« La valeur, les actifs que ces entreprises créent, ne se limitent pas aux dollars, aux produits, aux clients, aux employés et aux contrats. Il y a aussi autre chose. J'appelle cela la confiance. C'est l'atout le plus sous-estimé au monde aujourd'hui. »
« Les dirigeants n'ont pas le choix quant à leur impact sur les autres, mais ils ont un choix crucial quant à la nature positive ou négative de cet impact. Nous inspirerons ou nous exaspérerons. »
« En Asie, la notion d'hypocrisie est un sujet qui revient plus souvent. Il est essentiel d'agir en cohérence avec ses paroles. En tant que dirigeants, l'une des choses les plus importantes que nous puissions faire est de montrer que nous sommes réellement fidèles à notre vision. »
Un compliment anodin de la part d'un dirigeant est perçu comme un éloge. Une insulte anodine est perçue comme un jugement. Nul ne peut se soustraire à cette responsabilité en tant que dirigeant.
Trois conversations tirées des archives de BRAVE avec trois auteurs à succès, et un point commun entre eux : tous les trois ont vérifié ce que tout le monde suppose déjà à propos du leadership, et ont constaté que les données indiquaient le contraire.
Adam Galinsky est professeur à la Columbia Business School et passe actuellement un an à la NUS Business School de Singapour. Auteur de « Inspire », il y explique l’effet d’amplification du leadership, pourquoi les personnes que nous qualifions de grandes sont caractérisées selon deux dimensions et excusées selon une troisième, et ce qu’il a découvert après avoir demandé à des personnes de chaque continent de décrire un leader inspirant et un leader exaspérant. Les réponses étaient identiques partout, à une exception près : l’hypocrisie est plus fréquemment mentionnée en Asie.
Eric Ries a écrit « The Lean Startup ». Quinze ans plus tard, il a recontacté les fondateurs qui avaient appliqué sa méthode et a constaté que beaucoup d'entre eux étaient malheureux et ne reconnaissaient plus l'entreprise qu'ils avaient bâtie. Son argument : on a appris aux gens à construire, mais jamais à protéger leur entreprise ; la confiance est l'atout le plus sous-estimé en affaires ; et depuis 2008, les entreprises mal notées en matière de gouvernance ont surpassé celles bien notées.
Nir Eyal a écrit trois livres sur les raisons de nos comportements. Il commence par évoquer le schéma le plus dérangeant qu'il observe dans son cabinet : des personnes qui attendent des mois un appel pour leur annoncer qu'une action qu'elles n'ont jamais entreprise n'a pas fonctionné. Il explique ensuite le mécanisme : ce qui nous empêche d'atteindre nos objectifs n'est pas l'information, mais la motivation, un triangle formé par le comportement, le bénéfice et la croyance. Enfin, nous abandonnons car nous n'avons jamais dissocié la douleur de la souffrance.
Les individus, puis les institutions, puis vous-même.
Regardez les épisodes complets :
E709 Adam Galinsky, professeur à la Columbia Business School
E700 Eric Ries, auteur de The Lean Startup
E706 Nir Eyal, auteur de Hooked, Indistractable et Beyond Belief
00:00 Trois conclusions qui contredisent vos croyances
00:41 Adam Galinsky : vous ne choisissez pas votre impact
03:01 La défense de Steve Jobs et Mère Teresa
05:10 Le commandant du vol 1380
07:07 Inspirant ou exaspérant ? Et ce que l’Asie juge différemment
08:57 Eric Ries : ils ont créé les entreprises et ont fini par être malheureux
12:09 Depuis 2008, la mauvaise gouvernance a pris le pas sur la bonne
16:31 Costco, Sol Price et les serrures qui ont été changées
20:19 Nir Eyal : ils ont lu le livre, ils n'ont pas fait le livre
23:48 Pourquoi visualiser le succès est contre-productif
26:52 La douleur n'est pas une souffrance
30:35 Ce que personne n'a vérifié
Mots-clés : Mythes du leadership en startup, Fiabilité en affaires, Contraste mental, Fondateurs de startups technologiques en Asie du Sud-Est
