Huiting Koh: Les femmes reprenant leur pouvoir, le consommateur veut par rapport aux besoins et buvez votre propre Kool-Aid - E219

Reprendre votre pouvoir signifie vraiment avant tout, être votre propre pom-pom girl, mais avoir suffisamment de conscience de soi pour ne pas boire votre propre Kool-Aid. Et cela doit être fait d'une manière qui stimule, par opposition à puissant parce que je fais cette distinction, car puissante peut avoir des connotations négatives, mais l'autonomisation est beaucoup plus positive. Et nous voulons faire cela d'une manière qui habilite les autres. Vous reprenez donc votre pouvoir, afin que vous puissiez donner cela à d'autres personnes. -Huiting Koh

Huiting est un partenaire d' Altara Ventures et aime investir dans des fondateurs qui résolvent de vrais problèmes, qui ont la capacité d'avoir un impact positif sur des millions de vies. Elle a dirigé des investissements dans le consommateur, la fintech et l'entreprise / l'espace technologique profond tel que Tonik, Stashfin, Senseye, Sampingan et le samedi. Elle est également un investisseur de débutant et a investi dans près de vingt startups à travers l'Asie du Sud-Est et les États-Unis.

Huiting a commencé sa carrière dans la banque d'investissement à New York avec Goldman Sachs IBD Fig. Elle est ensuite allée à la Stanford Graduate School of Business pour son MBA, pensant qu'elle voulait construire et gérer une chaîne d'hôtels à budget de luxe à travers les communautés et les îles les plus reculées d'Asie du Sud-Est. Ce rêve a été raffiné pendant son MBA et se recentré d'être dans la gestion de la marque. Elle a réalisé que chaque entreprise était finalement une marque et il y a plus que de simples financières et de mesures qui réussissent une entreprise. Créer des émotions, toucher le cœur des gens et avoir des expériences positives avec la marque est ce qui fait vraiment une marque durable.

Jeremy Au: (00:29) Salut, Huiting, je suis ravi de vous avoir dans la série. Nous avons pris un café si merveilleux la dernière fois, j'avais l'impression de devoir avoir une autre conversation sur un podcast. Et donc j'aimerais que vous vous présentiez et que vous vous présentez une minute? Huiting Koh: (00:41) Merci, Jeremy. J'ai eu une très bonne conversation avec vous la dernière fois aussi. Je suis donc content que nous ayons pu le faire. Et donc j'huitit. Je suis actuellement associé chez Altara Ventures, qui est un fonds en Asie de l'Est à un stade précoce. Nous investissons dans chaque secteur, essentiellement agnostique du secteur, sérieusement. Jeremy Au: (01:00) Incroyable. Comment avez-vous commencé dans le mur de la technologie et des startups? Quand cet intérêt a-t-il commencé pour vous? Huiting Koh: (01:07) En fait, il y a quelque temps, j'ai passé beaucoup de temps en tant que chef de marque chez Unilever. J'ai donc probablement passé environ huit ans dans un peu comme l'espace de gestion de la marque et de publicité. Et à l'époque, j'obtiendrais des decks que je verrais de mon père, et vous diriez, que pensez-vous de cette entreprise? Et c'est donc le premier goût, je suppose, à quoi ressemble un deck de pitch. Et en fait, en 2017, alors que j'étais encore à New York avec Unilever, je me suis dit, j'adore ce travail. Je ne peux pas imaginer un meilleur travail. Mais je pensais à l'avance 10 ans, et j'ai dit que je suis très doué dans ce que je fais, je peux probablement le faire avec mes yeux proches, où serais-je dans 10 ans, et je pourrais probablement me voir comme un directeur de catégorie, ou peut-être un VP ou un SVP pour une grande catégorie, peut-être à l'échelle mondiale. Mais à la fin de la journée, j'ai réalisé que je vendrais toujours un shampooing sur le marché de masse, de la crème glacée, du dentifrice. Et cela ne semblait pas du tout excitant pour moi, c'était excitant du sentiment que je savais que j'obtiendrais beaucoup de satisfaction au travail, mais en termes de plus grande fin, c'était très vide. Et j'ai donc décidé de quitter mon emploi chez Unilever, et j'ai littéralement choisi de parcourir le monde pendant un peu. Parce que je voulais voir où tomberait les cartes. Et qu'est-ce qui bouillonnerait à la surface. Si je n'avais pas de filet de sécurité, disons, retombez dans un travail différent. Je pense que je ne sais pas s'il est élevé en Asie. Mais cela a toujours été élevé avec l'idée que vous devez avoir une deuxième option avant de quitter votre premier emploi, cela vous rend plus commercialisable et vous êtes plus facile pour vous d'obtenir un emploi. Mais je savais aussi que quelle que soit cette option, elle allait toujours être prise avec une décision pour que je devais quitter mon emploi ou je veux quitter mon emploi. Ces options n'ont jamais vraiment été planifiées, ont bien tourné pour moi. Non pas que cela ne se soit pas bien déroulé. Mais il y avait toujours quelque chose dans le travail qui, finalement, peut-être que pourquoi ne pas aller, je suis ennuyé par moi, je suis frustré. Je voulais donc vraiment me mettre dans cet espace où il n'y avait pratiquement aucun filet de sécurité en termes de sécurité de l'emploi, j'étais basé aux États-Unis, je savais que je devrais abandonner mon visa de travail, je savais que je devrais me livrer hors du pays dans un mois. Et c'est en fait comme ça que j'ai fini par me lancer parce que tout était très fortuitif. J'étais dans cette phase de suivre l'énergie. Et j'ai littéralement décidé de prendre des réunions et de faire des choses avec des gens qui m'ont laissé énergisé et positif après. Donc, j'étais de retour à Singapour après avoir laissé les États-Unis entre les voyages. Et un de mes amis a dit, vous devez vous ennuyer vraiment. Est-il juste assis à ne rien faire? Et j'ai dit, en fait, je ne m'ennuie pas. Parce qu'il y a beaucoup de choses à faire. Et elle est comme, pourquoi tu ne viens pas avec moi à cette réunion? Je vais rencontrer ce fondateur. Et j'ai dit, d'accord, bien sûr. Alors je suis allé avec mon ami à la réunion. À l'époque, ma famille commençait à penser à créer un bureau de famille. Et nous avons une histoire de faire aussi beaucoup d'investissements providentiels. Donc, je suppose que pour les fondateurs, ils savaient en quelque sorte que c'est potentiellement que quelqu'un de nouveau pourrait vouloir investir dans mon entreprise. Et donc qu'une rencontre avec ce fondateur s'est transformée en un tas d'autres fondateurs en très peu de temps. J'ai donc probablement rencontré 100 sur des fondateurs dans un mois environ, parce que j'étais tellement énergique de cette première réunion, que tous les fondateurs m'ont tendu la main, je tenais à d'autres fondateurs, et je l'avais planifié de telle sorte que je faisais une réunion tous les jours du lundi au vendredi. , y compris le petit déjeuner, le déjeuner et parfois le dîner. Donc, du 9 au 6 ou du 9-7, je faisais essentiellement neuf ou huit ou neuf réunions par jour, du lundi au vendredi. Je me souviens que je restais à la maison et que ma mère était comme, qu'est-ce que tu fais toute la journée? Allez-vous à la plage? J'étais comme, je vais définitivement à la plage. But I was I remember, I would come back and I would feel so energized, but so exhausted, but then wake up the next day going, who am I going to meet today, because I just loved kind of getting to know the founders, hearing their stories, understanding what they were trying to do, what they were trying to build, and how that was going to actually positively impact the lives of people that either use their product or service or interacted with whatever enterprise software that they were trying to build, at the time, a lot Parmi les entreprises, je pense que je serais de voir. C'était donc aussi beaucoup plus dans ma ruelle, compte tenu de mes antécédents de consommation. J'ai donc pensé que c'était très intéressant. Et ils avaient l'impression d'avoir quelque chose à contribuer. Et pour moi, c'était une surprise, parce que j'étais allé dans ces réunions en pensant. Je suis juste un chef de marque, je ne sais rien de votre entreprise. Je ne sais pas comment gérer une entreprise. Mais c'est un peu quand j'ai réalisé, en fait, j'ai beaucoup appris sur la gestion des affaires en tant que chef de marque. Donc, probablement je ne me suis pas rendu le crédit jusque-là. Jeremy Au: (06:21) Ce qui est intéressant, c'est que, évidemment, vous avez eu cette expérience en tant que chef de marque. Et je pense que beaucoup de gens en Asie du Sud-Est ont cette expérience. Ce premier emploi est avec P&G ou Unilever. Et ce qui est intéressant, c'est que vous dites que cette expérience s'est traduite par certaines de ces idées ultérieures. Pourriez-vous partager un peu plus sur les choses que je pense que vous avez apprises de votre temps en tant que chef de marque que vous avez ressenties, je pense que vous avez préparé ou pertinent votre rôle dans le startup Learn? Huiting Koh: (06:46) Je pense que la seule chose que j'ai apprise était de vraiment discerner ce qu'un consommateur veut un besoin de consommateur? Et la différence distincte est qu'un consommateur peut vous dire ce qu'il veut. Mais ils ne peuvent pas nécessairement vous dire ce qu'ils veulent utiliser pour répondre à la nécessité. Ainsi, par exemple, alors la meilleure façon d'y penser, et ce à quoi je reviens toujours est, est-il un produit ou un service que vous utilisez aujourd'hui que vous ne réalisiez pas que vous aviez besoin, ou était-ce jusqu'à ce que vous commenciez réellement à l'utiliser? Pour moi, c'est l'iPhone, je ne pensais pas que j'avais besoin d'un iPhone, je suis allé le plus longtemps avec un téléphone à rasoir ,. Et je me disais, je suis heureux, je peux jouer au serpent au téléphone. Mais quand l'iPhone est sorti, c'était comme un changeur de jeu pour tout le monde. Parce que, et surtout pour moi, ce qui était intéressant, c'était de ne pas réaliser à quel point vous aviez besoin de cette chose avant de l'utiliser. Et avant de l'avoir réellement. Et pour moi, c'est comme un vrai produit de consommation collant. Et c'est parce que c'est un produit de consommation qui a littéralement répondu aux besoins d'une personne par rapport aux désirs en tant que personne, les désirs peuvent changer avec le temps. Et c'est pourquoi vous avez des tendances dans vos graisses. Mais un besoin est une chose inhérente qui ne disparaît pas. Et si vous pouvez développer un produit ou un service qui parle réellement à un besoin de consommateur, vous allez avoir un produit qui est tellement plus collant, vous n'aurez pas besoin de faire beaucoup de marketing pour obtenir du traction, et vous allez avoir la loyauté. Et si vous emballez cela avec un bon design, un bon design, une réflexion, une réflexion stratégique sur la façon dont vous voulez parler à votre client et leur donner l'impression que vous parlez avec eux plutôt que de leur parler, alors vous obtiendrez des clients très fidèles qui achèteront alors tout ce que vous produisez, même si ce n'est pas aussi réussi que le produit initial. Jeremy Au: (08:50) C'est vraiment intéressant, car il veut versus les besoins est quelque chose que nous savons en quelque sorte ce que nous apprenons lorsque nous grandissons. Mais je pense qu'il est très différent d'appliquer cela, je pense que de manière plus large. Diriez-vous qu'il vaut mieux livrer ce que veulent les consommateurs par rapport à la livraison de ce dont les consommateurs ont besoin, je suppose? Parce qu'il a l'impression que c'est un espace étrange que je donne un exemple serait comme si des cigarettes étaient plus convaincantes que les programmes de prévention des cigarettes, par exemple, même les programmes de sevrage tabagique. Alors, comment pensez-vous à l'approche de cela? Huiting Koh: (09:21) donc je pense que vous devez y penser du point de vue de quel est le besoin qui est satisfait lorsqu'un consommateur fume, car le besoin n'est pas que le consommateur a besoin de fumer? Le besoin est ce que le besoin inhérent est qu'il essaie de satisfaire quand il fume, c'est une façon différente de le regarder et que je ne suis pas fumeur, donc je ne peux pas vraiment vous le dire, mais regardons, revenons à l'exemple Apple. Pourquoi quelqu'un a-t-il besoin peut-être de notre âge, nous ne ressentons pas le besoin de posséder des produits Apple, mais repensez à l'âge de 18 ou 19 ans et que vous vous mettez en place dans une position ne devrait pas avoir un enfant de 18, 19 ans aujourd'hui, vous obtenez votre premier chèque de paie, et vous êtes comme, je dois acheter un iPhone Apple, car je veux acheter un iPhone Apple, ils diront que je veux acheter un iPhone Apple. Mais ce n'est pas un manque, c'est un manque, mais il est alimenté par un besoin. Et le besoin est de se sentir accepté, c'est la même chose que leurs amis, c'est pour sentir que je l'ai fait, j'ai pu gagner suffisamment d'argent pour m'acheter un iPhone Apple. Et il s'agit d'auto-validation. Il s'agit d'estime de soi. Il s'agit d'être vu, il s'agit de ressentir une partie du groupe et donc tous ces besoins. Donc, si vous pouvez comprendre quels sont ces besoins réels, ce qui est une information dont nous appelons les besoins dont vous pouvez identifier, et il n'a pas à rester avec un produit de consommation, il n'a pas à se terminer avec un produit de consommation, il y a toujours un besoin qui est satisfait, ou un aperçu intrinsèque qui est satisfait, même si vous fournissez comme un produit SAAS B2B. Parce qu'en fin de compte, il y a un humain à l'autre bout qui prend une décision de savoir si nous payons 5 000 $ par an pour un abonnement à toute l'équipe pour utiliser ce produit? Donc, ce décideur doit le faire, nous devons nous en tenir à son besoin pour le produit même s'il ne s'agit pas d'un produit de consommation. Jeremy Au: (11:20) Comment les fondateurs devraient-ils être plus réfléchis à ce sujet? Parce que la vérité est, tant de startups que nous rencontrons un peu comme confondre ces deux parties, lorsque la douce façon de dire est qu'ils n'ont pas atteint le marché des produits, et donc ils ont échoué. Je pense que c'est un point de défaillance très courant pour la pré-semence et les graines et même les startups SUSE. Alors, comment entraîner ou aider les fondateurs à atteindre cette compréhension peut-être du point de vue du processus? Huiting Koh: (11:47) Alors j'ai vraiment demandé aux fondateurs, pourquoi votre produit doit-il exister? Et qu'utiliserait votre consommateur si votre produit n'existait pas aujourd'hui? Et s'ils peuvent dire, ils feraient probablement cela. Et ils feront probablement cela. Et je suis comme, alors pourquoi devrais-je avoir besoin d'utiliser votre produit? Dites-moi et montre-moi pourquoi. Et parfois, c'est difficile à dire. Parfois, il s'agit de l'expérience utilisateur, parfois que le fondateur a dit, j'ai construit quelque chose qui est tellement plus intuitif que ce que vous utilisez aujourd'hui. Et cela fonctionnera également qui répondra également au besoin, car vous trouverez des consommateurs qui veulent quelque chose de moins maladroit, quelque chose de plus efficace, quelque chose qui, selon eux, comprend la tige. Donc, même si vous avez un programme d'IA qui dit que je viens d'essayer ce nouveau produit d'entreprise qui aide en fait à organiser votre calendrier, et je l'ai essayé. Et si vous pouvez utiliser un produit qui vous fait vous sentir comme, hé, ce programme comprend mes besoins pour la journée et qui m'aidera à organiser mon horaire, selon ce que je voudrais, qui est très utile pour moi. Et ce n'est pas que la concurrence ne peut pas exister. Mais si vous pouvez fournir le service ou le produit, ou l'expérience d'une bien meilleure façon, cela le rend collant pour le consommateur collant, car le consommateur réalise alors ce que j'ai fait avant d'utiliser ce produit? Comment n'ai-je pas pu imaginer que je devais parler à mon assistant pour déplacer les choses, alors cela devient un produit collant, même s'il pourrait y avoir d'autres concurrents sur le marché? Jeremy Au: (13:24) Et je pense que la partie délicate, bien sûr, est que, je pense que nous avons également remarqué que certains fondateurs le découvrent, et ensuite ils perdent en quelque sorte la trace en cours de route, ou cela semble en quelque sorte bizarre, ils semblent en devenir plus éloignés. Quels sont vos sentiments à ce sujet ou avez-vous des conseils pour les personnes qui passent par ce processus? Huiting Koh: (13:42) Je pense que vous demandez ce qui se passe avec les fondateurs qui perdent en quelque sorte l'intrigue. Et pour moi, parfois c'est synonyme, ou peut-être que cela va de pair avec des fondateurs qui boivent le Kool-Aid. Je veux dire, j'investisse dans des entreprises en début de stade. Donc, heureusement, je n'ai pas encore eu de fondateurs. Je ne peux donc pas parler de ma propre expérience sur la façon dont j'aurais entraîné ces fondateurs. Mais je reviens toujours aux cinq pourquoi. Et je ne m'oppose pas nécessairement à cela aux fondateurs, en particulier. Mais dans ma propre tête, quand je pense que cette entreprise a-t-elle encore un sens aujourd'hui? Vais-je encore investir dans cette entreprise aujourd'hui? Pourquoi pourrais-je toujours investir dans cette entreprise? Et puis il entre dans les cinq pourquoi de pourquoi l'entreprise doit-elle exister? Cela devrait-il encore exister tout ce genre de choses? Et c'est ainsi que j'ai construit ma propre conviction, surtout quand il s'agit de aimer, de suivre des cycles de financement. Devrions-nous encore exister aujourd'hui? Cette entreprise a-t-elle encore du sens? Est-ce toujours pertinent? Pourquoi est-il toujours pertinent et comment est-il en concurrence avec les concurrents compétitifs? Est-ce que je crois toujours à la vision? Croient-ils toujours à la vision? Et je pense que l'une des choses les plus importantes que j'ai apprises est de ne pas parler au fondateur de sa vision. L'une des choses que j'aime faire, c'est que j'aimerais parler à toutes leurs têtes, le plus de gens possible dans l'équipe, que ce soit un senior ou des chefs de département, surtout parce que c'est le chef de département et que je pose toujours la même question. Et j'essaie généralement de voir s'ils me donnent la même réponse. C'est le fondateur. Et donc je demande généralement toujours, pourquoi pensez-vous que nous faisons cette entreprise? Qu'aimez-vous dans cette entreprise? Pourquoi êtes-vous impliqué dans cette entreprise? Et si tout le monde peut me donner la même réponse, alors je sais que toute l'entreprise, dans l'ensemble, est unifiée derrière la vision unique, et qu'ils savent pourquoi ils font ce qu'ils font, ce qui est si important à la fin de la journée, car en particulier pour les fondateurs qui gèrent des startups croissantes, ils ne peuvent pas être impliqués dans tous les aspects de l'entreprise, ils doivent déléguer, et ils ont confiance en cette entreprise pour faire la chose. Mais vous ne pouvez faire la chose que si vous êtes tous aligné sur la même étoile du Nord. Et c'est là que la vision de l'entreprise doit passer. Et c'est pourquoi vous devez avoir un besoin très simple à qui répond à la raison pour laquelle l'entreprise existe, car cela signifie alors que tout le monde dans l'entreprise peut se mettre derrière cette vision. Et il est plus facile pour tout le monde d'avoir cela dans ce que nous essayons de travailler. Jeremy Au: (16:10) Ce qui est intéressant, c'est qu'il y a différentes couches, et je pense que j'aime la phrase buvant votre propre Kool-Aid. Et je comprends totalement, je l'appelle Core PM ces jours-ci. J'espère donc que vous saviez que vous vendez, vendez, vendez à des clients, puis vous n'avez pas demandé au client ce qu'il voulait. Et en fait, il a été lavé récemment lors d'un dîner et la partie vendait, vendait, vendait, vendait et puis je me suis dit, j'ai demandé aux clients potentiels comme quel est le problème numéro un? Et le problème numéro un était comme, totalement différent de la solution? Comment avez-vous cette conversation? Je suppose, avec des fondateurs, ou si vous êtes comme un co-fondateur ou un membre de votre équipe de direction, mais lorsque vous êtes dans une situation où quelqu'un a son propre Kool-Aid, comment abordez-vous cette conversation? Comment abordez-vous d'une manière qui est évidemment respectueuse, mais aide également à réinitialiser la conversation pour aimer ce que veut le consommateur réel, ce dont le consommateur réel a besoin, ce que nous pouvons réellement livrer et ce que nous espérons livrer. Huiting Koh: (17:01) Il y a donc différentes façons de le faire. Mais la plupart du temps, j'essaie de me rappeler, j'essaie vraiment de ne pas passer en mode opérateur, parce que c'est ce que je sais. Donc je suis comme, j'ai la solution mais je dois me rappeler que je ne suis pas l'opérateur. Maintenant, je suis de l'autre côté, je suis l'investisseur. Et donc je regarde mon rôle beaucoup en tant que coach, je dois suggérer que je dois encourager, et donc j'essaierai généralement de dire au fondateur, ne pense pas que cela pourrait être vrai, je vous suggère de parler à votre groupe de discussion de consommateur, assurez-vous que le besoin que vous dites que vous résolvez est un vrai problème pour le consommateur. Et ce que je leur dis habituellement, c'est simplement parce que vous construisez, cela ne signifie pas qu'ils viendront, je comprends que vous pensez que votre produit est incroyable. Et il est en soi, s'il répond réellement à un réel besoin, et cela doit être un réel besoin. Et puis je me rattache maintenant, vous parlez à un VC, la vraie chose qui nous préoccupe est de savoir si c'est un aventure. Il y a beaucoup d'entreprises qui font de l'argent qui ne s'aventurent pas nécessairement bancable. Parce que nous sommes évidemment un capital-risqueur, nous recherchons un certain retour sur notre fonds. C'est une autre histoire de contraintes. Mais à la fin de la journée, je devais parfois avoir la conversation avec le fondateur, décider par vous-même, si vous voulez être une entreprise soutenue par l'entreprise, ou si vous voulez juste avoir un bon revenu pour vous-même, car l'une de ces choses est correcte. Et la façon dont vous créez votre entreprise sera différente. Ce que vous voulez faire avec l'entreprise sera également différent. Jeremy Au: (18:30) Je pense que ce qui est intéressant, bien sûr, et il en discutait avant le début du spectacle, c'est aussi, je pense que nous avons remarqué que beaucoup de ces catégories, évidemment, il y a beaucoup plus de femmes qui sont nouvelles dans la prochaine génération de fondateurs aujourd'hui, en particulier en Asie du Sud-Est. Et nous avons également reçu en tant que nouvelle génération de femmes capitalistes dans l'espace aujourd'hui. Et vous avez partagé sur la façon dont vous êtes très passionné par ce mouvement. Pourriez-vous partager un peu plus sur vos réflexions sur cet espace? Huiting Koh: (18:55) Je pense que je suis généralement très passionné par les femmes qui possèdent leur pouvoir plus tôt. Parce qu'il m'a fallu beaucoup de temps pour trouver le mien. Et je le trouve toujours. Je ne suis certainement pas. Je veux dire, je passe toujours des jours où je me sens littéralement comme une femme dans le monde d'un homme. Et puis pourquoi dois-je prendre ce qui me est donné? Pourquoi ne puis-je pas simplement prendre et je pense que beaucoup de cela a à voir avec la façon dont nous sommes évoqués comment nous sommes conditionnés ,, vous ne devriez pas être trop affirmé, vous ne devriez pas être trop opiniâtre ou que vos opinions sont trop fortes. C'est relatif, mais ce sont aussi les gens font ces commentaires en fonction de l'objectif de genre qu'ils s'appliquent lorsqu'ils lorsqu'ils vous rencontrent. Je pourrais donc dire la même chose qu'un gars à côté de moi, mais je pourrais être étiqueté comme trop d'opinion, mais il pourrait être étiqueté comme confiant. Pour moi, c'est frustrant et a été très frustrant pour moi dans ma propre carrière parce que j'ai commencé ma carrière dans la banque d'investissement avant d'être un directeur de marque. Ma carrière a donc été en grande partie à l'exception de mon temps chez Unilever. Mais très dominé par les hommes, la seule différence est qu'Unilever était beaucoup plus dominé par les femmes, mais cela ne résout pas beaucoup de problèmes. C'est un ensemble différent de problèmes. Et je veux dire, de retour à l'entreprise, c'est toujours très dominé par les hommes. Et donc je suis très passionné par les femmes qui permettent aux jeunes femmes de se sentir confiantes à se défendre en reprenant leur pouvoir plus tôt que je ne savais pas comment faire pour moi-même est une phrase intéressante. Jeremy Au: (20:27) Alors, les femmes reprenant leur pouvoir plus tôt, qu'est-ce que cela signifie effrayant? Déborchons cela, qu'est-ce que cela signifie? Je pense que je n'ai jamais entendu cette phrase auparavant. Je pense que c'est relativement nouveau même en Asie du Sud-Est. Alors, qu'est-ce que cela signifie pour vous personnellement? Et comment voyez-vous cela se jouer? Huiting Koh: (20:48) Je pense que reprendre votre pouvoir signifie vraiment avant tout, être votre propre pom-pom girl, mais en avoir assez, je suppose, de conscience de soi pour ne pas boire votre propre Kool-Aid. Et cela doit être fait d'une manière qui stimule, par opposition à puissant parce que je fais cette distinction, car puissante, peut négatif des connotations, mais l'autonomisation est beaucoup plus positive. Et nous voulons faire cela d'une manière qui habilite les autres. Vous reprenez donc votre pouvoir, afin que vous puissiez donner cela à d'autres personnes. Et vous pouvez les responsabiliser lorsque vous n'êtes pas autonome. Ou lorsque vous avez donné votre pouvoir, vous vous trouvez en position d'être victime d'être victime de votre situation, de me sentir comme je ne peux rien faire pour changer et contrôler l'épisode de la situation qui se passe autour de moi. Et cela est vrai dans une grande partie, vous ne pouvez pas contrôler ce que font les autres. Mais vous pouvez contrôler la façon dont vous visualisez la situation. Et si vous êtes en mesure de changer votre point de vue, vous réalisez alors que les possibilités de vos réactions à cette situation deviennent beaucoup plus larges que lui ou elle l'a fait, donc je vais faire cela. C'est une position réactive d'où vous réagissez. Mais si vous pouvez prendre du recul et dire, d'accord, ils ont fait cela, comment vais-je répondre? Comment puis-je voir cette situation? Comment vais-je transformer cette situation en quelque chose avec lequel je peux travailler, et cela ne me donnera peut-être pas nécessairement le meilleur résultat en ce moment, mais cela me donnera un meilleur résultat plus tard? C'est ce dont je parle en reprenant le pouvoir. Parce que je pense que beaucoup de jeunes femmes, j'entends, je dis, je ne devrais pas dire que cela s'est produit, et donc cela m'a fait ressentir cela. Et donc maintenant je fais ça xyz. Et je pense que c'est une réaction humaine très naturelle et normale. Mais reprendre votre pouvoir, c'est arrivé. Je me sentais comme ça, je n'aime pas ça. Je vais penser à la situation sous un angle différent. Et je vais le faire différemment. Parce qu'alors cela ouvre automatiquement les horizons pour les possibilités de ce qui peut arriver. Et je pense qu'il y a un élément de maturité qui vient dans cet élément d'expérience avant de pouvoir réellement atteindre ce point. Pensez comme ça. Cela m'a probablement pris, j'avais probablement 37 ou 36 ans avant d'atteindre ce point. Et je me disais, si je savais que je pouvais changer d'avis comme cela change de perspective comme celle-ci plus tôt. Mec, les choses que j'aurais pu faire. Je ne sais pas ce que j'aurais pu faire, mais je ne l'aurais probablement pas été. Jeremy Au: (23:41) Qu'est-ce qui a catalysé ce changement parce que vous avez dit que c'était plus tard pour vous? Et vous souhaitez que ce soit plus tôt pour d'autres personnes. Et même pour vous-même, que diriez-vous Catalyzer ce changement était comme un livre ou un contenu ou des gens comme, je suis si curieux, parce que je pense que beaucoup de gens recherchent ce catalyseur, quoi que cela signifie. Alors pourriez-vous partager? Huiting Koh: (24:01) J'ai été présenté à un programme par un ancien collègue, et nous avions l'habitude de travailler chez Unilever ensemble. Et nous étions un peu comme les chefs de marque juniors de cette équipe. Et nous le rapportons directement à un directeur de marque et il n'y avait personne entre nous. Nous agissions donc essentiellement comme les chefs de marque. Il y a généralement, vous avez vos chefs de marque juniors, les directeurs adjoints. Et puis vous avez un directeur de marque puis un directeur de marque senior, puis un vice-président puis un réalisateur. Et c'est en quelque sorte ce qui nous manquait parce que nous étions très petite équipe, même si nous courions comme 400 millions d'activités mondiales en euros. Nous avons très bien travaillé ensemble. Nous avions différentes approches pour travailler. Nous avons eu différentes approches pour gérer les problèmes. J'étais orienté vers l'action, faisons quelque chose. Et j'étais l'opinion comme, je n'aime pas ça, et elle était la plus douce, mais que diriez-vous de le faire de cette façon? Mais elle seriait que nous aurions tous les deux les mêmes mains de frustration. Donc, cela m'a montré, c'est qu'en dépit d'avoir des approches différentes mais complémentaires du travail, et différentes approches pour faire face à un problème, je ressemblais beaucoup plus à l'action, elle ressemblait beaucoup plus, pensons aux choses avant de prendre une action. Nous étions tous les deux tout aussi frustrés par certaines choses. Et je me suis demandé que, pourquoi sommes-nous frustrés, nous sommes des personnes différentes étaient différentes. Nous n'aurions pas dû. Je ne m'attendais pas à ce que nous ayons les mêmes frustrations. Mais nous étions tous les deux tout aussi frustrés. Et nos frustrations étaient égales dans la mesure. Et j'ai toujours pensé qu'elle serait beaucoup plus elle sa frustration d'être beaucoup moins que la mienne, car elle était tellement plus mesurée que moi. Et donc elle, afin de résoudre sa frustration, est allée à ce cours appelé Landmark. Maintenant, je branche ce Mark, ce qui est une chose terrible, mais je pensais que c'était génial. Et elle était comme, tu dois aller sur cette chose. Et j'ai dit, qu'est-ce que c'est? Et elle est comme, eh bien, tu viens. Et parce que je vous demande, et je me disais, c'est une demande très directe. Et vous demandez littéralement à quelqu'un un favori personnel. Je n'ai jamais fait ça. Je ne me sentirais pas à l'aise de faire ça avec un collègue de travail, mais elle se sentait et connaissant son personnage, je me disais, c'est tellement hors de caractère pour elle. Je vais juste dire. Et donc je suis allé à cette chose. Ce fut une soirée d'introduction à l'introduction. Et à la fin, je lui ai dit, parce que c'était son diplôme, elle était diplômée, c'était un week-end de trois jours et demi. Et je lui ai montré une photo. J'ai dit que je pense que c'est un culte. Elle était comme, je savais que tu dirais ça. Et elle a dit, allez-vous vous inscrire? Et je me disais, ce que c'est un culte. Et je me disais, ne vous sentez-vous pas un peu comme un vendeur de voitures d'occasion? Elle est comme, mais tu vas inscrire? Et j'ai dit, d'accord, bien sûr, je vais m'inscrire. Et j'ai dit, parce qu'elle était tellement condamnée. Et je pouvais voir un énorme changement en elle, et comment elle faisait face à nos frustrations au travail. Et je l'ai vue et j'ai dit, je veux ce que vous avez, je veux pouvoir laisser toutes ces choses couler sur moi comme l'eau du dos d'un canard. Et prenez toujours la prochaine action d'autonomisation. La plupart du temps, parce que vous réagissez, vos émotions vous sont renforcées, vous ne pouvez pas prendre la prochaine action d'autonomisation, et vous prenez une action réactive et je l'ai donc fait. Et je me disais, c'est un changeur de vie, car il s'est complètement retourné, comment vous voyez le monde et les choses qui se passent autour de vous sur sa tête. Et à la minute où les choses sont retournées sur la tête, la puissance vous revient. Parce qu'alors je réalise chaque action, chaque décision, tout ce que je dis est à ma propre discrétion, j'ai le plein contrôle. Et j'ai la capacité de changer ma vie toutes les 10 secondes avec chaque décision que j'ai besoin de prendre toutes les 10 secondes. Si je ne l'aime pas, changez-le et prenez un sens et donc je l'ai fait. Et puis j'ai continué à faire quelques cours de communication de plus, qui consistaient à reprendre votre pouvoir. J'étais le pouvoir de la communication. Et quand j'ai commencé à Venture, je me souviens me dire que lorsque j'ai un portefeuille assez grand avec des fondateurs assez grands, je voudrais que chaque fondateur assiste à ce cours. Et les gens vont penser probablement fou. Et ça va avoir l'impression que c'est un culte, mais cela ne fera pas seulement d'eux de meilleurs leaders. Cela fera d'eux de meilleurs conjoints, cela fera d'eux de meilleurs partenaires qui sont des gens, tout le monde se sentira tellement plus habilité à faire plus, pas seulement dans leur vie professionnelle, mais dans leur vie personnelle, leurs relations avec leur famille, leurs amis. Et donc cela a un impact sur tout. Et pour moi, il y a le tournant, il y a une longue réponse de Rayleigh à votre question. Jeremy Au: (28:52) Incroyable. J'apprécie vraiment que vous partagiez tout cela. Huiting, pourriez-vous partager avec nous à une époque où vous avez personnellement été courageux? Huiting Koh: (28:59) Je pense que c'était le cas, quand j'ai quitté Unilever et que je n'avais vraiment aucune idée de ce que je faisais ensuite. C'était très hors de caractère. Pour moi, j'ai partagé un peu plus tôt sur la façon dont ma première carrière était dans la banque d'investissement. J'ai donc commencé chez Goldman à New York et les banques d'investissement hors de l'université. Et si quelqu'un comprend ce que c'est, à ce moment-là, afin d'obtenir ce travail, vous auriez besoin de faire au moins trois stages d'été dans différentes choses d'investissement afin de voir votre CV, et encore moins d'avoir le GPA à avoir l'équilibre lorsque vous vous présentez ou à avoir le parascolaire, tout cela. Et donc pendant le plus longtemps, ma vie était très planifiée. C'était toujours comme, je veux faire ça. Par conséquent, je dois faire ceci et ceci et ceci aujourd'hui. Et la première fois que j'ai choisi de quitter Unilever et nous ne sommes qu'en 2017. C'était la première fois que je choisissais délibérément de ne pas avoir de plan et j'avais 36 ans à l'époque, et pour avoir passé 36 ans de votre vie, comme avoir toujours un plan, travaillant toujours vers un plan pour passer à l'étape suivante. Et soudain, ne pas avoir cela était très, très effrayant. Sans oublier que mes parents m'appelaient constamment et ils ont dit, vous êtes fou, je ne peux pas croire que vous abandonnez votre visa de travail, vous ne pourrez jamais trouver un emploi. Il y a donc beaucoup de doutes externes similaires, ainsi combiné avec mon propre doute de soi interne. Mais j'ai dit: «Non, cela ressemble à la chose à faire». Et je ne peux pas expliquer pourquoi cela ressemblait à la bonne chose. C'était juste une chose libératrice. Et j'ai juste choisi de dire littéralement à mes parents, hé, puis-je venir voyager avec vous? Et c'était aussi une chose très délibérée. J'avais passé la majeure partie de ma vie en dehors de Singapour. Et donc pour moi de leur dire, je voudrais passer du temps avec vous, ainsi que vos amis, évidemment, pendant que nous voyageons dans des endroits où ils veulent aller étaient très délibérés. Et ils ont dit, d'accord, bien sûr. Et la raison pour laquelle j'ai choisi de le faire était principalement parce que je m'ennuyais en fait de parler à mes amis, je m'ennuyais beaucoup avec ma vie à New York, à réveiller samedi, à aller au brunch, à me réveiller le dimanche, à aller au brunch samedi soir, à aller chercher un bon dîner, à aller dans un bar, j'étais très, très ennuyé. Et j'avais différents groupes d'amis. Mais nous avons tous parlé des mêmes choses. Et j'ai dit, non, j'ai besoin d'aller parler à quelqu'un qui est, dans mon esprit, ennuyeux. Le moment où j'ai dit, hé, parents, puis-je venir avec vous? Puis-je passer du temps avec vos amis? Et je l'ai fait pour quelques voyages. Et j'ai réalisé que ce sont amis. Ce ne sont pas des gens de la même industrie. Jusqu'à ce moment-là, j'avais tous mes amis de l'industrie, tout mon travail, des amis étaient des gens de la même industrie, des gens des mêmes écoles et des gens des mêmes profils d'emploi très, très, très similaires. Leurs amis étaient très différents. Ils avaient quelqu'un qui avait possédé une entreprise, une entreprise très ennuyeuse, mais il aimait son travail. They had a plastic surgeon, very interesting character, somebody in a bunch of other people, very artistic, very diverse. And I asked my parents, how did you get to know these people, and they said, it's friends of friends. And now we like each other. And so we traveled together. The thing that stuck out for me in talking to all of their friends, or just I didn't actually talk to them, I actually spent two or three weeks with these people just keeping to myself, but listening to their conversations, and what I took from their conversations, and what I heard was that everybody was successful, obviously, because they were able to go on these trips on a whim. And they were very happy, they were very content with what they had achieved in their life, even though their jobs might not necessarily have looked to me with my eyes, as the ideal job or the job that would give you happiness. And that's when I realized there is no job that's going to give you happiness, there's no job title, there's no job specificity, that's going to give you happiness. And these people are simply happy because they love what they do. For whatever reason, they just love what they do. And so that kind of made me realize that you just have to find the thing that gives you energy, the thing that makes you happy. And that makes your heart sing, it makes you want to wake up the next day to do it again, and you will do it for free. And that to me was like the biggest takeaway. And so when I started doing this, meetings with founders, I was doing it for free. I was giving them my advice from someone who has operated a business from a brand manager's point of view, from an insights that point of view, they felt like I was asking them questions that nobody has asked them before. And I felt like I was adding value. The obviously over the time that I spent with these founders, I came across a few companies that I wanted to Angel invest in. So I did that. And so then I realized why I'm doing this VC thing for free. And I'm also putting in my own money. This is very expensive side hobby, if only somebody would pay me to do this as a job. But that's kind of when I realized, this is a thing and I have to follow the energy. I talked about following the energy before. And so for me, that whole process of just simply trusting where the cars will fall, trust the universe, whatever you want to call it. If you're religious God just trust the process, let things bubble up, that was such a huge detraction from how I normally planned my life. That it required a whole lot of courage Jeremy Au: (34:32) Yeah, you can. Awesome, that's amazing. I'm going to paraphrase the three big themes that got from this conversation. The first of course is, I think thank you so much for sharing about how women can take back their power earlier. I love how you talked about it from your own personal perspective and how you discovered that leader, your career and how you wish that you could have discovered it earlier, but also how other folks could also discover it earlier as well. And I love how you unpack it in terms of not just language, but also what it means in daily habits and workforce arrangements. The second of course, is I really appreciated you talking about your prior experience as a brand manager in consumer packaged goods in terms of consumer wants and needs, and how that translates to a startup world in terms of how Founders and VC's should be thoughtful about how to package but also what to deliver in the context of does the future need is does the consumer want this right? Does the world need this? And lastly, I love, I think you sharing about your own experiences in preventing folks from drinking their own Kool-Aid. So talking about how you help coach executive teams and founders, go through the five why's and think through what exactly they need to do to stay in touch with their customers. And also, as a result, the company's growth and future. So thank you so much for coming on the show, Huiting. Huiting Koh: (35:56) Thank you. Thank you very much for having me. I had a great chat.