ne le feront pas. Oui, c'est sûr, c'est un plus grand drapeau rouge. Bien que dans cette compréhension, il peut également y avoir des situations différentes. J'essaie délibérément de m'assurer que je ne tombe pas dans le piège de donner une priorité plus élevée aux personnes plus techniques avec le chemin de vie, ce qui est similaire au mien. Cela se produit souvent dans le monde VC. Si vous lancez un VC et que vous savez qu'il y a un partenaire qui finance dont la vie ressemblait un peu à la vôtre et a essayé de tendre la main à ce type, car il y a un biais. Les gens aiment investir dans d'autres personnes qui leur ressemblent.
Mais j'essaie de faire un peu opposé, car, dans de nombreux cas, je vois les équipes où les fondateurs sont super et le produit et la technologie, et ils font vraiment, vraiment une chose percée et ils ont une profonde compréhension de cela. Mais au lieu de faire quelque chose de petit, d'itérer, de faire CUS Dev, le développement des clients le long de l'extérieur. Et au moment où j'ai une technologie pleinement prête, ayant déjà plusieurs clients et comprenant la partie commerciale, ils priorisent le développement de la technologie et du produit. Bien que j'aurais pu être moi-même une telle personne, je pense que ce n'est pas la façon de faire des affaires, que, à ma compréhension, optimiser le résultat. Donc, si la réunion ne se passe pas bien, mais que vous pensez que les gens pourraient ne pas être techniquement assez bons, mais ils ont leur passion et qu'ils sont rapides et qu'ils essaient et itératifs, cela pourrait être toujours bon.
Jeremy Au (35:42):
Ouais. Et quels conseils et conseils avez-vous pour les équipes qui ne reçoivent pas les investissements antérieurs? Donc, comme beaucoup d'équipes rencontreront beaucoup d'anges et ne recevront pas d'investissements de votre part ou de beaucoup d'autres personnes qui ont beaucoup d'expérience dans le monde de la technologie. Quels conseils leur donneriez-vous? Parce que cela peut sembler assez démoralisant pour obtenir un tas de nos, en particulier à un stade aussi précoce de l'entreprise. Je pense que si vous levez une série A, alors vous avez une équipe, vous avez une entreprise, vous connaissez vos mesures. Vous savez donc ce que vous construisez également. Mais je pense que pour un stade aussi précoce, je pense que beaucoup d'entre eux, ils se découragent, car ils n'ont pas une décision oui. Alors, quels conseils leur donneriez-vous qui sont confrontés à un tel rejet? Comment devraient-ils traiter les refus ou incorporer les informations?
Mark Shmulevich (36:35):
Bien sûr. Deux situations communes me viennent à l'esprit. La première est que les refus se produisent principalement parce que les investisseurs potentiels ne pensent pas que le produit ou la vision est assez bon et la raison en est que le produit ou la vision n'est pas assez bon. Dans ce cas, il est difficile de donner un conseil. Je pense que ce sera possible au cas par cas, mais quelque chose doit être fait différemment sur le plan professionnel. C'est donc probablement un déclencheur que vous devriez repenser ce que vous faites. Mais l'autre situation, qui est assez courante, est que vous avez une bonne vision et une bonne idée de produit, mais vous ne le lancez pas bien, car tout le monde ne peut pas bien lancer. Tout le monde ne trouve pas de plaisir dans toutes ces discussions. Et si vous n'appréciez pas, il est assez difficile de démontrer que "oui, je peux le faire" et apparaît vraiment un moyen de le faire.
Donc, dans de nombreux cas, il s'agit simplement de pouvoir présenter. Et dans ce cas, il y a un résultat plus facile. Vous devez penser à étendre l'équipe et à trouver une personne qui pourrait être co-fondatrice, si c'est un stade précoce, ou ce pourrait être un employé, mais quelqu'un qui peut travailler en étroite collaboration avec vous et vous aidera à expliquer ce que vous faites et pitch. La raison n'est pas seulement d'obtenir l'investissement providentiel. Il n'est pas possible que l'entreprise se développe, car dans de nombreux cas, vous devrez vendre ce que vous faites peut expliquer. Donc, si cette compétence est manquante, vous devez remplir cette compétence pour une entreprise.
Jeremy Au (38:22):
Donc, vous avez évidemment fait beaucoup de succès dans votre carrière entre les cadres et en tant qu'ange maintenant. Je suis juste curieux, de votre point de vue, vous avez évidemment rencontré des moments difficiles en cours de route. Y a-t-il eu des moments où les temps ont été difficiles et vous avez dû surmonter une certaine adversité et, par conséquent, a dû choisir d'être courageux?
Mark Shmulevich (38:46):
Oui bien sûr. Je pense que la majorité de ces situations pour moi ont été lorsque j'ai dû prendre une décision difficile, en choisissant généralement entre deux options et les deux options ont une liste de 100 avantages, puis les 100 inconvénients. Je pense que je dois encore apprendre à être meilleur dans de telles situations, car parfois je remarque que j'ai tendance à trop penser. C'est vraiment difficile, frustrant et stressant. Lorsque vous devez prendre une décision, vous choisissez vraiment entre les deux options et la prise de décision beaucoup plus rapide, peut-être qu'après un ou deux jours d'hésitation, pourrait fonctionner beaucoup mieux dans la vie. Parce que dans de telles situations, cela signifie que probablement leurs deux options pourraient bien fonctionner pour vous, alors prenez une décision et partez. Mais cela va à l'encontre de ma personnalité. Je préfère vraiment être un peu plus sûr, au moins comprendre la préférence. Il y avait donc des cas où il a fallu des semaines ou des mois pour prendre une décision, et ce sont des moments très stressants de ma vie.
Jeremy Au (40:00): Comment gérez-vous votre stress?
Mark Shmulevich (40:01): Sports, en particulier le vélo. En fait, j'ai commencé à faire du vélo à Singapour. J'ai un ami ici qui fait des triathlons et il fait beaucoup de vélo. Alors il m'a juste intéressé à faire du vélo et cela m'aide beaucoup. Donc, quand je fais juste le tour de l'île, cela prend plusieurs heures. Et puis vous rentrez chez vous, vous n'avez presque aucun stress. Vous pouvez simplement réfléchir au problème et votre esprit est clair. C'est une chose, je ne connais aucun autre, ce qui est comparable en termes d'efficacité. L'autre est probablement juste pour essayer de dormir et de repérer le lendemain, mais le cyclisme fonctionne beaucoup mieux pour moi.
Jeremy Au (40:49):
Eh bien, je comprends totalement. Je pense pour moi, ça dort aussi. Parfois, la nuit, vous pensez et pensez que vous êtes juste: "Vous savez quoi, si je dors maintenant, je me sentirai mieux à prendre une décision demain, ce qui est une dynamique intéressante à propos de l'homme. Donc, en quelque sorte enroulant les choses ici est, si vous pouviez remonter 10 ans et rencontrer la version plus jeune de vous-même, Mark, en 2011, quels conseils vous donneriez-vous?
Mark Shmulevich (41:26):
Prenez plus de risques pendant que vous êtes jeune. Essayez d'être moins défavorable au risque, car dans ma vie, je pensais que beaucoup d'idées que je n'ai pas mises en œuvre, simplement parce que je pensais que je suis trop occupée ou qu'ils sont trop risqués. Et ils étaient assez petits, ce qui signifie qu'ils ne prendraient pas trop de temps si je décidais de les mettre en œuvre. Mais maintenant, je pense qu'il est très important au moins d'écrire toutes vos idées, toutes les pensées qui peuvent sembler très peu orthodoxe à ce stade, puis d'essayer de faire un suivi avec certaines d'entre elles. Parce que si vous ne faites pas cela et que vous priorisez le cheminement de carrière donné et un secteur assez étroit de ce que vous pouvez faire, alors plus tard, vous regardez en arrière, certains points se connectent et vous pensez très souvent: "Oh, wow. Si je ne suivais que cette idée ou cette idée, j'aurais pu avoir un tel résultat pour l'instant."
Donc, y penser maintenant, 10 ans plus tard, signifie simplement que j'essaie d'être plus risqué. Et s'il y a une idée risquée que vous pouvez lancer ou investir ou créer un article sur ou un brevet, et cela ne prend pas beaucoup de temps, faites-le.
Jeremy Au (42:48):
Génial. Eh bien, merci beaucoup, Mark, d'être venu dans la série. Je pense qu'il y avait trois grands thèmes que je vous ai vraiment apprécié. Je pense que la première partie, bien sûr, a été votre transition de vos dents en tant que données technologiques en Russie et faisant un pas à Singapour et ce que vous avez ressenti à propos de cette décision et pourquoi vous avez décidé de rester et de doubler, pas seulement de votre carrière, mais aussi, comme vous l'avez dit, la nature géographique d'empilement des réseaux et de l'approfondissement de l'écosystème technologique local en tant qu'investisseur exécutif et providentiel. La deuxième chose que j'ai vraiment appréciée était vos thèmes autour de la façon d'être un cadre efficace, de la hausse comme un, comment réussir et à bord en tant que nouveau cadre et nouvelle équipe, et comment travailler efficacement avec d'autres dirigeants très rapidement en peu de temps, y compris la conscience de soi autour du coaching et comment prendre des décisions difficiles.
Et, enfin, je pense que la troisième chose que j'ai vraiment appréciée, c'est que vous partagez ce que signifie être un investisseur providentiel et comment vous songez à prendre une décision pour les personnes qui viennent et les conseils que vous donneriez aux personnes qui viennent et comment ils devraient agir sur le rétroaction dans le sens de la construction de leur entreprise ou de l'amélioration de la façon dont ils viennent. Merci beaucoup d'avoir partagé et abandonné beaucoup de connaissances sur tout le monde.
Mark Shmulevich (44:15): Merci beaucoup, Jeremy. J'ai eu le plaisir d'être sur votre podcast.
