« En matière d'investissement providentiel, c'est une compétition de haut niveau, pas un simple examen. Si vous entrez dans une salle de sport avec 100 personnes qui s'entraînent, mon rôle d'investisseur est de sélectionner les trois meilleurs. Si vous êtes quatrième ou cinquième, ce n'est peut-être pas votre année et vous avez besoin d'une année supplémentaire d'entraînement avant d'être repéré. Les critères ne sont pas la recette miracle ; c'est le niveau d'exigence élevé auquel on se fixe pour la sélection. » – Jeremy Au
« Créer une entreprise est extrêmement difficile. Il y a une différence entre créer un produit, constituer une équipe et bâtir une entreprise. Il faut d'abord trouver un produit que les gens ont réellement envie d'acheter. Ensuite, il faut constituer une équipe performante et la rallier à sa mission et à sa vision. Enfin, il faut passer du statut de fondateur qui vend un produit à celui de PDG capable d'élaborer des stratégies, de définir des priorités et de prendre des décisions éclairées dans un monde complexe et en constante évolution. » – Jeremy Au
« On a beaucoup parlé de la situation macroéconomique de l'Asie du Sud-Est, notamment de l'essor de la classe moyenne et des échanges commerciaux entre l'Est et l'Ouest. Ce qu'on oublie souvent, ce sont les nuances liées à la localisation et aux opportunités concrètes. On ne peut pas généraliser : Singapour est très différent de l'Indonésie, qui est elle-même très différente de la Malaisie et du Vietnam. Une stratégie sectorielle doit fondamentalement être analysée au niveau national, en misant sur les atouts spécifiques de chaque pays. » – Jeremy Au
Jeremy Au a rejoint Rohit Malhotra dans l'émission Life Self Mastery pour parler des transitions entre fondateur, investisseur en capital-risque et opérateur, et des enseignements concrets que chaque poste apporte. À la tête de Cosmetic Physician Partners Asia après avoir travaillé chez Bain, CozyKin, Monk's Hill Ventures et Lucence, Jeremy évoque avec franchise les compétences qui ne sont pas transposables d'un rôle à l'autre.
Ils abordent les trois éléments essentiels que tout fondateur doit maîtriser (le produit, l'équipe et l'entreprise), l'histoire de l'Asie du Sud-Est qui reste encore méconnue sur le terrain, pourquoi l'investissement providentiel est une compétition de haut niveau plutôt qu'un simple examen, pourquoi coacher quelqu'un et investir en quelqu'un sont deux approches totalement différentes, et la méthode qu'il utilise pour conseiller les gestionnaires de fonds émergents qui ont investi des capitaux sans retour sur investissement.
Soutenez l'émission originale : Maîtriser sa vie et son développement personnel avec Rohit Malhotra :<https://www.youtube.com/@LifeSelfMastery>
00:00 Introduction
01:19 Fondateur, investisseur, opérateur, et retour au point de départ
03:10 Les trois éléments : produit, équipe, entreprise
07:33 Expansion d'un groupe de cliniques des États-Unis vers l'Asie
10:54 L'histoire de l'Asie du Sud-Est que personne ne raconte
18:30 Pourquoi une thèse régionale est une approche trop générale
22:20 Investir dans des entreprises providentielles, c'est comme courir des JO, pas comme réussir ou échouer à un examen
25:41 Coacher quelqu'un vs investir dans quelqu'un
28:08 Conseils aux jeunes investisseurs en capital-risque qui n'ont pas encore remboursé leurs investissements
35:07 Le sujet : les équipes performantes
41:59 La crise du confort et l'idée des 2 %
46:54 Ce qu'il dirait à son jeune lui
50:20 Pourquoi Flow Club est son outil préféré
52:37 Où trouver Jeremy
Mots-clés : Écosystème technologique de l’Asie du Sud-Est, Parcours du fondateur de startup, Stratégie de capital-risque, Critères d’investissement providentiel, Exécution du modèle d’affaires, Équipes performantes, Localisation du marché en Asie, PropTech et HealthTech, Rôles du PDG et de l’opérateur
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Introduction
Edric Poon : Ici Edric, producteur chez BRAVE. Tout d'abord, si vous suivez le podcast BRAVE, merci infiniment pour votre soutien. Si c'est la première fois que vous nous écoutez, n'hésitez pas à consulter nos derniers épisodes sur YouTube, Spotify, Apple Podcasts, ou tout simplement à visiter notre site web : bravesea.com.
Jeremy était récemment l'invité de Rohit Malhotra dans son émission « Life Self Mastery ». Il y a évoqué son parcours, de fondateur à investisseur en capital-risque en passant par opérateur, et les leçons qu'il a tirées de chaque expérience. Nous pensions que cet épisode pourrait vous intéresser.
Deux des points importants à retenir de ce podcast sont l'explication de Rohit sur les raisons pour lesquelles les chefs de file de syndicats qui n'ont pas remboursé leur capital investissent massivement dans les marchés secondaires d'OpenAI et d'Anthropic, et celle de Jeremy sur les raisons pour lesquelles l'investissement providentiel est une compétition de niveau olympique, et non un simple examen.
Ils abordent les trois éléments essentiels que tout fondateur doit maîtriser : le produit, l’équipe et l’entreprise ; l’histoire de l’Asie du Sud-Est qui n’est pas racontée sur le terrain ; pourquoi coacher quelqu’un et investir dans quelqu’un sont deux approches totalement différentes ; et bien plus encore.
Alors, soutenez notre ami Rohit ! Rendez-vous sur sa chaîne Life Self Mastery et abonnez-vous à son compte. N'hésitez pas à nous faire part de vos impressions sur l'épisode dans les commentaires. Bonne écoute !.
Fondateur, puis investisseur, puis opérateur, et retour au poste précédent
Rohit Malhotra : Jeremy, votre parcours est fascinant. Vous avez fondé CozyKin, puis vous êtes devenu investisseur en capital-risque chez Monk's Hill, avant de revenir à un poste opérationnel en tant que directeur des opérations de Lucence, et vous voilà maintenant PDG. Qu'est-ce qui vous a ramené à chaque fois à ce poste, et pourquoi êtes-vous de retour à la direction générale ?
Jeremy Au : La vie, c'est avant tout ce que l'on construit et avec qui l'on le fait, et je crois que c'est ce qui m'a toujours inspiré. J'ai toujours joué un rôle de bâtisseur, que ce soit chez Bain en conseil, où j'ai beaucoup appris sur les bases et les fondements, ou, à cette époque, où je me contentais de créer des présentations et des modèles d'analyse.
Depuis, j'ai toujours été attiré par les environnements où je peux m'épanouir et évoluer au sein d'une culture d'entreprise stimulante. Même chez Bain, en tant que consultant en management, j'ai eu la chance d'intégrer une équipe et des professionnels d'un calibre exceptionnel. J'ai également eu le privilège de participer à de nombreuses initiatives, notamment au sein de startups, et de contribuer à leur développement.
Concernant les rôles que vous avez mentionnés : lorsque j’étais fondateur d’une startup de technologie éducative qui est passée de la pré-amorçage à l’amorçage puis à la série A ; chez Lucence, en tant que directeur des opérations, j’ai contribué à son développement ; et en tant que capital-risqueur et chef de cabinet chez Monk’s Hill Ventures, un fonds de capital-risque de série A, où j’ai participé à leur croissance et à la mise en place de nombreux systèmes et outils internes, tout en investissant également.
De mon point de vue, tous ces projets avaient l'opportunité et la similitude de pouvoir construire, et de le faire avec des gens formidables et dans une culture exceptionnelle.
Les trois éléments clés : Produit, Équipe, Entreprise
Rohit Malhotra : Vous avez créé CozyKin pendant vos études à Harvard, avant son rachat. Qu’avez-vous appris de cette expérience de fondateur que vous n’auriez pas pu apprendre en tant qu’investisseur ? Quels enseignements en avez-vous tirés ?
Jeremy Au : Je pense que créer des entreprises est vraiment difficile. Je pense que c'est vraiment, vraiment, vraiment, vraiment difficile.
Je pense qu'il y a une différence entre créer un produit, constituer une équipe et bâtir une entreprise. Et lorsque ces trois éléments sont exploités à leur plein potentiel, c'est là que quelque chose de plus grand que lui-même peut se construire et se développer.
Pour moi, en prenant du recul et en considérant toutes les entreprises auxquelles j'ai participé, il est évident que tout commence par la création d'un produit. La question cruciale est donc : les gens veulent-ils l'acheter ? Et sont-ils prêts à payer pour cela ? Je trouve choquant de constater combien d'entreprises et de fondateurs ne parviennent jamais à résoudre ce problème. Car il ne s'agit pas d'un objectif statique ; la situation évolue. Les préférences des consommateurs changent, la technologie évolue, la concurrence évolue. La recherche de l'adéquation produit-marché est donc une réalité incontournable, et il est impossible de rester figé sur ce point.
Je pense que la constitution d'une équipe est une évidence pour beaucoup, car la plupart de ceux qui ont travaillé en entreprise connaissent l'importance d'un bon recrutement. Le principe général d'embaucher des personnes compétentes est donc, je crois, largement admis. Mais la difficulté pour les startups réside dans le recrutement de personnes vraiment exceptionnelles, motivées et prêtes à prendre des risques.
Et c'est ce qui rend la chose si difficile. Quand j'étais étudiant, plein d'ambition, je rêvais d'intégrer Bain, ou encore Bridgespan Group, qui était alors le leader mondial du conseil aux organisations à but non lucratif. C'était la marque et le prestige qui m'attiraient. Mais pour les startups, c'est tout le contraire : on a une vision ambitieuse, mais personne ne nous connaît, personne ne connaît notre produit, et personne ne sait si on va réussir, pour un risque important et une rémunération probablement loin d'être à la hauteur.
Voilà donc toute la difficulté de constituer une équipe performante : vous comprenez les principes de recrutement des meilleurs talents, mais vous ne disposez pas des atouts ni de la notoriété nécessaires pour faciliter ce processus de recherche.
Le troisième point, c'est la construction d'une entreprise performante, et c'est là, à mon avis, que beaucoup d'entreprises rencontrent des difficultés. On peut avoir un excellent produit et une équipe formidable, mais si l'on ne réfléchit pas bien à sa stratégie et à son activité, beaucoup d'entreprises risquent de voir leurs efforts réduits à néant.
Il existe un continuum. L'erreur la plus fréquente est le manque de stratégie. Or, la stratégie est intrinsèquement liée à la compétitivité mondiale. D'autres entreprises, d'autres équipes, et la technologie évoluent constamment. La stratégie consiste donc à identifier les actions à entreprendre et celles à éviter. En tant que fondateur, on pense sans cesse à tout ce qui est possible, à la vision globale, etc. Savoir dire non et concentrer ses ressources sur un nombre restreint d'actions pour atteindre les objectifs stratégiques est un exercice complexe pour beaucoup.
L'une des leçons majeures que j'ai tirées des startups, c'est la transition. Premièrement, il faut identifier le produit que les gens veulent acheter ; au moins, on vend quelque chose. Deuxièmement, il faut constituer une équipe formidable et réussir à la rallier à la mission et à la vision, ce qui est difficile, et ensuite seulement, on peut aller plus loin. Enfin, il faut passer du statut de fondateur qui vend un produit à celui de PDG ou de dirigeant capable d'élaborer des stratégies, de prioriser et de hiérarchiser ses décisions dans un monde complexe et en constante évolution.
Ce sont là les trois dynamiques qui sont si difficiles à maîtriser, et je dirais que j'apprends encore aujourd'hui.
Développement d'un groupe de cliniques des États-Unis vers l'Asie
Rohit Malhotra : Vous avez récemment rejoint Cosmetic Physician Partners, une entreprise qui compte désormais plus de 85 cliniques aux États-Unis et en Europe, et vous la développez maintenant depuis Singapour. Dans un modèle de partenariat de cliniques, quels sont les éléments transposables d'un pays à l'autre, et que faut-il reconstruire entièrement, notamment dans la région de l'ASEAN ?
Jeremy Au : Il faut vraiment saluer le travail des équipes fondatrices des branches américaine et européenne qui ont déjà mis en place un modèle et ont véritablement itéré pour développer un partenariat gagnant-gagnant avec les propriétaires de cliniques, afin qu'ils puissent travailler ensemble, collaborer, créer des synergies en groupe et être plus forts ensemble plutôt que de manière fragmentée en cliniques individuelles.
L'un des avantages pour l'Asie, bien sûr, est de pouvoir tirer profit de leurs meilleures pratiques. Leurs retours d'expérience, les actions à entreprendre, celles à éviter, les priorités et celles qui peuvent attendre. Ce savoir est essentiel, car il permet de bâtir les fondements mêmes de l'entreprise. Il est donc hautement transposable.
Ce qu'il faut bien sûr adapter au contexte local, ce sont les réglementations culturelles et sanitaires de chaque marché asiatique. C'est d'ailleurs vrai : même aux États-Unis, il existe 50 régimes réglementaires différents en matière de santé, répartis sur l'ensemble des 50 États. Et en Europe, il en va de même. Adapter le système, c'est donc prendre en compte les codes et réglementations spécifiques à chaque pays. Il est essentiel de bien réfléchir à l'adaptation au contexte local, aux réseaux et aux réglementations en vigueur.
L'avantage d'appartenir à un groupe plus important, comme un groupe international, réside dans la simplification de la mise en conformité. Pour un praticien indépendant, les frais de conseil juridique et de conformité représentent une part importante de ses dépenses. En revanche, pour un groupe de cliniques médico-esthétiques, ces coûts sont partagés et, surtout, à grande échelle.
Ainsi, les conseils juridiques ne constituent pas simplement une tâche obligatoire à cocher sur une liste, mais peuvent en réalité représenter un avantage stratégique, car il s'agit alors d'une compétence partagée par tous, qui tire des enseignements de chaque marché et qui réfléchit à ce qui doit être fait pour entretenir une relation proactive et constructive avec la réglementation locale en matière de soins de santé.
Et c'est un atout non seulement pour la croissance du groupe, mais aussi pour les propriétaires de cliniques individuelles, qui peuvent avoir du mal à gérer la conformité, les RH, la comptabilité, les finances, tous ces outils stratégiques importants et utiles à grande échelle, mais qui ne bénéficient pas des économies d'échelle et n'ont pas le même impact lorsqu'on est un simple propriétaire de clinique indépendant.
L'histoire de l'Asie du Sud-Est que personne ne raconte
Rohit Malhotra : Vous avez fait du podcast BRAVE le podcast tech numéro un de la région. Alors, quel aspect de la scène tech en Asie du Sud-Est reste encore insuffisamment mis en lumière ?
Jeremy Au : Je pense que l'histoire qui a beaucoup été racontée concerne la situation macroéconomique de l'Asie du Sud-Est, et je pense que c'est dû à la fois à la facilité et à l'intuitivité.
Il y a beaucoup d'aspects positifs. On observe une classe moyenne en pleine expansion, et les échanges commerciaux entre l'Est et l'Ouest, l'Asie du Sud-Est et les différentes cultures se multiplient. Mais partout dans le monde, une population aspire à l'entrepreneuriat, à une meilleure situation financière et au bien-être de sa famille. La technologie est un outil précieux pour y parvenir. Quelle que soit la forme que prenne cette évolution, que ce soit dans l'agriculture, la logistique, la chaîne d'approvisionnement ou tout autre secteur, la technologie est perçue comme un moyen d'atteindre ses objectifs. Et je trouve cette réalité formidable. De plus, il est très facile de réaliser des études sectorielles à ce sujet : il suffit de consulter les données de la Banque mondiale pour obtenir les chiffres clés.
Je pense que les histoires qui ne sont pas vraiment racontées forment un ensemble disparate. D'un côté, on ne parle pas assez des réalités et des difficultés rencontrées sur le terrain par les entreprises qui s'implantent en Asie du Sud-Est. De l'autre côté, on manque également de nuances concernant la localisation et les opportunités sur le terrain.
Je pense que ces deux problèmes sont dus à une compréhension incomplète, à un manque de temps, ou tout simplement à l'insuffisance de temps pour une analyse aussi poussée. Mais on se demande aussi si le lecteur souhaite réellement approfondir ces détails.
Niveau du sol : Chocs énergétiques et mise sur le marché
Jeremy Au : Ce que je veux dire, c'est qu'il faut aborder les difficultés. Je pense qu'il existe des défis importants en Asie du Sud-Est. La stratégie de commercialisation est un aspect crucial. Il est essentiel de bien réfléchir aux niveaux de revenus. On a tendance à se dire : « D'accord, il y a un milliard de personnes dans ce cercle. » Mais bien sûr, lorsqu'on regarde l'Inde ou la Chine, il faut tenir compte de la taille de la classe moyenne par rapport à la classe supérieure, et adapter sa stratégie de commercialisation en conséquence. Il y a donc beaucoup de nuances à prendre en compte concernant la commercialisation, et il faut également bien réfléchir aux intermédiaires et aux structures de pouvoir locales avec lesquelles il faut composer.
De plus, ces pays sont souvent confrontés à des risques macroéconomiques importants au niveau individuel. La récente crise énergétique a montré qu'il y a un an, personne n'aurait pu prédire que la pénurie d'énergie, de pétrole et de gaz impacterait si durement l'Asie du Sud-Est.
Et maintenant, vous constatez que certains pays sont bien plus durement touchés que d'autres. Singapour s'en sort bien, car le pays est développé, possède d'importantes réserves et est un centre de raffinage pétrolier, ce qui lui assure un accès continu au pétrole et au gaz. À l'opposé, on trouve les Philippines, un archipel fortement dépendant du gaz et de certaines opérations de raffinage. De ce fait, certains villages sont actuellement alimentés en électricité d'urgence, faute d'accès à l'énergie courante.
Ces chocs macroéconomiques sont donc difficiles à appréhender, car on ne peut pas généraliser et dire que toute l'Asie du Sud-Est est touchée par le secteur énergétique. La Malaisie s'en sort bien grâce à sa production de pétrole et de gaz par Petronas. Le Brunei est également producteur de pétrole et de gaz, et n'est donc pas concerné. En revanche, le Vietnam est en difficulté.
L'analyse devient donc très difficile, car on se rend vite compte que ce n'est pas un titre simple. La Chine est X, l'Inde est Y, l'Asie du Sud-Est est A1, A2, A3, A4, A5, A6. Il devient donc très compliqué d'en parler.
Mais ce niveau de nuance est essentiel, car il permet de mieux appréhender les difficultés rencontrées par ces entreprises. Votre entreprise agritech, basée sur les engrais, les intrants, les plastiques et l'alimentation pour volailles, peut être viable dans un pays, mais ne plus l'être dans un autre, selon la durée de la crise pétrolière.
Rez-de-chaussée : Climatisation et fleuristes d'entreprise
Jeremy Au : Il y a donc un niveau de difficulté présent sur le terrain. D'un autre côté, ce même niveau offre également de nombreuses opportunités, car, évidemment, l'actualité est dominée par les modèles d'IA, les supercalculateurs, etc.
Mais je dis toujours que si l'on prend du recul, on se rend compte qu'un pays comme la Malaisie continuera de se développer pendant les 10 à 20 prochaines années. On sait que l'Indonésie continuera de se développer pendant la même période. On sait que le Vietnam devra se développer au cours des 10 à 20 prochaines années. Il y a donc de nombreuses opportunités, mais ces pays devront, d'une part, s'appuyer sur des fondements plus solides et, d'autre part, faire preuve de plus de patience. Dès lors, ce modèle correspond-il nécessairement au modèle classique occidental, ou plutôt à celui de la Silicon Valley, du capital-risque ?
Et je crois que c'est là le nœud du problème. J'ai des amis qui gagnent bien leur vie en réparant des climatiseurs. Et la vérité, c'est que si vous allez en Malaisie ou au Vietnam, tout le monde s'accorde à dire qu'il veut acheter davantage de climatiseurs. Parce qu'il fait chaud. C'est tropical.
Rohit Malhotra : C'est vrai. Tout à fait vrai.
Jeremy Au : Vous savez donc que dans les 10 à 20 prochaines années, les gens vont acheter davantage de climatiseurs, et qui dit plus de climatiseurs dit aussi plus de besoins en entretien. Mais il n'y aura pas de solution miracle. Alors, quel type d'entreprise faut-il créer ? Quel type de financement faut-il prévoir ? Quel type de partenariat faut-il nouer ? Et est-ce vraiment envisageable, alors qu'on pourrait tout simplement travailler chez Google, Meta ou Apple comme meilleure alternative ? Je pense que c'est un point crucial pour beaucoup.
Je rencontre donc beaucoup de gens en Asie du Sud-Est qui me disent : « Je viens de la grande entreprise X et je veux créer une grande entreprise technologique, mais je me rends compte que je ne peux pas y arriver, car les entreprises que les gens veulent racheter sont beaucoup plus fondamentales, et je suis partagé. »
Et je me dis : « N'est-ce pas une opportunité ? » S'il n'y a pas de fleuriste vraiment compétent dans votre ville capable de livrer des fleurs régulièrement, dans les délais impartis, avec des personnalisations, et qui puisse le faire pour les entreprises ? Aux États-Unis, ce problème est résolu. Mais en Asie du Sud-Est, proposer des paniers-cadeaux pour les entreprises est un tout autre défi. C'est un modèle économique totalement différent qu'il faut développer.
Voilà donc les trois éléments. On comprend la situation à grande échelle, mais on n'est pas suffisamment au fait des difficultés sur le terrain, ni assez patient et attentif aux opportunités locales en Asie.
Pourquoi une thèse régionale est trop générale
Rohit Malhotra : C’est logique. Vous avez également évoqué précédemment l’afflux de capitaux dans les technologies climatiques vers la région. Le climat représente-t-il donc véritablement le prochain grand secteur d’activité de l’Asie du Sud-Est, ou est-il encore trop tôt ? Existe-t-il un secteur où vous pensez voir émerger la prochaine vague de startups à succès ?
Jeremy Au : Eh bien, je pense qu’une analyse sectorielle doit fondamentalement être décomposée au niveau national. L’Asie du Sud-Est est une catégorie très complexe, car Singapour est très différente de l’Indonésie, qui est elle-même très différente de la Malaisie, qui est très différente du Vietnam.
Je pense donc qu'élaborer une thèse sectorielle à l'échelle régionale serait probablement une approche trop générale. Voilà un point.
Deuxièmement, certaines thèses sont importantes, et on peut aussi les aborder en disant qu'elles doivent s'appuyer sur les atouts du pays. Je n'irais pas au pôle Nord en disant : « Tiens, je veux créer une entreprise d'extraction de sable. » Car l'extraction de sable n'existe pas au pôle Nord. Je pense même qu'elle serait interdite. Il s'agit simplement d'une inadéquation fondamentale entre la géographie et le modèle économique.
Ainsi, lorsqu'on s'intéresse à l'Asie du Sud-Est, il est important de bien réfléchir et de se demander : « Si l'on considère Singapour, quels sont ses atouts ? » Singapour excelle dans les secteurs maritime, de l'intermédiation, du négoce de matières premières, de la finance, de la sécurité, des biotechnologies (notamment pharmaceutiques) et des services de santé. Il est donc judicieux de se dire : « Voilà les secteurs d'activité où Singapour excelle, et je serais ravi de développer une entreprise qui s'y concentre. »
Par exemple, un secteur des startups qui m'intéresse particulièrement est celui du transport maritime. C'est un phénomène typiquement sud-asiatique, compte tenu de l'importance des échanges commerciaux dans cette région. Dès les empires romain, indien et chinois, on constatait le commerce de la soie, du thé et de nombreuses autres marchandises, transitant en grande partie par l'Asie du Sud-Est. Ce commerce remonte donc à des millénaires.
Il y a donc eu pas mal d'approches intéressantes proposées par différentes startups, si je ne m'abuse. Certaines s'occupent par exemple de logistique et de suivi des conteneurs, de réponse rapide aux crises, etc. C'est un exemple parmi d'autres.
Un autre aspect qui m'intéresse particulièrement est le nettoyage des navires, un domaine assez fascinant. Autrefois, les balanes étaient enlevées manuellement, ou bien il fallait se rendre à quai pour les gratter. Désormais, on peut utiliser des robots sous-marins. Singapour est l'un des deux premiers ports mondiaux en termes de trafic et de volume. C'est donc un endroit idéal pour développer une activité internationale de nettoyage de navires.
Il faut donc tenir compte de ce genre d'analyses pays par pays. La Malaisie est évidemment un centre majeur pour les semi-conducteurs à l'échelle mondiale, notamment à Penang. On observe d'ailleurs l'émergence d'un groupe intéressant de jeunes entreprises spécialisées dans ce secteur.
L’investissement providentiel est une compétition, pas un examen de réussite ou d’échec
Rohit Malhotra : Compris. Vous avez investi via Orvel et réalisé plus de 50 investissements personnels, pour un montant total dépassant les 100 000 $. Quels sont vos critères de sélection à ce stade ? Vous concentrez-vous uniquement sur les startups en IA, par habitude ? Quels sont vos critères de choix lorsque vous investissez en phase d'amorçage ?
Jeremy Au : Je ne vais rien dire de très intéressant, car pour moi, l’essentiel, c’est une équipe formidable, un produit exceptionnel et un modèle économique performant. C’est le critère principal sur lequel je fonde ma réflexion.
Ce qui me distingue un peu, c'est que j'affirme d'emblée qu'il s'agit d'une course de niveau olympique, et non d'une simple épreuve de réussite ou d'échec.
Ce que je veux dire, c'est que si je te demandais : « Rohit, je sais que tu n'es pas entraîneur de natation olympique, mais comment choisirais-tu un grand nageur pour les Jeux olympiques ? », tu répondrais probablement comme tous les entraîneurs. Je voudrais quelqu'un de bon physiquement, quelqu'un de persévérant et mentalement motivé, et enfin, quelqu'un avec qui je puisse travailler pour l'aider à progresser. Je ne pense pas que ta réponse serait très différente de la plupart des entraîneurs.
Rohit Malhotra : C'est vrai.
Jeremy Au : Ce qui est différent, c’est qu’au niveau olympique, on participe aux compétitions régionales, aux compétitions locales, et on cherche la perle rare. Les numéros un, deux et trois, les meilleurs.
En matière d'investissement providentiel, imaginez-vous dans une salle de sport. Il y a une centaine de personnes qui s'entraînent pour se muscler, se remettre en forme, etc. Mon rôle est de sélectionner les trois meilleurs parmi ces cent personnes. Si vous êtes quatrième, cinquième ou sixième, ce n'est peut-être pas cette année que vous serez choisi. Il vous faudra peut-être encore une ou deux années d'entraînement avant d'être sélectionné.
Ce que j'essaie d'expliquer, c'est que les critères ne seront pas la clé du succès. Ce qui compte, c'est le niveau de sélection que vous visez.
Pour participer à une compétition de bodybuilding, il faut un haut du corps exceptionnel, un bas du corps impressionnant et un charisme fou. Il faut absolument avoir les trois. Si vous avez un haut du corps parfait, mais un bas du corps médiocre et un sourire affreux, vous n'allez pas décrocher le titre. Donc, si vous n'avez que deux de ces trois qualités, vous n'y arriverez pas non plus. Il faut avoir une chance réelle de gagner sur les trois points.
Coacher quelqu'un ou investir dans quelqu'un
Jeremy Au : Et c'est là que j'interviens en tant qu'investisseur. Mon autre casquette, bien sûr, est celle de bâtisseur, mais aussi de formateur et de coach. Et c'est là que j'endosse cette autre casquette, à travers le podcast sur bravesea.com. J'y partage mon expérience et je dis : « Voilà comment vous devez progresser. Voilà ce que vous devez faire. »
Ce sont deux perspectives très différentes, et la confusion vient souvent du fait qu'on les confond parfois. En effet, investir, c'est investir dans des personnes que l'on souhaite accompagner. Et inversement, accompagner des personnes dans lesquelles on souhaite investir. Ce sont deux choses bien distinctes.
Je dis toujours que si j'étais entraîneur de niveau olympique et que je disais : « Je veux aider les collégiens à mieux nager parce que je veux transmettre ma passion », il ne faudrait pas se fixer de critères de sélection. Il ne faudrait pas faire de discrimination et dire : « Au fait, tu es un piètre nageur et tu n'as jamais nagé. Je ne vais pas t'apprendre à nager. » Ce serait un piètre entraîneur. Parce qu'on souhaite donner à tous ceux qui n'ont jamais eu l'occasion de nager cette chance, et quand on les entraîne, il faut se dire qu'on ne fait que les entraîner.
Et si votre rôle est d'être leur agent jusqu'au niveau olympique, alors vous avez la possibilité de les choisir, mais vous les entraînez de manière très, très rigoureuse, car vous êtes un entraîneur de haut niveau dans une compétition extrêmement difficile.
De mon point de vue, j'essaie d'être clair avec les gens et de leur dire : « Si je vous coache, c'est simplement pour vous aider, pas parce que je veux investir en vous. Mon rôle est de vous indiquer où vous en êtes. Et si j'investis en vous, c'est pour vous aider à progresser et vous montrer comment atteindre le niveau supérieur. »
Mais ce sont deux perspectives totalement différentes. Et cela peut prêter à confusion, car lorsque j'étais fondateur, cette distinction m'était totalement étrangère. Je consultais un coach, et celui-ci souhaitait investir en moi. Du coup, on ne reçoit pas vraiment les bons conseils, car ils sont influencés par les incitations à investir. Ensuite, on s'adresse à des investisseurs qui veulent vous coacher, mais sans vraiment vous pousser à franchir un cap. Et là, tout devient très confus.
Cela ne signifie donc pas qu'il est impossible d'avoir des investisseurs en capital-risque qui cumulent les rôles d'investisseur et de coach. Cependant, je pense que les investisseurs en capital-risque qui possèdent la crédibilité et l'intérêt nécessaires pour jouer un rôle de coach doivent être extrêmement clairs sur la distinction entre une décision d'investissement et une décision de coaching. Ces deux aspects sont souvent liés, mais pas toujours identiques, surtout dans les situations de forte pression que connaissent les startups.
Conseils aux jeunes investisseurs en capital-risque qui n'ont pas encore remboursé leur investissement initial
Rohit Malhotra : Chez Orvel, on ne dirige pas les levées de fonds. Mais j’ai vu beaucoup de chefs de syndicat qui n’ont réalisé aucune sortie ces deux dernières années, et ils investissent dans des levées de fonds secondaires pour Anthropic et OpenAI, ou participent aux séries B ou C de ces entreprises prometteuses, car les investisseurs institutionnels font pression sur eux pour qu’ils ne réalisent pas de sorties.
Quels conseils donneriez-vous aux jeunes investisseurs en capital-risque ? La période est difficile pour eux, que ce soit pour lever des fonds ou diriger des consortiums. Faut-il privilégier les réserves de capital pour investir massivement dans les entreprises les plus performantes, ou investir plus tard dans des startups prometteuses en phase de croissance ?
Jeremy Au : Je vois ça comme une paire par paire, pour les personnes qui nous écoutent.
D'un côté, il y a ceux qui ont déjà investi la majeure partie de leur capital, et de l'autre, ceux qui cherchent à lever des fonds ou à élaborer une stratégie. On distingue donc deux groupes. L'autre axe oppose la haute performance à la faible performance.
Si vous avez déjà investi votre capital et que vos performances sont déjà excellentes, vous n'avez pas besoin de m'écouter. Vous vous en sortez déjà très bien. Vous allez lever votre prochain fonds, car vos investissements sont déjà très performants. Pourquoi m'écouter ? Voilà pour ce premier cas de figure, et vous pouvez vous concentrer sur votre prochaine levée de fonds.
La deuxième catégorie concerne les personnes qui ont déjà investi des capitaux et dont les performances sont déjà faibles. Ce que je dis à ces personnes, c'est que ce travail n'est pas fait pour tout le monde. Tout comme être fondateur de startup n'est pas donné à tout le monde. Personnellement, je pensais que le poste de consultant chez Bain me convenait, mais finalement, ce n'était pas le cas. Chaque métier est unique.
En résumé, si vous avez déjà investi la majeure partie de votre capital et que vos performances ne sont pas au rendez-vous, il est important de prendre conscience que vous avez déjà investi 80 % de votre capital. Il vous faut donc faire deux choses : premièrement, maximiser le rendement de votre portefeuille actuel, et deuxièmement, éviter toute erreur.
Ce que je veux dire, c'est que si vous avez déjà investi la majeure partie de votre capital, c'est le moment de vraiment aider les entreprises, de faire les présentations, de développer vos réseaux, de faire le travail de terrain et de voir comment vous pouvez dynamiser ce portefeuille.
J'ai vu des situations où des investisseurs en capital-risque disent en substance : « J'ai investi 78 % de mon fonds. Les performances ne sont pas exceptionnelles, mais une ou deux entreprises sont vraiment prometteuses. » Ils ajoutent même : « On ne va pas investir le reste du capital. Je vais rejoindre l'entreprise et contribuer à son développement. » C'est complètement fou. Mais si cette entreprise réussit réellement à franchir un cap, à passer de résultats corrects à un succès retentissant, alors cet investisseur a réalisé un coup de maître en matière de gestion de portefeuille.
Je dis aussi : ne faites rien de stupide, car j'ai vu des histoires catastrophiques de gens qui s'écartent complètement des consignes. Ils se lancent dans des trucs bizarres, comme investir dans les cryptomonnaies, et ça tourne mal. Ils perdent toute crédibilité sur le marché parce qu'ils étaient prêts à tout pour maximiser leurs rendements. Ils pensaient avoir fait un coup de maître, et ils se sont trompés. Que ce soit avec les cryptomonnaies ou autre. Vous trouvez ça drôle ? Mais c'est vraiment arrivé. J'ai vu des gens le faire.
Ou alors, ils s'écartent complètement du mandat. Et le plus étonnant, c'est que si cela s'avère payant, on leur pardonne en quelque sorte, aussi étrange que cela puisse paraître. Mais le problème, c'est que dans la plupart des cas, comme on agit par désespoir, ça ne marche pas, et on finit par perdre toute crédibilité et toute réputation.
On passe alors du statut de mauvais investisseur en capital-risque, peu doué pour l'investissement (ce qui reste gérable car on peut toujours se reconvertir, devenir cadre dirigeant, fondateur d'entreprise, etc. – la vie offre tellement de possibilités), à celui de quelqu'un qui a dévié du mandat, qui a dévié du plan initial, ou qui a commis des actes trompeurs ou frauduleux. Et c'est là que l'avenir de votre carrière est compromis.
Voilà donc les deux quadrants. Il existe évidemment un troisième quadrant : vous n’avez pas encore investi une grande partie de votre capital, vous êtes encore en phase de levée de fonds et, actuellement, votre performance est soit élevée, soit faible, sans que vous le sachiez vraiment.
Et je pense que dans cette catégorie, il faut simplement miser sur ses points forts. Le marché offre de la place pour de multiples stratégies. Il n'y aura pas de stratégie gagnante à elle seule. Il suffit de regarder du football, du basketball, n'importe quel sport : la méta évolue et il existe différentes approches.
Mais ce qui est intéressant dans le monde des affaires, c'est que ce n'est pas comme une compétition de basket, où il y a un classement (un, deux, trois) et où seul le premier compte. Dans l'univers des startups, chaque startup passe par plusieurs levées de fonds, et beaucoup deviendront des licornes. Certaines y parviennent lentement, mais avec une excellente gestion du capital. D'autres deviennent des licornes très rapidement, voire dépassent largement le statut de licorne.
Il existe donc plusieurs stratégies, plusieurs opportunités, plusieurs façons de se partager le gâteau. Certains préféreront diriger, d'autres seront des coachs, d'autres encore se concentreront sur l'identification de personnes ayant une expertise technologique pointue. Certains privilégieront l'investissement spéculatif. D'autres s'attacheront à trouver des startups en adéquation avec les priorités nationales, comme la défense, les semi-conducteurs ou la chaîne d'approvisionnement locale.
Il existe donc différentes approches. Je pense qu'il s'agit simplement de miser sur son point fort et de collaborer étroitement avec tous les autres investisseurs en capital-risque du secteur. Car aujourd'hui, à l'échelle mondiale, la quasi-totalité des investisseurs en capital-risque sont bien plus collaboratifs. À l'époque des taux d'intérêt zéro, la concurrence était beaucoup plus forte, car le système était tellement liquide que les investisseurs ne souhaitaient pas partager leurs investissements. Mais maintenant, ils sont beaucoup plus enclins à collaborer et à se dire : « Si vous êtes doué en marketing, que je suis doué en finance et qu'une autre personne est experte en stratégie de commercialisation, l'association de trois investisseurs en capital-risque pour soutenir cette entreprise sera bien plus efficace qu'une seule personne. »
C'est donc, à mon avis, un point à prendre en considération pour les gestionnaires de fonds émergents.
Le fil conducteur : Les équipes performantes
Rohit Malhotra : C’est logique. Jeremy, lorsque je vous ai contacté, j’ai trouvé votre parcours très intéressant. Vous avez servi dans l’armée, puis travaillé chez Bain, vous avez été fondateur, investisseur en capital-risque, directeur des opérations dans le secteur des biotechnologies, et maintenant PDG. Quel est le fil conducteur de tout cela ? Et quels conseils donneriez-vous aux jeunes diplômés qui craignent que l’IA ne leur prenne leur emploi ? Comment avez-vous réussi votre transition professionnelle ? Avez-vous des conseils pour nos auditeurs ?
Jeremy Au : Cela me rappelle l'époque où j'étais à Harvard pour mon MBA, et où j'ai eu l'occasion d'entendre parler de Bridgewater Associates, le plus grand fonds spéculatif du monde, fondé par Ray Dalio.
Je ne m'intéressais pas vraiment aux fonds spéculatifs. Je ne pense pas que j'aie particulièrement insisté sur ce point. Mais je suis allé parler à un recruteur qui a examiné mon CV à ce moment-là. Et j'ai été vraiment impressionné, car cette personne s'est assise avec moi et m'a dit : « Oui, votre profil nous plaît, car nous avons remarqué que vous aimez intégrer des équipes performantes et contribuer à leur développement. »
Et là, tout s'est éclairé, parce que je n'en avais même pas conscience à ce moment-là. Avant cela, j'étais très sceptique vis-à-vis de Bridgewater : je me demandais : « Quelle est cette équipe ? » Et puis, j'ai réalisé. Le recruteur de cette équipe, qui accorde une grande importance aux personnes et aux talents, a pris le temps d'étudier mon CV en profondeur, y compris mon expérience militaire, et m'a dit quelque chose qui a été une véritable révélation.
Je me suis dit : « Waouh, cette personne connaît mieux mes centres d'intérêt que je ne me connais moi-même. » Et j'ai pensé que c'était un moment vraiment positif pour moi, car cela a toujours été mon leitmotiv : j'aime intégrer des équipes performantes et fédérer les talents, que ce soit en recrutant, en motivant ou en fidélisant les meilleurs éléments.
C'est important, car il m'arrive de dire aux gens lors de nos conversations : « Écoutez, je ne suis pas un coach. Je suis un coach de haute performance. » Ce que je veux dire, c'est qu'au travail, je ne vais pas être de ceux qui disent que tout va bien, que tout est merveilleux, et qui ensuite disent le contraire dans votre dos.
Il y a ces équipes de foot de jeunes où tout le monde reçoit un trophée de participation, où tout le monde est sympa, et puis on retourne aux vestiaires et on se dit : « Bon, ce gamin n'est pas doué au foot. » Mais c'est justement le rôle d'un bon entraîneur, parce que tout le monde a envie d'apprendre à jouer au foot. Du coup, je ne voudrais pas qu'un entraîneur de Manchester United enseigne le foot à mes enfants au collège, ce serait complètement inadapté. Je veux que mes enfants prennent du plaisir à jouer au foot, pas qu'ils se fassent crier dessus et qu'on leur donne des notes dithyrambiques. Ce n'est pas l'état d'esprit que je souhaite.
Je souhaite donc aborder la question de manière très réfléchie, c'est-à-dire, comme je le dis toujours, en me mettant à la place de quelqu'un qui intègre une entreprise : avec qui ai-je envie de travailler ? Je souhaite travailler avec quelqu'un qui reconnaît mes points forts, qui les prend en compte, qui me les utilise à bon escient et qui m'intègre à une équipe composée de personnes aux talents exceptionnels, afin que nous travaillions ensemble, tous ensemble.
Et c'est une culture tellement rare. C'est incroyable de constater qu'on peut le répéter sans cesse, dans tous les podcasts, et tout le temps. Et même lors d'un dîner entre amis à 20h, on entend toujours la même chose : « Mon patron est vraiment désagréable », ou quelque chose du genre. Il y a toujours une personne incompétente qui détruit l'ambiance de toute l'équipe. Ça se répète sans cesse : les valeurs affichées par notre entreprise ne correspondent pas à la réalité vécue par les équipes.
Il y a tellement de causes profondes et de raisons qui expliquent cela. Mais personnellement, c'est le genre d'équipe dans laquelle j'aime travailler : je veux faire partie d'une équipe performante qui gagne ensemble et qui met à profit mes points forts.
Et je crois sincèrement que lorsque des personnes compétentes, motivées et respectueuses les unes envers les autres travaillent ensemble, elles contribuent à faire de l'entreprise un meilleur endroit où il fait bon vivre. Et lorsqu'une entreprise prospère, elle bénéficie de la rentabilité et des rémunérations nécessaires pour créer un environnement de travail qui fidélise ses coachs et ses talents. C'est ainsi qu'un cercle vertueux se met en place.
Et les problèmes commencent à se manifester très clairement lorsque les performances de l'entreprise chutent. Tout le monde s'exclame : « Oh, l'entreprise est en difficulté ! » Et là, on se dit : « Évidemment, puisque l'équipe ne fonctionne pas correctement. » Et quand une équipe ne fonctionne pas correctement, l'entreprise ne peut pas être performante. Nous avons déjà vu ce cercle vicieux se mettre en place.
Pour moi, le point commun de tout cela, c'est que mon passage dans l'armée m'a permis de découvrir ce qu'est une culture de la haute performance. J'ai été poussé au-delà de mes limites. J'ai accompli des choses que je n'aurais jamais cru possibles à l'adolescence, et j'étais stupéfait. Je n'avais jamais fait de rappel. Je n'avais jamais effectué de marches de 30 ou 40 kilomètres. Je n'avais jamais tiré au fusil ni manipulé d'explosifs. Et grâce à d'excellents commandants et instructeurs, qui avaient eux-mêmes vécu cette expérience, ils savaient que j'en étais capable et ils m'ont accompagné. Et j'y suis arrivé.
Et je crois que c'est là le nœud du problème. Pour chaque rôle que j'ai occupé, je me suis toujours demandé : est-ce un leader que je respecte et admire, dont j'ai envie d'apprendre ? Ai-je envie de le suivre et de donner le meilleur de moi-même à l'équipe ? Et pour ce faire, mon rôle consiste aussi à faciliter l'intégration des jeunes coéquipiers qui travaillent et collaborent avec moi, et à trouver comment optimiser notre collaboration pour une meilleure performance collective.
Et tout cela paraît si simple à chaque fois que je le dis, mais je dois le répéter : le décalage entre ce qui est affirmé et la réalité vécue est tellement énorme qu'un lieu de travail performant et de qualité est en réalité rare.
La crise du confort : thermostat, pas température
Rohit Malhotra : Non, absolument. Jeremy, je voudrais rapidement vous donner le top trois. Quel est votre livre de gestion préféré ?
Jeremy Au : Mon auteur préféré en matière de littérature d'affaires actuellement est Michael Easter. Il a écrit plusieurs livres, comme « The Comfort Crisis ». J'ai beaucoup apprécié cet ouvrage car il explique que la plupart des gens savent que prendre les escaliers est bon pour la santé, mais que seulement 2 % d'entre eux le font réellement, même s'ils savent que c'est meilleur pour leur santé.
Il s'inspire donc en quelque sorte d'un autre concept très populaire, « Atomic Habits » : commencer petit et développer les habitudes. Il y a donc une certaine similitude.
Mais ce qui m'a été utile, c'est de comprendre que le confort que nous désirons en tant qu'êtres humains et que nous intégrons à nos vies est aussi à l'origine d'une grande partie de la douleur et de la souffrance que nous endurons au quotidien.
On peut aussi se dire que beaucoup de gens ont du mal à sortir du lit. Et ils ont du mal pour toutes sortes de raisons : ils sont au lit, ils utilisent leur téléphone, ils manquent de motivation, etc.
Dans une certaine mesure, dans « La Crise du Confort », il s'agit bien d'une crise du confort, car rester au lit avec son téléphone et se faire livrer à manger est un confort indéniable. Mais ce cocon de confort est précisément ce qui a engendré cette crise. Car historiquement, au réveil, on avait faim. Et pour cela, il fallait sortir de sa grotte, partir chasser, courir, chasser, lutter, et profiter du soleil pour faire le plein de vitamine D. Puis on tuait un petit lapin, on le mangeait, et on était ravi. Et ensuite, on allait se coucher.
Et jamais, à l'époque préhistorique, on n'aurait vu quelqu'un rester cloué au lit toute la journée à manger des plats préparés par DoorDash, Uber Eats ou GrabFood.
C'était donc utile, car cela montrait que l'environnement de travail moderne que nous avons créé n'est pas forcément celui qui nous rendra heureux. En réalité, il ne s'agit pas tant du bonheur lui-même que de sa quête, de notre volonté d'affronter les difficultés, les défis et les sacrifices.
Cela me fait toujours réfléchir de dire « Oui, je suis heureux en ce moment » plutôt que « Je suis malheureux en ce moment », ce que je considère simplement comme une question de température. La température est de 18 degrés Celsius. La température est de 25 degrés Celsius. C'est la température. Ce qui m'intéresse davantage, c'est le thermostat : est-ce que cela donne un sens à ma vie ?
Parce que, quand j'étais dans l'armée, j'ai connu tellement de moments très, très malheureux. Je peux vous dire que l'armée est pleine de situations pénibles, comme vivre pendant la mousson, dans la jungle, avec l'eau qui vous pénètre littéralement et la boue qui vous entoure, vous empêchant de dormir. On est vraiment malheureux dans ces moments-là.
Mais quand on a un but commun, une camaraderie et une fraternité solides, et une mission à accomplir du point A au point B, alors c'est faisable. On peut y survivre. Et vingt ans plus tard, c'est une anecdote amusante à raconter dans un podcast. On se dit : « C'était une belle époque », même si sur le moment, je peux vous dire que j'étais très malheureux.
Et donc, pour moi, il s'agit de bien réfléchir au thermostat plutôt qu'à la température, c'est-à-dire, au lieu de penser au bonheur et au malheur, de se demander : est-ce que cela donne un sens à ma vie ?
Pour moi, tout se résume à mes deux jeunes enfants. J'ai deux petites filles, une de quatre ans et une de six, et elles donnent un sens à ma vie. Être parent, c'est aussi vivre des moments difficiles. Il faut faire beaucoup de sacrifices. Mais au final, quand elles sont couchées et que tout va bien, on se dit : « Finalement, ça valait le coup. » Et plus les années passent, plus je me dis : « Waouh, en fait, ça valait vraiment le coup. »
Mais sur le moment, le soir même, on se dit juste : « Ça vaut à peu près le coup. » Il faut encore quelques années pour retrouver cette vision idéalisée et se dire : « Ah oui, c'était sympa de faire le quart de nuit et tout ça. »
Ce qu'il dirait à son jeune lui
Rohit Malhotra : Tout à fait. Si vous pouviez revenir à vos débuts dans le monde des startups, sur quoi vous concentreriez-vous ou que feriez-vous différemment ?
Jeremy Au : Si je pouvais voyager dans le temps, je dirais à mon jeune moi de créer et de réfléchir attentivement à sa propre structure.
Je crois que, depuis mon enfance, j'ai toujours eu un fort besoin d'appartenance et d'engagement, dans le sens où j'aime rejoindre des institutions, les construire, les faire progresser, les servir et partager des moments conviviaux. C'est une qualité précieuse, et j'éprouve encore aujourd'hui beaucoup de joie à faire partie des différentes communautés auxquelles j'appartiens.
Ce qui m'a posé problème, c'est que j'avais aussi ce besoin créatif de me sentir à l'aise dans la construction. Et le plus difficile, lorsqu'on crée une startup, une nouvelle entité ou une nouvelle équipe, c'est qu'on ne peut pas s'intégrer à la structure de la communauté, puisqu'il faut la construire soi-même.
Du coup, je repense souvent à cette image qu'on trouve sur internet, qui montre un golden retriever, très gentil, qui a l'air fidèle, avec un collier et une laisse, et la laisse est dans sa gueule, et il marche simplement avec la laisse dans la gueule.
Et je repense sans cesse à cette image. Car pour moi, l'une des difficultés a été ce changement de cap professionnel après l'université et mes études supérieures, lorsque j'ai commencé à construire ma propre carrière, à être mon propre patron, à créer ma propre structure. Du jour au lendemain, plus de supérieur hiérarchique pour vous fixer des échéances. Plus d'échéances, plus de structure, plus d'instructions claires sur ce qu'il faut faire.
Dans l'armée, quand on a des instructions très claires, on les suit, on accomplit la tâche et on dépasse les attentes. C'est très gratifiant. Mais quand c'est vous qui donnez ces instructions et créez cette dynamique, vous imposez une structure à tout le monde, ce qui n'est pas forcément un mal, mais vous devez aussi vous en fixer une vous-même.
Avec le temps, j'ai appris à structurer mon quotidien. Concrètement, je me lève le matin, je joue avec mes enfants pendant 20 minutes, je les prépare pour l'école et je m'occupe de mes tâches. Même si je peux travailler de chez moi, je préfère me rendre dans un bureau et y travailler. Je bloque des créneaux horaires dans mon agenda. Mon ancien patron, qui représente mon ancienne version, a planifié ces périodes et fixé ces échéances, et aujourd'hui, je respecte ces délais et réalise le travail. Car avant, c'était moi qui étais à la tête de mon équipe.
Me donner cette structure et accepter ce point d'inflexion, voilà le conseil que je me donnerais.
Pourquoi Flow Club est son outil préféré
Rohit Malhotra : C’est tout à fait logique. Et quel serait votre outil en ligne préféré ? Par exemple, Gmail, Slack, Zoom, ChatGPT ?
Jeremy Au : Je crois que mon outil préféré est en fait Flow Club.
Rohit Malhotra : Flow Club, d'accord.
Jeremy Au : C'est une entreprise dans laquelle j'avais tenté d'investir en tant qu'investisseur providentiel, sans succès. Mais l'opportunité s'est présentée pendant la pandémie. C'est génial, car leur concept est similaire à celui de Peloton, mais pour le travail collaboratif en ligne. Le principe est simple : chacun participe à une visioconférence, chacun a sa liste de tâches, et l'objectif est de les accomplir ensemble pendant une, deux ou trois heures.
Et je pense que si ça marche, c'est parce qu'au fond, nous sommes tous des primates. Nous sommes tous des singes. L'effet « singe voit, singe fait ». Et si vous êtes dans une salle de sport et que tout le monde s'entraîne, il est scientifiquement prouvé que dans ce genre d'environnement, vous vous entraînerez plus intensément que si vous vous entraîniez seul, car vous êtes entouré de gens, au sein d'un groupe de personnes qui s'entraînent dur.
De même, dans l'armée, où chacun se donnait à fond, c'était devenu la norme, alors on l'a tous fait, et on a tous appris à manipuler des explosifs puissants à 18 ans. C'est dingue quand on y pense. Auriez-vous confié des tonnes d'explosifs à un jeune de 18 ans comme moi ? Maintenant, je me dis que je ne sais pas si je me ferais confiance, en pleine crise de la quarantaine, pour manipuler une telle quantité d'explosifs. Mais à 18 ans, j'y arrivais, parce qu'on l'attendait de moi, et on s'attendait tous à ce que les autres en soient capables.
Flow Club est intéressant car, que vous soyez chez vous, en voyage ou à l'hôtel, et que vous ayez des choses à faire, c'est agréable de pouvoir se connecter et de se retrouver dans une sorte de cours de SoulCycle dédié au travail. Chacun doit gérer ses e-mails, ses impôts, ranger sa chambre, bref, toutes ses tâches. Ensuite, nous les accomplissons ensemble, simultanément, pendant cette heure.
Où trouver Jeremy
Rohit Malhotra : C'est passionnant ! Je vais me renseigner. On l'ajoutera aux notes de l'émission. Jeremy, quel est le meilleur moyen pour les gens de vous contacter et d'en savoir plus sur votre travail, votre podcast BRAVE, ainsi que sur la société de capital-risque Orvel dans laquelle vous travaillez ?
Jeremy Au : Allez sur www.bravesea.com. C’est un podcast sur les technologies en Asie du Sud-Est. J’y suis bénévole : je réalise des podcasts, j’anime des formations et je partage mon point de vue.
Mon principal conseil, c'est d'être direct et franc. Il ne faut pas enjoliver les choses, car nous sommes dans un contexte pédagogique. Je ne suis pas votre supérieur, je ne vous juge pas. C'est donc un environnement bienveillant pour découvrir ce que j'observe dans cet écosystème.
Et puis, deuxièmement, c'est une question de courage. Le courage, c'est agir malgré la peur. Si vous n'avez pas peur du tout, vous n'êtes pas courageux. Vous agissez juste parce que… Oui, je n'ai pas peur de manger un cheesecake au matcha, alors j'en mange. Personne ne va me dire : « Waouh, Jeremy, quel courage d'avoir mangé un cheesecake au matcha ! » Non. Je n'en avais pas peur. J'avais hâte d'y goûter. Ce n'est pas du courage.
Le courage exige donc d'avoir peur. Et la seule condition pour être courageux, c'est d'agir. Petit pas, grand pas, pas intermédiaire. Mais tant qu'on agit malgré la peur, je pense que c'est vraiment important. Et c'est un sujet que j'aime aborder : le courage à l'ère du numérique, et plus particulièrement dans le contexte de l'Asie du Sud-Est.
Rohit Malhotra : Nous allons l'ajouter aux notes de l'émission. Jeremy, merci beaucoup d'avoir pris le temps de nous parler. J'ai vraiment apprécié notre conversation.
