Hugh Mason: Fondation JFDI Accelerator & Merrets, Just F *** Do It It et choisissez votre tribu - E260
"La conclusion à laquelle je suis arrivé, ce que la recherche universitaire montre également, est qu'un accélérateur bien géré fait une différence en attirant de grands talents. L'agrégation de grands talents et la communauté que vous construisez autour d'un accélérateur sont plus importantes que tout type de processus. ça et essayez de les frapper les uns dans les autres. " - Hugh Mason
"La théorie que j'essaie d'explorer à travers mon doctorat est que lorsque nous sommes coincés au niveau des activités opérationnelles ou immédiates devant nous, nous ne pouvons pas voir la situation dans son ensemble. La clé est de recadrer ce que vous essayez de comprendre et de contrôler, sachant où cela est en conflit, et recadrer les choses pour supprimer le conflit. Pivotage, c'est le réflexion. - Hugh Mason
1. Hugh partage son voyage de l'ingénieur au producteur de télévision et a finalement co-fondé JFDI, le tout premier accélérateur de startup d'Asie du Sud-Est en 2010. JFDI signifiait "juste **** ing Do It", ce qui reflétait l'accélérateur sur l'action et l'exécution. Pour se conformer aux exigences de registre des noms de l'entreprise de Singapour, ils ont officiellement utilisé le nom «Joyful Frog Digital Incubator».
2. Hugh souligne l'importance de construire une communauté forte et authentique autour d'un accélérateur, plutôt que de se concentrer sur la marque. Il souligne la valeur de l'étude de l'anthropologie et de la religion pour comprendre la formation communautaire et l'importance d'un espace physique. L'expérience de Mason lui a appris à nourrir l'écosystème et la prochaine génération de fondateurs, et à ne pas être un héros ou un gourou.
3. Hugh a soutenu que les fondateurs sont comme des commandos militaires qui sont forgés à travers une série d'expériences qui mènent à leur engagement psychologique, physique, émotionnel et intellectuel envers le rôle, plutôt que de naître avec une propension naturelle. Il pense que le succès n'est pas déterminé par la sélection des gagnants depuis le début, mais plutôt par la création d'une communauté qui encourage la croissance et l'auto-sélection.
Regardez, écoutez ou lisez la compréhension complète, notamment pourquoi il créerait aujourd'hui un studio de capital-risque, la professionnalisation de l'entrepreneuriat en tant que carrière, et l'importance de recadrer pendant les pivots et les échecs de l'entreprise à https://www.bravesea.com/blog/hugh-mason
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Jeremy Au: (01:43)
Hey Hugh, vraiment excité de vous avoir dans la série. Vous avez été un grand leader et beaucoup de gens se consacrent à vous comme un grand mentor, donc je suis vraiment excité de plonger dans votre histoire d'origine et vos grandes aventures.
Hugh Mason: (01:55)
Merci. Quelle bonne chose à dire. Je pense que je reviendrai avec votre podcast.
Jeremy Au: (02:01)
Faites-le, à cent pour cent. Alors, pourriez-vous vous présenter?
Hugh Mason: (02:06)
Ouais, bien sûr. J'ai donc commencé ma carrière en tant qu'ingénieur et je suis devenu producteur de télévision. Ma première entreprise était une société de production télévisée. J'ai été invité à venir à Singapour en 2006 pour aider à construire le secteur des médias, mais j'ai fini par travailler avec beaucoup de gens et faire des trucs vers les startups. Et je suis papa et je suppose que mes amis m'appellent un Ang Mo-Porean qui, je pense, est un compliment, à moitié singapourien, Half Ang Mo.
Jeremy Au: (02:24)
Incroyable. C'est définitivement un terme de niveau avancé, il y a un taux de brûlure encore plus difficile.
Hugh Mason: (02:29)
Je devrais vous dire que cet épisode vous est apporté, parrainé par le mélange de toux de noix de coco africain. Je sais que nous avons tous les deux une toux et vous entendrez également le son officiel d'un HDB ici à Red Hill. Nous l'avons fait, je devrais dire pour les auditeurs, nous avons conspiré avant cela pour essayer de voir si nous essayons de contester tous ceux que nous rencontrions en réalité un feu de camp au milieu d'une jungle avec une tempête en cours pour le rendre vraiment authentique. Si vous entendez la foudre s'écraser, ce n'est pas une sorte d'effet ringard. C'est en fait la vraie chose.
Jeremy Au: (02:55)
Eh bien, si dans la chance, nous allons faire entrer la tempête à un moment très opportun, et ça va bien. Je pense que beaucoup de gens se souviennent de toi vraiment en tant que JFDI, non? Joyful Frog Digital Incubator. Et en fait, ma sœur a fait l'un de ses premiers emplois chez vous, c'est ainsi que j'ai pu parler de vous. Alors, je dois demander, comment êtes-vous entré dans cet espace? Parce que les startups, je dirais que la scène technologique, a moins de 10 ans en Asie du Sud-Est, et vous y étiez très au début, non?
Hugh Mason: (03:28)
Ouais. Je pense que Man Wong, mon co-fondateur et moi disions tous les deux que nous venons d'être les bons gars au bon endroit au bon moment. Ce qui s'est passé, c'est avec un tas de jeunes et de personnes locales ici, nous avons mis en place le premier espace de co-travail à Singapour, qui était toujours en cours d'exécution, mais maintenant à Geylang et nous le dirigeons depuis environ neuf mois et cela s'est transformé en une sorte d'émeute. Il y avait des fêtes tous les soirs. Nous devions en quelque sorte détester les gens à 2h00. C'était tout simplement fantastique. Tous les geeks du monde proviendraient de Singapour et des escales et tous les geeks locaux seraient en quelque sorte attirés par elle. Ensuite, nous avons juste passé un temps de geek-out complet, donc c'était vraiment génial. Et à propos de dire décembre 2010 ou 2011, j'oublie maintenant, mais l'une des premières conférences d'échelon s'est produite ici. C'était Mohan, je pense, n'était-ce pas avec le, avec Echelon, est-ce vrai? Et c'était comme 50 personnes dans une pièce empruntée à SMU, je me souviens. Et l'un des, et le genre d'invité vedette, le président, le gouvernement avait payé pour survoler ce gars appelé David Cohen qui avait créé cette chose appelée Techstars à Boulder, Colorado, il était très inspirant. Et vers février l'année suivante, il m'a appelé un jour et il a juste dit au hasard, Hey Hugh, le gouvernement de Singapour veut que je vienne à Singapour et que je fais des technologies à Singapour et j'ai une jeune famille et un tas d'autres choses que je veux faire et vous semblez être assez connecté à la communauté, alors pourquoi ne le faites-vous pas? Et Meng et moi nous sommes regardés et avons pensé, en fait, c'est une idée vraiment intéressante.
Personne à notre connaissance n'a déjà fait un accélérateur en Asie. Nous ne savions pas qu'il y avait deux ou trois autres commençant. Il y en avait un commençant en Australie et il y en avait un à partir de l'Inde. Mais il nous a fallu environ 18 mois pour rassembler l'argent pour faire ce premier accélérateur en Asie du Sud-Est. Et il nous a fallu environ cinq ans pour comprendre ce que nous faisions réellement. C'était le quatrième jour du Nouvel An chinois, je pense que quelle année, l'année chinoise, cela aurait été quel animal, mais c'était 2012. Et la raison pour laquelle nous avons commencé le quatrième jour était que la dame senior de Singtel, notre sponsor Yvonne Quick, a dit qu'il était très agité de rencontrer de nouvelles personnes sur le troisième. Et puis plus tard dans cette semaine, nous avons eu le tout, la danse du lion et tout le reste à apporter une auspiosité, une prospérité et une richesse à nos startups. Mais je me souviens avoir regardé autour de ces gars et penser, wow, vous avez fait confiance à nous. Nous n'avons jamais fait cela en Asie auparavant. Et je pensais que nous ferions mieux de le faire fonctionner.
Nous savions qu'il y avait un tas de choses qui avaient fonctionné pour Techstars à Boulder, Colorado, et nous avons compris ce qui était intéressant à ce sujet, si j'obtiens les dates correctes, je pense que Y Combinator a commencé en 2006 et je pense que Techstars était 2007, si j'ai raison, ce sont les bonnes années et Y Combinator est une chose très spéciale. Il l'est toujours. C'est dans un endroit très spécial. Singapour est un endroit spécial, mais nous nous sommes dit, eh bien, si Techstars peut le faire fonctionner à Boulder, qui est essentiellement une ville universitaire, vous connaissez peut-être cent mille personnes, dont la plupart sont vieux et très riches et un tas d'étudiants, et une belle montagne. Nous avons pensé, eh bien, s'ils pouvaient le faire, nous y sommes, et ensuite nous pouvons probablement le faire fonctionner à Singapour. Nous avons donc pensé que nous allions essayer. Je suis très reconnaissant aux investisseurs qui nous ont soutenus et aux sponsors aussi. N'aurait pas pu le faire sans eux.
Jeremy Au: (06:21)
Et oui, je me souviens toujours de cela, je me disais, oh, vous rejoignez le JFDI, et que signifie JFDI? Apparemment, cela ne signifie pas un incubateur numérique de grenouille joyeux. Pourriez-vous en partager un peu plus à ce sujet?
Hugh Mason: (06:33)
Ouais. Donc, si quelqu'un n'a pas entendu l'histoire avant ce qui s'est passé, c'est que nous essayions de penser à un nom pour l'entreprise et que nous avons trouvé JFDI, que vous pourriez savoir dans l'Ouest, il suffit de faire. Et nous avons pensé, eh bien, c'est un grand esprit d'esprit d'entreprise. Ainsi, le premier test auquel nous avons pensé, eh bien, voyons si Acra, le registre des noms de l'entreprise ici à Singapour. Voyons s'ils nous ont laissé avoir JFDI. Et ils l'ont fait. Et puis nous nous sommes dit, eh bien, si nous allons dire aux gens que nous allons les aider à collecter des fonds dans cent jours pour leur startup, alors nous devons collecter des fonds dans cent jours ou sinon nous sommes totalement faux. Et le jour 94, nous avons obtenu une offre d'un fonds lié au gouvernement et nous nous sommes dit, ils allaient nous demander demain lors de cette réunion, non? Eh bien, que signifie JFDI?
Et nous avons été pour le dîner à Geylang, qui pour ceux qui écoutent à l'étranger, vous ne savez peut-être pas, c'est le genre de quartier officiel des feux rouges de Singapour. C'est donc plein de vie nocturne passionnante, et l'une des choses intéressantes, c'est aussi plein de bonne nourriture et il y a une boutique fantastique. Il y a une boutique de bouillie de grenouille Tutu appelée l'éminent boutique de porridge Frog, qui est très célèbre. Et comme nous passions devant, cela me vient à l'esprit et je me suis dit, oh, disons-leur qu'il s'agit d'un incubateur numérique de grenouille joyeuse. Comme l'une de ces étranges phrases chinoises à quatre caractères que tous les enfants doivent apprendre à l'école ici, puis nous avons eu des amis qui étaient des érudits chinois pour traduire JFDI en caractères chinois. Je ne me souviens pas de la traduction exacte, mais elle représente quelque chose comme un têtard Eminence Aider une organisation ou quelque chose, et les personnages réels ressemblent en quelque sorte à JFDI. Ce fut une traduction très intelligente de quelqu'un. Donc, les gens qui connaissent réellement le chinois, qui regardent notre logo, ils vont, oh, très sages.
Mais en fait, après un certain temps, nous avons découvert que c'était un nom très approprié pour un accélérateur. Tout d'abord, lorsque nous parlions du modèle commercial, si vous allez investir dans des startups, je suis sûr que vous en avez également vécu, Jeremy. Vous devez engendrer beaucoup de têtards et vous savez que la plupart d'entre eux vont mourir. Je pense que la plupart des gens diraient avec un fonds de capital-risque, même pas plus d'investissements de stade plus tard que nous ne le faisions, même avec un fonds de capital-risque dans 10 investissements, vous obtiendrez probablement un ou deux coups sûrs si vous avez de la chance. C'est ce qui va retourner le fonds. Le reste, malheureusement, vous n'allez pas le faire et si vous investissez plus tôt que la scène VC, si vous investissez comme nous l'étions, si vous investissez la pré-série, le taux de succès va être beaucoup plus bas. Et plus tard, 500 startups ont mis en place l'organisation originale de Dave McClure et leur philosophie était essentiellement, look, c'est un jeu de chiffres.
Nous devons soutenir un grand portefeuille et un ou deux, nous le ferons. Et cela a été vrai pour nous. Ça a été fascinant, en fait. Maintenant 10 ans plus tard, nous pouvons voir quelques résultats et j'apprécie, nous sautons en avant et en arrière dans le temps ici, mais si vous regardez réellement les chiffres pour Y Combinator et que vous regardez les chiffres pour Techstars et que vous regardez les chiffres pour tous les autres accélérateurs qui ont fonctionné à l'échelle, nous avons fait à peu près aussi bien ou aussi mal que tous. Donc, sur nos 70 startups, 50% ont réussi à saisir des investissements. Donc, à Singapour, à l'époque, c'était environ 300 500 mille dollars. Et puis de ces startups financées par les semences, environ 20% ont ensuite atteint la série A. Donc, le nombre total de, puis certains d'entre eux ont vraiment grandi. Donc, sur tout le portefeuille de 70 dans lequel nous avons investi, nous pourrions avoir une licorne possible qui est silencieuse huit. Ça va très bien. Nous avons également une lueur, dans laquelle je sais que votre entreprise a également mis de l'argent. Alors merci beaucoup à vous et à Peng d'avoir repris les rênes et aidé ces gars. Équipe fantastique. Et donc sur le portefeuille total, 70, je suppose qu'il y a environ cinq ou six coups sûrs, nous avons déjà eu environ deux ou trois sorties significatives. Donc, oui, c'est l'éducation de mon fils, ce qui est super. Et de nombreux emplois ont été créés et beaucoup de plaisir a été fait.
Mais je pense que c'est, je veux dire, la conclusion à laquelle je suis arrivé, et je pense que la recherche universitaire montre cela, c'est qu'un accéléré bien géré fait une différence. Mais l'une des façons dont cela fait la différence est d'attirer de grands talents. En d'autres termes, c'est l'agrégation de grands talents et de la communauté que vous construisez autour d'un accélérateur qui peut être plus important que tout type de processus. Il n'y a donc pas de processus de sélection magique pour choisir les gagnants, et nous pouvons en parler si vous le souhaitez. Et il n'y a pas non plus de processus magique pour assurer le succès. Donc, oui, beaucoup de choses ont été apprises et fascinantes. Je veux dire, j'ai vraiment apprécié les 10 dernières années à essayer de comprendre ce que nous faisons. Qu'avons-nous fait de mal? Je suis heureux de mâcher cela avec vous si c'est la façon dont vous voulez prendre cette conversation.
Jeremy Au: (10:40)
Alors qu'avez-vous bien fait?
Hugh Mason: (10:43)
Je pense que nous avons créé une communauté. Instinctivement, notre envie était de rassembler les gens. Si vous pensez essayer d'obtenir des réactions chimiques, vous mettez en quelque sorte des molécules dans une boîte et la secouez et essayez de les se fracas. Et moi, en regardant en arrière, oui, nous avons dirigé sept cohortes d'accélérateur avec un programme de cent jours, type textile typique. Mais nous avons également couru tous les vendredis soirs, 300 événements portes ouvertes et je sais pertinemment que quelque chose comme 10 000 personnes s'est rencontrée lors de ces événements. Je sais que deux ou trois mariages se sont produits à cause de cela. Je pense que l'une des choses que nous croyons toujours, c'est qu'il faut un village pour élever un enfant. Il faut un village pour élever une startup. Je pense donc que nous avons créé un village.
Jeremy Au: (11:25)
Et je pense que les communautés sont difficiles, non? Parce qu'il existe de nombreuses façons de le faire mal, pour être honnête. Je ne sais pas. On a l'impression que tout le monde essaie également de créer une communauté. Je pense qu'il y a deux ans, c'est la chose la plus chaude. Tout le monde parle de bâtiment communautaire. Alors, quel est votre point de vue, je suppose que la tendance ou pourquoi les gens réussissent bien et pourquoi les gens se trompent?
Hugh Mason: (11:45)
Je pense que cela doit être fait par authenticité pour commencer. Et essayer de construire de manière proactive une communauté autour d'une marque et de mettre la marque au centre, je pense ne fonctionnera pas. Je veux dire, l'une des choses que Meng et moi avons explicitement faites lorsque nous avons mis en place JFDI était d'éviter de nous avoir au centre. À un moment donné, je pense qu'on m'a demandé si j'étais nominé pour être asiatique de l'année, entrepreneur de l'année ou quelques conneries, et j'ai refusé cela. Je pensais que ce serait le baiser de la mort pour ça. Je veux dire, numéro un, je ne mérite pas cela. Numéro deux, cela me mettra en place comme une sorte de gourou au milieu de tout cela. Et ce n'est tout simplement pas le cas. C'est la communauté qui se construit. Et je pense que l'une des toute premières choses que Meng et moi avons faites était en fait, vous pourriez trouver ce bizarre, nous sommes allés sur la page Wikipedia pour la religion, parce que nous avons fini par penser à quoi est le plus proche? C'est comme la foi, non? Alors, qu'est-ce que toutes les confessions ont? Et dans le wiki, nous avons pris le premier type de 200 mots de la définition de la religion Wikipedia et l'avons divisé en morceaux.
Et chaque religion a une sorte de chose hebdomadaire où vous vous réunissez tous. Nous avons donc pensé que nous devons l'avoir. C'est comme notre événement portes ouvertes. Il doit y avoir une sorte de cérémonie d'initiation et il doit y avoir une sorte de diplôme, et ils doivent physiquement être une sorte de temple, de synagogue, peu importe. Les gens doivent, si vous essayez d'aider les gens à croire à l'intangible là-bas, cela aide vraiment d'avoir un endroit tangible. Et c'était Meng. Je dois donner un crédit à Meng tout à fait pour cela. Il était très vif que nous ayons un centre très physique. Même à l'époque en 2011 et 2012, les gens disaient, oh, tout cela pouvait être virtuel. Vous pourriez vous rencontrer une fois par semaine ou quelque chose comme ça et dîner. Je pense que c'est ce que Paul Graham faisait à l'époque avec Y Combinator et notre opinion était que l'écosystème est trop tôt pour cela ici. Il n'y a pas assez de connaissances tacites dans l'air. Il n'y a pas assez de structure dans la communauté.
Nous avons besoin de cette époque dans le développement communautaire pour créer un endroit physique où les gens se réunissent. Donc, pour répondre à votre question, je pense, l'authenticité et la compréhension du contexte dans lequel vous opérez. Je veux dire, plusieurs fois, j'ai écrit des articles pour savoir s'il existe une formule universelle pour un bon accélérateur ou un constructeur de capital-risque ou quelque chose comme ça. Et je pense que la réponse est non, il n'y en a pas. Il n'y a probablement pas non plus de formule universelle pour une communauté idéale. Cela dépend très du contexte subordonné aux universitaires.
Jeremy Au: (14:00)
Vous avez mentionné l'authenticité et je pense que c'est une partie délicate pour chaque constructeur de la communauté parce que la communauté est auto-organisée dans une certaine mesure, au niveau tribal ou famille. Et puis je pense que comme vous l'avez mentionné, les églises sont authentiques et elles sont autour de leur foi. Il y a un tas d'économie qui y entre. Ils doivent encore payer le loyer et les salaires, etc. Ils ont besoin de bénévoles, et je pense qu'il y a cette poussée plus large, non? Poussière des entreprises pour construire des communautés, non? So Nike, Adidas ou Reebok, ou Airbnb. Je pense donc que beaucoup de startups construisent vraiment ce concept de communauté comme un, et j'ai vu cet avantage injuste comme une différenciation compétitive. Il y a un peu de complément en forme d'outil. Alors je suis juste curieux de savoir jusqu'où pouvez-vous le pousser? Jusqu'où pouvez-vous construire ou le faire d'une manière?
Hugh Mason: (14:47)
Eh bien, merci. Pour tous ceux qui veulent construire une communauté, je lui conseillerais de regarder en profondeur le type d'anthropologie sur les raisons pour lesquelles les communautés se réunissent. L'exemple classique est que j'ai été invité hier à devenir, je pense que ça s'appelle Neeva, quelque chose comme ça. C'est un moteur de recherche indépendant, et ils viennent de configurer une sorte de canal Slack, Tada! La communauté et le directeur de la communauté m'ont écrit et m'ont dit: est-ce que je le rejoindrais? Je pense que c'est un bon produit. Alors j'ai dit, bien sûr, je vais me connecter. Et moi et moi y sommes allés et j'ai pensé, oh, pourquoi suis-je ici? Je ne sais pas. D'accord. Je ne reviens pas. Rien. C'est un excellent produit, mais il n'y a pas de concept. Il n'y a aucune raison pour que je fasse partie de cette communauté.
D'un autre côté, j'ai maintenant un peu plus de temps sur mes mains, et j'ai redécouvert un passe-temps de mes adolescents. J'étais un marteau radio. J'ai appris mon code Morse quand j'avais 14 ans. Et au cours des dernières semaines, j'ai recommencé à construire des radios. J'en ai construit un hier et je fais partie d'une communauté là-bas, ce qui ressemble un peu à Stack Exchange. C'est une sorte d'endroit où les gens ont des problèmes avec l'électronique, ils construisent des idées d'échange. J'ai trouvé un bloc hier, j'ai posté quelque chose, et en deux heures, j'ai eu des suggestions du monde entier, ce qui a fonctionné. Je pense donc qu'il y a une raison pour moi de me réunir.
Je pense que ce n'est pas une communauté, ce n'est pas comme un t-shirt que vous pouvez simplement drapé un vieux corps et vous transformer en mannequin. C'est quelque chose qui doit venir. Il doit y avoir une raison. Et dans le cas de quand je savais que nous, je vais vous raconter cette histoire, quand je savais que nous avions bien compris JFDI, mais en gros, nous avions ces événements ouverts et un vendredi, j'ai regardé autour de moi et il y avait cet oncle chinois à propos de 60 quelque chose et il avait l'air un peu triste, et je lui ai demandé, qu'est-ce qui vous a amené? Pourquoi êtes-vous ici? Presque avec des larmes aux yeux, il m'a dit que j'aurais aimé avoir ça. Et il regardait autour de la pièce. J'aurais aimé avoir eu cela il y a 30 ans lorsque j'ai créé mon entreprise. Mon père m'a dit que j'échouerais. Ma mère m'a dit que seuls les hommes riches créent des entreprises. Mon frère m'a dit, comment pouvez-vous être si égoïste lorsque vous échouez? Je devrai nourrir vos enfants. Cela fera honte à notre famille. Ce gars 'SA multimillionnaire et il a dit, j'aurais aimé avoir cela. Je pense que oui à ce moment-là, je ne dis pas que ce serait juste de le faire de cette façon, ou ce serait la bonne chose à faire maintenant, mais nous ne voulions vraiment pas posséder cette communauté. Nous savions juste qu'en tant qu'entrepreneurs nous-mêmes, c'était parfois une expérience très solitaire. Et nous voulions rassembler les gens. Il y a eu un moment étrange où je savais que nous avions fait la bonne chose. Vers 2015, il y avait cette chose à laquelle j'ai été invité ici qui est un palais présidentiel pour ceux qui écoutent à l'étranger. Il s'appelait le Forum des fondateurs. Il y avait tous ces gens là-bas, les politiciens, les banquiers d'investissement et quoi que ce soit. Meng et moi avons été invités et nous avons réalisé qu'il n'y avait pas de fondateurs. C'était tout le monde qui parlait de l'entrepreneuriat, pas des entrepreneurs.
Le Premier ministre de Singapour s'est levé et il a prononcé un discours et a parlé à tout le monde du programme de résolution de Sudoku qu'il avait écrit parce qu'il est en fait un peu un geek dans la chorale. C'est un diplômé en mathématiques, les gens pourraient le savoir. Il a parlé de la façon dont il aimait vraiment écrire ce morceau de code, et Meng et moi nous sommes regardés et ils sont tous allés dîner. Eduardo Saverin était le conférencier invité. C'est exact. Et nous nous sommes regardés et nous avons dit, nous n'appartenons pas ici, n'est-ce pas? Ce n'est pas notre tribu. Et nous sommes sortis alors que tous les invités sont entrés au départ. Nous avons juste pensé, voyons si nous pouvons descendre à travers le sol, voir si l'un des gardes de sécurité nous arrête. Et ils ne l'ont pas fait. Nous avons donc marché à travers le terrain. C'était environ un mois après le décès de Lee Kuan Yew, et nous avons pensé à nous-mêmes que Lee Kuan Yew a dû marcher ici à plusieurs reprises en pensant à l'écosystème qu'il construisait, en regardant la ville.
Et en fait, nous avons peut-être fait notre travail, et à ce moment-là, je pense que nous savions qu'il était temps de mettre fin à notre part de la fête. Il a fallu une autre année pour envelopper. Nous avons cessé d'accélérer fin 2015. Mais oui, ce fut un moment vraiment intéressant. Nous sommes descendus au fond de l'ISTANA, nous sommes passés à Plaza Singapour et avons fait un signe de sécurité dans des agents de sécurité et personne ne nous a demandé ce que nous faisions. Nous étions comme, partis. J'ai donc pensé que c'était ce moment. Nous pensions que c'était en fait, c'est notre travail ici. Ce qui est génial maintenant, c'est que je mentore beaucoup d'étudiants fantastiques à NUS. Je suis un entrepreneur résidant là-bas. Il y a toute une génération de jeunes entrepreneurs à Singapour qui n'ont aucune idée de qui nous étions ou de ce que nous avons fait et je pense que c'est fantastique. Je ne cherchais pas à être un héros ou un gourou ou quoi que ce soit. Je suis vraiment ravi d'avoir vu l'écosystème grandir, et bien sûr, il n'a pas commencé avec nous. Je dois mettre un nom de nom ici pour Wong Poh Kam, et le folk qui a créé Banksy est les grands-parents de l'écosystème de démarrage ici à Singapour. Meng et moi nous trouvons juste à ce moment-là, ce qui y contribue avec beaucoup d'autres. Ce fut une période agréable. C'était une fête pendant cinq ans.
Jeremy Au: (19:07)
Ouais. Vous avez dit quelque chose d'important, appartenez-vous à la tribu, non? Ou n'est-ce pas? Et vous avez partagé au début que vous avez également réfléchi aux choses que vous auriez pu faire mieux. Comment réfléchissez-vous à cela?
Hugh Mason: (19:21)
C'est une très bonne question. Je veux dire, quand je regarde en arrière sur JFDI et que je sais ce que je sais maintenant, je sais ce qu'est un accélérateur et c'est très intéressant au début de cette conversation, vous m'avez en quelque sorte demandé, qu'est-ce que vous construisiez? Que faisais-tu? L'une des grandes questions pour nous au cours des deux premières années de la gestion de JFDI est, qu'est-ce que ce truc d'accélérateur? Faisons-nous un service aux investisseurs? Dans ce cas, pourquoi ne nous paient-ils pas? Créons-nous un flux de transactions pour les investisseurs? Travaillons-nous pour les entrepreneurs? Et je pense que la première génération d'accélérateurs, c'est un problème fondamental avec le modèle commercial est ce n'est pas clair. Vous êtes en fait une entreprise de plate-forme. C'est ainsi que je l'analyserais maintenant. Et bien sûr, les plates-formes n'émergeaient qu'à cette époque, il y a 10 ans.
Le concept de ce qu'est réellement une entreprise de plate-forme et, et le fonctionnement de sa dynamique. Chaque entreprise de plate-forme a une transaction de base, avec des taxis de covoiturage et de salut et il a une série de parties prenantes autour de lui. YouTube a une transaction de base de téléchargement et de téléchargement de vidéos. Dans notre cas, la transaction de base a été la création de la préparation des investissements, dans une startup. Et il y avait un groupe de parties prenantes intéressées autour de cela, environ cinq ou six parties prenantes différentes, les investisseurs, les entrepreneurs eux-mêmes, leurs propres universités du personnel ou un tas de personnes différentes autour de lui. Et la question est très évidente. En fait, la recherche universitaire montre désormais que vous créez beaucoup de valeur en tant qu'accélérateur si vous le faites bien. Le problème est comment le capturer? C'est comme l'une de ces entreprises de plate-forme classiques où vous créez beaucoup de valeur pour les gens, mais comment le capturez-vous pour vous rendre durable? Il a donc été intéressant de voir cela évoluer depuis et je pense que si je recommence, alors comment dirais-je que je le ferais?
Je me concentrerais, le numéro un sur une verticale car la partie difficile n'est pas réellement exécutée le programme d'accélérateur. Il est difficile d'obtenir un grand talent à appliquer et il y a une organisation impliquée dans la réinvestissement ensemble et tout, mais la partie difficile est quand ils obtiennent leur diplôme, pouvez-vous réellement les amener à premier revenu rapidement? Et si vous êtes un accélérateur qui offre juste une sorte de Generic Get-votre-ACTETHER comme un conseil de démarrage, ce n'est pas grave. Mais ce qui est génial, c'est que si vous pouvez également amener les gens à faire référence à des clients, des trucs comme ça, en particulier pour les entreprises technologiques profondes, ils en ont vraiment, vraiment besoin. Je pense donc qu'une spécialité sectorielle aiderait vraiment.
Une deuxième chose qui aurait vraiment aidé serait un moyen plus efficace de recycler les talents. Vous mettez beaucoup d'énergie à faire la connaissance des gens, en voyant comment ils se comportent réellement sous pression et tout. Il y avait un processus assez efficace qui s'est produit dans nos startups. Les startups qui n'ont pas été financées à la fin de l'accélérateur ont fini par embaucher les bonnes personnes, qui avaient, désolé, la fin des fonds qui n'ont pas été financés ont fini par être embauchés par les gens qui l'ont fait. C'était très utile dans l'écosystème à l'époque. Mais je pense que j'aurais une spécialité de secte et j'aurais aussi une direction beaucoup plus rigoureuse dans le tout. Nous avons dirigé un accélérateur classique où vous sortez et demandons aux gens d'appliquer leurs propres idées. Si vous le étroitez, si vous le faites intrinsèquement, vous obtenez un mélange très diversifié de personnes qui arrivent. Je pense que si nous étions plus comme un studio de capital-risque, c'est ce que je ferais maintenant si je le faisais. Je dis donc essentiellement que nous allons avoir cette concentration sur l'industrie. Nous allons posséder sinon une majorité, puis une partie très importante de chaque startup. Vous devez capturer plus de valeur des startups, en gros. Il n'est tout simplement pas possible de gérer un accélérateur de manière raisonnable lorsque vous dépensez 60% de l'argent que vous collectez sur les coûts, et tout le monde le fait. Si vous regardez les numéros de TechStars, vous regardez les chiffres de 500 startups, tout le monde le fait. Cela coûte 60% de l'argent que vous collectez parce que vous offrez des actifs incorporels, vous prenez une formation et une éducation. Vous devez récupérer cela, car ce n'est qu'au stade précédent, une seule des entreprises sur 50 va être un vrai succès.
Nous devons également parler de sélection. Donc, la chose la plus importante que je ferais dans l'ensemble, et nous avons commencé à bien faire les choses à la fin de l'accélérateur, c'est d'obtenir la sélection. Il y avait une période d'environ deux ans, et je m'en souvenais très bien. Serguei Netessine, l'un des professeurs de l'INSEAD, était très favorable à ce que nous faisions. Et je suis allé pour prendre une bière avec lui un soir, un peu déprimé parce que nous avons rassemblé ce graphique avec le type de score que nous avons donné à toutes les startups sur le chemin, puis leur succès en sortant. C'était comme ce blizzard, tempête de neige, une sorte de corrélation zéro classique de moi. Et je lui ai montré et il s'est énervé en riant. Et il a dit que vous savez quoi? J'ai fait exactement la même chose pour le doctorat d'Insead. recrutement la semaine dernière. Il avait exactement la même tempête de neige. Encore une fois, un score du comité sur le chemin et être en fait une performance en tant qu'académiques en baisse de carrière. Et nous tous deux sont arrivés à la conclusion qu'il y avait quelque chose en essayant de trouver un processus de sélection, un filtre qui filtrerait comme par magie les étoiles que nous faisions fondamentalement quelque chose de mal. Et étrangement, à travers une coïncidence bizarre, environ une semaine plus tard, j'étais à un dîner et j'ai fini par m'asseoir en face de ce gars qui avait eu le travail de sélectionner Navy Seals aux États-Unis.
Et je lui ai dit, donc comme le premier jour de formation militaire de base, vous faites entrer ces gars bruts, comment trouvez-vous qui va être les commandos? Qui va être les sceaux? Et il a dit, eh bien, l'armée a appris il y a des centaines d'années, vous ne pouvez pas faire ça. Donc, ce que vous devez faire, c'est que vous devez donner aux gens une série d'expériences à travers lesquelles ils s'auto-sélectionnent et à travers lesquels ils développent l'engagement psychologique, physique, émotionnel et intellectuel à être commando. Les commandos sont donc fabriqués par eux-mêmes et par leur formation, ils ne sont pas nés. Certaines personnes naissent avec une propension à cela, mais elles ne sont pas seulement émergées entièrement formées. Je pense donc que l'une des choses que j'ai apprises là-bas avec un accélérateur est que l'idée fondamentale d'essayer de choisir les gagnants depuis le début est dénuée de sens. Et je pense encore que si vous regardez la recherche académique, c'est fascinant. Il n'y a pas de voyage cohérent. Vous devez l'avoir vu avec vos portefeuilles. Il n'y a pas de parcours cohérent de quelqu'un qui pense, je veux être entrepreneur, ou je veux faire cette idée pour créer une entreprise prospère. En fait, il y a eu un travail fascinant sur ces énormes études de panel. Donc, ils échantillonnent donc au hasard 10 000 personnes, puis ils reviennent un an plus tard et ils disent, hé les gars, avez-vous créé une entreprise? Et évidemment, sur 10 000 personnes, certaines personnes auront démarré l'entreprise. Et vous trouvez que lorsque vous les faites et que vous faites des tests à chacune des deux étapes, vous constatez que beaucoup de gens prennent la décision de devenir entrepreneur et de créer une entreprise avant de trouver une opportunité.
Ainsi, le modèle que beaucoup de gens ont dans leur tête, la sorte de modèle économique classique que, bien les entrepreneurs identifient une opportunité, puis ils vont l'exploiter. Vous savez que je veux dire, cela pourrait être vrai si vous déterrez des pépites d'or. Si vous savez qu'il y a une pépite d'or sous vos pieds, vous allez probablement le chercher et le creuser. Mais la plupart du temps, l'entrepreneuriat se produit à cause d'un groupe de parties prenantes qui se sont réunies. Et je me rends compte maintenant, encore une fois, de retourner dans la communauté, c'est pour moi pourquoi la communauté est si importante. Vous mettez les molécules dans une boîte et vous la tremblez. Et partout dans le monde. Je pense que cela a été à travers des cultures qui se sont révélées être le cas. Et bien sûr, c'est un peu un problème pour nous ici à Singapour. Parce que ici à Singapour, nous aimons les modèles, nous aimons le travail, nous aimons les structures, nous aimons les modèles et tout le reste. Nous aimons les pipelines. C'est pourquoi nous vivons dans une ville merveilleuse, organisée, propre et sûre, et ce n'est pas ce qu'était l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat est désordonné, désorganisé, aléatoire et axé sur le coup. Vous pouvez pousser les chances en votre faveur, mais ce sera toujours une chose statistique, au moins, à moins que vous ne trouviez peut-être la formule. Qu'est-ce que ça fait dans votre entreprise? Peut-être que vous avez trouvé la formule.
Jeremy Au: (26:39)
Non, c'est difficile. C'est exactement comme vous l'avez dit. Je pense que la partie la plus facile est que, s'ils collectent déjà quelques millions de dollars sur deux rounds, ils ont construit une ajustement du marché des produits de l'entreprise. Ensuite, dans une certaine mesure, il y a plus de données en termes de sélection, puis vous regardez la catégorie. Comme vous l'avez dit, si vous êtes un premier cycle de financement en tant qu'accélérateur, vous avez un tas de personnes se présentant tout entier et c'est tout. Peut-être quelques idées ou des mesures précoces. Mais vous avez dit, c'est difficile, non?
Hugh Mason: (27:06)
Je veux dire, l'analogie que j'ai donnée à quelqu'un l'autre jour était comme, et j'ai plusieurs amis qui ont fait cela. Imaginez que vous vous êtes en quelque sorte présenté et dire que je vais aller me trouver une femme ou un mari, et je veux optimiser les parties que je vais, donc je vais seulement aller aux fêtes où je pense que je vais rencontrer un mari ou une femme et dans une certaine mesure cette stratégie fonctionne. Mais en ce qui concerne un engagement à vie où vous n'êtes pas sûr de savoir où la chose va aller, vous ne pouvez tout simplement pas l'optimiser comme ça. Et la chose, les longues discussions que nous avons eues chez JFDI concernaient le contraste entre l'efficacité et l'efficacité, et les premiers stades, pas efficaces. C'est un peu comme si vous alliez dans un jardin d'enfants et vous pensez, eh bien, pourquoi ces enfants ne s'assoient-ils pas et n'apprennent pas l'anglais et le chinois, pourquoi ne sortent-ils pas? Et en un an, nous pourrions les blitz, nous pourrions les faire taire à travers un processus qui les mettrait à la vitesse et ensuite ils auraient beaucoup de succès dans la vie. Eh bien, vous pouvez le faire, mais vous finissez par les paralyser de toutes sortes d'autres manières, et vous finissez par acheter et produire un ensemble de kit d'identité uniforme d'enfants hothes qui ont ensuite des problèmes émotionnels plus tard dans la vie.
Et je pense que la même chose est vraie avec les startups, et vous regardez les entreprises qui essaient de faire en quelque sorte des startups de manière cohérente en interne. Cela ne fonctionne certainement pas pour mettre des t-shirts et manger de la pizza et, Rah, Rah Rah, faisons tous semblant d'être des startups pour une journée. Cela ne fonctionne pas et cela ne fonctionne pas non plus pour essayer de prendre des personnes qui ont fondamentalement choisi d'être des employés et de dire comme par magie, Ta-Da, vous allez maintenant gérer vos propres entreprises. Cela ne fonctionne pas non plus. Je pense donc qu'il y a un défi ici avec tout le monde essayant de créer des accélérateurs comme le, vous pourriez penser que les décennies ont passé depuis que nous avons fait nos affaires, les accélérateurs pourraient être beaucoup plus efficaces maintenant. Eh bien, ce n'est pas en fait. Tout d'abord, les écosystèmes ont changé. Donc, ce qui correspond à cet écosystème est totalement différent maintenant qu'il était il y a 10 ans. Et deuxièmement, en fait, les processus sous-jacents de gérer les startups sont comme les enfants avec les enfants de la maternelle. Et il y a quelque chose là-bas si, je ne sais pas si je peux prendre la conversation dans une direction légèrement différente ici, l'une des choses qui sont sorties de moi de tout cela était, de quoi diable était-ce? J'ai en fait commencé un doctorat. Il y a environ deux ans. Je regarde le processus des conversations qui se déroulent lorsque les entreprises pivotent, parce que j'ai vu cela comme un moment critique pour les startups avec lesquelles nous traitons.
Que se passe-t-il réellement? Pourquoi une partie de cela a-t-elle fonctionné avec JFDI et sur mes 30 années d'expérience en tant qu'entrepreneur? Pourquoi une partie de cela a-t-elle fonctionné et une partie de celle-ci s'est-elle liée? Et je suis heureux de dire qu'il n'y a pas de excellente réponse dans la littérature universitaire. Je suis aussi assez humble pour dire que je ne pense pas que je vais trouver cette excellente réponse, mais je pense que nous progressons. Et la raison pour laquelle quelqu'un m'a demandé l'autre jour, Hugh, c'est très indulgent de vous de faire ce doctorat. C'est une chose de vieil homme typique à faire. Je lui ai dit, eh bien, c'est que je pense que l'entrepreneuriat est en fait ce dont nous avons besoin pour résoudre les problèmes difficiles et méchants du changement climatique et tous les autres défis auxquels nous sommes confrontés, que la capacité de faire face à l'ambiguïté et à créer un résultat souhaité malgré le fait que vous ne contrôlez pas la résolution, les ressources, et vous ne comprenez pas l'avenir, c'est l'entrepreneuriat. Si faire face à l'avenir, c'était comme construire un autre hôtel ou démarrer un autre cabinet de justice, les MBA auraient déjà fait, mais ils ne peuvent pas, non?
En fait, les MBA ont gâché le, aucun manque de respect à ces excellents diplômés de Harvard comme vous, Jeremy, la société actuelle acceptée. Je pense donc que nous avons besoin d'une approche qui est beaucoup plus à l'aise de faire face à l'ambiguïté, et c'est ce qu'est l'entrepreneuriat. Ainsi, l'analogie que je ferais est avec le type d'industrie du génie électrique dans les années 1850, 1860, à l'époque, les gens brillaient en quelque sorte avec l'électricité et ils commençaient à mettre l'éclairage dans les maisons des gens et les choses, mais ce n'était pas très bon et les maisons allaient beaucoup de temps, et ensuite quelque chose s'est produit entre 1870 et 1890, la pratiques électriques est devenue professionnelle, et il y avait à environ 1870 et 1890. Tinker Si vous regardez la littérature, les gens qui font du télégraphe et des choses, ils en voulaient vraiment à la professionnalisation de l'ingénierie.
Mais à la suite de cela, nous nous sommes retrouvés avec le 20e siècle et toutes les grandes choses, que l'industrie de l'ingénierie électrique nous a apportées. Et je ne dis pas que nous devons réduire l'entrepreneuriat à une formule. Je ne dis pas que l'entrepreneuriat finira comme le génie électrique. Je pense que ce sera en fait beaucoup plus comme un design. Et c'est une autre conversation que nous pouvons avoir. Mais je pense que nous sommes à un moment très intéressant lorsque l'importance de l'entrepreneuriat a été réalisée. La centralité à un avenir plus durable est, est assez claire et nous commençons à comprendre le type de processus. Et vous m'avez demandé plus tôt ce qui faisait fonctionner une communauté, mais n'a pas donné une réponse terriblement claire parce que nous apprenons toujours. Je le suis certainement. Mais je suis fasciné par le fait que nous commençons à en donner un sens. Et je pense que c'est quelque chose qui vous intéresse aussi.
Jeremy Au: (31:39)
Je m'intéresse vraiment à cela. Cela résonne vraiment avec moi parce que la médecine était pour le charlatle, comme vous l'avez dit. Ils vendaient, je veux dire que la définition du vendeur d'huile de serpent était parce qu'ils pensaient que l'huile de serpent vous rendra sain, non? Un médecin et de l'huile de serpent sont donc les mêmes. Idem avec la sangsue et la saignée et beaucoup de choses.
Hugh Mason: (32:00)
Et les gens disaient, oh, ce gars est un bon médecin parce qu'il a une bonne manière de chevet. Il parle bien et il y a un livre fantastique. Soit dit en passant, si quelqu'un n'a jamais lu une grande grippe, c'est le genre d'histoire définitive de la grippe de 1918. Je l'ai lu quand j'étais isolément comme l'une des premières victimes de Singapour. Et c'était fascinant car il ne s'agit pas vraiment de la grippe de 1918. Il s'agit vraiment de l'évolution de la médecine entre 1890 et en quelque sorte en 1930. C'est vraiment l'histoire de certains des pionniers qui, pour une chose totalement confondue, quelle est cette affiche qui tue des millions de personnes. Et bien sûr, à ce moment-là, ils ne connaissaient pas les virus. Ils connaissaient les germes, et ils cherchaient désespérément, bien, où est l'agent infectieux qui provoque cette grande grippe.
Et c'était déroutant parce que ce qui se passerait en fait, c'est que les gens tomberaient malades avec une chose que nous savons maintenant est une infection virale, puis ils sembleraient récupérer, puis deux semaines plus tard, ils mourraient d'une infection bactérienne. Et nous savons maintenant que c'était une infection post-bactérienne. Et en fait, nous pourrions le guérir de nos jours, probablement si les dommages pulmonaires n'étaient pas trop mal. Mais c'était fascinant de voir que cela s'est produit dans d'autres domaines. Et je suis dans une très petite manière. Votre patron a demandé, pourquoi fais-tu un doctorat, Hugh? Quel est le point? Et la réponse est que je suis fasciné d'essayer de comprendre quel est le processus de base qui se passe ici. Pourquoi cela fonctionne-t-il? Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas parfois? Donc, cela commence à émerger. Et quand j'aurai la réponse, je vais vous envoyer un texto. Je vais le mettre. 140 caractères.
Jeremy Au: (33:23)
Je pense qu'ils se sont développés à 280.
Hugh Mason: (33:26)
Ah, facile. L'année prochaine alors.
Jeremy Au: (33:28)
Nous y allons. Donc, sur cette note, pourriez-vous partager un moment où vous étiez personnellement courageux?
Hugh Mason: (33:34)
Je pense que la toute première entreprise que je dis était cette société de production télévisée et, comme la plupart des entrepreneurs, je l'ai fait plaisir. J'étais entrepreneur par accent. J'étais un cinéaste qui faisait d'abord des films scientifiques pour Discovery, National Geographic, des gens comme ça et BBC. Et en 2001, j'avais permis à une situation de se développer où 80% de nos revenus provenaient de Discovery Channel aux États-Unis et de quiconque était là à ce moment-là, ils sauront que Discovery est passé de deux réseaux à 145 réseaux en trois ou quatre ans, le tout au dos de l'argent VC de conneries. Donc, toute cette sorte de stupide véhicules financés par VC, qui étaient fous à l'époque, tous ont essentiellement augmenté un chargement d'argent VC, puis ils l'ont dépensé sur la publicité télévisée pour essayer de faire des clics car c'est ce que les gens mesuraient à l'époque. Ensuite, ils ont fait faillite. Et donc le crash de Dotcom s'est produit, était-ce avril 2001? Je pense. Et le Nasdaq vient de s'écraser en une semaine, et il a fallu encore deux ou trois semaines pour que la même chose se produise en Grande-Bretagne. Mais de toute façon, alors que le Nasdaq s'est écrasé aux États-Unis et que Discovery s'est rendu compte que leurs revenus publicitaires se sont également écrasés, et ils m'ont essentiellement téléphoné et ont dit que vous savez quoi, vous savez tous ces contrats que nous avons avec vous? Eh bien, nous les tirons, et vous êtes une petite entreprise au Royaume-Uni et nous sommes une grande entreprise aux États-Unis, alors qu'est-ce que tu vas faire à ce sujet? Comme pivotant, donc je pense toujours à cela comme mon MBA. Donc, merci Discovery de m'avoir appris que les contrats internationaux n'ont absolument aucun sens, et ce n'est que lorsque vous obtenez de l'argent payé à la banque, c'est ce qui compte réellement. Nous avons donc failli faire faillite. Tout le monde a été payé. Mais ce fut l'année la plus stressante de ma vie en plus de devenir papa, et j'ai réalisé, et j'ai dû licencier tout le personnel. À la minute où ils ont tiré l'argent, je savais que j'avais un personnel pour 35 personnes et je viens de dire, les gars, je suis vraiment désolé.
Et là, toute connaissance, il y avait des gens dont les épouses étaient enceintes et des trucs comme ça. Et je me rends compte maintenant qu'une partie d'être entrepreneur est d'apprendre à démarrer des entreprises et est d'apprendre à mettre fin aux entreprises. Il y a un grand écrivain sur l'entrepreneuriat appelé Saras Sarasvathy, et elle parle de l'entrepreneuriat en termes de pilote dans un avion, vous contrôlez et comme les pilotes dans un avion, vous devez décrocher l'avion en toute sécurité. Si vous manquez de carburant ou qu'un moteur se casse ou quelque chose comme ça, écraser l'avion n'est pas une bonne chose, non? Et d'une manière générale, dans une entreprise, il n'y a aucune raison de s'écraser et de brûler. Vous devez minimiser les dommages collatéraux. Nous avions donc l'habitude d'exécuter une session chez JFDI sur les affaires de clôture. Et c'est, je pense que pour de nombreux entrepreneurs, le moment où vous devez être courageux. Vous faites face aux émotions des autres, vous faites face à la vôtre. J'ai dû aider un ami à travers cela en novembre. Il m'avait demandé d'aller et l'aider à préparer son entreprise à vendre. Quand j'ai regardé les livres, j'ai dit, je suis désolé que vous soyez gabby et solvant en janvier. Vous devez licencier votre personnel cette semaine. C'était incroyablement douloureux. Si vous allez élever des poulets, vous devez apprendre à tuer des poulets. C'est de cela qu'il s'agit. Et les affaires sont les mêmes.
Alors oui, je pense qu'on m'a appris à être courageux des entreprises, pas sans cœur, mais que je suis appris à être courageux à ce moment-là. Alors peut-être que le moment de la bravoure pour moi n'était pas seulement la fermeture de cette entreprise, elle se remettait en fait sur le vélo après. Je suis tombé du vélo et je suis revenu et j'ai commencé ma prochaine entreprise. C'était peut-être le moment. Je dirais que pour tous ceux qui se sentent vulnérables et seuls, mon point à retenir pour vous est de ne pas être seul. Faites partie de la communauté. Trouvez des amis avec qui vous n'êtes pas en concurrence. Trouvez des gens à qui vous pouvez parler, qui savent exactement à quoi cela ressemble. Cela signifie d'autres entrepreneurs. Personne d'autre ne peut vous le dire, seulement d'autres entrepreneurs. Et si vous avez besoin de fermer l'entreprise, fermez-le. Fermez-le avec Grace. Essayez d'aider les gens à continuer. Continuez sur vous-même. Ne vous accrochez pas. Très difficile à faire avec votre première entreprise, mais essentiel si vous voulez réellement aider le monde à passer aussi bien que vous-même. C'est donc mon histoire de bravoure.
Jeremy Au: (37:08)
C'est tellement vrai. La partie délicate, comme vous l'avez dit, est qu'un sur cinquante sera un succès, non? Vous en parliez dans une sélection de la perspective de l'accélérateur, mais du point de vue du fondateur individuel, 50 sur 50 se sentent invulnérables au début, parce que je me souviens que je me sentais, je me disais, oh, j'ai entendu parler des chances. Je me disais, j'ai eu 80% de chances de l'écraser.
Hugh Mason: (37:33)
Personne ne parle de l'entreprise de merde que Bill Gates a tenté de commencer avant de commencer Microsoft. Personne ne parle de l'échec total que Henry Ford a eu avant de créer la Ford Motor Company. Et lorsque vous allez dans les profils LinkedIn des gens, vous constatez que tout ce genre d'idées de démarrage de merde et stupides, ils ne sont pas là sur le profil LinkedIn. Les gens ne répertorient généralement pas ces choses. Mais c'est à ce moment que vous apprenez, l'univers a une façon dure, mais aussi une façon très approfondie de nous enseigner. Et vous apprenez tellement plus quand les choses ne fonctionnent pas que lorsqu'elles le font. Et c'est pourquoi je me concentre sur le pivot de mes recherches. Il me semble le moment où la vérité émerge.
Jeremy Au: (38:08)
Et quand vous êtes assis avec un fondateur qui passe en quelque sorte cette période difficile, et je pense que tant de fondateurs qui ressemblent, je veux dire, ce qui doit être fait doit être fait. Mais ils diront trois mois ou six mois quand c'est super confus. Parce que tu es comme, je pense que je l'ai eu. Mes investisseurs me disent que je l'ai en quelque sorte compris, mais je ne suis pas sûr. Et puis, et c'est vraiment confus, non?
Hugh Mason: (38:31)
Ouais. Vous y êtes également allé.
Jeremy Au: (38:34)
Ouais. Alors, comment vous asseyez-vous avec le fondateur, par l'origine ethnique? Comment les entraînez-vous ou comment les guidez-vous à travers une partie de cela?
Hugh Mason: (38:42)
C'est donc le sujet de mon doctorat. recherche. C'est pourquoi j'ai commencé le doctorat. Exactement cela. Je me suis dit comme un mentor, je suis ici, je ne suis pas tout à fait dans la même situation qu'un psychothérapeute où la santé mentale et la santé mentale de quelqu'un, mais vous êtes la santé mentale des gens. La vie des gens en dépend. Les mariages des gens, les relations des gens. Il y a une réponse courte et une longue réponse. La réponse courte est que je pense que ce que nous faisons en tant qu'entrepreneurs est d'essayer de contrôler les aspects du monde. Nous essayons de faire du monde comme nous le voulons et parfois cela implique des objectifs conflictuels.
Donc, par exemple, si un investisseur vous dit, hé, je veux vous voir générer réellement un bénéfice prochain trimestre, et l'investisseur dit également, hé, je veux vous voir comme stimuler les inscriptions, non? Le moyen le plus rapide de stimuler les inscriptions est de réduire le prix, non? L'économie simple nous dit que le moyen le plus simple de faire plus de profit est d'essayer de traire plus d'argent des clients, non? Que vous avez déjà. Donc, ces deux choses sont en conflit. Donc, si vous êtes coincé à ce niveau de pensée, de ces paramètres opérationnels, vous ne pouvez pas recadrer l'entreprise. Et la clé, je pense à passer par un pivot, toutes les recherches le montrent, et je ne sais pas si elle résonne avec votre expérience, c'est que le recadrage est absolument critique. Je vais mettre quelque chose que nos téléspectateurs pourront apprécier. Et pour ceux d'entre vous qui écoutent en audio, je devrai décrire. Alors je tiens une petite boîte ici et je le tiens sur le côté et ça ressemble à une ligne. Regardez-le à partir de cette dimension de diagramme, cela ressemble à une ligne, mais si je le regarde et que je le tourne à 90 degrés, maintenant il ressemble à un rectangle, même boîte, mais il est recadré, non?
Et donc je pense que le processus que nous traversons, je pense que ma théorie que j'essaie d'explorer à travers mon doctorat. Est-ce que lorsque nous sommes coincés au niveau des activités opérationnelles ou sur les trucs immédiats qui se trouvent devant nous, nous ne pouvons pas voir cette vue d'ensemble et recadrer l'entreprise. Et le pivot, c'est le recadrage. Et s'il n'y a aucun moyen de recadrer l'entreprise, le recadrage est que c'est le bon moment pour fermer et passer à autre chose. Tu es toujours une personne talentueuse. Vous avez créé de la richesse, nous avons appris quelque chose ici. Passons à la suivante. Mais la clé de tout cela est de recadrer ce que vous essayez de comprendre, d'essayer de contrôler et d'essayer de comprendre où cela est en conflit, puis de recadrer des choses pour supprimer le conflit. C'est au cœur de celui-ci.
Jeremy Au: (41:03)
Ouah. Merci beaucoup pour le partage. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai tirés de cela. Tout d'abord, j'ai vraiment apprécié l'histoire d'origine de la façon dont vous avez commencé et fondé l'accélérateur JFDI jusqu'au début, comme vous l'avez dit, il y a plus de 10 ans, juste au début de l'écosystème. Et je pensais que c'était vraiment intéressant d'entendre les petits détails. Comme vous l'avez dit à propos de la date exacte que vous avez lancée pendant le nouvel an chinois pour une auspiosité tout le long, je pense, aux leçons que vous avez apprises en cours de route sur ce que cela signifie construire, à réfléchir au modèle commercial et aussi, certaines des erreurs que vous avez commises, non? Et que vous avez appris, au fil du temps.
Le deuxième bien sûr, j'ai vraiment apprécié, c'est que je pense vraiment que je ne sais pas comment vous l'appelez, le conseil ou les conseils. Et je pense que je ne peux pas résumer cela, comme le faire encore de le faire, ce qui est, comme, vous savez ce qu'il faut pour construire la persévérance dont vous avez besoin et comment vous l'exposez dans votre propre vie. Mais aussi les propres histoires personnelles, les décisions difficiles que les fondateurs ont dû prendre. Par exemple, démarrer des entreprises avec des entreprises de fin, de communiquer sur la collecte de fonds. Et je pensais qu'il y avait beaucoup d'énormes informations.
Enfin, j'ai vraiment apprécié votre point de vue sur le choix d'une tribu, et je pense que c'était intéressant parce que vous en avez parlé sous des angles bidirectionnels, non? Le premier, bien sûr, est en tant que personne qui rejoint une tribu, en construisant des radios, non? Versus rejoindre d'autres communautés. Mais vous en avez également parlé plus explicitement en choisissant votre tribu parmi ce que vous l'appelez, je suppose que vous détestez l'appeler en tête, mais peut-être du point de vue du premier constructeur, non? En termes de similaire, la valeur de la sélection est-elle la valeur de la notation? Est la valeur de la conservation, est la valeur de la formation et des pensées vraiment, je pense que la croyance à contre-courant, pour être honnête, que, vous dites qu'à la fin de la journée, il s'agit davantage de ce que vous obligez aux gens à apprendre plutôt que de choisir des gagnants à ce stade précoce. Et je pensais qu'il y avait de bons conseils pour les constructeurs et les fondateurs de la communauté et pour d'autres personnes de l'écosystème. Donc, sur cette note, merci beaucoup d'être venue dans la série.
Hugh Mason: (42:53)
Merci.
