Andrew Senduk: Gagner des embauches, des métriques et des incitations et des démangeaisons entrepreneuriales - E181

Je sentais vraiment que mon esprit créatif n'était pas vraiment déchaîné dans la salle de trafic. Alors je suis comme "allons-y, allons-y. Nous avons eu l'argent pour être en sécurité pendant un an et allons-y". Je dois dire que, du gagnant et de la restauration à ne pas avoir de revenus, nous sommes allés sur les marchés et nous avons toujours acheté les trucs comme tous au bas du sol, non? Ensuite, vous êtes allé sur les marchés et oui, vous devez ajuster vos dépenses, surtout en tant qu'entrepreneurs de démarrage, qui a été un moment incroyable, d'ailleurs, surtout pour le faire avec votre femme également. Je veux dire, pour moi, c'est spécial. -Andrew Senduk

Andrew Senduk a commencé sa carrière dans le conseil et les banques dans les entreprises de haut niveau, mais a trouvé une véritable passion dans le commerce électronique. Il détient plus de 12 ans d'expérience entrepreneuriale pour construire des entreprises en Europe et en Asie du Sud-Est. Il a cofondé Orami , la destination en ligne n ° 1 d'Asie du Sud-Est pour les mamans et les bébés. Orami a collecté 20 millions de dollars et en financement de capital-risque et employé plus de 600 personnes.

Avant cela, Andrew a passé 1 an à construire l'une des agences numériques à la croissance la plus rapide de la région, Lion & Lion où il a agi en tant que directeur général du pays Indonésie. Il occupe actuellement plusieurs rôles stratégiques en tant que conseiller pour les startups et les entreprises et est un conférencier principal très recherché sur le leadership entrepreneurial, la transformation numérique et la croissance.

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Jeremy Au: (00:30)

Salut Andrew. Tellement excité de vous avoir dans la série. Vous êtes un fondateur, vous êtes un conférencier et vous êtes un hôte de podcast en Asie du Sud-Est et en Indonésie inspirant et motivant tant de gens, si excité de vous faire partager votre voyage avec tout le monde. Donc, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, pourriez-vous partager un peu sur vous-même?

Andrew Senduk: (00:48)

Bien sûr. Bien sûr. Tout d'abord, merci beaucoup, Jeremy. Appréciez-nous que nous nous connectons ici. Andrew Senduk, ancien banquier devenu entrepreneur en série. J'adore créer des entreprises, construire des gens. Au cours des deux dernières années, j'ai construit plusieurs sociétés technologiques, des sociétés de commerce électronique dans la région et spécifiquement au cours des quatre dernières années, je suis devenu comme un conférencier professionnel et j'ai écrit un livre en 2018.

Et à ce jour, je travaille toujours beaucoup avec les entrepreneurs, les fondateurs et la croissance. Je les aide donc à faire évoluer les entreprises de A à B, et j'adore faire cela.

Jeremy Au: (01:21)

Comment avez-vous d'abord attrapé le bug pour dire - oubliez cette carrière de conseil et bancaire, je veux être fondateur.

Andrew Senduk: (01:29)

Ouais, c'est assez drôle, c'était comme en 2009. Je travaillais à l'époque dans la salle de trafic à Ing à Amsterdam et honnêtement, c'était un peu comme mon travail de rêve. J'ai toujours voulu être dans cet environnement au rythme rapide, faire de grosses affaires. J'étais un jeune gars, cite unquote. Je suis encore un jeune gars, en fait.

Mais j'avais l'impression d'être dans leur cage. La célèbre cage dorée. Je jouais beaucoup avec l'idée, vous savez quoi, je veux démarrer une entreprise. J'ai essayé quelques bousculades, mais pour moi personnellement, c'était un peu difficile de jongler comme un travail assez haute pression avec le secteur secondaire.

Alors je suis arrivé à ce point où j'ai dit à ma femme, je veux démissionner de mon travail. Et pour vous donner un peu de contexte, comme moi et ma femme sont des entrepreneurs et à l'époque, nous avons juste acheté une maison avec une hypothèque et des trucs assez gros, des trucs adultes. Ensuite, nous avons finalement décidé que c'était suffisant, essayons-le, donnons-le un an.

Nous avons donc planifié ce juste budget. Nous l'avons planifié un an. S'il n'y a pas de revenu, nous survivons toujours. Et dans la même semaine, nous avons tous deux démissionné de nos emplois et avons commencé l'entrepreneuriat du salon. C'est un peu comme où ça a commencé. Donc, depuis 2009, je construis des trucs, des entreprises de construction.

Jeremy Au: (02:42)

Génial. Et quelle a été cette première chose que vous avez construite?

Andrew Senduk: (02:45)

Cette première chose était en fait une entreprise de commerce électronique ainsi qu'une boutique de produits. Des trucs assez simples. En Indonésie, il y a ce célèbre oreiller qui s'appelle The Gulling. Je raconte toujours cette histoire, surtout quand je parle. Mais Gulling est comme un long oreiller en forme de saucisse. Je ne sais pas s'ils l'ont à Singapour, mais en Indonésie, c'est un peu comme une partie de la culture.

Chaque fois que je venais en Indonésie, vous savez, pour des vacances ou pour rencontrer ma famille, j'étais comme, mec, cet oreiller est incroyable, non? Dormir avec un tel oreiller est incroyable. Mais ils ne l'avaient pas aux Pays-Bas. Ils n'avaient que des types d'oreillers similaires, mais se sont principalement concentrés sur les femmes enceintes. Donc, mon idée était vraiment de fabriquer ce seul produit, de faire de cet oreiller un produit cool, comme un type de séance photo de Benetton de type Benetton et ce type de marque.

Je suis comme, vous savez, allons en Chine, trouvons un fournisseur qui pourrait y arriver. Si vous achetez en Indonésie, cela vous coûtera environ 8 $, peut-être 7 $. Je l'ai vendu aux Pays-Bas pour 70 $, et j'ai fait une séance photo avec des amis de toutes les couleurs, toutes les nationalités, fille chinoise, noir, fille blanche, fille verte, fille rouge, peu importe, tous les types de couleurs.

Et dans les 24 premières heures après mon lancement, j'ai vendu comme 600 d'entre eux. Et j'étais dans le salon et j'étais juste dans mon salon, en lançant ce site Web, et c'est à ce moment-là que j'ai attrapé le bug comme, oh mec, c'est assez incroyable. Je suis dans mon salon en ce moment dans mon bel environnement. Je vends à l'échelle nationale.

Finalement, j'ai commencé à vendre également dans d'autres pays. Mais à l'époque, j'ai vendu comme dans tout le pays. C'est là que je suis vraiment tombé amoureux du pouvoir du commerce électronique et que je vendais des trucs en ligne. Et oui, c'est, c'est là que ça a commencé.

Jeremy Au: (04:18)

De toute évidence, c'est un bon plan en raison de vos expériences avec le marketing où, évidemment, les grosse-coudeaux de macro de commerce électronique croissant dans la région et évidemment vous comprenez la culture locale et la dynamique d'achat. Ce qui est intéressant bien sûr, c'est que vous évoluez cela, non, car il construit un produit, mais vous commencez également à le développer dans un format à l'échelle plus en entreprise parce que vous n'avez pas décidé de faire cela comme un format de dropship de commerce électronique. Ouais. Alors, dites-nous plus de la façon dont vous avez fait passer cela d'un produit à une entreprise plus importante.

Andrew Senduk: (04:49)

Ouais. Aux Pays-Bas, j'étais jolie, assez grand dans un commerce de niche ou vraiment comme un seul magasin de produits. Donc, vous savez, après avoir fait l'oreiller, j'ai commencé à faire un peu plus de vente B2B à des hôtels et des trucs comme ça, mais c'était toujours un peu comme dans ce magasin de produits. Mais après cela, j'ai également lancé plusieurs sites Web de niche et aiment les superaliments et nous avons également fait un peu de mode.

Mais je pense que la véritable partie de mise à l'échelle, pour être très honnête, ma véritable expérience de mise à l'échelle était vraiment en Indonésie où j'ai vraiment été exposée à cette idée d'hyper croissance et de ce que la croissance signifie réellement et en faisant passer au niveau suivant ce que cela signifie vraiment. Et c'était mon expérience avec, vous savez, à l'époque, le lancement de Moxy, qui était une société de commerce électronique axée sur les femmes, a initialement commencé en Thaïlande, et j'ai lancé celui en Indonésie, qui est vraiment passé de zéro en Indonésie et, vous savez, à travers différents AMN.

Nous avons finalement renommé, puis nous l'avons fait passer au niveau supérieur où nous avons employé plus de 600 personnes en Indonésie. Et c'était un peu comme à peu près à l'échelle que je n'ai jamais vue ou vécue auparavant. C'était donc assez nouveau pour moi / pour moi aussi.

Jeremy Au: (05:51)

Oui. Qu'est-ce que c'était de co-fonder à l'époque Moxy. Et quelle pensée à ce moment-là?

Andrew Senduk: (05:58)

Oui, je veux dire, pour être très honnête, comme si j'avais déménagé en Indonésie en 2013 et je pensais que j'avais cette expérience entrepreneur des Pays-Bas et comme je savais comment tout se passe. Alors je suis venu à Jakarta. Je suis comme, d'accord, je vais démarrer cette nouvelle entreprise à partir de zéro sans connaître les bonnes personnes. Donc, un peu trop de confiance là-bas.

J'avais l'impression que c'était très, très difficile et je suis toujours un taureau. J'ai couru comme un blanc dans ce sens. Alors je viens en Indonésie. Non, non, je n'ai pas de réseau. J'ai fait un passage avec une agence numérique à l'époque, qui faisait partie de Lion & Lion All Ex Rocket Guys, financé par les fondateurs de Nova, ce qui m'a donné en fait ma première exposition à la croissance parce que cette agence est passée à cinq ou six pays dans les 12 mois.

Cela m'a montré un peu comme le potentiel et la demande qu'il y avait et est toujours du côté de l'agence et au cours de ce voyage de l'agence numérique, j'ai été approché par un fondateur de Nova, par Art of Capital, qui était un autre VC et Thai VC, qui avait alors l'idée comme, hé, nous voulons lancer cette société de commerce électronique?

Mais pour être très honnête, en 2013, quand je viens de déménager, j'avais déjà cette idée, comme, mec, quand j'ai déménagé en Indonésie, un marché si massif. Je vais créer cette entreprise de plusieurs millions de dollars, même si je ne connaissais pas les gens, je ne savais rien sur le marché local, en fait. Mais je suis juste venu avec cette idée comme, d'accord, je vais faire ça.

Donc, grâce à un peu de détour, une agence numérique, je suis revenu à l'endroit où mon cœur est vraiment plein et c'est un commerce électronique et nous avons loué un petit bureau à Jakarta comme littéralement je pense que 20 mètres carrés et ouais juste le style ninja, vous savez, comme aller à LinkedIn et Hijacking People et c'est ce que j'ai mentionné comme un fraîche Il n'y a pas de grande marque.

Mais ensuite faire entrer les gens à l'intérieur, faire monter les gens sur votre fusée, je pense que c'est l'une des choses les plus excitantes, comme vraiment pouvoir convaincre des gens comme, d'accord, oui, ce que vous allez construire va changer, ça va être quelque chose, ça va valent quelque chose dans l'ensemble de l'écosystème technologique de l'Indonésie.

Et puis, vous savez, de la première personne que j'ai embauchée et du second et soudain nous étions à dix puis 50 ans. Et le plus drôle était que j'avais comme 50 personnes, mais nous ne l'avons pas lancé, vous savez ce que je veux dire? C'était donc très rapide. Comme dans quelques mois, nous avions environ 60 personnes, puis nous avons lancé et vous savez comment c'est finalement lorsque vous avez des investisseurs comme la pression, non?

Ce n'est pas comme si nous lançons, allons chercher? Nous prenons notre temps pour opter pour le marché des produits en forme? Non, c'est comme si nous lançons et que nous allons boom, boom, boom, GMV, GMV. Bien que je sois dans cette montagne russe, pour être honnête, comme regarder en arrière, c'était tellement excitant, mec. C'était tellement excitant car encore une fois, pour moi, même venant du côté d'entreprise, vous savez, j'ai travaillé à ING, j'ai travaillé comme des entreprises.

Les équipes que j'ai menées là-bas étaient comme cinq personnes ou comme quatre ou cinq personnes. C'est donc un type de leadership différent. Mais soudain, il y a comme tant de gens que vous devez guider. Et beaucoup de gens de l'équipe étaient peut-être les premiers gens de l'ECOM, les premiers gens numériques. Donc, je les ai pris à des sociétés, dont certaines que j'ai également prises d'autres sociétés de commerce électronique, mais tant de choses à apprendre.

Je pense que comme un leader en général, tant de choses à apprendre du point de vue de la vision. Mais, je pense que la plupart du point de vue du leadership, le leadership consiste à communiquer, c'est comme partager des histoires afin que les gens croient en vous. Et ces personnes pourraient être d'autres investisseurs. Les gens pourraient être de nouveaux employés que vous avez.

Alors oui, c'est pourquoi je crois que comme cet écosystème en ce moment, tant de jeunes leaders, il peut être écrasant de construire quelque chose, d'avoir la pression d'un côté des investisseurs similaires ou même peut-être de vous-même, parce que vous voulez simplement évoluer le plus vite que possible. Mais cela peut être écrasant. Et c'est pourquoi j'aime structurer vos pensées et j'aime avoir de bonnes conseils en ce que cela, je pense, crucial.

Si ce n'est pas pour l'entreprise, alors c'est pour votre propre santé mentale, vous savez, comme être systématique et systématique avec ce que signifie la mise à l'échelle et comment le faire.

Jeremy Au: (09:47)

Donc, beaucoup de choses différentes que vous avez mentionnées en termes de cette chose autour de la fusée et prenant des notes ici, évidemment, c'est GMV, GMV, GMV pour qu'il soit écrasant. Parlons d'abord de ces premiers jours, c'est-à-dire que vous pouvez nous en dire plus sur ce que c'était que d'essayer d'amener les gens à vous inscrire à bord?

Quand, vous savez, vous parlez de l'histoire de la fusée, vous savez, quand il n'y a pas de fusée, juste vous deux. Ouais. Il y a donc un peu de poulet et d'oeuf, non? Vous n'êtes donc pas authentique, mais vous n'êtes pas réel. Alors, comment ça marche? Vous savez, tout le monde a du mal avec ça, non?

Andrew Senduk: (10:23)

Ouais, bien sûr. Bien sûr. Et c'est pourquoi je crois toujours, comme les entrepreneurs sont des visionnaires et les entrepreneurs sont comme s'ils pouvaient vendre le rêve. Droite. Et littéralement, je regardais de vieux messages que j'avais envoyés à quelques personnes qui ont finalement rejoint mon équipe. Je suis aussi honnête, non? Le plus honnête, comme, vous savez, je suis le seul en ce moment.

Et nous avons besoin de gens maintenant. Nous devons renforcer l'équipe de base. Nous avons donc besoin de personnes lourdes, des personnes suffisamment inspirées, suffisamment passionnées pour, comme, faire une brèche dans l'industrie technologique de l'Indonésie. Et ils veulent faire partie de l'histoire. Et vous devez comprendre qu'à l'époque, je pense que le centre commercial Lippo, ils lançaient simplement leur commerce électronique, vous savez, avec beaucoup comme un grand coffre de guerre.

Vous devez donc vous différencier simplement parce que je peux me permettre de payer des gens comme ces super grands salaires. Droite. Bien sûr, je leur ai demandé, vous savez, quel est votre salaire actuel et bien sûr, j'ai ajouté un peu en plus de cela. Mais c'est… Je peux vraiment jouer cette carte. Alors, quelle carte jouez-vous? Quelle carte jouez-vous?

Vous jouez cette carte abstraite, ce sentiment, le sentiment de raconter l'histoire, puis de convaincre les gens de monter à bord pour faire partie de cette histoire. C'est exact. Je pense que communiquer et raconter des histoires. Je pense que oui. Tellement crucial pour les entrepreneurs en général, même si vous dirigez votre équipe au quotidien ou si c'est comme raconter l'histoire aux investisseurs pour continuer à vous soutenir, pour continuer à financer davantage.

Je pense que la narration est si cruciale. Oui, bien que ces e-mails soient, je veux dire, étaient littéralement comme, vous savez, hé, je suis Andrew, je vais lancer cette entreprise de commerce électronique et je recherche des gens forts qui veulent faire partie de ce voyage. Et faisons un café. Des trucs assez simples. Ouais. En cours de route, les gens ont adhéré à cette histoire.

Et puis vous construisez l'équipe, vous avez construit la culture, non? Et puis une fois que nous avons eu la culture, alors soudain, c'est comme, oh, comme mes employés ont commencé à embaucher d'autres personnes parce qu'ils veulent faire partie de la famille. Et je pense que c'est la beauté. C'est la beauté de tout ce type de culture de démarrage lorsque l'équipe est encore petite, comme 50 ou 60 personnes, c'est toujours comme une grande famille de vraiment protéger cela, je pense que c'est un défi parce que pour garder la même culture, les mêmes niveaux de communication pour une équipe de 50 ou 60 personnes contre une équipe de 600 ou 1000 personnes, je pense que cela nécessite beaucoup d'intention et qui nécessite une équipe entièrement différente qui est axée sur la RR et la culture et la culture et les gens. Mais en tant que PDG pratique, j'ai vraiment, vraiment apprécié cette saison où, vous savez, nous sommes allés de moi seul à, vous savez, 60 ou 70 personnes. C'est une période tellement excitante parce que vous établissez également beaucoup de relations avec tout le monde et tout le monde fait partie de la famille que vous construisez.

Donc, oui, c'est toujours excitant à propos de la construction.

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Jeremy Au: (12:53)

Il y a une partie énorme qui est là. Mais je pense qu'il y a un défi là-bas, c'est-à-dire que vous avez dit que vous avez envoyé un SMS et que vous êtes honnête au sujet de la hausse. Et c'est aussi un problème pour beaucoup de fondateurs de dire comme, comment êtes-vous excitant pour un avenir tout en les mettant à bord? Des conseils sont-ils rétrospectivement?

Je suppose que parfois j'ai l'impression que c'est évident rétrospectivement et parfois cela ne semble pas si évident. Des conseils que vous avez rapidement pour faire monter les gens à bord de cette fusée?

Andrew Senduk: (13:20)

Je pense qu'à la fin de la journée, il s'agit vraiment d'être vous-même, ce qui semble ringard peut-être, mais je pense que lorsque vous êtes vraiment proche de qui vous êtes et que vous êtes en fait convaincu, comme 200% convaincus que cette idée que vous construisez va changer de vie, cet enthousiasme, cette passion devrait rencontrer, vous savez, donc ce n'est pas vraiment comme, oh, je suis comme un type d'imposteur.

Je pense qu'il s'agit vraiment, vous savez, si vous êtes vraiment passionné par quelque chose et à résoudre un problème, je pense personnellement qu'il serait très facile de faire participer les gens. Et même là, c'est aussi un marché du marché des produits, non? Même il y a un ajustement du marché des produits. Comme où allez-vous pêcher pour de nouvelles personnes?

Les références sont toujours bonnes, à droite, qui sont un peu plus de fruits suspendus. Il y a donc un peu de filtres là-bas. Mais tout dans la vie, un ajustement du marché des produits est applicable. Les premières embauches que j'ai faites étaient comme peut-être des introductions d'amis dans l'industrie ou passant par VC ou tout simplement d'autres réseaux. Donc ce n'est pas trop comme, oh, Andrew sort de nulle part, ce que j'ai aussi fait.

Je veux dire, j'ai aussi aimé le style ninja sur LinkedIn, ce que j'ai aussi fait, et j'ai embauché beaucoup de gens sur LinkedIn, mais je pense que les premiers ce sera, idéalement, ce sera bien si ce sera comme un type de présentation. Il y a donc un filtre, mais, encore une fois, comme revenir à votre question, je crois qu'une fois que si vous êtes vraiment convaincu que ce que vous faites va changer le monde ou faciliter la vie d'un certain groupe de personnes, pour votre ICA spécifique, votre avatar client idéal, alors cet enthousiasme devrait être naturel, non?

Et lorsque vous racontez cette histoire, vous attirerez les gens. Mais en vous dans les détails, alors il s'agit de la stratégie de communication, il s'agit vraiment de la confiance. Et la confiance est un sujet applicable aux startups et aux investisseurs, mais aussi des startups à leurs futurs employés. Comment vous créez cette confiance, comment vous créez cette confiance. Alors oui, il y a toutes les différentes stratégies. Je pense que lorsque vous êtes vraiment intentionnel, à propos de l'idée que vous avez intentionnel à propos des gens à qui vous parlez, qu'il y a un bon match potentiel ou du moins il y a un match là-bas, alors je pense que ce sera assez facile de les mettre à bord.

Jeremy Au: (15:24)

Et là, vous les amènez évidemment à bord et vous avez gagné ces embauches. Vous martelez GMV, vous savez, essayant de grandir de manière agressive. Quels sont certains aspects que vous avez mentionnés que vous avez commencé à comprendre certaines parties sur la croissance que vous n'avez pas compris auparavant. Alors pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous vouliez dire par là?

Andrew Senduk: (15:45)

La croissance est une belle chose, non? Parce que la croissance est facile à regarder dans une perspective superficielle, sous un angle superficiel. Il est facile de regarder la croissance. Croissance comme dans le nombre de personnes que vous avez, la croissance comme dans GMV, la croissance comme dans vos revenus globaux, quelle que soit la startup que vous faites. Mais en cours de route, j'ai vraiment commencé à voir cela en dehors des pressions des investisseurs.

Mais vous en tant qu'entrepreneur, lorsque vous construisez quelque chose, vous devez vraiment faire une différence entre, disons, les mesures de vanité, qui pourraient parfois être superficielles et les mesures de qualité. Donc vraiment, disons l'engagement des employés, comme juste le niveau de bonheur de votre peuple. Comment se passe la communication au sein des équipes? Quelle culture construisez-vous? Je pense que ces choses que vous ne voyez pas sur un titre, il n'y a pas beaucoup d'exposition sur ce type de choses, non?

Mais je pense que c'est crucial pour le fondement de la croissance. Et quand vous allez plus aux finances, oui, je veux dire, ce sera toujours cette tension entre, disons, la ligne de haut niveau par rapport à votre résultat net et tout le reste. Je pense donc qu'il y a juste un peu d'équilibre sur lequel vous devez vraiment vous concentrer. Si je regarde en arrière comme nous étions assez concentrés sur la ligne supérieure, GMV haut de gamme et nous parlons de 2014, 15 et 16.

Alors peut-être qu'à l'époque, c'était toujours autorisé. Il était toujours autorisé. Mais je pense que juste avec le recul, je dirais vraiment que cela a équilibré ces deux-là. Donc, au moins, vous avez une très bonne référence entre les vanité qui pourraient faire les gros titres, mais aussi les métriques qui ne le font pas, ne font pas les nouvelles, mais sont cruciales pour le fondement de votre organisation, pour le fondement de votre leadership, car ces mesures de qualité vous aideront à vraiment passer à la prochaine étape.

Jeremy Au: (17:29)

C'est incroyable car cela ressemble à quelque chose que vous avez appris rétrospectivement. Alors, parlez-nous de deux choses. Tout d'abord, donnez-nous un exemple de métrique de vanité par rapport à une métrique fondamentale plus semblable à votre point de vue.

Andrew Senduk: (17:48)

Pour moi, le plus évident est vraiment comme ça, votre GMV de première ligne, non? Ce fait que vous faites purement vos ventes ou vos revenus bruts que vous faites, ce qui, bien sûr, sera peut-être l'une des premières choses que les investisseurs pourraient demander ou les médias pourraient demander ou même vous tenir pour vous-même parce que nous devons développer cette entreprise.

Et puis vous êtes juste du point de vue du commerce électronique. Je pense que les marges, bien sûr, ressemblent un peu à quoi était la qualité? En allant un peu plus loin, ce sont plus de clients de rétention, comme le nombre de nouveaux… tout simplement tout votre équilibre entre vos nouveaux clients par rapport à votre rétention et aller peut-être plus profondément est plus sur l'efficacité du marketing.

Si nous parlons éventuellement de dépenser quoi, 500 000 ou 1 000 000 $ par mois en publicités, en allant dans le micro-détail de je ne sais pas si vous êtes un retour sur les dépenses publicitaires. Par exemple, votre rôle figurait sur certaines campagnes par rapport à vos marges, par exemple. Droite? Parce que lorsque vous courez derrière GMV, cela peut vraiment, vraiment, vraiment une course de rats.

Ensuite, vous essayez certainement de vendre des choses uniquement pour augmenter votre ordre de valeur moyen ou votre taille de panier. Mais en fait, au fond de votre esprit, vous savez que cela ne fait pas partie du cœur de l'entreprise, mais vous le faites pour montrer les chiffres. C'est donc c'est vraiment une tension. Et, vous savez, comme je l'ai mentionné, je pense qu'une fois que les investisseurs sont à bord, je pense qu'il est vraiment important que vous ayez le droit même de ce côté, vous savez, la startup et l'investisseur qu'il y a également le bon marché de produits.

Pour que les investisseurs connaissent et aient également une sorte de calendrier réaliste lorsque une certaine croissance est atteinte. Et ils ne sont pas comme avec un fouet derrière vous, comme, vous savez, vous devez continuer, continuer. Je pense donc qu'il devrait toujours y avoir un équilibre entre les deux. Mais oui, je pense que ces deux mesures nous parlons de la première ligne GMV ou des ventes brutes par rapport à vos marges, car je pense que c'est un très grand équilibre que les entrepreneurs et les dirigeants doivent avoir besoin pour examiner.

Jeremy Au: (19:37)

Le deuxième aspect de cela est l'aspect d'apprentissage de cela, c'est-à-dire que vous avez dit que c'est quelque chose que vous avez réalisé au fil du temps. Ouais. Donc, ce qui vous a rendu difficile de comprendre quand à la fois par rapport à quelque chose qui vous a pris du temps de décompresser et oui, au fil du temps, c'est peut-être que c'est que peut-être que tous les fondateurs sont plus intelligents maintenant en 2021 maintenant que je veux dire que c'était juste un peu vrai.

Je pense que les fondateurs sont généralement plus intelligents avec plus d'Internet. Je pense que oui. Je pense que c'est un aspect personnellement. Mais je veux dire, je me demande juste, que pensez-vous avoir fait partie de ce voyage pour vous?

Andrew Senduk: (20:14)

Oui, je pense que sur cette fusée et encore une fois avec la variable des investisseurs impliqués et la variable de pression, la variable d'avoir besoin de livrer, bien sûr, nous courons correctement, nous courons. Et je pense que c'est juste quelque chose que une fois que les investisseurs sont à bord, c'est, bien sûr, un programme différent que tout le monde a, vous savez, une pression différente, des délais différents, vous savez, parce que les gens veulent avoir des rendements, ce qui est légitime, que si les investisseurs mettent de l'argent en vous, ils veulent voir des retours.

Mais je pense qu'avec le recul, c'est plus sur si cette pression ne serait pas là. Peut-être devriez-vous consacrer plus de temps à vous concentrer sur ce marché de produits. Ainsi, la qualité de votre entreprise et la qualité de vos mesures seraient différentes et seraient à plus long terme. C'est un peu comme avec le recul. Oui, je pense que c'est peut-être aussi à cause d'Internet.

Je pense qu'avec les entrepreneurs et en leadership en général, je pense que votre capacité à zoomer et à zoomer est cruciale pour chaque entreprise, mais elle est également cruciale pour votre vie. Et si vous avez tellement zoom sur cette entreprise et chaque jour, vous regardez votre P&L et que chaque jour regardez votre système, vous savez, vos systèmes et vous regardez combien de stocks vous avez, combien de ventes vous effectuez. Parfois, il est difficile de zoomer et de comprendre vraiment, comme, que faisons-nous vraiment? Que poursuivons-nous? Sommes-nous en train de poursuivre GMV ou sommes-nous réellement chassés un ajustement du marché des produits, qui à plus long terme, ce qui nous donne beaucoup plus de qualité.

Et même jusqu'à aujourd'hui et je travaille avec des entrepreneurs et certains font des nombres assez solides. Cela pourrait être comme, vous savez, 20, 20, 30, 40 millions de dollars de revenus. J'ai toujours cette discussion que je trouve intéressante parce que vous de l'extérieur dirait comme, oh, ces gars se portent très bien. Comme, vous savez, regardez leurs ventes ou regardez l'équipe.

Mais quand vous explorez, oui, c'est un peu comme une chose émouvante, non? C'est presque comme un Google Docs en direct, non. Ce qui doit être ajusté parfois et ce marché des produits ajuste la situation idéale, c'est que j'ai dès le début, je lance la qualité. Mais la réalité est que ce n'est pas toujours comme ça. Et donc je pense que la révision de l'ajustement du marché des produits et la compréhension vraiment de cette qualité des revenus arrivent.

La qualité des clients qui arrivent, qui finira par vous donner le bon fondement de la croissance. Mais quand vous y êtes et quand il y a plus d'agendas derrière l'entreprise que vous construisez, ce n'est pas toujours aussi facile à dire, comme, vous savez quoi, les gars, me donnez un an pour obtenir le bon marché du marché des produits.

Une fois que c'est prêt, nous allons accélérer. Non, ce n'est tout simplement pas la réalité parce que le moment où les gens viennent à bord et vous savez, et je sais oui. Ça va être un peu différent, non? Il y a, il y a plus de gens au volant ou du moins plus de gens qui sont un peu comme pousser la voiture et c'est parfois difficile.

C'est pourquoi avec le recul, en regardant en arrière, je pense simplement qu'il est vraiment important pour les entrepreneurs et les fondateurs de startup de vraiment… lorsque nous parlons du financement de la capital-risque, par exemple, d'avoir les bonnes personnes dans votre conseil d'administration, pour avoir les bonnes personnes dans votre équipe qui sont là pour vous, pour la compagnie, et non seulement pour faire un chèque et attendre quelques années pour vous rendre à la belle sortie, ce qui est difficile, ce qui est difficile, ce qui est difficile.

Jeremy Au: (23:19)

C'est difficile.

Andrew Senduk: (23:20)

Ouais, c'est difficile. Ouais. Et surtout dans le commerce électronique car à nouveau, à nouveau, 2015, 16, beaucoup de brûlures. Lorsque vous brûlez, ce n'est pas très agréable de collecter des fonds lorsque vous brûlez. C'est pourquoi je dis toujours comme, vous savez, il suffit de créer une entreprise où vous n'avez pas à élever pour que lorsque vous élevez, vous êtes en meilleure forme à élever parce que si vous n'avez pas besoin d'argent, vous voulez ou non, mec, ce n'est pas? Ce sera votre victoire. Je gagnerai quand même, car je n'ai pas besoin de votre argent. Je vous donne donc juste l'occasion de faire des pas. Donc, ce changement de mentalité est, je pense, très important que, que les fondateurs y aient construit des entreprises. Il est rentable et il essaie de le rendre rentable dès le début - gagner de l'argent, comprendre le modèle commercial. Et puis si vous pensez, d'accord, j'ai besoin d'argent pour évoluer plus rapidement pour que le moteur de marketing fonctionne plus rapidement. D'accord, cela aurait du sens. Mais oui, mais je pense qu'à l'époque, il y a six, sept ans. Oui, c'était juste un peu différent, les différents agendas, différentes forces qui jouent un rôle. Ce n'est pas toujours facile, mais oui, vous devez équilibrer, équilibrer différents agendas.

Jeremy Au: (24:16)

Ouais, je pense que c'est un bon ensemble d'apprentissages là-bas. Et pour vous lier rapidement, je suis particulièrement d'accord sur ce que vous avez dit, c'est-à-dire, hé, vous savez, si vous définissez la métrique comme une métrique GMV ou de vanité contre, vous savez, des mesures plus profondes, vous vous égarez, vous vous égarez l'équipe, mais vous commencez également également à amener le mauvais coéquipier comme les mauvais investisseurs.

Et puis ce sont votre patron, votre coéquipier, la mauvaise structure, la mauvaise pression temporelle, puis vous êtes coincé, puis vous vous poussez, comme vous vous poussez dans un mauvais calendrier ou les mauvaises incitations et le volant va sur le côté, non?

Andrew Senduk: (24:53)

Ouais. C'est difficile. Et encore une fois, ce n'est pas toujours aussi simple, non? Pour vraiment orchestrer cela de la bonne manière. Il a besoin de beaucoup d'intention. C'est pourquoi j'aime dès le départ, si vous pouvez déjà construire de manière rentable, cela va rendre toute la négociation différente où vous avez réellement le pouvoir de décider, vous savez, ce qui est important, oui ou non. Au moment où ce n'est pas le cas, il devient très difficile d'exiger des choses, quelque peu difficiles de conduire des choses. Et c'est juste la réalité qui a aussi du sens, non? Parce que s'ils mettent de l'argent en vous, alors…

Jeremy Au: (25:23)

Ouais, exactement. Vous savez, si l'une de ces apprentissages que vous construisez et que vous savez, vous dites, d'accord, vous savez, vous construisez autour de moi. Quel était cet apprentissage à mesure que vous évoluez, à mesure que l'entreprise évolue au niveau supérieur, comment vous avez-vous ressenti le changement et le changement de l'entreprise?

Andrew Senduk: (25:38)

Ouais, je pense que pour moi, c'est vraiment du côté des gens. Je pense que c'est le plus grand apprentissage pour moi, c'est vraiment les gens parce que dans un certain moment, comme je l'ai dit, je pense que le voyage de la parole jusqu'à 60 personnes est très familial, c'est la famille. Mais une fois que nous grandissons plus loin et que nous avons finalement eu environ 600 personnes, c'est une bête différente, un jeu de balle différent.

Il nécessite beaucoup plus de structure et comment les équipes sont opérées sur les rapports. Et je pense que c'est l'une des grandes leçons pour moi, je veux dire, à part, vous savez, parler de vision ou en dehors de l'endroit où nous, en tant qu'entreprise, évoluons, je pense que le côté des gens est, je pense, certainement l'une des plus grandes apprentissages où l'ajout d'ajout de gens n'est jamais la solution, non?

Ajouter simplement des gens n'est jamais la solution. Et puis parfois dans les pays en développement, c'est en fait la solution la plus simple. Je suis comme, je ne sais pas, mon évier fuit. Je vais juste embaucher quelqu'un pour tenir quelque chose en dessous, vous savez, au lieu de simplement réparer l'évier. Cela semble vraiment bizarre. Si vous allez profondément dans certaines entreprises, c'est en fait la philosophie.

Je pense donc que cela a été un grand apprentissage où, vous savez, embaucher des gens n'est jamais la solution. Le licenciement des gens est parfois la solution, mais toujours en pensant à l'automatisation. C'est pourquoi de nos jours, je suis tellement dans l'automatisation. Comment pouvons-nous créer des entreprises sans aucune mains impliquées dans le processus ou au moins un nombre minimum de mains? Mais juste à nouveau, comme regarder en arrière avec le recul, je pense que ce sera bien si ce paradigme d'embauche de personnes se déplaçait vers l'embauche très lentement, mais qui tire rapidement, ce qui semble assez agressif.

Mais je pense qu'il y a un thème fondamental qui est vraiment que les personnes que vous embauchez devraient vraiment ajouter de la valeur, comme l'ajout de valeur. Et puis une fois que vous avez ces personnes à bord, il s'agit vraiment de réfléchir à fond sur la structure et la structure et l'organisation de l'équipe, sur les lignes de rapport, sur les lignes pointillées. Et vous savez, travailler dans des sprints, comme les gens travaillent et la façon dont ils sont productifs, je veux dire, cela devient un gros problème et cela devient un grand défi quand il y a tellement de gens sur la masse salariale.

Encore une fois, même maintenant, lorsque je travaille avec des fondateurs et des entrepreneurs, ils ont peut-être environ 50 personnes ou 100 personnes. J'ai toujours martelé à ce sujet parce que, oui, nous embauchons juste… nous embauchons juste quelques personnes pour ça. Et je suis vraiment comme? a besoin d'embaucher des gens pour cela? Vous devriez peut-être licencier des gens pour cela et peut-être qu'une personne devrait faire cela.

J'ai eu cette discussion intéressante avec l'un de mes invités et il est comme, vous savez, vous pourriez embaucher dix développeurs, mais peut-être qu'il y a aussi un développeur 10X. Ce processus a donc été un très grand apprentissage. Vous savez, l'Indonésie est un grand pays. Il y a tellement de jeunes, il y a tellement de potentiel. Mais juste embaucher la bonne personne, les préparer correctement, et ensuite vous serez bien mieux que juste, vous savez, juste embaucher dix gars et continuer, non?

Soyez donc beaucoup plus intentionnel avec les gens, comment vous l'organisez, comment vous les construisez, comment vous le structurez. Et ce serait certainement un facteur important à l'étape suivante de l'entreprise.

Jeremy Au: (28:37)

Incroyable. Andrew, j'aimerais avoir de vos nouvelles. Pourriez-vous nous parler d'un moment où vous avez été courageux?

Andrew Senduk: (28:42)

Eh bien, pour moi, honnêtement, le moment où j'ai été courageux était vraiment quand j'ai démissionné de mon travail et que je dois comprendre cela à l'époque, nous étions dink-y, comme un double revenu, pas d'enfants. Nous vivions dans un bel appartement de la ville d'Amsterdam et la vie était vraiment bonne, mec. Comme la vie était vraiment bonne. J'avais un travail de rêve, en fait.

Faire de l'argent bancaire. Et ma femme était designer en chef dans une marque de vêtements. Mais, vous savez, parfois j'ai l'impression que nous planifions nos vies autant que possible et nous planifions à long terme et nous devons planifier à long terme. Mais en même temps, je suis aussi un gars qui dirait, comme, vous savez, la vie pourrait aussi être terminée.

Et je veux dire, beaucoup de gens, marchent dans une rue et un bus les frappe. Ils ne pensaient pas que cela arriverait ce jour-là. Donc, parfois, j'ai aussi besoin de trouver un équilibre. Mais j'aime parfois vraiment d'écouter mes sentiments et à l'époque, même si la vie était très confortable, je me disais, j'ai juste besoin de faire ça.

Je veux dire, c'est assez dur, mec. Je veux dire, vous venez de signer une hypothèque, vous savez, et nous deux démissions cette semaine-là. Donc c'était un joli moment assez courageux pour nous et c'était en fait un catalyseur pour notre carrière aussi parce que ma femme et moi avons été entrepreneurs depuis 2009. Mais c'est définitivement un moment charnière.

C'est définitivement un moment de ma vie que je dirais que j'étais courageux. Ouais, ce moment est aussi la raison pour laquelle je suis maintenant ici où je suis aussi avec beaucoup de hauts et de bas. Mais vous savez, et c'est comme ça que la vie est.

Jeremy Au: (30:05)

Qu'est-ce qui vous a fait faire ce saut?

Andrew Senduk: (30:09)

Peut-être que l'une des raisons aussi était comme un bon ami à moi était un entrepreneur sur Internet et nous avons étudié ensemble et bien sûr, je l'ai admiré. Droite. Le gars super inspirant. Et il quitte cette entreprise à l'âge de 27, 28 ans, a vendu l'entreprise pour 20 millions. Et j'ai toujours eu cette démangeaison entrepreneuriale. Même lorsque je travaillais chez Deloitte, par exemple, les premiers jours de ma carrière, j'étais comme un côté bousculé avec quelques autres gars pour démarrer une application.

J'ai donc toujours été intrigué par l'entrepreneuriat et la construction de quelque chose, mais je n'avais tout simplement pas le temps ou le dévouement ou simplement la priorité de mon emploi du temps, ce n'était tout simplement pas là. Puis je me suis dit, tu sais quoi? C'est maintenant ou jamais que je pensais comme, c'est maintenant ou jamais. Si nous devons essayer, essayez-le maintenant.

Et je ne l'ai pas fait comme une impulsion. J'ai littéralement dit comme, d'accord, notre hypothèque, l'hypothèque à l'époque était comme 1500 États-Unis par mois. Et j'ai dit comme, d'accord, vous savez quoi, au moins si nous avons comme 12 fois notre hypothèque, un peu d'argent pour l'épicerie, je vous dirai, comme à l'époque, Dinky Lifestyle, nous sommes comme si nous étions tous les jours comme un restaurant, gagnant et dînant partout.

Et puis nous avons tous les deux quitté nos emplois et nous aimons, aucun revenu, aucun revenu, comme, littéralement d'un mois, de bons revenus, deuxième mois, comme zéro arrivant. C'est le premier, non? Nous sommes toujours dans ce genre d'humeur de vacances, mais la réalité s'installe, non? Comme si vous ne faites rien, personne ne va faire quelque chose.

Si vous ne faites rien, rien ne va bouger. Et je pense que le paradigme est, je pense, pour les entrepreneurs, je pense que c'est le fondement, comme si vous ne le poussez pas, si vous ne venez pas avec quelque chose, rien ne va se passer. Ouais. Donc, finalement, nous avons juste sauté le navire parce que nous venons de voir que le monde est si grand.

Et mon monde à l'époque n'était que la salle de trafic avec IMG. Et nous échangeons simplement des dérivés, qui regardent mon écran Bloomberg, qui semble un peu bien ou a l'air bien de l'extérieur, mais en fin de compte, c'est un travail super niche, très spécialisé et spécialisé. Et je suis comme, je veux regarder. Je ne regarde pas dans le monde, vous savez, que puis-je faire?

Et je sentais vraiment que mon esprit créatif n'était pas vraiment déchaîné dans la salle de trafic. Alors je suis comme, allons-y, allons-y. Nous avons eu l'argent pour être en sécurité pendant un an, puis allons-y. Et je dois dire, comme de la victoire et de la restauration à ne pas avoir de revenus et nous sommes allés à aimer les marchés et nous avons toujours acheté des trucs comme tous, le tout au bas du sol, non?

Ensuite, vous êtes allé sur les marchés et oui, vous devez ajuster vos dépenses, surtout comme le démarrage des entrepreneurs, ce qui a été un moment incroyable, surtout pour le faire avec votre femme. Je veux dire, pour moi, c'est spécial. Pour moi, c'est spécial. Et je travaille avec ma femme depuis 12 ans et plus.

Donc, ça a été de bons moments, mec.

Jeremy Au: (32:33)

Génial. Incroyable. Merci beaucoup d'avoir partagé votre voyage jusqu'à présent. J'adorerai prendre le temps de paraphraser et de résumer les trois grands thèmes que j'ai obtenus de cette leçon.

Le premier est merci beaucoup d'avoir partagé vos conseils sur la façon de gagner des gens aux embauches. En ce qui concerne les débuts sur une culture, en termes de fondateur, en particulier en termes de l'articulation lorsque vous n'avez personne, sauf pour vous-même et votre co-fondateur pour articuler la vision d'une fusée pour faire participer les gens à bord et les gagner encore et encore tout en étant honnête sur l'endroit où vous êtes par rapport à un concurrent et à la réalité du marché. Et je pense qu'en cours de route, vous avez parlé d'une partie de la culture et de la dynamique des gens d'être un fondateur et un leader d'une entreprise à l'échelle.

La deuxième partie dont nous devons également parler était vraiment des métriques et des incitations de vanité. Donc, j'ai pu parler un peu de la façon dont nous chassons souvent les mesures comme GMV ou d'autres mesures ne sont pas très vraiment au cœur de l'entreprise. Par exemple, comme la marge ou l'efficacité et l'efficacité, comme le retour sur les dépenses publicitaires et des choses comme ça. Et donc, cela amène donc notre équipe et les fondateurs à prioriser les initiatives qui aiment la valeur de la taille de l'ordre ou des choses comme qui ne sont pas vraiment au cœur de ce qui doit être fait. Et par conséquent, cela nous amène à rechercher le mauvais ou à choisir les mauvais VC, la mauvaise stratégie de capital, puis les choses vont de côté. Mais je pense que nous avons également eu l'occasion de décrire très rapidement à quoi ressemble le monde parfait, à savoir que nous nous concentrons sur les bonnes mesures de base et que nous choisissons donc la bonne équipe de base, les bonnes incitations, la bonne entreprise, et donc nous sommes dans une bonne situation de capital et de revenus et donc nous sommes également dans une bonne position de négociation pour choisir les meilleurs VC et ensuite le bon rouleau à partir de là également. Donc, je pense que c'est un bon rappel pour la prochaine génération de fondateurs à retenir pour la prochaine étape.

Et, enfin, merci beaucoup d'avoir partagé un peu ce que j'appelle la famille entrepreneuriale des démangeaisons, je suppose, sur la façon dont vous et votre femme avez eu ce démangeaison pour vraiment construire quelque chose pour vous-mêmes et explorer de nouvelles géographies, de nouveaux rôles, de nouvelles industries, et de passer à un revenu double, pas de situation pour enfants à un revenu zéro, sans enfants, je suppose que pour revenir à double revenu et avec des enfants doubles pour enfants, double revenu, double, fait. Et c'est incroyable de voir cette histoire et une histoire inspirante pour les gens qui cherchent à faire un saut à travers tant de domaines différents. Merci beaucoup, Andrew, d'être venu dans la série.

Andrew Senduk: (35:14)

Vous êtes les bienvenus. Vous êtes les bienvenus.