Comprendre VC: Jeremy Au sur la collecte de fonds en démarrage, les compétences de leadership incontournables pour un fondateur et comment gérer les défaillances et les sorties de startup
Comprendre VC est une plongée profonde sur le fonctionnement des capital-risqueurs. Dans cet épisode, Jeremy Au rejoint Rahul, l'hôte, pour discuter des 3 phases de collecte de fonds, doit avoir des compétences en leadership pour un fondateur de startup, pourquoi la construction de startups est vraiment difficile en raison de la façon dont les humains apprennent et de la façon dont les startups devraient grandir. Il explique également comment les fondateurs peuvent gérer les échecs, les sorties et passer au prochain défi. Jeremy a également expliqué comment les startups peuvent utiliser l'avantage en capital comme douves économiques et le nombre de façons dont il redonne à la communauté des startups.
Principaux à retenir
3 phases de collecte de fonds - Comment préparer votre startup pour la collecte de fonds, l'organisation de votre processus de collecte de fonds et la croissance de votre startup avec les fonds collectés
Pourquoi la capacité d'apprendre rapidement, de prendre de bonnes décisions de manière cohérente et de l'auto-régulation émotionnelle est les compétences indispensables pour un fondateur de startup
Pourquoi chaque fondateur doit avoir la conscience de soi pour pleurer lorsqu'il sort de sa startup avant de décider du prochain défi
Comment vous pouvez gérer un échec de démarrage et pourquoi c'est comme perdre un être cher
Comment les startups peuvent utiliser l'avantage en capital comme douves économiques
Comment en tant qu'êtres humains, nous apprenons linéairement et les startups devraient croître de façon exponentielle, et pourquoi cela rend la construction de startups très difficiles
Les façons dont Jeremy redonne à la communauté des startups
Transcription
Rahul Thayyalamkandy:
Bienvenue à comprendre VC. Je suis ton hôte Rahul. Comprendre VC est un spectacle où je parle aux VC pour apprendre comment ils fonctionnent. Aujourd'hui, mon invité est Jeremy Au. Jeremy est un VC à Monk's Hill Ventures, un VC d'investir dans des sociétés technologiques en début de stade, principalement la série A en Asie du Sud-Est. Il se dirige également des initiatives clés de Monk's Hill, des scouts de capital-risque au leadership éclairé. Avant Monk's Hill Ventures, Jeremy était un entrepreneur qui a construit plusieurs startups pour inclure Cozykin, un marché de l'éducation précoce et Conjunct Consulting, une plate-forme de conseil à impact. Il est également l'hôte du podcast, Brave où nous interviewons des fondateurs, des investisseurs et des étoiles montantes de la technologie de l'Asie du Sud-Est. Maintenant, parlons-lui. Hé, Jeremy. Merci d'être dans mon émission, comprenant VC.
Jeremy Au:
Ouais. Génial. Je suis tellement excité d'être dans un spectacle et de partager un peu mon parcours et mon expérience. Merci beaucoup, Rahul.
Rahul Thayyalamkandy:
Commençons donc par vos antécédents, comme votre première expérience, votre expérience universitaire ou votre expérience au service de l'armée.
Jeremy Au:
Ouais, heureux de partager. Pour moi-même, j'ai grandi à Singapour, histoire du service national classique. Je pense que ce à quoi vous faites référence, c'est que j'ai rejoint l'armée sans vraiment aucune idée de l'université ou quoi que ce soit parce que j'avais fait très mal au collège junior pour mes universitaires, et donc j'étais un peu perdu dans l'armée. Et donc à un moment donné, j'ai réalisé que je devrais probablement aller à l'université. Et donc j'ai fini par découper mes livres SAT et les mettre dans des sacs Ziploc et les étudier dans la jungle la nuit, les étudiant par la lumière de la torche et des trucs comme ça. Je pourrais donc vous dire que j'ai très bien réussi le composant des questions à choix multiples pour SATS et j'ai très mal fait pour la section des essais pour les SAT, parce que vous pouvez pratiquer un choix multiple pendant que vous êtes dans un camion quelque part, mais c'est assez difficile à faire avec cette pratique d'essai là-bas parce que vous n'avez jamais 20 minutes pour vous-même.
Ouais, donc l'armée était amusante. Je suis parti et j'ai réussi à obtenir une offre d'UC Berkeley. Nous avons eu une tonne de plaisir à étudier l'économie et les affaires technologiques. Ma thèse de spécialisation était dans la façon dont les taux d'alphabétisation affectent le taux d'adoption de la technologie à travers le monde dans une perspective statistique. Expérience impressionnante à UC Berkeley et évidemment là avec la Silicon Valley, donc c'était juste de voir l'émergence de Google et de Facebook alors. Et puis à partir de là, je suis parti travailler chez Bain en tant que consultant en gestion à travers l'Asie du Sud-Est et la Chine, et j'ai beaucoup travaillé sur la vente au détail de consommateurs, une technologie. Ce fut une expérience formidable pour ce faire et je suis allé ensuite laisser cela pour bootstrap ma première entreprise, qui était une agence et une plate-forme de conseil à impact qui comptaient essentiellement une centaine de clients de Singapore Cancer Society à Boys 'Town à Singapour.
Et nous avons explosé cela de zéro à la rentabilité et beaucoup un modèle Teach for America à Singapour. Et puis il est devenu très autonome et j'ai finalement remis à mon co-fondateur ainsi qu'au successeur pour faire mon MBA Harvard, où je me suis éclaté. Très concentré sur l'entrepreneuriat, le capital-risque comme la phase de patinage et les problèmes qui y sont associés et les histoires de réussite, mais aussi les échecs. Et puis est parti finalement construire une deuxième entreprise qui a été soutenue par VC, un marché de l'éducation précoce et est passé de zéro à la pré-série, à la graine, à la série A, à la vente, qui était que nous avons grandi de Boston à New York. Et nous avons été acquis par une grande chaîne d'éducation mondiale. J'ai mené l'expansion de la côte est vers la côte ouest et le Texas et un tas d'autres États. C'était donc une expérience intéressante.
Et puis finalement, j'ai été braconné par Monk's Hill Ventures à rejoindre en tant que VC où j'apprécie et j'apprécie et j'apprends beaucoup sur l'autre côté de la table, le côté capital-risque. C'est donc en fait une expérience assez intéressante où Monk's Hill Ventures, tout le monde est un ancien fondateur ou un opérateur de haute croissance, ce qui est comme l'une des conditions préalables à rejoindre l'équipe. Cela a été agréable de passer du temps avec d'autres personnes qui sont coupées du même tissu, mais aussi intéressantes de travailler de notre point de vue et du point de vue de tout le monde en partenariat avec les fondateurs, mais reconnaissant également des différences substantielles et significatives du point de vue. Cela a donc été un parcours d'apprentissage intéressant pour moi-même après avoir suivi et retracé les traces de Peng que vous avez interviewé dans un podcast précédent.
Alors, criez à ce grand épisode, où vous êtes venu sur mon radar et [inaudible 00:05:02]. C'est donc ce que je suis. Hobbies, je dirige également un podcast appelé Brave South East Asia Tech où vous serez également un invité, si excité de vous mettre en lumière. Mais c'est une explosion absolue qui grandit que les podcasts et le profilage des fondateurs et des VC et des étoiles montantes et se débrouillent bien sur les charts en Asie du Sud-Est. Je suis père d'une fille, tout en faisant face aux joies de tout ce qui est associé et de la logistique autour de cela, puis j'improvais également la randonnée, la science-fiction et la consommation de thé. C'est donc ce que je suis.
Rahul Thayyalamkandy:
Cool. Les fondateurs ont toujours cette grande affinité envers les autres fondateurs. Peu importe d'où ils viennent ou de ce qu'ils sont, vous ressentez toujours une sorte de connexion en raison des expériences partagées que vous avez. Et donc je veux juste poser une question concernant la collecte de fonds. Alors, à quoi ressemble la collecte de fonds à partir du moment où une feuille de terme vous est proposée pour conclure l'accord?
Jeremy Au:
Premièrement, comprenez totalement. C'est un peu comme la façon dont j'ai été dans l'armée et l'armée, en quelque sorte vraiment quand quelqu'un parle d'être dans l'armée. Il y a cette empathie instantanée. Désolé, il y a un chat qui court ici. Si vous avez regardé des films de guerre avec Brad Pitt et Rambo et que c'est l'extérieur brillant, mais l'intérieur réel d'être dans l'armée est juste l'épuisement, le sommeil, le mouvement, le stress, l'adrénaline. Il a ce moment de connexion instantané où quelqu'un parle d'être dans l'armée et vous pouvez vraiment sympathiser avec cela à un niveau plus profond par rapport à le lire ou à le regarder, et je pense que c'est très similaire pour un fondateur à fondateur.
Rahul Thayyalamkandy:
Exactement.
Jeremy Au:
Il y a un aspect énorme sur ... Il y a beaucoup de profils entrepreneuriaux brillants sur toutes les choses impressionnantes et la vérité est que la réalité est très banale quotidienne en termes de ce qui doit être fait, mais aussi très douloureux en termes de ressources par rapport à la production et très exaltante à sa manière où vous obtenez les petites victoires et les grandes victoires. Je suis d'accord avec vous sur la pièce d'empathie. Et je pense que la collecte de fonds est l'une de ces choses qu'il est vraiment difficile de croire et de comprendre d'un extérieur, car comme vous ouvrez le magazine et vous vous dites: "Oh, cette personne a collecté 20 millions de dollars." Et c'est vraiment littéralement le titre et c'est aussi probablement le premier paragraphe et vous vous pensez comme: "Wow, cette personne est entrée et l'a écrasée." Ce qui, je ne dis pas qu'il n'y a pas de spectre de facilité à la dureté, il y en a évidemment, mais je pense que c'est quelque chose que vous l'avez juste vécu pour vraiment ressentir.
Maintenant, bien sûr, je peux en voir les deux côtés. J'ai été un fondateur à la collecte de fonds à deux reprises, puis maintenant en tant que VC regardant d'autres personnes collecter des collectes de fonds. C'est à un niveau d'empathie des gens et aussi intéressant de voir les choses à travers le miroir ici. Donc, je pense que pratiquement, je pense à un processus de collecte de fonds, j'y pense comme trois phases majeures. Je pense que la première phase majeure est, et je pense que c'est la partie que les gens oublient, c'est cette construction d'une grande entreprise. Et le second est en fait le processus de collecte de fonds, celui auquel nous pensons tout à fait.
Et la troisième chose qui est vraiment intéressante est en fait ce qui se passe après la collecte de fonds qui est similaire à la phase un, mais un peu différente, en particulier pour les personnes qui traversent leur toute première ronde de capital, soit au stade de pré-série ou de semence. Et dans une certaine mesure une série A. et j'espère qu'ici si vous avez fait ces trois cycles de financement, vous êtes comme un pro et que vous savez à quoi vous attendre, et vous pouvez ignorer ces conseils. Mais je pense que la première partie que je dis toujours aux gens est comme, et c'est une partie dont souvent n'est pas parlé dans les magazines ou que quoi que ce soit consiste vraiment à se concentrer sur la création d'une grande entreprise et ce que cela signifie pourrait être de trouver le marché des produits en forme, interviewer des clients, apprendre à connaître de grands partenaires, en apportant d'excellents employés. La vérité est à la fin de la journée, même pour ceux qui sont capables de collecter une tonne d'argent sur un jeu d'idées de pitch, la vérité est un excellent jeu d'idée implique probablement que cette personne a réellement passé beaucoup de temps à penser au problème, a une tonne d'expertise de domaine dans l'entreprise en tant qu'approche de marché très saine que le VC aime.
Et donc ce que j'essaie de dire ici, c'est tout le monde dans lequel vous marchez, il ne s'agit pas d'avoir le meilleur deck de pitch dans une certaine mesure, mais le fait que vous avez réellement quelque chose à associer à ce jeu, soit parce que vous avez ce domaine [inaudible 00:09:42] personnellement, parce que vous avez une entreprise qui commence à comprendre ce qui doit être fait, construisant une entreprise qui fonctionne réellement à partir d'un point un point B, en ayant à l'équipe. Toutes ces choses ne comptent que pour quelque chose. Et la vérité est que si vous construisez une entreprise terrible, la vérité est un excellent deck de pitch ne peut que vous amener si loin à laisser les gens dessus, et peut-être qu'il y aura des gens non sophistiqués qui vont être moins inquiets à ce sujet.
Mais la vérité est que si vous construisez une grande entreprise et que vous avez un deck plus faible de leur point de vue, beaucoup de VC sont suffisamment sophistiqués pour regarder au-delà du jeu et dire que c'est une bonne entreprise ou non? Et y a-t-il un potentiel de croissance là-bas ou non? Et donc je pense que le nœud est que je dis toujours aux gens que la première étape pour être une excellente collecte de fonds est d'être un excellent opérateur commercial et fondateur. Et tout le monde est un peu comme: "Ouais, c'est assez évident quand vous le dites à haute voix, mais c'est assez non évident en termes d'énergie ou de quantité d'encre qui y est renversée."
Tout comme cette personne a élevé une série A de 20 millions de personnes parce qu'il est charmant et il est venu d'un grand fond et bla, bla, bla. Et vous vous dites: "Ouais, mais si vous le regardez, il travaille déjà dans cette entreprise depuis quatre ans." Il est donc probablement plus probable qu'il ait une entreprise vraiment solide sur laquelle il a travaillé le cul. Je pense donc que c'est la première partie qui construit une grande entreprise dans la meilleure mesure possible, ce que vous avez. Je pense que la deuxième partie du processus de collecte de fonds, et je pense que nous y réfléchissons en allant du marché et en discutant et blah, bla, bla, et négocier et persuader, je pense que c'est attendu, mais je pense que la collecte de fonds comprend également le plan de collecte de fonds et l'approche, qui est le numéro un, comme devrais-je financer la relève ou non, devrais-je utiliser du capital de ventilation ou devrais-je faire faillite?
J'ai fait les deux maintenant. Et la vérité est que différentes entreprises ont des approches différentes. Certains modèles commerciaux et la façon dont ils construisent leur mission [inaudible 00:11:37], cela va faire mieux avec des types de capitaux plus traditionnels ou conventionnels. La vérité est que je pense qu'il y a un tas d'entreprises qui peuvent se développer avec un capital conventionnel ou un capital-risque. Et à ce stade, alors le fondateur doit prendre une décision de dire: "Comment puis-je développer cette entreprise? Quel est le mieux adapté à moi en tant que fondateur avec le type de capital parce que le capital est associé au type de membre du conseil d'administration des investisseurs, une partie prenante que vous allez travailler avec le moment où vous les amènez.
C'est littéralement comme si vous passiez tout ce temps à s'agiter si vous allez embaucher ce stagiaire ou cet employé junior, ou même un vice-président principal pour rejoindre cette personne et la vérité est que cette personne va être avec vous dans le pire des cas quelques mois. Et dans le meilleur des cas, le talent sera là depuis longtemps, mais au moins n'importe qui peut sortir de sa relation. Mais lorsque vous choisissez de provoquer un capital-risqueur ou un investisseur, cette personne sera sur votre table de plafond pour la prochaine balade ou que vous réussissiez, que vous réussissiez ou que vous échouiez. Et quand vous réussissez, ils vous parlent toujours chaque mois, chaque semaine. Et si vous échouez, alors ils ont un intérêt très fort dans ce qui se passe et cela peut devenir très compliqué, très émotif très rapidement. Et donc je pense que les gens ont en quelque sorte une insuffisance pondérale à penser: "Est-ce que je veux prendre un capital-risque? Et si je cherche un capital-risque, quel genre de capital-risque suis-je à la recherche?"
Et ce niveau de conscience de soi est difficile à obtenir sans expérience antérieure, mais je pense que de plus en plus, je pense que nous voyons des fondateurs car ils obtiennent plus de conseils des générations précédentes de fondateurs alors qu'ils lisent en ligne et le font les devoirs avant la main. Je pense qu'ils passent plus de temps sur la phase de préparation uniquement ou la collecte de fonds un peu plus et un peu plus intentionnelle à propos du processus. Et bien sûr, je pense que le prochain [inaudible 00:13:31] est la partie de collecte de fonds. La deuxième moitié de la deuxième phase est les termes classiques de contrôle des négociations, les droits économiques, la construction de la confiance. Et je suppose que nous allons en parler un peu plus parce que je pense-
Rahul Thayyalamkandy:
Alors, quels sont les termes dont les fondateurs devraient être conscients et ce que [inaudible 00:13:48].
Jeremy Au:
Ça a l'air bien. Alors, plongeons-y, puis je parlerai finalement d'une phase tactile, ce qui se passe après la collecte de fonds. Je pense qu'il y a trois seaux qui sont vraiment importants pour cette phase de négociation. Cela suppose que vous parvenez à obtenir encore mieux une feuille de terme, plusieurs feuilles de temps. Vous avez donc ce processus d'enchères. Je pense qu'il y a trois seaux aux termes auxquels nous pensons maintenant. Je pense que le premier concerne vraiment l'économie. Le second concerne vraiment les droits de contrôle. Et le troisième est vraiment ce que j'appelle le processus de confiance. Je pense que le premier, bien sûr, l'économie est le plus évident. Donc, quelle est l'évaluation, quelle est la dilution / la propriété que vous allez avoir, quelle est l'emploi, les options d'achat avant de se targuer. Ce sont donc des termes économiques qui finissent par dire fondamentalement à quel point j'ai une tranche de tarte que j'ai en échange ou en échangeant une tranche pour faire croître le capital pour développer l'entreprise et faire croître la tarte.
Je pense donc que les termes économiques sont ce sur quoi nous devons être obsédés car, évidemment, il y a une dynamique naturelle où les fondateurs veulent plus de propriété. Les capital-risqueurs disent: "Nous prenons un grand risque. Nous voulons donc avoir une meilleure participation dans l'entreprise." Il y a donc cette dynamique naturelle et inévitable où il semble que cela va se résumer à un seul plus haut, on tombe en panne. Mais je pense que les deux autres aspects sont un peu sous pondérés en termes de processus.
Donc, le second est, cela devient comme des droits de contrôle. Donc, comme les sièges du conseil d'administration, quelle est la liste des questions réservées pour le conseil d'administration? Est-ce le veto, qui ne l'est pas? [Inaudible 00:15:19] Pour les fondateurs, est-il affecté au nom d'une personne ou est-il affecté aux bureaux de l'entreprise? Il y a tout un tas de droits de contrôle. Il y en a une longue liste. Et ceux-ci sont vraiment importants parce que ce que je pense que les fondateurs sous apprécient, c'est que ces droits de contrôle s'accumulent en fait au fil du temps. Parce qu'une fois que vous avez donné ce contrôle droit à un investisseur étranger, les prochains investisseurs prendront ces droits de contrôle et ajouteront des droits de contrôle supplémentaires.
Mais bien sûr, l'autre côté de la table n'est pas que tous les fondateurs sont parfaits. C'est une longue histoire court. Et donc je pense que dans les meilleurs cas, vous verrez des VC et des fondateurs qui travaillent bien et les droits de contrôle aident à préserver cette frontière et indique clairement qui est en charge de ce qui aide à créer un processus et une compréhension de la dynamique de la portée. Et donc cela en aide vraiment beaucoup. Et nous voyons également une tonne de défaillances vraiment problématiques du devoir fiduciaire. Nous l'avons vu de Therano, nous l'avons vu de Wework. Nous l'avons vu de la révolution prélectée, Unicon des Philippines. Et la vérité gênante est, et nous savons en quelque sorte que tout VC n'est pas un saint et que tous les fondateurs ne sont pas un saint.
Rahul Thayyalamkandy:
Nous avons des chèques et contrepoids pour les deux parties.
Jeremy Au:
Exactement. Je pense donc que les droits de contrôle sont [inaudibles 00:16:38] Ce qui est une bonne dynamique qui a du sens pour l'avenir à long terme de l'entreprise dans son ensemble. Et c'est toujours délicat car cela ressemble beaucoup à ce que cela puisse devenir émotif très rapidement comme terme de négociation, mais je pense que cela a tendance à obtenir un peu de pondération par rapport aux termes économiques qui sont un peu plus évidents. Et je pense que cette chose est bien sûr comme ce que j'appelle le processus de confiance. Et ce que je veux dire par là, c'est que je pense que beaucoup de fondateurs alors qu'ils négocient les meilleurs termes de contrôle économique, je pense qu'ils le considèrent vraiment comme ... et cela peut ressembler beaucoup à un jeu de somme zéro parce que c'est difficile. En tant que fondateur, vous voulez naturellement plus économique et vous voulez plus de contrôle, et c'est cette dynamique sous-jacente là-bas.
Et je pense qu'une chose qui est sous-appréciée est de savoir comment construire la confiance avec la contrepartie? Parce que encore, si nous faisions entendre comme un vice-président des ventes, vous voudriez que les négociations salariales et chaque fondateur et PDG le sache. C'est comme si vous C'est tout, complet. Ou vous gardez la personne, mais la personne entre avec une puce sur votre épaule un peu et dites: "Hé, je me suis vissé." Et c'est une manière destructrice parce que vous perdez l'avantage de la valeur de cette personne. La personne renonce aux cautionnées, puis elle a un mauvais examen au sens de l'entreprise pour le reste du temps.
Et donc il y a cette dynamique où ... Évidemment, c'est vrai, pas seulement pour les fondateurs qui négocient, mais aussi je pense que pour beaucoup de VC qui négocient également cette dynamique. Je pense que là où le différentiel ici est que pour tous les fondateurs de pré-série et de semences, vous pouvez dire que le fondateur par exemple, c'est la première fois que nous augmentons la troisième séquence ou la série ou la série A. Et lorsque vous lancez une série A, cela peut être une troisième fois en levant du capital dans le meilleur cas de cas, alors que pour une VC, je pense que normalement ils l'ont fait tant de fois maintenant, car ils font un accord chaque mois, chaque semaine, chaque semaine. Et donc pour eux, ils ont tendance à graviter vers un certain, où ils réalisent en moyenne un certain étage en termes de façon de négocier en termes de comportement et de confiance parce que les VC savent que si nous mettons X millions de dollars, nous préparons le terrain pour les cinq à 10 prochaines années, car nous avons déjà un portefeuille de 10 à 20 entreprises qui ont cette relation avec nous.
Je pense donc que ce qui est intéressant à ce stade bien sûr, c'est par conséquent, les différentes dynamiques ici. Et vous avez des fondateurs qui sont les premiers fondateurs ont moins d'expérience en collecte de fonds. Et donc ils ont tendance à attendre le contrôle économique, les droits de l'économie, leurs taux de contrôle, puis le processus de renforcement de la confiance en moyenne, en ajoutant plus ... mais bien sûr, nos fondateurs plus expérimentés comme moi et le Chad sont presque opposés, à qui nous avons confiance et comment construisons-nous la confiance avec eux? Et puis cela se concentre sur les droits de contrôle et aussi sur les termes économiques en sachant que nous pouvons réellement développer le reste de l'entreprise.
Et puis je pense qu'il y a beaucoup de réglementation émotionnelle et d'accélération d'apprentissage des fondateurs parce que oui, la contrepartie, le VC a honnêtement plus d'expérience dans la négociation de collecte de fonds, donc ce n'est pas seulement intellectuellement douloureux parce que vous devez vous déranger et découvrir les fondateurs pour poser des questions et parler à un avocat et [inaudible 00:20:10:12], mais à des felts Brad, à des felts de ventilateur [inaudible 00:12 Il y a aussi une énorme quantité d'auto-régulation émotionnelle, car on a l'impression de vous faire foutre. J'ai l'impression d'être incompétent. On a l'impression que les gens sont là pour vous baiser. J'ai l'impression de demander des trucs déraisonnables. J'ai vu des fondateurs perdre honnêtement des bailleurs de fonds parce qu'ils n'ont pas pu voir cette autorégulation parce qu'ils ressentaient le moment de cette pression, par rapport à je pense que les fondateurs les plus forts sont presque comme de regarder au-delà de la collecte de fonds et de dire: "D'accord, je veux que vous soyez sur ma planche. Je veux que vous soyez sur ma table de casquette. Je veux construire une grande entreprise ensemble pendant les cinq prochaines années."
Plus juste dans un qui était dans le bus plutôt que d'essayer de comprendre comment allons-nous sortir autant que possible si la chose échoue parce que la vérité est que 90% des startups échoueront, encore plus élevées en fait sur certains marchés. Et donc maximiser pour la hausse est vraiment le nœud et maximiser la possibilité de cette hausse est vraiment le nœud de la phase de négociation plutôt que la tranche d'une tarte si les choses se passent sur le côté et c'est difficile. C'est super dur. Je dis cela en sachant que je n'ai pas joué selon ces règles ou que je n'ai pas ce niveau de maturité et de réflexion sur le processus de collecte de fonds lorsque j'ai commencé à sortir sur le marché et c'est ce que je sais maintenant grâce à une expérience douloureuse.
Rahul Thayyalamkandy:
Je ne pense pas que quiconque l'a fait. Je n'avais aucune idée. Tout ce que vous lisez, ce sont les articles TechCrunch et peut-être que vous avez vos héros sous la forme de Steve Jobs. Cela semble très différent de la vraie réalité.
Jeremy Au:
Ouais. Et je pense que c'est le nœud parce qu'en fin de compte, si vous avez un article de 400 mots, il n'y a pas de temps pour aller plus loin avec ces choses, et donc je pense que c'est pourquoi les podcasts et les profils de formulaire long sont déjà importants et le coaching par les pairs et obtenant de l'aide, posant des questions. Et c'est pourquoi je dis toujours aux autres fondateurs quand nous traînons, c'est comme: "Hé, pas de questions stupides. Posez des questions, c'est la seule façon de savoir et de comprendre les trucs."
Rahul Thayyalamkandy:
Alors, à quel point pensez-vous que les compétences en leadership pour les fondateurs sont pour le sentiment d'une startup? Et cela est également similaire à celle de la collecte de fonds. Vous n'avez pas beaucoup d'expérience, vous n'avez pas géré les gens probablement ni construit une équipe.
Jeremy Au:
[Inaudible 00:22:38] Troisième phase dont nous avons parlé, c'est maintenant que vous avez collecté l'argent et des sortes de quoi en faire? Alors permettez-moi de couvrir rapidement cela. La troisième phase du processus de collecte de fonds est vraiment le moment où vous avez fermé, signé la fiche du terme. Il y a une logistique. En fait, il y a une énorme quantité de travail que vous devez faire, c'est-à-dire que vous devez vous préparer à faire évoluer l'entreprise à la phase suivante en termes de maturité de l'entreprise, évidemment. En termes de chronologie, en termes de 100 clients, comment atteindre 1 000? Mais aussi en termes de personnes et des attentes de croissance. Vous vous attendez donc à ce que l'entreprise se développe de façon en forme de hockey, car vous avez décidé plus tôt que vous alliez prendre un capital-risque et que vous construisez un processus de confiance avec un membre du conseil d'administration qui est maintenant à votre conseil d'administration que vous allez le faire de cette façon ou de cette façon.
Je pense donc que la troisième phase est vraiment importante parce que la vérité est que chaque fois que vous augmentez des capitaux, vous achetez du temps. Au niveau un, beaucoup de gens sont comme: "D'accord, utilisez évidemment de l'argent pour acheter des talents, des développeurs à plusieurs niveaux, bla, bla." Mais je dis: "Oui, mais vous achetez du talent pour acheter du temps. Nous essayons d'accélérer certaines heures de l'homme pour résoudre certaines choses, mais pourquoi achetez-vous du temps? Vous êtes le temps d'exécuter des expériences. Donc, vous avez compris que, par exemple, vous avez compris que la santé mentale est une catégorie mal desservie. L'approche ou la solution est.
Et vous avez maintenant prouvé que les gens sont prêts à payer un montant définitif, vous avez une centaine de clients. Maintenant, vous levez une graine, vous élevez une ou deux millions de semences et vous achetez quelques gens. Vous achetez environ un à deux ans de piste en termes de temps, mais il y aura des expériences de trois, quatre, cinq, vraiment clés que vous devez expérimenter. Et s'ils réussissent tous, vous alignez les cinq expériences, et la première fois, allez parfait. Vous êtes en route pour augmenter votre série un droit, car vous pouvez dire que j'ai appris toutes ces choses spécifiques en cours de route, mais la vérité est que la vie est plus gênante que cela, et [inaudible 00:24:48], mais ce n'est pas si simple, et donc la vérité est que vous échouez probablement certaines expériences en cours de route, et ensuite c'est là que vous avez acheté deux ans, permet de dire que vous avez un tampon, espérons-le, à faire de ces expériences.
C'est donc la troisième phase de collecte de fonds à nouveau rapidement de la construction d'une grande entreprise à la stratégie de collecte de fonds, à la préparation et à la négociation et enfin la troisième partie qui développe réellement l'entreprise avec les fonds pour expérimenter le temps et les points clés et les jalons et tout au long des trois phases, je pense que c'est là que le leadership est la clé parce qu'en tant que fondateur à la fin de la journée, en particulier à Zero to One, c'est juste vous et peut-être un autre co-fond. Et donc il y a une dynamique difficile où vous gérez non seulement ce dont je viens de parler, mais le processus de faire ces choses, que vous pouvez dire est difficile, surtout parce que si vous êtes un fondateur classique pour la première fois, ou même une deuxième entreprise, si vous êtes d'abord un consultant, peut-être que vous n'ayez jamais été un employé, peut-être que vous êtes dans des capitaux de capital
Et je pense que le deuxième aspect est bien sûr la collecte de fonds. Je peux vous dire que tous les fondateurs de la première fois ne l'ont jamais fait parce que ce n'est pas une activité quotidienne. Si vous me demandez, la deuxième phase était comme se brosser les dents. Ensuite, tout le monde a déjà brossé les dents, mais la collecte de fonds pour le capital-risque est une activité nouvelle et nouvelle pour tout le monde. Et bien sûr, cette chose utilise ce capital-risque pour évoluer à nouveau, c'est aussi totalement nouveau et nouveau. Je pense donc que c'est là que le leadership devait faire ces choses, mais aussi avoir l'accélération d'apprentissage pour pouvoir apprendre très rapidement pour faire ces trois choses est si difficile. Et je pense que la troisième chose que j'ai fait allusion est en fait l'autorégulation émotionnelle qui est aussi très difficile, car à un certain niveau, vous vous dites: "D'accord, si je lis ces 20 livres équivalents, et obtenez ce conseil, je pourrai exécuter et faire ces choses."
Et puis la pièce d'accélération d'apprentissage est ... et j'ai dû comprendre comment le faire d'une manière très efficace et rapide, 80/20 qui me permet réellement d'apprendre à le faire et à être conscient de le faire. Mais la troisième chose est, et au même temps, je devais me sentir bien, ressentir et comprendre que j'ai 20 livres équivalents à être cette personne que j'ai vue sur Fortune ou Forbes, ce qui le rendait super simple.
Rahul Thayyalamkandy:
Et aussi beaucoup de [inaudible 00:27:19].
Jeremy Au:
Exactement. C'est plus difficile. Je pense que beaucoup de fondateurs sont très concentrés sur le niveau un qui est, ai-je pris la bonne décision ou non? Mais ce n'est pas parce que vous avez pris la bonne décision maintenant que vous prendrez la bonne décision dans six mois lorsque l'entreprise se transforme en une nouvelle échelle que vous n'avez pas été auparavant. Et bien sûr, vous abordez le problème et l'approche qui est totalement nouveau. Cela n'a jamais été fait auparavant. Si vous faites une startup, la vérité est que cela n'a jamais été fait auparavant. Peut-être que cela a été fait peut-être une ou deux fois dans différentes géographies, si vous essayez de localiser un concept, mais la vérité est que si vous me demandez: "Jeremy, si je veux attacher ma cravate ..." Je serai comme "Oh ouais, j'essaye de lier et de pratiquer maintenant."
L'accélération d'apprentissage est très simple car je peux aller sur Google et il y a littéralement un million de pages sur la façon de lier mon cravate, YouTube et toutes les différentes pédagogies. YouTube, podcasts, infographie, textes, diable, mon père, mes amis en personne. La célébration d'apprentissage est donc résolue. Et puis l'autorégulation émotionnelle est très simple parce que vous vous dites: "Ouais, si je ne sais pas comment lier une cravate, je ne me sens pas terrible. J'ai l'impression que je dois juste l'apprendre. Ce sont des enjeux bas." Par rapport à votre fondateur et que vous êtes comme: "D'accord, je dois prendre cette décision sur ce qu'il faut faire parce qu'un problème de support client est apparu et le client frustré. Je dois prendre une décision maintenant et je dois me tailler suffisamment de temps parce que nous nous attendons à cibler une série A dans six mois pour savoir comment préparer le marché, et je n'ai aucune idée de la façon de le faire.
Et pour que j'apprenne cela, je dois me dire quelques choses, ce qui en est une, "Je ne sais pas comment faire quelque chose. Deux, c'est les choses les plus élevées que j'ai jamais eu à apprendre, car si je ne le fais pas avec la série A, cette entreprise va aller latéralement. Trois, tous mes employés comptent sur moi pour obtenir cette capitale et je me sens très confiant que je suis en train d'éviter une pré-série et des graines. Anxieux, je suis nerveux parce que c'est l'avenir et ça n'a pas encore été fait. "
Et donc je pense qu'il y a cette composante iceberg où tout le monde essaie de prendre les meilleures décisions maintenant par rapport à comment puis-je accélérer mon apprentissage à pouvoir continuer à prendre les meilleures décisions en six mois ou un an. Et enfin, ce morceau profond a-t-il appelé l'autorégulation émotionnelle, c'est-à-dire comment puis-je apparaître en tant que leader, en tant que PDG, en tant que coéquipier, en tant qu'être humain à mon cofondateur, au VC, à mes employés, à mes clients, à ma famille? Et toutes ces choses sont assez difficiles à gérer. Et je pense que c'est là que le leadership entre en jeu dans tous ces trois avions de l'existence d'un fondateur.
Rahul Thayyalamkandy:
Vous avez donc vendu à deux startups. L'un était bootstrap, un a été cultivé avec un financement en VC, alors qu'est-ce que ça faisait les deux?
Jeremy Au:
Je pense que la meilleure partie d'être un fondateur est ce sens de l'objectif, ce sentiment de communauté parce que vous construisez cela en équipe, ce sentiment de nature dynamique, comme vous savez ce qui va se passer au cours des prochaines, deux ou trois ans, c'est-à-dire que je vais développer l'entreprise de cette façon. B, je vais aller élever une capitale [inaudible 00:30:36]. C, je vais ... il y a presque un sentiment de progression très clair et un chemin standard au moment où vous êtes avec une entreprise.
C'est honnêtement assez différent au moment où vous êtes en dehors d'une entreprise parce que vous êtes effectivement au chômage. Bien sûr, il y a un chemin de transition où vous avez été acquis et faisant partie d'une plus grande entreprise, ressentant évidemment du temps entre les deux. Mais à un certain niveau, vous êtes au chômage du rôle d'être fondateur. Vous savez ce que je veux dire? Vous êtes donc toujours employé dans un rôle de directeur général, vous êtes toujours employé dans un rôle d'aller à la Harvard Business School dans un sens, mais vous avez perdu ce rôle d'être fondateur, puis dans une certaine mesure, évidemment si vous êtes le PDG, le rôle d'être PDG, le rôle du CTO, tous ces statuts et identités.
Je pense qu'il y a deux aspects. L'une est la perte de la perte comme maintenant que vous l'avez perdue, comment traitez-vous cette perte et vous pouvez utiliser le mot chagrin et absolution. Mais aussi je pense qu'il y a une deuxième dynamique, quelle est la prochaine chose? Ou comme quelle est la prochaine chose que je veux faire, dont j'avais besoin? Et donc ce sont les deux émotions qui sont vraiment comme Yin et Yang de quitter une entreprise et de commencer quelque chose de nouveau. Et c'est difficile.
Il est difficile de fermer ce chapitre d'un côté. Et au même moment, doubler la recherche de quelque chose de nouveau et ... je traînais avec tout un tas d'autres fondateurs qui avaient quitté leurs entreprises au cours de la dernière année. Un à SF, un à Taiwan, et nous nous sommes tous trouvés dans nos réseaux en ligne. C'était juste un peu de chat de bavardage et une partie de cela est comme ... Mon conseil pour beaucoup de fondateurs est que ce sont deux processus différents. Ils doivent être faits en parallèle dans une certaine mesure, mais il y a deux processus distincts. Et ce que je veux dire par là, c'est la partie en deuil et la partie de laisser aller, c'est-à-dire des notes de remerciement, ça va pour une longue marche. Cela prend ces vacances que vous avez toujours voulu faire. Pour l'un d'eux, je suis essentiellement allé à une retraite de Vipassana avec ma co-fondatrice Jia Chuan. Crier à lui. Il est également l'un de mes invités de podcast, mais nous étions dans l'armée ensemble.
Nous étions de bons amis ensemble. Et puis nous sommes devenus les meilleurs amis de la construction de notre consultation conjointe ensemble. Et nous sommes donc allés à Vipassana Retreat et nous avons fait 10 jours de méditation silencieuse. Nous ne pouvions donc pas nous parler. Nous passions de temps en temps, mais nous ne pouvions pas nous parler, ce qui était fou parce que nous nous parlions tout le temps. La blague était que nous nous parlions plus que nous n'avons parlé à nos partenaires, partenaires romantiques, qui était en termes de textes, en termes de WhatsApp et de tout. En termes d'appels téléphoniques et de réunions. Et nous avons donc fait ce découplage conscient à travers cette retraite de méditation silencieuse de 10 jours, mais nous avons simplement médité et nous ne nous parlions pas, pas de dispositifs. Nous l'avons fait à Chiba, au Japon, magnifique endroit. J'ai appris à méditer là-bas, mais ont également eu le temps de se détendre et de traiter et d'être présent et de ressentir mon corps et de ressentir ma gravité et le sentiment de qui j'étais en tant que personne et de trucs, et ressentir les moments du temps plutôt que de penser à ma prochaine réunion, ma prochaine conversation, mon prochain accord partout où il est.
Et je me souviens avoir fait cette méditation silencieuse, je me souviens que je regardais un papillon et un champ d'herbe et je faisais attention pendant, je ne sais pas, ça devait être comme ... Je ne sais pas. Je n'avais pas de montre, mais je ne sais pas, comme 20, 30 minutes. Et je faisais juste attention. Je me disais: "Whoa, je n'ai jamais prêté attention et Whoa, en fait le papillon a en fait un modèle à la façon dont ils vont aux fleurs." Et tu es comme, "Whoa, je n'ai jamais rien regardé pendant 20 minutes et je me suis juste concentré sur cette chose." Parce que la plupart des gens traînent avec le chien et jouent sur leur téléphone et écoutent nos podcasts. Vous ne faites pas attention au chien. Votre main est avec le chien, mais pas votre esprit, pas votre concentration. C'était fou. Je me souviens que je ferais en méditant en continu un téléphone qui s'éteint et vibrant dans ma poche. Je n'avais pas de téléphone dans ma poche, donc j'étais juste à plat hallucinant un téléphone vibrant. Quoi qu'il en soit, ce fut donc une expérience formidable.
Et sur les 10 jours, nous avons passé un moment formidable à bavarder et à traîner et à parler ensemble. Et après cela, je suis parti faire une randonnée, le Pacific Crest Trail avec ma petite amie de l'époque et maintenant épouse, Candace. Et nous sommes montés de Los Angeles à Yosemite pendant un mois. Un mois, nous étions sur une piste. C'était sur ma liste de seaux depuis longtemps. J'ai lu ce livre intitulé Strayed ... Désolé, Wild by Cheryl Strayed. Elle a également écrit ce grand conseil intitulé Dear Sugar. On dirait que vous savez ce que c'est. J'ai été inspiré par ça. Donc, c'était toujours sur ma liste de seaux à faire, et je n'ai jamais eu le temps de faire, de faire de la randonnée. J'ai fait de la randonnée pendant un mois en Californie et c'était incroyable.
Je profitais de la nature, et évidemment c'était assez difficile parce que vous passez 10 jours à vous asseoir et à méditer et soudain vous allez sur Trail et que la vérité est que vous avez probablement passé quelques années à être un fondateur de startup paresseux qui travaille toujours et ne passait vraiment autant de temps sur le sentier, mais c'était cette vue incroyable, un timing incroyable. J'ai eu de l'espace et la meilleure partie était qu'il n'y avait plus aucun appareils.
Parfois, vous allez au sommet d'une montagne ou quelque chose ou d'une région pour obtenir une petite réception juste pour télécharger vos e-mails et vous assurer de suivre. Mais c'était tout simplement incroyable, effectivement deux mois où j'ai eu le temps de paix. Cela m'a vraiment aidé à résoudre la composante éloignée du deuil et à réfléchir sur le fait que oui, j'avais laissé quelque chose que j'avais fondé et fait naissance. Et je pense que c'était en fait très séparé de ma deuxième partie du voyage quand j'étais à la Harvard Business School et j'ai commencé à chercher autre chose, quelle était la prochaine chose et j'étais ouvert à rejoindre une entreprise. J'ai fini par fonder quelque chose, mais c'était juste une découverte de dire comme: "Hé, j'avais fait A, B et C. J'aime B, je n'aime pas A. C Je suis assez faible, je veux devenir plus fort." Il y a donc un processus de recherche beaucoup plus intentionnel pour l'améliorer.
Je traînais avec un autre fondateur et il était PDG et fondateur et je l'aidais à travers la première phase, puis nous sommes finalement passés à une deuxième phase et une partie du don de la première phase de la séparation de la conscience de soi, il a réalisé qu'il ne voulait plus être PDG. Il avait aimé être fondateur. La partie PDG a été nul. La partie de collecte de fonds était nul. Il a apprécié le côté du produit et de l'ingénierie, mais il était déjà dans ce voyage pendant des années et des années et des années. Et donc quand il a continué ce processus de recherche, il ressemblait beaucoup plus à dire explicitement: "Je suis fondateur. Oui, j'étais PDG, mais je préfère être le CTO." C'est une dimension de celui-ci, et évidemment il me disait aussi: "Je faisais partie de cette industrie et j'aime ces parties de l'industrie, mais je ne veux pas faire cette industrie."
Et je pense que beaucoup de problèmes avec tous nos fondateurs sont qu'ils ne peuvent pas se séparer de cette phase, c'est qu'ils essaient de mélanger certains de ces deux processus. Donc, la première partie du processus, ils essaient d'obtenir une conscience de soi et ils continuent de penser à eux-mêmes comme: "Oh, je ne devrais pas me détendre. Je ne devrais pas être en vacances. Je ne devrais pas faire une pause. Je ne devrais pas méditer parce que je devrais faire la prochaine chose. Je devrais faire les décisions suivantes et où je fais toujours la chose." Il y a donc cette perte de version, non? J'ai donc perdu quelque chose. Mais vous n'obtenez pas de séparation et de conscience. Il y a donc cet aspect. Mais il y a aussi des fondateurs qui en font l'autre côté. Ils sont tellement occupés à poursuivre le congé ou la pièce ou la sortie. La sortie est un peu plus facile, car si vous sortez, vous êtes toujours enfermé dans l'entreprise pour la prochaine année comme moi. Vous faites donc partie de l'entreprise.
Mais je pense que pour beaucoup de fondateurs, évidemment dans n'importe quel scénario, ils commencent à chasser le prochain [inaudible 00:38:30] et c'est parce que la partie intellectuelle du cerveau les guide et dit: "D'accord, je vais chercher inconsciemment quelque chose." Mais ensuite, ils se sentent tristes de la chose passée. Ils passent beaucoup de temps pas trop ... ils chassent quelque chose et ils essaient de faire beaucoup de travail, mais ce n'est pas beaucoup de direction. Ils ont l'impression de bouillir un peu l'océan dans leur recherche et c'est parce qu'ils n'ont pas vraiment profité de l'occasion pour prendre du temps et se séparer et prendre les apprentissages de la première phase. Et je pense que c'est quelque chose que j'ai réalisé ... Je partage ces conseils parce que c'est ce que j'ai réalisé, la grande différence entre la première fois que j'ai quitté une startup et la deuxième fois que j'ai quitté efficacement une start-up, c'est que je pense que la première fois que j'ai eu beaucoup de chance, j'ai pu découvrir cela implicitement parce que j'avais décidé de quitter et de remettre la démarrage et de faire mon Harvard MBA.
C'était intéressant parce que j'ai différé ma date de début de Harvard MBA d'un an, car je devais faire en sorte que l'entreprise devienne vraiment très rentable, pour trouver un successeur pour prendre le contrôle de mon rôle de PDG tout en laissant mon co-fondateur continuer à être le président du conseil d'administration. Et donc j'ai déjà eu ce temps de préparation pour le départ, puis quand j'ai pu partir et lâcher prise, j'ai pu me tailler. J'ai déjà taillé cette fois parce qu'il était prévu, un processus de plan. Et maintenant, je faisais mon MBA Harvard et Harvard MBA est un endroit idéal pour rechercher la prochaine chose. J'ai donc eu beaucoup de chance à ce moment-là. Et puis je pense que la deuxième fois, j'ai fait un peu plus d'intention de structurer ce processus pour moi.
Rahul Thayyalamkandy:
J'ai une question. Vous avez donc eu la chance d'avoir une bonne sortie. Ce n'est pas un échec complet. Alors, que se passe-t-il lorsqu'une entreprise échoue? Comment pensez-vous que les fondateurs peuvent aller? J'ai eu une expérience dramatique il y a plusieurs années, mais oui, alors vous reprenez après un certain temps, mais que pensez-vous que les fondateurs peuvent faire pour passer à autre chose?
Jeremy Au:
C'est dur. À la fin de la journée, je pense qu'il y a du chagrin. Et il y a une réalité maladroite et terrible que ça craint. Ça craint vraiment. C'est [inaudible 00:40:33] suce. Il n'y a pas de contournement. Ta bouche va se dire: "Ce n'est pas si mal." [Inaudible 00:40:47] Ce n'est pas si mal, bla, bla, mais ça craint. Ça craint. Vous avez versé dans le temps, c'est le minimum, l'énergie, la réputation, l'esprit. Vous avez tout fait. Et ça craint. Ça craint juste de sentir que c'est parti. Il est évaporé [inaudible 00:41:13]. Et puis il y a aussi la responsabilité. Je pense qu'il y a une vraie réalité.
Mes amis disent toujours comme: "Qu'on le veuille ou non, les start-ups lorsqu'il y a du départ dans quelle que soit la forme ou la mode, ressemble à la perte d'un être cher." C'est différent comme la perte d'un ami, la perte d'une mère, la perte d'un parent, la perte d'un frère, la perte de grands-parents. De toute évidence, il y a un spectre de chagrin parce qu'il y a des gens qui sont plus proches de nous et il y a des gens qui sont loin de nous. Mais la couleur est là. Les vagues d'émotion similaires sont là. Lorsque mon ami dit que les frères et sœurs sont morts, je ressens ce chagrin à travers le système même si je ne suis pas cette personne. Et donc quand vous voyez un fondateur pleurer la startup, je pense que vous le ressentez vraiment aussi.
Et vraiment ajouter les conseils pour tous les fondateurs, c'est simplement accepter, pensez qu'il est nul. C'est bon. C'est normal d'être triste. C'est normal de pleurer. C'est normal de prendre du temps. C'est normal d'aller pour de longues promenades, pleurer. C'est normal d'être triste à ce sujet. Il est normal d'y être sensible. Ouais, ça craint. Et je pense que c'est aussi mon conseil également à beaucoup de gens adjacents aux fondateurs. Vous êtes un fondateur et la startup de votre ami a échoué, et cetera, ou que vous vous demandez pour vous-même, ou que vous êtes un opérateur ou quoi que ce soit, si la mère de quelqu'un est morte, vous ne montez pas la personne et vous dites: "Oh, ce n'est pas si mal. Vous en aurez bientôt un autre." Vous ne feriez jamais ça. Vous savez ce que je veux dire?
Ou vous n'allez pas ou vous vous diriez: "Vous savez quoi? Il est bon que votre mère soit décédée parce que vous en êtes plus fort." Comme quoi? Vous ne feriez jamais cela dans une situation de perte personnelle et je pense qu'il y a une réalité maladroite pour quelqu'un qui met une entreprise, le sentiment est là. Il y a du chagrin. Et donc je pense qu'il s'agit davantage des leçons que nous prenons de soutenir quelqu'un que nous connaissons intuitivement en tant qu'êtres humains et en tant qu'amis et en tant que collègues, nous sommes simplement présents pour la personne, aidant, être présent dans un instant est vraiment un souvenir silencieux dans ce sens est vraiment la clé pour le chagrin ou la perte d'un être cher, et dans ce cas, la perte d'une entreprise.
Et je pense que c'est quelque chose que c'est vraiment juste sous-apprécié, je pense. Et je pense bien sûr, c'est un moment final, nous commençons à zoomer et nous pouvons commencer à comprendre que ce n'est pas si rare. Plus de 90% des startups ne parviennent pas à [inaudible 00:43:59] les résultats, tout comme la façon dont la vérité est 100% des humains à ce jour est décédée. Tu sais? Les arrière-grands-parents sont morts. Mon arrière-grand-parent est décédé. Mon grand-parent est décédé. Mes parents savent que mes grands-parents étaient morts. La mort est cette norme. Littéralement 99,9% de la race humaine est décédée jusqu'à présent. C'est comme les 0,1% qui sont vivants et je pense que nous en sommes conscients, mais aussi terrifiés par la mort. Je pense qu'une chose que j'ai partagée plus tôt était que je faisais mal au collège junior et c'est parce qu'à ce moment-là, ma petite amie est décédée au collège junior. Et pour moi, c'était la pire chose qui me soit jamais arrivée, parce qu'elle était quelqu'un que j'aimais et je n'ai jamais vu la mort si près, devant moi. Et évidemment, j'ai dû passer par cet ensemble de sentiments et il n'y avait rien comparé aux sentiments de ses parents et de ses frères et sœurs. Nous étions donc tous en deuil ensemble et c'est vraiment une grande dynamique sur ce que c'est que de perdre quelqu'un.
Et rétrospectivement, j'avais évidemment le bénéfice d'un conseiller scolaire et elle était super. Elle était juste présente, elle était là. Elle n'a pas posé beaucoup de questions, elle est juste venue. Et maintenant que je suis plus âgé, je me pense comme: "Oh mon Dieu, elle a vu ça tout le temps." La vérité est qu'un étudiant du collège junior perd un parent ou un frère ou un proche chaque année, cela se produit tout le temps dans une école. Si vous avez quelques milliers d'étudiants, vous devez conseiller beaucoup de gens. Et donc la mort se produit tout le temps [inaudible 00:45:33] échelle. Mais pas seulement pour elle, elle a probablement perdu ses propres grands-parents, des gens qu'elle aimait et [inaudible 00:45:39].
Quoi qu'il en soit, donc je pense que la connexion intéressante que j'ai ici sans échec, c'est-à-dire ... mais c'est vraiment le chagrin pour le fondateur. Et je pense que beaucoup d'entre nous nous essayons [inaudible 00:45:51] le côté intellectuel et c'était comme "l'échec est bon. L'échec est génial. Si vous apprenez bla, bla, bla." Soyons tous des humains. Et oui, il viendra un moment où l'échec est quelque chose qui se trouve dans le passé. La mort et le chagrin sont dans le passé, puis nous prenons cela et cela nous rend plus reconnaissants de la vie d'une grande équipe, d'une grande entreprise, d'une nouvelle startup. Je pense que ce sont les choses que nous allons comprendre. C'est juste que nous n'avons pas besoin de le faire ainsi ... Je ne sais pas, bouscule, comme de grandes taureaux. Ce sont de petits bouchons vivant.
Rahul Thayyalamkandy:
Je peux m'identifier à beaucoup de ce que vous avez dit. Je pense que la meilleure chose que quelqu'un m'a dit ... ma mère est décédée il y a quelques années, puis l'un de mes amis a dit que tout le monde devait faire face à ses parents qui meurent très probablement dans leur vie. Et vous pensez juste que cela vous est arrivé plus tôt. Je pensais que c'était une chose très intelligente à dire. Et une autre chose avec toute la connexion avec le chagrin et l'échec des startups, donc la dernière fois qu'une de mes startup a échoué honnêtement comme en même temps que mon père est décédé, donc c'était comme un double coup.
Jeremy Au:
Je suis vraiment désolé d'entendre cela, de votre perte évidemment. Je pense que je veux juste dire que la vérité est que cela s'est produit et je suis désolé que vous ayez vécu cela et j'ai également eu des expériences similaires en termes d'échec professionnel, en termes de perte personnelle. Donc, je sympathise avec vous et la vérité est que nous ne pourrions pas avoir cette conversation pour le moment si cette expérience ne se produisait pas, mais je n'aurais aucun moyen de retourner dans une machine à remonter à l'époque et de dire: "Hé, vous allez l'utiliser dans une conversation dans une interview au podcast dans X nombre d'années." Soit dit en passant, la perte est bonne. L'échec est bon. Quoi qu'il en soit, c'est l'humour et l'humour sombre de celui-ci. Nous essayons tous de rester en vie.
Rahul Thayyalamkandy:
Oui, je voudrais passer de cela et ensuite parler probablement quelque chose comme vous avez écrit sur l'avantage du capitalisme en tant que mode économique dans la technologie de l'Asie du Sud-Est, alors quels sont certains des marchés où vous pensez que cela fonctionnerait? Et disons, devriez-vous en tant que fondateur l'utiliser comme stratégie et aussi lorsque vous avez un concurrent qui utilise cette stratégie, comment pouvez-vous ensuite jouer?
Jeremy Au:
[Inaudible 00:48:14]. J'ai écrit un récent article sur Capital Advantage et le long métrage était comme, pouvons-nous utiliser le mode économique de Capital, alors allez sur www.jemyau.com et recherchez le mode économique de l'article. C'est populaire. Et le nœud de celui-ci était [inaudible 00:48:30] dire essentiellement que pouvons-nous utiliser le capital comme mode économique? Droite. Nous dominions sur les modes économiques comme [inaudible 00:48:36] verrouiller une offre, verrouiller les clients [inaudible 00:48:41]. Mais je pense que la question était de savoir combien d'avantages économiques a et de lever une tonne de capitaux très rapidement à la boule de neige et à dépasser vos concurrents? Et j'ai partagé dans l'article pourquoi cela fonctionne, comment cela fonctionne et comment y penser. Je ne veux pas y aller trop profondément, mais j'espère que cela donne un peu de résumé de haut niveau.
Et un aspect dont nous avons parlé était de savoir si vous devriez bien le faire. Donc, le nœud de cela sera simplement cette approche et cette industrie a-t-elle [inaudible 00:49:13] pour le soutenir? Parce que la vérité est que le capital économique est de plus en plus disponible au fil du temps, et je pense que si vous l'avez, utilisez-le et utilisez-le bien. Mais je pense qu'il est mieux déployé dans des endroits où il y a des effets forts [inaudibles 00:49:28] où si vous avez cette grande économie d'échelle, vous devenez en fait beaucoup plus fort en conséquence. Et donc je pense que c'est là que j'aime, par exemple, les marchés bilatéraux, par exemple, ont tendance à bien répondre historiquement ayant leur avantage en capital, parce que la vérité est que vous avez le plus grand nombre de fournisseurs d'un côté [inaudible 00:49:44] Le plus grand nombre de consommateurs de l'autre côté en termes de disponibilité, en termes de diversité de SCH par exemple.
Il y a donc des effets naturels de réseau intrinsèque, car il y a un volant qui se produit très rapidement. Le corollaire est que lorsque vous recevez le capital nécessaire pour faire cet avantage de la boule de neige est que vous devriez utiliser ce capital de manière à accélérer les effets du réseau, car cela augmente le ROI de celui-ci par rapport à l'utilisation de ce capital pour investir dans [inaudible 00:50:14] n'augmente pas nécessairement les effets du réseau et les effets de verrouillage pour aider à préserver cet avantage en capital. C'est donc la pièce de haut niveau du côté professionnel. Et je pense que c'est un peu plus évident du point de vue du VC parce que nous évaluons tant de startups et vous vous dites: "D'accord, cette entreprise peut vraiment prendre beaucoup de capitaux."
Et quand nous mettons dans une tonne de capitaux, il sera toujours génial de créer une position de leadership, que tout le monde peut gérer. Si vous élevez 10 fois plus de capital que tout le monde, vous aurez toujours une position de leadership pour tout le monde. Mais la question est: obtiendriez-vous 10x ou 100 fois plus de rendements en ayant 10 fois plus de capital? Et ce n'est pas quelque chose qui peut nécessairement être vrai pour chaque entreprise, ou cela peut être vrai pour la verticale, mais l'approche d'une entreprise ou le moyen de déployer le capital peut éventuellement ne pas avoir un niveau de rendement [inaudible 00:50:59]. Et en conséquence, je pense que lorsque cela se résume personnellement pour le fondateur, en termes de prise de décision est à deux niveaux, est-ce que je comprends l'entreprise ou comment comprendre l'entreprise de mieux en une manière de déployer ce capital dans ce réseau d'effets de réseau dynamique pour préserver cette chose. Parce que si vous prenez une tonne de capital, assurez-vous d'obtenir des évaluations élevées. Mais la vérité est qu'il y a un coût, ce qui est la dilution.
Vous pouvez donc obtenir cette fierté et cette prestige d'avoir une valorisation plus élevée, une grande augmentation de capital, ce qui est génial. C'est incroyable lorsque vous collectez des fonds et que vous collectez beaucoup d'argent, c'est génial. Tout le monde vous fait un tas de félicitations et vous vous sentez mieux à ce sujet, car j'ai l'impression que cela vous donne plus de temps parce que vous avez levé une grande augmentation de capital. On dirait que vous donne plus d'options, mais une partie délicate et je pense que c'est une partie où chaque expérience que le fondateur sait est que en fait, si vous élevez 10 fois plus de capital que quelqu'un d'autre, vous avez probablement obtenu 10 fois plus que l'autre fondateur. Et la seule façon de compenser cela est à bien des égards une croissance de 10x par rapport à l'autre.
Et c'est délicat parce que de nombreuses entreprises peuvent bien augmenter à 50% de croissance par an. Beaucoup d'entreprises peuvent bien se développer peut-être 100% par an. Certaines entreprises peuvent croître environ 200% par an et quelques entreprises augmentent à 300%. Et c'est une fonction de parfois l'entreprise, la façon dont il est construit le structuré, mais est aussi une fonction de la capacité du fondateur à se développer et à évoluer. Et je pense qu'il y a une partie délicate, c'est comme chaque fois que vous prenez un capital-risque, vous acceptez déjà de faire un bâton de croissance de hockey. C'est ce que vous essayez de déverrouiller, un bâton de croissance de hockey. Et c'est déjà difficile, car la plupart des humains poussent linéairement dans les courbes S. Donc, si vous regardez comment quelqu'un apprend de la musique ou des échecs ou de toute sorte de compétence, nous apprenons réellement dans les courbes S linéaires.
Donc, dans la macro, nous étions à plat et ensuite nous voulons apprendre quelque chose, peut-être même pour désapprendre quelque chose, peut-être même plonger un peu, puis nous recommences à apprendre à nouveau, puis après cela, nous plateau parce que nous avons appris cette chose qui nous aide à aller mieux. Et puis nous avons mis en place s'est rendu compte: "D'accord, nous le faisons de cette façon, mais maintenant je dois le faire d'une manière différente." Vous devez donc désapprendre quelque chose, donc vos performances diminuent un peu, puis vous recommencez à vous lever pour déverrouiller cette nouvelle chose. Et puis nous zoomez, en fait, les humains deviennent assez linéairement. Personne ne montre une courbe de forme de hockey dans le piano d'apprentissage. Personne ne dit: "Laissez-moi apprendre celui-là", puis vous êtes un peu terrible. Et puis vous allez soudainement comme vous apprenez le niveau deux en six mois maintenant, puis le niveau trois que vous apprenez en trois mois, niveau quatre, vous apprenez en un mois et demi, niveau cinq, vous apprenez dans trois semaines.
Et puis le niveau suivant est d'une semaine. Et le dernier niveau, vous apprenez un jour. Personne n'apprend le piano de cette façon. C'est impossible. À plat impossible. Nous savons que c'est impossible à apprendre en forme de hockey. C'est en face, à droite. C'est comme si vous avez besoin d'un tas de codes de passe. Au niveau du startup, vous êtes terrible. Vous devez désapprendre certaines choses. Et puis vous commencez à vous améliorer à un moment donné pour obtenir le niveau un, puis vous vous plateau, non?
Rahul Thayyalamkandy:
Oui.
Jeremy Au:
C'est pourquoi la plupart des apprentissages dans le monde aujourd'hui sont réalisés en 101, 201, 301, niveau un, deuxième année, troisième année, quatrième année est parce que nous, en tant qu'humains [inaudible 00:54:18], les courbes de l'éducation sont inhérentes et nous le structurons linéairement pour créer ces courbes et donner aux gens de l'espace pour apprendre et sans cesse des choses et avoir une pause. Donc, c'est ainsi que la plupart des humains apprennent, en particulier les fondateurs et le PDG. Et puis, leurs entreprises deviennent également la forme de hockey, puis votre apprentissage est linéaire. Et donc au début de chaque startup, je dis toujours aux gens comme la plupart des gens lorsqu'ils ont trouvé une startup, c'est très facile. Et je vous dis: "Oui, bien sûr, c'est facile parce que vous apprenez à créer une entreprise à partir de zéro et que vous le construisez probablement dans un domaine que vous connaissez déjà."
Comme si vous faisiez quelque chose, je dis juste ... vous avez vendu des sociétés SaaS, vous avez fait B2B, puis maintenant vous construisez un premier produit. De toute évidence, vous avez tellement d'apprentissage au cours des 20 dernières années de votre vie, 30 ans, 40 ans, si tout cet apprentissage et la croissance de cette phase linéaire, et cette entreprise n'utilise que jusqu'à quelques années d'expérience. N'a pas de sens? Et puis probablement une fois que vous commencez à prendre un capital-risque, et cetera, il commence à se rattraper assez rapidement, parce que vous apprenez toujours linéairement lorsque vous zoomez, mais cette entreprise développe une forme de hockey et à un moment donné, chaque fondateur et PDG commence à dire: "Oh non, je ne sais pas comment collecter des collectes de fonds. Je n'ai jamais embauché un ingénieur avant et maintenant à embaucher un ingénieur. [Inaudible 00:55:46] Les fournisseurs ont une violation de données et maintenant je dois informer mes clients comment quelqu'un d'autre et non moi a eu une violation de données.
Il y a toutes ces choses, toutes sortes [inaudibles 00:55:57] VRAIMENT rapidement. Bien sûr, j'espère que la solution est que le capital-risque qui vous a été fourni, un solide membre du conseil d'administration du capital-risque a pu vous soutenir et être l'entraîneur à certains égards. Vous devez engager votre propre coach. Vous avez apporté de grands talents qui sont plus loin dans ce voyage et qui sont [inaudibles 00:56:18] avec le capital dont nous avons parlé, ces choses permettent à votre entreprise d'apprendre tout aussi rapidement, espérons-le plus rapidement que le taux de croissance. Et je pense que c'est vraiment quelque chose qui est sous-apprécié par moi-même quand j'étais fondateur pour la première fois.
Rahul Thayyalamkandy:
Je pense que j'ai une dernière question. J'ai donc lu votre premier article de blog. Je pense que c'était en 2016 ou quelque chose sur deux missions et un poisson. Soit dit en passant, il a expliqué comment vous avez l'intention de redonner, de le payer en avant. Alors, quelles sont les autres façons que vous redonnez à la communauté des startups?
Jeremy Au:
Oui, deux missions et un poisson étaient intéressantes et se rendent à nouveau sur Jeremyau.com pour le lire par vous-même. Celui-ci est la lecture la plus courte de tout. C'est comme quoi? Lecture de deux ou trois minutes. Mais je pense que c'était à un moment où mon meilleur ami du secondaire et moi, nous avons eu un grand désaccord parce que [inaudible 00:57:19]. Pour lui, il ressemblait beaucoup: "Je veux faire ma famille et les gens autour de moi ... ce sont des gens que je veux faire la plus grande différence dans leur vie." Et je me disais: "Whoa, c'est si petit. Je veux avoir un impact sur le plus grand nombre de personnes, la plus grande [inaudible 00:57:37] possible." C'était une façon dans une certaine mesure une approche utilitaire, c'était un maximum de bien et je pense que cette pièce partageait à ce moment-là où nous avions ce sentiment, mais aussi nous nous reconnectons des années sur la route et en parlons et ... je pense que la reconnaissance mutuelle, je pense que pour lui, il avait l'impression d'avoir atteint un peu plus que lui parce que je faisais de ce que j'essayais.
Mais je pense aussi que je reconnais en fait qu'il y avait en fait une vérité plus profonde dans ce qu'il a fait, c'est que la vérité est que je ne vais pas sauver le monde. La quantité d'impact que je vais faire dans le grand schéma des choses est limitée en temps. Je vais être là pour le prochain, espérons-le 50 ans de ma vie, mais dans un grand cosmos de temps de la race humaine, espérons-le, c'est une spécification. La plus grande ampleur que je puisse faire est toujours une spécification dans cette échelle de temps. [Inaudible 00:58:31] Vous passez du temps avec les gens. Donc je pense pour moi, je pense que c'était juste une reconnaissance mutuelle de mon côté comme: "Hé, je pense que son approche est bien meilleure pour vivre et beaucoup plus réaliste."
La dynamique maladroite que nous avions était cela était que nous en avons tous les deux ri et nous avons tous les deux reconnu que c'était quelque part entre les deux. Je dois faire les deux, à un niveau, bien sûr, essayer d'aider autant de personnes que possible, mais [inaudible 00:58:56] soyez simplement en contact avec vous-même et aidez simplement les personnes avec qui vous pouvez et avec lesquelles vous êtes responsable de vos interactions. Et je pense que la façon dont j'y pense évidemment, c'est comment cela me traduit personnellement. Et bien sûr, il m'a demandé dans le contexte du démarrage [inaudible 00:59:12]. Alors mettons-le de côté à mes obligations et à mon désir d'être un grand père pour mon bébé, une fille de six mois, mon obligation et mon désir d'être un bon mari pour ma femme et en tant que fils, en tant que citoyenne, en tant qu'ami, mais cela me fera zoomer dans le côté startup. Je pense que ce qui est le nœud pour moi à propos d'une startup, c'est que j'aime travailler et aider d'autres fondateurs, c'est qu'il s'agit fondamentalement de créer l'avenir.
Je pense que chaque fondateur, chaque VC, chaque employé d'une startup, chaque partie prenante du système technique crée fondamentalement l'avenir, investit dans le futur et dit: "Nous voulons faire quelque chose de différent et de nouveau." Même s'il échoue, le succès est dans l'apprentissage et les compétences. C'est créer l'avenir pour les gens et je pense que l'avenir est la façon dont les choses s'améliorent. Je pense objectivement parlant, je pense que ma conviction personnelle et ma thèse est que nous, en tant que société, sommes mieux que là où nous étions il y a 1000 ans en termes de violence, en termes de criminalité, en termes de durée de vie, en termes de besoins fondamentaux. Et c'est parce qu'il y a 1000 ans, certaines personnes sont comme: "Inventons des trucs. Construisons des trucs. Ayons bien sûr des progrès scientifiques, en termes de télescopes, de navigation et de compas et d'expédition, mais il y a aussi toute cette diffusion de personnes qui construisaient des entreprises dans les expéditions et la construction de l'astronomie, de la construction d'entreprises autour de télescopes et de construction de entreprises autour de toutes ces choses.
Ils aidaient à créer l'avenir à leur manière. Et je pense que c'est ce qu'est le nœud du monde d'aujourd'hui. Je pense que nous reconnaissons cette joie de l'invention de la technologie, mais aussi la mise à l'échelle et le bâtiment de l'équipe et des organisations qui en font cascade cette technologie pour créer l'avenir. De toute évidence, il va sans dire que les choses doivent être faites pour s'assurer qu'il y a moins d'inégalités en matière de technologie, qu'il y a moins de douleur et de souffrance pour les personnes qui sont laissées pour compte en termes de transformation, et évidemment, la distribution est inégale à travers le monde. C'est juste que dans les choses nettes, donc je pense que l'échelle et le zoom arrière, je pense que nous aidons toujours les gens à une échelle macro pour que les choses s'améliorent. Et je pense que l'optimisme inhérent à l'ajout de la technologie de tout cela me fait l'amour et a cette mission d'être dans ce domaine.
C'était la même excitation que moi pendant que je construisais explicitement ma première entreprise qui était beaucoup plus de conseil pour le secteur social et de créer un changement et un avenir dans le secteur social de ma deuxième entreprise qui investissait dans l'avenir de l'éducation pour nos enfants. Et donc je pense que la façon dont j'ai essayé d'illustrer cela personnellement est-ce que je pense en termes de trois niveaux. Et je l'appelle à l'envers. À l'intérieur, le plus au cœur est de savoir qui suis-je sur une base individuelle? Quand je fais les appels de zoom avec vous, je suis un professionnel. Maintenant, dans ce contexte, dans cette phase, je suis un VC, un fondateur, ou parfois en tant qu'investisseur providentiel ou fondateur. Et la plupart du temps, c'est un fondateur qui traîne d'un autre fondateur. Ce sont le contexte dans lequel je suis un à un. Et évidemment, à un niveau, il s'agit vraiment de ce que j'appelle ne faire aucun mal. C'est ce que je dis aux gens comme: "Assurez-vous simplement que vous ne faites aucun mal."
Et c'est beaucoup mieux et la plupart des gens essaient d'être positifs, d'essayer d'être constructifs, d'essayer de donner des commentaires d'une manière qui est une critique de l'entreprise de l'approche et des commentaires pour l'avenir parce que les gens méritent votre opinion franche, que vous ayez raison ou tort que les gens ... mais au même moment, le faisant d'une manière qui articule ce numéro un, je peux être mal. Et deux, puisque nous abordons tous les deux un problème qui n'a jamais été résolu auparavant dans cette vision ou cette approche dynamique, nous l'utilisons simplement comme un moyen de déplacer la conversation plus rapidement, et troisièmement, nous le faisons d'une manière sans détruire l'esprit de l'autre personne, parce que j'ai été du côté récepteur de cela.
J'ai des conseils ou j'essaierai de recevoir des conseils de VC, peu importe, et je suis comme, les gens ont juste été comme des connards à plat qui ne vous donnent même pas l'heure de la journée, ce qui n'est pas si mal en fait, car s'ils ne vous donnent pas le temps de la journée, du moins tu es comme, "Oh, ce gars est trop occupé et assez clairement sur son téléphone et à faire quelque chose d'autre." Mais c'est encore pire quand ils font attention et ensuite ils disent des trucs d'une manière qu'ils sont comme: "Je n'essaie pas d'être négatif ici, mais Bam, Bam, Bam, Bam." En fait, ce n'est pas un mauvais préambule à dire en fait, mais c'est plus que si vous le rendez personnel par rapport à l'entreprise, c'est une différence de nuit et de jour, ce qui est en désaccord avec le choix de la police ici parce que [inaudible 01:03:58] parce que vous essayez d'opter pour une approche conviviale de consommation et que vous utilisez cette face de la police avant très technologique. C'est la rétroaction que vous voulez et je bénéficie de cette rétroaction par rapport à l'équivalent de celui-ci, vous ne avez pas l'air de ce qui est engagé ou bla, bla, bla.
Et je me dis: "Quoi? Pourquoi me dites-vous cela et c'est si faux." Quoi qu'il en soit, j'ai donc eu ce sentiment et je fais de mon mieux pour ne pas faire ces choses. Et je n'essaye pas de dire que je suis parfait. Je n'essaye pas de dire que je comprends bien tout le temps. Mais c'est ainsi que j'y pense pour que les un à un ne fassent aucun mal. Et je pense que la deuxième chose à laquelle je pense est quand j'ai cette interaction professionnelle, comment être réel et utile?
Et donc ce que je veux dire par là, c'est en parler, c'est de donner des commentaires. Beaucoup de gens me demandent des commentaires et j'essaie franchement d'être aussi direct et honnête que possible tout en essayant d'être chaud. Parfois, si je peux être qui je suis, c'est-à-dire que j'essaie d'être ... j'aime être drôle et j'essaie d'être comme ... il y a toujours une lambe d'humour en essayant de créer l'avenir. C'est si hilarant que nous voulons améliorer les choses. C'est comme: "Tous ces idéalistes comme moi qui courent à essayer de changer le monde, font du monde un meilleur endroit." Il y a quelque chose de hilarant à ce sujet. Et donc il y a toujours cette absurdité, je pense, qui se produit tout le temps. Et je pense que si nous pouvons regarder un côté léger, cela aide.
J'ai donc juste fait de mon mieux pour être utile à ma manière. En regardant le côté léger du personnel, quand les gens ... comme quelqu'un me demandaient des commentaires sur ... un fondateur à qui j'ai investi à l'ancien me demandait des commentaires sur son équipe marketing et son leadership, et je faisais juste de plaisanterie et j'ai dit: "Hé" votre client? " Vous connaissez le client parce que vous étiez le client et que vous avez été client. Et ces commentaires peuvent apparaître comme très négatifs, évidemment, parce qu'ils se diraient: "Oh, tu es un terrible leader. Ou tu as choisi la mauvaise personne, bla, bla, bla." Et je me disais: "Hé." Il y a quelque chose de drôle à ce sujet d'une manière profonde.
Mais il y a aussi quelque chose de vrai et j'ai essayé d'être utile dans ce contexte. J'essaie de le regarder davantage d'une manière légère. Récemment, j'ai dû faire un fondateur classique jusqu'à présent et sans nommer des noms et j'ai très rapidement réalisé que efficacement, même après le terrain et tout, la société échouait. [Inaudible 01:06:36] Et en fait deux mois d'obligation, donc j'ai été effectivement en faillite et très peu d'investisseurs vont attraper un couteau en chute et mettre de l'argent dans ce type de dynamique, donc les chances étaient pauvres. Et donc j'ai dû passer de la conversation où je me sentais comme si je devais prendre une décision entre la volonté de terminer l'appel et de dire: "Merci beaucoup", puis envoie un e-mail de rejet.
Et honnêtement, je pense que cela aurait été un moyen plus efficace de le faire. Pour une raison quelconque, je ne sais pas pourquoi je me disais ... Je devais penser à moi-même et finalement faire était très rapidement comme "Hé, comment puis-je passer de vous en essayant de me présenter en tant que VC à un fondateur, si cette distance de puissance et cette hiérarchie dans un sens, et comment puis-je réinitialiser la conversation et dire comme le fondateur du fondateur, cela va être assez difficile. Cette entreprise à cause de la façon dont elle est structurée. " Et il y a un tas d'autres problèmes, une table de plafond et tous ces autres problèmes qui l'ont rendu très problématique. Et la fondatrice avait beaucoup cette dynamique avec moi où elle a essentiellement dit, et elle s'est ouverte et je pense que les félicitations pour elle pour s'ouvrir également, car c'est aussi une conversation difficile à faire.
Et puis nous avions un fondateur de la conversation pour le fondateur qui est que nous avons traversé le PNL ensemble, nous avons suivi le plan. Nous avons traversé et avons dit: "Si nous empruntions sur cette voie, c'est ainsi que nous devons restructurer l'entreprise à un niveau élevé dans ce délai par rapport à ce que nous devons fermer cette entreprise, c'est ce à quoi nous devons penser du point de vue du processus." Et puis plus important encore, je pense, prendre du recul et donner à son assurance un peu comme ce que nous avons fait tout à l'heure et parler plus tôt de l'échec en disant comme: "Hé, la forte probabilité d'échec pour cette entreprise n'est pas encore garantie car il est encore temps de manœuvrer, mais vous ne pouvez manœuvrer que si vous êtes conscient de cette probabilité élevée de défaillance." Mais l'autre niveau [inaudible 01:08:28] séparant l'échec de l'entreprise dans l'essence et disant qu'il est différent de l'échec personnel. Et le plus grand conseil que j'ai dit en tant que fondateur à fondateur était comme juste parce que l'entreprise est un échec ou que je n'échoue pas potentiellement que vous ne réfléchissez pas à la façon d'échouer gracieusement.
Comment guidez-vous cela et décrochez-vous cet avion d'une manière qui respecte les clients, les fournisseurs, vos employés, vos investisseurs, car vous voulez sortir ce processus fier d'avoir fait de votre mieux et que vous avez fait le travail. Et c'est en fait une conversation très difficile à avoir dans n'importe quel scénario, mais je pense que c'est quelque chose que j'ai choisi de faire parce que je pense qu'une compensation que j'aurais appréciée si j'étais fondateur dans ces mêmes chaussures. Et encore une fois, je [inaudible 01:09:12] les accessoires pour être assez mature et dynamique pour changer la conversation, pour s'ouvrir et ... parce que la vérité est quand j'ai fait l'offre d'en parler, le fondateur au lieu de l'investisseur à un fondateur, bien sûr, ce n'est pas que tout le monde ait réagi, parce que si vous ne pouvez pas tirer? "
Et je me dis: "Non, c'est tout ce que j'essaie de dire. Je dis juste qu'il y a cette dynamique très troublante que nous devons comprendre." Quoi qu'il en soit, donc je pense que c'est le deuxième niveau comme le premier, ne faites pas de mal et la deuxième cause est utile et réfléchie en tant qu'un autre fondateur pour le fondateur. Et je pense que la troisième chose est bien sûr que je suis évidemment très content des podcasts, courageux sur la technologie de l'Asie du Sud-Est. J'avais l'habitude de faire beaucoup d'improvisation à Boston et à New York en tant que passe-temps, puis lorsque la pandémie a frappé, j'ai transféré des passe-temps. À l'époque, c'était le podcasting et c'est juste au début tout un tas de conversations avec mes autres amis fondateurs. Mon premier épisode a été avec mon co-fondateur Kwok Jia Chuan et me remémorer notre autre temps, mais aussi ce que nous avons appris au fil des ans.
Et depuis lors, nous avons eu cette croissance incroyable parce que je pense que personnellement, j'ai appris au fil du temps ce que cela signifie d'être un meilleur hôte de podcast au fil du temps, mais aussi à quoi penser lorsqu'il a une conversation, mais je pense aussi adapter les sujets aux questions que le public veut vraiment savoir dans un sens. Et je pense que cette croissance personnelle était là. Et évidemment, je pense que les premiers [inaudibles 01:10:44] par des invités pour rejoindre la chose et maintenant nous sommes totalement sursouscrits. Maintenant, nous avons plus de 60 invités tous alignés et réservés. Et nous sommes sortis d'une fois par semaine à deux fois par semaine avec une tonne de personnes. Nous étions numéro deux à Singapour pour des carrières sur les podcasts. C'est agréable de voir cette trajectoire car juste un an de travail nous a amenés du point A au point B et j'ai cette conviction que je sais que si je continue de faire le chemin, cela va passer du point B à C à D. Cela ne fera que devenir de plus en plus dans le temps.
C'est donc tout le logistique et je pense que le numérique ... Je dirai le côté quantitatif du podcast en termes de noix et de boulons de le construire et le nœud de la raison pour laquelle je le fais et pourquoi je le considère comme faisant partie de mon impact, c'est parce que je me suis rendu compte et la raison pour laquelle je transmet était parce que je ne pouvais plus évoluer personnellement, en tant que coach. Lorsque je suis en train de passer et que la raison pour laquelle je voulais passer de l'improvisation à faire était parce que je recevais déjà une demande par semaine à des gens me demandant de l'aide pour trouver une entreprise, combien d'argent à économiser pour préparer la fondation, comment élever un tour de semence, comment augmenter une série A, que pense-je de cet investisseur? Que pense-je de cet employé? Comment résoudre ce problème? Mon ami dit que vous êtes une personne formidable et un grand fondateur, puis-je vous parler? Pouvons-nous faire un chat au café? Comment était-ce à Harvard? Comment était-ce à UC Berkeley? Qu'avez-vous appris de chaque endroit? Qu'est-ce que ça fait d'être un consultant Bain? Quelle est la partie la plus difficile d'être fondateur?
J'ai donc réalisé que je me faisais submerger et que la vérité était que je ne pouvais pas répondre et donc je leur dirais que je suis [inaudible 01:12:28], je n'ai pas de temps, mais la vérité est que j'ai eu un certain temps et que vous avez peut-être eu une heure par semaine à un moment, à deux heures par semaine peut-être, mais tout le monde que vous avez fait entre vous-même et en train d'investir aussi dans l'activité ou tout le monde. Et donc je pense pour moi, au-delà de la tête à un, ne fait aucun mal, et sur un sens professionnel, être utile et être empathique et avoir de l'empathie en tant que fondateur, je pense que c'est vraiment à l'échelle de ces conversations que j'avais l'habitude d'avoir un à un, et de passer à un à beaucoup.
Alors récemment, quelqu'un m'a contacté et m'a demandé de l'aide sur l'opportunité d'aller sur le pont en tant qu'accélération. Et je lui ai tout à fait dit: "Hé, tu es un cousin de quelqu'un qui était un bon ami à moi de la Harvard Business School, donc je vais prendre cet appel. C'est juste que je vous apprécierais vraiment si vous pouviez enregistrer cette conversation avec moi, je suis heureux de vous rendre anonyme. Et elle était comme, "Oh, je suis heureuse." [Katty 01:13:35] était comme, "Hé, je suis heureux de le faire. Je suis heureux d'avoir mon nom. Cela aidera les autres. Et heureux de prendre cette chose."
Nous avons fini par enregistrer pendant une heure et demie, et nous avons pu aller en profondeur. Nous avons pu entrer non seulement sur le pont en tant qu'accélérateur, mais aussi comment il se compare à l'entrepreneur First et à Antler et d'autres programmes d'incubateur. Nous devons nous préparer à la préparation du programme. Nous avons pu parler de la façon de maximiser la valeur d'un tel programme. Nous avons pu parler de la façon de chercher un co-fondateur et de la préparation de ce processus. Et c'était juste une explosion absolue. Et je pouvais investir dans cette heure et demie, et évidemment, elle a obtenu de la valeur de cela parce qu'au lieu d'une demi-heure, ou au lieu d'être rejetée par moi, elle a eu une heure et demie, mais j'étais aussi heureuse de lui donner cette heure et demie parce que je savais que cet épisode serait pertinent pour tant d'autres gens. Et c'est comme ça que j'y ai pensé.
Rahul Thayyalamkandy:
Ouais. Cela a été une conversation vraiment merveilleuse. Merci beaucoup d'être dans mon émission.
Jeremy Au:
Génial. Merci beaucoup, Rahul.
Rahul Thayyalamkandy:
Hé tout le monde, j'espère que vous avez apprécié ma conversation avec Jeremy. Le point culminant clé pour moi à partir de ce chat est le fait que votre startup devrait croître de façon exponentielle, surtout lorsqu'elle est financée par VC, mais en tant qu'êtres humains, vous ne pouvez que croître linéairement et cette limitation rend les startups de construction vraiment, vraiment difficiles. Jeremy explique comment vous allez travailler là-dessus quand il parle des compétences en leadership requises pour un fondateur de startup. Je suis totalement d'accord avec lui quand il a dit que l'auto-régulation émotionnelle, la capacité d'apprendre rapidement et de prendre de bonnes décisions sont essentielles pour réussir en tant que fondateur de startup. Si vous aimez ce podcast, veuillez vous abonner à Comprendrevc.com et laissez-nous un avis.