The Impact Cast: Coffee and Communications Episode # 10 Tout ce que vous devez savoir sur le fait d'être un fondateur de startup avec Jeremy Au
Dans l'épisode 10 de Coffee and Communications: The Impact Cast, Jeremy Au 区汉辉se joint à l'hôte Mark Johnson pour couvrir une grande variété de sujets, de l'évolution de la scène de démarrage à Singapour et aux États-Unis jusqu'à la façon dont une startup devrait voir sa relation avec les investisseurs.
Jeremy apporte une expérience significative à l'épisode, avec un arrière-plan qui a duré plusieurs géographies, l'a vu lancer sa propre startup et réussir à évoluer, devenir un investisseur providentiel de premier plan, fournir des conseils aux startups et bien plus encore.
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Voir la transcription de l'épisode ci-dessous:
Mark Johnson:
Bonjour à tous. Et bienvenue au café et aux communications le casting d'impact. Je suis ton hôte, Mark Johnson. Et aujourd'hui, je suis ravi d'être rejoint par Jeremy Au, qui est le chef des projets stratégiques de Monk's Hill Ventures. Il est aussi, je pense, un investisseur providentiel multiple. Et je suis sûr qu'il peut nous en dire plus à ce sujet. Il a précédemment terminé un MBA à la Harvard Business School.
Et aussi, très excitant pour moi, parce que j'ai été là-dessus, il héberge un podcast appelé Brave, qui examine les fondateurs, les investisseurs et les étoiles montantes dans le paysage technologique de l'Asie du Sud-Est. Et je vais faire un peu de fiche pour cela maintenant. C'est fantastique. Il y a tellement d'épisodes, donc il y a quelque chose pour tout le monde. Et Jeremy est un hôte fantastique. Alors bienvenue, Jeremy, comment vas-tu?
Jeremy Au:
Génial. Je pense que c'est une merveilleuse semaine à l'intérieur. Cela fait depuis deux ans. Je suis content d'être ici, Mark.
Mark Johnson:
Oui. Je suis absolument ravi que vous puissiez nous rejoindre aujourd'hui. Donc, nous allons juste plonger directement. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir et il y a beaucoup de ce que je pense que les gens peuvent apprendre de ce dont Jeremy peut parler aujourd'hui. Donc, votre parcours est très intéressant. C'est en quelque sorte ce conseil, il y a beaucoup de travaux de démarrage. Pouvez-vous simplement nous parler un peu de votre parcours et de ce qui vous a conduit à l'endroit où vous êtes aujourd'hui?
Jeremy Au:
Ouais, heureux de le faire. Franchement, j'ai grandi à Singapour que le service national, UC Berkeley, en me concentrant beaucoup sur l'économie technologique et les affaires en tant que Majors. Ma thèse de spécialisation concernait la façon dont la technologie se rédige dans tous les domaines et comment cela est affecté par les taux d'alphabétisation. Et donc, j'ai toujours été intéressé par la technologie il y a très, très longtemps. Et puis j'ai effectué un stage dans une startup technologique de l'éducation en Chine, ce qui était une explosion.
Et puis j'ai finalement travaillé chez Bain en tant que consultant en gestion à travers l'Asie du Sud-Est et la Chine en se concentrant beaucoup sur les consommateurs et la technologie. Et avant de partir pour trouver essentiellement une entreprise sociale, qui était une plate-forme de conseil à impact et a grandi à plus de 100 clients et [inaudible 00:02:10] la rentabilité et a ensuite embauché un nouveau PDG pour prendre le relais.
Et je suis allé à Harvard pour faire mon MBA et là, j'ai continué à me concentrer sur la technologie, la vie fondatrice, l'entrepreneuriat. Et là, j'ai fini par construire une deuxième entreprise, qui était sur le marché éducatif précoce, très concentré à Boston, puis nous l'avons étendu à New York. Nous avons grandi à des millions de dollars de revenus.
Si nous avons levé une pré-série aux États-Unis, nous nous sommes étendus de Boston à New York. Et j'ai finalement vendu à une chaîne d'éducation mondiale. Et puis là, j'ai été le directeur général pendant un an avant de me rejoindre et d'être braconné pour rejoindre Monk's Hill Ventures en tant que chef de projets stratégiques, où je suis aujourd'hui. Ouais.
Mark Johnson:
Fantastique. Et oui, il y a beaucoup à décoller dans ce contexte, mais une partie qui me fait en sorte de faire une pause est juste, qu'est-ce qu'un entrepreneur? Quel est ce voyage, ce saut? Était-ce quelque chose qui a toujours été là pour vous? Est-ce quelque chose qui a été inspiré par votre genre d'éducation? Pouvez-vous nous parler de ce genre de transition?
Jeremy Au:
Ouais. Je pense qu'en grandissant, j'avais vraiment le bénéfice de nombreux modèles qui étaient en affaires. Donc, soit en tant que propriétaires, soit en tant que cadres. Et je pense que c'était juste agréable de grandir parce que le simple fait d'être conscient de cela, et la chose drôle dont je parle toujours, c'est que dans ma scolarité dans le système de Singapour, je faisais partie du même système scolaire appelé le système scolaire anglo-chinois, qui est très concentré sur, pas très bon dans les chercheurs, bien que nous essayions d'être, mais aussi très bons dans les affaires en tant que carrière.
Jeremy Au:
Donc, je pense qu'il y a une longue veine de ces modèles qu'ils ont sortis. Fondateurs, propriétaires, choses comme ça. Et je pense qu'une chose intéressante que je suis entrée en cours de route est que je suis allé à UC Berkeley, je ne pensais pas spécifiquement à la technologie ou à la construction d'une entreprise. Je suis allé à Bain, je ne faisais pas exactement ça non plus.
Et je pense que je me suis rendu compte que je suis tombé dedans parce que je voyais vraiment un problème dont je me sentais très frustré, ce qui dans ce cas était le manque de très bons services de conseil pour le secteur social à Singapour. Et donc, à partir de cette dynamique, je me disais beaucoup: "Voyons comment le résoudre." Et donc, je pense que je suis accidentellement tombé pour devenir fondateur dans ce sens, parce que j'étais juste motivé à construire quelque chose que je pouvais être.
Et ce n'était que des années plus tard avant de réaliser comme, oh, j'étais fondateur, en 2011 lorsque j'ai fondé Conjunct Consulting. Aucun de nous ne nous a appelé des fondateurs à l'époque. Il était très tôt dans l'écosystème. Les premiers espaces de coworking s'étaient ouverts à l'arrière Hub Singapour par [Gresai 00:05:09]. Et c'était juste une très petite communauté serrée de personnes. Et de nombreux fondateurs à l'époque ne nous ont pas appelé les fondateurs.
Nous nous sommes appelés président ou chef de la direction ou président de ces très petites équipes parce que nous nous qualifier de fondateur aurait été bizarre. Au moins aujourd'hui, c'est toujours bizarre dans certains cercles, mais ça peut être cool. Droite? Certaines personnes trouvent ça cool. À l'époque, personne ne l'a trouvé cool, sauf à Block71 dans [Inaudible 00:05:41] Singapour. Et nous connaissions tout le monde à l'époque.
Et oui, des années plus tard, je pense que c'est à ce moment que j'ai commencé à me considérer, alors que j'ai commencé à construire des conseils de conjuit au fil des ans, j'ai commencé à réaliser que, oui, c'est quelque chose que j'aime. C'est quelque chose que je fais beaucoup du point de vue du flux de travail, mais aussi du point de vue de la création.
Et je pense que ce qui a été très utile pour la Silicon Valley et que beaucoup de leaders d'opinion là-bas ont vraiment été non seulement systématiquement ce qui aurait été appelé une passion ou une activité, mais la rendant beaucoup plus structurée, plus systématique, ayant un code de livres, mais aussi un code de comportement. Et aussi faire du rôle une chose distincte, non? Parce que dans le passé, si vous étiez fondateur d'un cabinet d'avocats, vous ne vous appelleriez pas fondateur.
Vous vous appelez simplement un avocat créant votre propre cabinet d'avocats. Si vous construisiez une nouvelle entreprise en pétrole et en gaz, vous ne vous appelez pas fondateur. Vous vous appelez simplement un gars du pétrole et du gaz qui met en place une chose. Donc, il a été vraiment intéressant de voir cette reconnaissance de cette phase de vie de l'entreprise où il est vraiment de zéro à un et d'environ un à 10. Avant finalement, nous devenons tous des dirigeants et des consultants pour les 100 plus 3%, la croissance de 5% par an.
Mark Johnson:
Ouais. Quelque chose d'intéressant que vous avez dit que, évidemment, lorsque vous avez commencé, le paysage, surtout ici à Singapour et en Asie du Sud-Est était minuscule, c'était une petite communauté. Donc, très rapidement, à quel point est-il différent aujourd'hui par rapport à l'époque?
Jeremy Au:
Oui, je pense qu'il y a trois différences majeures entre 2011 et 2021. Je pense que la première concerne la perception de la société, non? Je pense qu'il y a 10 ans, Singapour et l'Asie du Sud-Est ressemblaient beaucoup, pourquoi êtes-vous fondateur? Encore une fois, ils ne vous appelleraient pas un fondateur, mais pourquoi créez-vous une entreprise quand vous êtes si jeune? Droite?
Et je pense que la grande préoccupation pour tout le monde aurait été comme, eh bien, il est logique que vous créiez votre propre entreprise lorsque vous ne faites pas de partenaire dans vos cabinets de conseil afin que vous créiez votre propre cabinet de conseil. Ou lorsque vous êtes très expérimenté ou vieux, que je pourrais obtenir. C'était comme si vous avez créé une entreprise comme mon grand-père, comme lorsque vous n'avez pas le choix. Droite?
Lorsque vous avez dû joindre les deux bouts, tout le monde était un fondateur et faisant sa propre petite disposition, non? Maman et boutique pop qui vendent des trucs. Et je pense que l'émergence de cette classe d'occupation appelée le fondateur et le VCS soutenant le fondateur et les dirigeants et les premiers employés qui ont rejoint les startups financées du VC, qui n'existaient tout simplement pas dans un nombre appréciable.
Et donc, n'a pas été vraiment reconnu par le reste de la société il y a 10 ans. Et donc, en parlant de ces choses, ce n'était pas considéré comme fou, mais je pense que c'était considéré comme très nouveau, très nouveau, très américain, si cela a du sens. Et donc, toutes les références ressembleraient, d'accord, à ce moment-là, les fondateurs de luminaires voulaient abandonner l'université et construire des luminaires.
Et je me souviens de la même année qu'ils ont fondé, j'ai également été profilé dans les mêmes journaux qu'eux, les mêmes articles et ainsi de suite. Et ils l'ont décrit comme, c'est une tendance très américaine, non? Une chose très américaine à faire. Avez-vous déjà entendu parler d'un décrochage asiatique? Ils ne sont pas censés réussir. Et aujourd'hui, c'est différent, non? Je ne pense pas que les décrocheurs soient une si grande chose.
Je ne pense pas que ce soit le point. Mais le fait est que si vous voulez être fondateur et que vous voulez commencer à travailler sur une bousculade latérale ou quoi que ce soit, je pense que c'est devenu plus courant. C'est plus compréhensible. Je pense qu'il y a beaucoup de matériel qui est même comme des thèmes positifs et un soutien culturel pour cela. L'écosystème est plus grand. Donc, je pense que c'est juste plus accepté aujourd'hui. Et c'est aussi plus souhaitable.
Et je pense que la deuxième grande différence est la sophistication. Ainsi, il y a les 10 premières années, la startup a vu le jour et a vraiment percolé dans le système. Mais ce n'était pas vraiment systématique. Donc, il y a beaucoup de choses de base où les gens apprennent simplement sur l'ajustement du marché des produits, les coûts d'acquisition des clients, toutes ces terminologies qui seraient aujourd'hui comme une recherche Google, non?
Il y a 10 ans, je pense que les gens s'entraînaient vraiment et enseignaient ce genre de choses. Et évidemment, nous utilisons également Google également, mais il n'y avait pas cette richesse de leadership d'opinion en ligne l'expliquant à partir d'un blog ou d'un formulaire de podcast ou d'une perspective. Tout était très, très motivé par le livre. Donc, c'était comme si vous voulez en savoir plus sur les MVP, un produit minimum viable, vous lisez puis démarrez.
Vous voulez en savoir plus sur la croissance, vous apprendrez en traversant le gouffre. Alors que vous avancez rapidement maintenant et que vous êtes, oui, il y a tellement de matériel de la taille d'une bouchée où les gens résument honnêtement et paraphrasent et s'appuient sur ces concepts précédents, et ils le rendent très relatable.
Et j'ai rencontré aujourd'hui des étudiants universitaires qui connaissent tout aussi le paysage en ligne des ressources en termes de termes que je n'avais aucune idée [inaudible 00:11:24]. J'ai le bénéfice de 10 ans de plus sur eux aujourd'hui. Quoi qu'il en soit, je pense que la sophistication du chemin d'apprentissage est beaucoup plus élevée.
Donc, Pound for Pound, si vous mettez un jeune de 25 ans en 2021 contre un homme de 25 ans en 2011, je pense que le joueur de 25 ans aujourd'hui en 2021 est plus sophistiqué pour le même groupe d'âge. Bien que bien sûr, ils semblent être moins sophistiqués que quelqu'un qui a maintenant 35 ans. Non?
Mark Johnson:
Ouais.
Jeremy Au:
Et puis la troisième chose très rapidement est juste que je pense que les fondamentaux sont également plus forts. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il y a 10 ans, beaucoup de choses de base ne faisaient que se construire. Je pense qu'aujourd'hui, les licornes que nous voyons aujourd'hui sont très bien fondées sur cette compréhension parce que comme Ninja Van et ces autres sociétés de logistique ont été construites, non?
Et parce que l'infrastructure logistique n'existe pas, eh bien, n'existait pas de manière significative en matière de technologie il y a 10 ans, mais maintenant elles le font. Et parce qu'ils existent aujourd'hui, tout un tas de nouveaux verticaux peuvent exister. Vous avez directement le consommateur car vous avez un service de retour. Vous avez toutes ces marques incroyables directement vers les consommateurs, SecretLab, Omnidesk, toutes ces grandes entreprises qui sont construites sur l'hypothèse qu'il existe une bonne infrastructure logistique à Singapour.
Et vous regardez d'autres sociétés comme Reyna et d'autres choses qui se sont construites sur [inaudible 00:13:03]. Ainsi, une grande partie d'infrastructures fondamentales a été construite. Et évidemment, c'est inégalement distribué, non? De toute évidence, Singapour a vu cela construit dans une large mesure car c'était une géographie plus petite.
Et je pense que l'Indonésie n'est pas loin derrière, et le Vietnam aussi, et la Thaïlande, la Malaisie, les Philippines. Tous construisent vraiment ces fondamentaux très, très rapidement. Et donc, il a été intéressant où aujourd'hui, en Asie du Sud-Est, je pense que vous pouvez construire des choses qui sont construites sur ces piles préexistantes, ce qui est incroyable. Ouais.
Ouais, non, absolument. Et je suis entièrement d'accord avec vous, en particulier sur le niveau d'acceptation. C'est juste, il vous suffit de vous promener dans Block71 pour voir l'ère générale des personnes qui travaillent dans les startups, fondatrices de startups. Et le fait que maintenant c'est considéré comme une bonne chose, que c'est une trajectoire de carrière, même si c'est peut-être une bousculade ou quoi que ce soit, ce serait bien.
Et je suis d'accord qu'il n'y a pas longtemps où ce serait: "Quoi? Tu fais ça, et tu n'as pas quelque chose de stable? Qu'est-ce que tu fais?" Donc, je pense complètement que c'est absolument correct. Je veux juste parler un peu de évidemment The Monk's Hill Ventures, de ce que vous faites là-bas et comment cet apprentissage et votre expérience vous ont aidé à comprendre les opportunités et les défis que les startups ont, en particulier dans un point de vue de ce que vous faites là-bas.
Ouais. Je me dirige évidemment des projets stratégiques, et ce que cela signifie, c'est que d'une part, je suis évidemment un investisseur qui envisage le flux du nouvel accord et les opportunités à travers l'Asie du Sud-Est et beaucoup mon e-mail et mon LinkedIn, ils sont toujours très ouverts à quiconque veut me contacter maintenant.
Et puis bien sûr, la deuxième partie vise à travailler très dur pour continuer à faire progresser la colline de Monk en termes de façon de continuer à maintenir notre position de leadership à travers l'Asie du Sud-Est en termes de VC de niveau un. Cela signifie que nous envisageons d'améliorer la façon dont nous sommes conscients des commentaires de la communauté jusqu'à la tête du leadership à différentes choses que je ne peux pas vraiment divulguer.
Mais ça a été une explosion absolue. Et je pense que ce qui a été intéressant à apprendre, bien sûr, a été vraiment et assis de l'autre côté de la table. Je pense que lorsque, en tant que fondateur ou beaucoup en tant que personne qui a collecté des capitaux de financement des capital-risqueurs, et cetera, je pense qu'il y a une tendance très compréhensible à ressembler beaucoup, "D'accord, ce sont un tas de parties prenantes que j'ai besoin de gérer, de nourrir et d'aller chercher de l'argent."
Droite? Et je pense qu'il y a cette compréhension entière entière. Et bien sûr, vous connaissez des gens qui sont au niveau humain individuel, non? Donc, vous rencontrez cette personne, maintenant vous savez que John Debussy tire toujours. Droite? Je pense que ce qui a été intéressant est très assis de l'autre côté de la table et je pense à comprendre à quoi ressemblent les VC au niveau organisationnel
Ainsi, quelque part entre le niveau de l'industrie et le niveau humain, mais le comportement de VC organisationnel a été intéressant. Mais aussi, inversement en fait, il a également ajouté une nouvelle dimension sur la recherche de ma vie personnelle en tant que fondateur. Il est intéressant de voir, de nombreux fondateurs entrent et partagent leurs défis, ont besoin de réfléchir et d'aider, et aussi franchement d'évaluer également.
Et dans cette perspective, je me souviens aussi de ce que je ressentais, et donc parfois je m'assois et dis: "Oh mon Dieu, je me souviens aussi de ce que je mettais. Mais aussi, être attentif et dire comme: "Si j'étais de l'autre côté, comment voudrais-je avoir cette conversation?" Et ayant cette quantité incroyable d'empathie, ce n'est pas facile à retenir.
Parce que je pense évidemment, vous êtes tous les deux compressés en temps, le type de transaction qui peut être ressenti à un noyau. Mais il y a toujours en fin de compte, si vous choisissez de travailler ensemble ou même vous choisissez de ne pas travailler ensemble, vous êtes toujours dans le même écosystème. C'est toujours dynamique relationnel là-bas, non? Et nous sommes tous des êtres humains.
Et je pense qu'il y a quelque chose auquel je pense un peu, ce qui est: "Si j'étais de l'autre côté de la conversation, est-ce que je parle? Suis-je en collaboration? Est-ce que j'aide à la manière que j'aurais apprécié?" Et donc, c'est intéressant de voir l'apprentissage aller dans les deux sens, non? Comme ma réflexion sur la façon dont j'étais en tant que fondateur et comment j'ai changé, mais aussi guider comment j'y pense, comment j'agis et fonctionne en tant que fondateurs de soutien en VC.
Mark Johnson:
Ouais. Et je pense que c'est très intéressant, parce que je pense que c'est, comme vous le dites, parce que la compression du temps, mais je pense que le danger est que vous vieillissez un peu, vous perdez souvent ce genre d'empathie ou rappelez-vous simplement ce que c'est que lorsque vous passiez à travers votre carrière. Et ce faisant, cela n'aide pas nécessairement les gens à grandir qui essaient d'apprendre de vous autant que vous essayez d'apprendre d'eux.
Une autre chose que je voulais vous demander en fait, et vous l'avez mentionné lorsque vous avez dit aux débuts, c'était une chose américaine à faire. Je veux passer à l'avance aujourd'hui parce que vous avez une expertise évidemment sur le marché américain et que vous avez une expertise sur le marché de l'Asie du Sud-Est, pouvez-vous nous dire quelle est la scène de démarrage, à quel point c'est différent en ce moment?
Quelles sont les principales différences? Vos attentes changent-elles lorsque vous regardez les startups aux États-Unis par rapport à l'Asie du Sud-Est? Ouais. Pouvez-vous simplement nous guider un peu à travers ça?
Jeremy Au:
Ouais. C'est une excellente question. Et je pense qu'il y a plus de similitudes que les différences. C'est peut-être une réponse décevante.
Mark Johnson:
Pas du tout.
Jeremy Au:
Je pense que quelles sont les similitudes, c'est comme, je considère Internet et la technologie comme la même révolution que lorsque l'électricité est venue au monde. Lorsque l'électricité s'est produite, cela a commencé à se produire en Amérique, mais cela a juste changé le monde entier. Et le changement a été inégalement distribué, mais finalement tout le monde est arrivé. Aujourd'hui, chaque pays a beaucoup d'électricité dans différents mélanges d'énergie.
Et nous oublions à quel point le point final est le même, dans un sens. Et identique à ma thèse de premier cycle sur la façon dont la technologie ondule dans tous les domaines, elle n'a pas besoin de commencer en Amérique. Il peut également commencer en Asie. Je viens de choisir des technologies américaines qui sont plus évidentes à dire comme les téléphones à large bande et les téléphones portables, puis les lignes. Et donc, je pense que la vérité est que le monde s'aplatit très rapidement
Et donc, je pense que ce que j'essaie de dire ici est comme le point final pour le marché américain et le marché de l'Asie sera plus proche et similaire que nous le sommes aujourd'hui. Et c'est vraiment important car cela crée deux ensembles d'opportunités. Je pense que la première série d'opportunités est bien sûr qu'à un niveau, nous voyons beaucoup de croissance de rattrapage sur la localisation.
Par exemple, quelque chose a été innové en Amérique comme Uber, puis des gens qui étudiaient à la Harvard Business School, deux ensembles de fondateurs retournent en Asie du Sud-Est pour le programme MBA et un ensemble Grab, et un met en place go-jek et les révèle les deux ont été comptés Uber sur leur gazon local. C'est donc cette dynamique de localisation ici. Et à bien des égards, c'est toujours la croissance du rattrapage, non?
Parce que Grab et Go-Jek ont grandi beaucoup plus rapidement pour Pound par rapport à Uber à bien des égards. Bien sûr, Uber devenait agressivement à l'échelle mondiale parce qu'ils voulaient également éliminer les concurrents localisés. Ensuite, la vérité est que toute cette croissance de rattrapage se produit. Uber construisant des opérations locales dans différentes régions du monde. Et le second étant les opérateurs nationaux locaux qui se construisent et se développent très rapidement.
Donc, c'est une croissance de rattrapage, c'est un niveau. Mais le deuxième niveau est comme, je pense que j'attends vraiment avec impatience l'innovation qui va vraiment dans les deux sens. Et je pense que nous voyons l'Amérique apprendre des super applications, par exemple. Encore une fois, apprendre comment s'attaquer aux non bancarisés et à s'inspirer des mécanismes qui ont également été lancés sur les marchés émergents.
Donc, je pense que nous allons vraiment voir plus d'un flux à double sens. Nous le voyons déjà aujourd'hui. Je pense que nous allons en voir plus, car le talent continue d'être mobile, car les appels de zoom et les technologies en ligne permettent aux gens de collaborer plus rapidement et mieux, et d'équipe à travers les frontières, je pense que nous allons vraiment voir une quantité massive d'arbitrage et donc d'aplatir.
Et le point final là-bas pour un prix est que tout le monde va avoir de l'électricité comme nous le faisons aujourd'hui, tout le monde va avoir de la technologie à la fin de la journée dans chaque vertical, dans chaque géographie. Donc, juste en pensant aux similitudes. Heureux d'entrer dans certaines différences si vous le souhaitez.
Mark Johnson:
Je pense que c'est une excellente réponse parce que je pense que c'est généralement la vision à long terme de Like, et comme vous le soulignez avec l'électricité, lorsque ces choses fonctionnent, elles sont adoptées par d'autres endroits. Je suis toujours étonné quand je retourne au Royaume-Uni, j'ai une petite ville natale à laquelle je reviens, et je suis étonné par ce qui ne se passe pas là-bas en ce moment et à quel point je suis dans une sorte de monde technologique futuriste à Singapour par rapport à ... mais cela se produira parce que cela facilite la vie, c'est pratique et toutes ces choses différentes.
Mais peut-être parler de certaines des différences en termes de défis que les fondateurs ont peut-être lorsqu'ils font cette phase initiale peut-être aux États-Unis contre l'Asie du Sud-Est. Est-ce que l'on est légèrement plus difficile à développer une startup et à faire bouger les choses? À quoi ressemble l'écosystème dans les deux domaines?
Jeremy Au:
Ouais. J'hésite à dire que c'est plus difficile parce que mon hypothèse est que si vous êtes un fondateur d'Asie du Sud-Est s'attaquant aux marchés d'Asie du Sud-Est, vous allez être assez conscient de ces limites, si cela a du sens. Contre un fondateur américain trouvera également le marché américain tout aussi difficile car ils sont construits pour là.
Ce que je veux dire par là, c'est que je pense qu'il y en a un tas d'évidences, ce que si vous m'entendez parler aujourd'hui dans l'autre podcast, je vous le dirai [inaudible 00:23:21]. Je pense que le premier est bien sûr la fragmentation ou le siloing des marchés en Asie du Sud-Est par rapport à celui de l'Amérique. La longue histoire court est que l'Amérique compte 300 millions de personnes et qu'elles ont toutes, en moyenne, une culture en moyenne, une règle de droit.
Et donc, je pense que l'expansion du marché est simple. Comme si vous pouvez prouver quelque chose à Boston comme nous l'avons fait, vous pouvez l'étendre à New York et vous pouvez y aller. Finalement, nous avons poussé et que les gousses de garde d'enfants soient légalisées dans plusieurs États, non? Californie, Texas, New York, juste parce qu'il y a cette culture modèle, ou du moins cette similitude dans les conditions culturelles.
L'Asie du Sud-Est est un ordre de grandeur plus grand. Il y a plus d'un milliard de personnes. L'Indonésie compte 300 millions, non? Mais l'Indonésie est très différente de Singapour, qui représente trois millions de personnes. Et puis la Malaisie, le Vietnam, la Thaïlande, les Philippines, se trouve quelque part dans le spectre entre les deux en termes de taille de la population et également en termes de PIB par habitant.
Et une autre façon d'y penser est, vous regardez tout cela et vous vous dites: "D'accord, si je prouve que quelque chose à Singapour ne signifie pas que cela fonctionnera en Indonésie. Peut-être que cela fonctionne mieux à Jakarta, ce qui est un peu différent de l'Indonésie dans son ensemble." Singapour a des similitudes avec Hong Kong en tant que ville, non? Deux villes. Mais Singapour en tant que pays est en fait différent des Philippines en tant que pays.
Ainsi, Singapour doit être une ville et un État. Et donc, les analogies peuvent être assez difficiles pour les gens qui ne sont pas réfléchis à ce sujet. Bien sûr, tout Asie du Sud-Est locale saurait qu'à l'arrière de leur esprit, non? Je répète normalement ces conseils principalement pour les personnes qui sont nouvelles dans la région parce qu'elles sont comme: "Oh, si je peux travailler à Singapour, je m'attaquerais au marché vietnamien.
"Et du marché vietnamien, je peux aller en Indonésie." Et je me dis: "Whoa, tu fais deux énormes sauts." Et quiconque en Asie du Sud-Est le saurait automatiquement. Et je pense que le défi que je dis toujours aux gens est comme, même s'il y a une différence, c'est aussi une opportunité. Le fait que chaque marché ait sa propre tranche et sa propre dynamique signifie que dans une certaine mesure, vous êtes à l'abri de la concurrence.
C'est ainsi que nous considérons, c'est que si vous construisez pour le marché vietnamien et que vous pouvez construire X pour le Vietnam, non? Ce n'est pas parce que quelqu'un construit X pour les Philippines ne signifie pas nécessairement qu'il peut aller au Vietnam. Et donc, vous avez cette position très forte et stable. Maintenant, et cela pourrait être une grande entreprise pour un fondateur, qu'en est-il de la sauvegarde VC ou pour l'évaluation de la licorne?
C'est une question secondaire. Et c'est quelque chose qui concerne les VC. Mais si vous, en tant que fondateur, construisez, pourquoi pas? Protégez-le de la concurrence dans ce sens. Vous avez un peu plus de temps, non? Et beaucoup de grandes entreprises qui ne sont que le Vietnam, en Indonésie uniquement, en Thaïlande uniquement, consiste à savoir comment vous choisissez de les construire.
Donc, je pense que la grande partie, je pense, où les gens gâchent cette dimension en termes de différences entre l'Amérique et le Vietnam ... Désolé, l'Amérique et l'Asie du Sud-Est, c'est quand vous prenez cette chose et vous dites: "D'accord, l'Amérique, les gens peuvent blitzscale d'une ville d'Amérique aux autres villes d'Amérique, non? 200 millions de gens."
Et puis si vous allez en Asie du Sud-Est et que vous vous dites: "D'accord, je l'ai prouvé à Ho Chi Minh-Ville, et je veux blitzscale au reste de l'Asie du Sud-Est." Ensuite, vous avez mal appliqué la dynamique blitzscale de l'Amérique aux différences régionales et régionales de l'Asie du Sud-Est. Cela ne veut pas dire qu'ils ne peuvent pas blitzscale, mais vous devez être un ordre de grandeur plus prudent dans la sélection du marché, l'entrée du marché et l'exécution du marché que vous ne le seriez aux États-Unis
Alors oui, donc ce genre d'erreur pourrait être fait de deux manières, non? Soit vous êtes un type de fondateur américain qui veut entrer dans l'Asie du Sud-Est et avoir ce plan, soit vous êtes quelqu'un en Asie du Sud-Est, mais vous lisez trop de nouvelles technologiques américaines. Aussi, car il n'y a pas non plus beaucoup de bons dirigeants de haut niveau d'Asie du Sud-Est. Mais cette différenciation peut être difficile à comprendre.
Je pense que c'est une différence. Je pense que la deuxième différence est bien sûr juste, simplement en termes, comme même si l'écosystème de l'Asie du Sud-Est est mûri, il n'est toujours pas mature au même niveau que l'Amérique. Amérique, je finis par voir beaucoup de trucs ringards, mais il y a beaucoup de choses ... Je pense qu'un niveau auquel vous pouvez penser est que l'échec est plus largement accepté.
Mais je pense que l'inverse, j'y pense, c'est plus que si vous échouez, il y a encore beaucoup plus d'opportunités de sortie. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il y a beaucoup de startups qui seront prêtes à embaucher des fondateurs. Il y a beaucoup plus de VC qui sont prêts à faire venir des entrepreneurs et des résidents. Il y a beaucoup plus de grandes entreprises technologiques et de grandes entreprises qui sont prêtes à faire appel à des talents fondateurs. Il y a aussi des incubateurs et des accélérateurs pour commencer.
Il y a beaucoup de VC pour mettre de l'argent sur de nouveaux paris pour les fondateurs. Et donc, les conséquences de l'échec sont moins amples. Droite? Alors que je pense qu'en Asie, vous pouvez dire comme, d'accord, l'échec est plus stigmatisé. Et je pense que c'est une réponse de niveau un. Je pense que la réponse de niveau deux est en fait que l'échec est en fait plus douloureux en Asie du Sud-Est.
Parce que si vous êtes un fondateur et que vous quittez et que vous échouez, c'est un peu plus difficile, je pense que car il n'y a pas autant de fondateur pour l'employeur. Je pense que ça grandit, mais c'est un peu moins. Et tout le reste est moins dans l'écosystème. Et encore une fois, vous devez le regarder et dire, est-ce un problème ou est-ce une opportunité?
Je pense que c'est un problème et dire comme: "Je veux faire ça. Et c'est ça." Et je pense que si vous le regardez d'une autre manière, c'est comme parmi les entreprises, tous ceux qui sont un VC ont été un ancien fondateur. Beaucoup, souvent, la plupart d'entre nous nous ont aussi une expérience. Et donc, nous le voyons comme une opportunité d'aider à développer et à nourrir l'écosystème. Et nous pensons que c'est un gagnant-gagnant pour tout le monde, non?
C'est le genre d'endroit où vous voulez faire partie. C'est le genre de pays et de culture que nous espérons voir dans tous les pays d'Asie du Sud-Est. Et c'est aussi l'occasion de construire quelque chose qui existe déjà ailleurs dans le monde. Et donc encore une fois, je pense que nous pouvons le considérer comme un problème moins mature, ou nous pouvons le considérer comme une opportunité qu'il y a plus d'opportunité de développer l'écosystème ici également.
Mark Johnson:
Ouais, absolument. Et je dirai à quiconque écoute, ne vous inquiétez pas, les gens faisant l'erreur lorsqu'ils viendront des États-Unis à l'Asie du Sud-Est ou à l'APAC en général et à faire cette erreur dont vous parlez, ne se produit pas seulement pour les start-ups. Il existe de nombreuses grandes entreprises qui ont encore lutté avec cette entrée du marché, car elles font l'hypothèse que c'est comme l'Amérique.
Et je pourrais n'en nommer pas mal parce que mes amis y travaillent, mais nous ne parcourons pas cette voie. Un domaine dans lequel je veux plonger maintenant, car il a l'impression que tout le monde en parle, peut-être parfois mal compris ce que cela signifie, mais c'est une question d'impact. Donc, il y a beaucoup de discussions sur les startups et les entreprises qui ont un impact et qu'est-ce que cela signifie?
Et cela semble être une tendance croissante, en particulier dans l'espace de démarrage que les entreprises ou les startups doivent avoir cet impact positif sur la société assez directement plutôt qu'indirectement. Alors, pouvez-vous simplement nous parler de ce que vous avez vécu dans votre position, comment vous voyez cela jouer et juste vos pensées sur le fait que ce soit un mot assez bourdonnant en ce moment?
Jeremy Au:
Ouais. C'est drôle que vous disiez que parce que lorsque nous avons commencé, l'écosystème précoce de Singapour, au moins en 2011, nous étions tous des gens axés sur l'impact qui devenaient des fondateurs parce que nous voulions créer un impact. Et maintenant, c'est presque comme, le pendule a basculé où les fondateurs cherchent à devenir plus percutants sur la route. Et je pense que ce n'est pas une chose binaire.
C'est un gars au fromage, un diagramme de Venn de Like, qu'est-ce que tu aimes faire? Dans quoi êtes-vous bon? De quoi le monde a-t-il besoin? Pourquoi pouvez-vous être payé? Et juste à comprendre quelle est cette intersection. Et je pense que c'est la vérité des méthodes qu'il existe différentes façons d'injecter un sens dans différentes startups. Je pense qu'à un niveau, un simple est le premier, ne faites pas de mal. C'est mon conseil à beaucoup de gens.
Par exemple, lorsque vous êtes directeur et directeur et fondateur, vous prenez des décisions pour vos employés, pour vos clients. Alors d'abord, ne fais pas de mal. Construisez l'entreprise dans la plus grande mesure possible. Construisez-le d'une manière dont vous seriez tous fiers. Ce n'est pas facile. Et je ne prétends pas que ce soit facile. Il y a beaucoup de compromis qui se produisent.
Il y a beaucoup de [inaudible 00:32:38], il y a beaucoup de circonstances qui sont hors de votre contrôle. Et je pense que dans les bons et les mauvais moments, non? Donc, si les choses vont bien, comment, encore une fois, ne faites-vous pas de mal? Comment prenez-vous soin des personnes qui vous ont soutenu? Comment tournez-vous dans une nouvelle équipe de manière équitable?
Comment éliminer et trouver de nouvelles maisons pour la vieille garde? Comme vous réussissez là-dedans. Et faites-le d'une manière dont vous êtes fier et dont ils sont fiers de vous. Mais à l'inverse, quand les temps sont mauvais, comment vous sentez-vous gracieusement? Comment restructurez-vous gracieusement? Comment donnez-vous de mauvaises nouvelles gracieusement?
Écoutez, personne ne sera heureux, et ces choses se produisent. Et la vérité est que vous ne pouvez pas obtenir de crédit pour avoir fait de votre mieux. Mais d'abord, ne pas nuire est vraiment une bonne partie de l'impact, je pense. Beaucoup à ce sujet. Et je pense que la deuxième partie à ce sujet ressemble beaucoup, oui, comment pouvons-nous donc donc, l'angle opposé de cela, comment injecter plus de but dans le démarrage que vous construisez?
Ou comment allez-vous pour une startup percutante à construire? Pour injecter plus de sens à votre startup, la vérité est que les motivations changent, non? Ce qui vous a attiré le problème lorsque vous l'avez fondé il y a 10 ans peut être très différent de la façon dont vous vous voyez dans cinq ans par rapport à la façon dont vous vous attendez à ce que vous changez en 10 ans. Et donc, les motivations peuvent changer, les compétences peuvent changer.
Donc, il s'agit vraiment d'être attentif et réfléchi à apporter le meilleur de votre bureau dans ce sens. Mais aussi, trouver un sens sur ce qu'est vraiment l'impact. Et donc, je pense que beaucoup de gens finissent par dire: "Oh, il s'avère que mon travail n'est pas aussi percutant après tant d'années." Et parfois, c'est du code pour: "Je ne suis plus aussi motivé ou inspiré par ce sur quoi je travaille."
Plutôt que si vous avez réellement cette conversation et que vous vous dites: "Eh bien, vous créez beaucoup de sens. Vous aidez ces gens à avoir un emploi. Vous aidez les clients à avoir une bien meilleure expérience. Et bien sûr, il y a quelques choses que vous pouvez aussi faire. Comme moi, je fais un don à des fondateurs.
"L'engagement à 1%. Vous pouvez donner un pourcentage du temps, des bénéfices et de la structure de votre équipe à de bonnes causes. Donc, c'est une autre façon d'injecter plus de sens dans votre entreprise actuelle." Et puis bien sûr, la dernière catégorie est comme, vous êtes parti pour construire quelque chose de nouveau et vous cherchez quelque chose qui a un impact.
Et une chose que je dis beaucoup aux gens, c'est que, en moyenne, très corrélée, et non de causalité, je dirai ceci, mais en général, si vous créez un impact sur les gens, cela devrait avoir un certain niveau de capacité de monétisation. Et puis vice versa, vous pouvez monétiser quelque chose, cela signifie que quelqu'un est prêt à vous payer quelque chose pour résoudre ce problème, non?
Ce qui est je pense que la transaction ou la relation fondamentale en économie aujourd'hui pour tout le commerce et le commerce et avec les accords. Je pense que la partie délicate est que le simple fait qu'il soit monétisable et que le simple fait que cela ait un impact ne signifie pas nécessairement qu'il est dosable en VC. En d'autres termes, il devrait être poussé vers un résultat de licorne sur le côté économique.
Et donc, je pense que beaucoup de gens sont comme: "Je peux construire cette grande petite entreprise qui a un impact, très significatif pour moi et va être rentable parce que c'est un vrai problème pour lequel les gens sont prêts à payer de l'argent et je peux obtenir de la valeur pour cela.
Et je me dis: "Whoa, juste parce qu'il ne sera pas financé par un VC ne signifie pas que vous jetez ces deux très bonnes choses. Parce que la vérité est que vous pourriez travailler sur une idée que vous n'aimez pas et que vous ne vous sentez pas a un impact et que vous serez financé par VC et ce sera bien pire une vie." Parce que vous avez des employés, vous avez des parties prenantes à gérer, même votre réputation personnelle, non?
Et donc, je pense que c'est pourquoi je dirais comme, créer une entreprise est difficile. C'est difficile aujourd'hui et cette année. Cela a été difficile au cours de la dernière décennie. C'est difficile depuis 100 ans. C'est difficile depuis 1 000 ans. La construction d'une entreprise n'a jamais été facile dans l'histoire de l'humanité. Alors, construisez quelque chose dans lequel vous trouvez un sens.
Cela pourrait être parce qu'il fournit de la nourriture à votre famille, car il fournit de la nourriture sur la table aux employés, car cela crée un impact dans le monde. Mais il vous suffit de trouver ce sens. Sinon, il y a tellement de meilleures choses à faire. Un emploi chez Google, ou des emplois chez Microsoft, il y a beaucoup de grandes choses à faire dans la vie. Ouais.
Mark Johnson:
Non, absolument. Et je pense que vous avez raison. Je pense que le fait de regarder l'impact de différentes manières, et il n'est pas seulement motivé par la partie réalisée de la startup, mais aussi sur l'impact que vous pouvez mettre dans votre entreprise. Et ce que votre personnel et vous-même font, je pense que c'est en fait un conseil fantastique parce que je pense que tout le monde passe par cela, même en tant que fondateur, en quelque sorte cette mêlée parfois.
Les choses ralentissent, les choses deviennent un peu lentes et trouver un sens de différentes manières est très, très importante. Ce serait un miss si je ne sauais pas sur la partie VC là-bas, car il y a quelque chose que je voulais vraiment vous demander parce que c'est quelque chose sur lequel j'ai des discussions.
Moins de notre côté, mais plus du côté de l'entreprise, alors comment les startups devraient-elles aborder leur relation avec un VC? Comment gèrent-ils les attentes autour de cette relation? Je pense que vous êtes dans un espace fantastique pour pouvoir donner une opinion très franc à ce sujet, donc j'aimerais simplement entendre votre opinion.
Jeremy Au:
Ouais. J'ai été des deux côtés de la table et ma pensée a également évolué au fil des ans. Je pense que la chose la plus importante est que le cœur fondamental de la question est: quelle est la construction de l'entreprise? Quel est cet impact sur ce qui est construit? Quelles sont l'économie de cela? C'est l'entreprise, non? Et c'est le cœur, le moteur de tout ce qu'il est. Le fondateur est-il responsable, est-ce PDG ou le CTO ou le COO?
Quoi qu'il en soit. Mais cette équipe est vraiment chargée de faire et de créer cette valeur. Et donc, je pense que le fondateur est roi, de mon point de vue. Et n'oubliez jamais ça. C'est mon conseil aux fondateurs, c'est comme si vous étiez celui qui construit l'entreprise. Vous êtes celui qui parle aux clients. Vous êtes celui qui dirige l'équipe. Vous êtes celui qui crie dans les conversations avec des VC.
Ce n'est pas l'inverse. Ce n'est pas le VCS qui sélectionne les entreprises. Ce ne sont pas des fondateurs de cueillette VCS. Ce n'est pas des VC qui stimulent la stratégie et la pensée commerciales. Tu comprends ce que je veux dire? Et de mauvaises choses se produisent quand pour n'importe quelle série de raisons, les VC prétendent être ce cœur. Personnellement, je ne pense pas. Je pense que VC est une source de capital comme un prêt bancaire, tout comme les subventions gouvernementales, tout comme le capital de ses amis et de sa famille.
Il s'agit d'une entrée dans le moteur de base de ce qui se passe. Et en conséquence, mon plus grand conseil aux fondateurs est vraiment, lorsque vous parlez aux fondateurs de ... Désolé, si vous parlez d'autres fondateurs, vous parlez toujours des autres investisseurs et de la source de [inaudible 00:40:12]. La question que je vais poser est ceci, au-delà du fait que vous les posez pour de l'argent, qui peut ressembler à une distance de puissance, non?
Comme s'ils étaient en charge et que vous les lancez pour de l'argent, et cetera. Vraiment concentrer d'abord sur le dire comme, quelle est mon entreprise et comment puis-je m'assurer que cette entreprise peut bien faire par temps? Avec de l'argent VC ou sans argent VC. C'est vraiment la clé. Parce que si vous avez cette conscience, alors vous êtes vraiment le capitaine du navire.
Et je pense que le deuxième aspect à ce sujet est donc la question de dire: comment puis-je [inaudible 00:40:50] amener les meilleurs investisseurs pour soutenir ce moteur économique, ce cœur de l'entreprise? Et une façon simple de le dire est, oui, ils fournissent de l'argent. Souhaitez-vous les embaucher pour faire partie de votre équipe? Seriez-vous ravi de les embaucher? Et c'est une question vraiment importante, surtout aux étapes précédentes, non?
Peut-être moins à des stades ultérieurs où cela semble plus transactionnel. Et c'est plus une relation pratique pour tout le monde. Mais c'est comme, embaucheriez-vous cette personne? Seriez-vous ravi de faire venir cette personne en tant que cadre supérieur, en tant que co-fondateur, en tant que partenaire commercial? Et si vous n'êtes pas ravi d'apporter ce VC, à part l'argent, alors quelque chose ne va pas. Est-ce que cela a du sens?
Mark Johnson:
Ouais.
Jeremy Au:
Parce que cela signifie que vous ne vous attendez pas à voir la valeur qui est la dynamique à la hausse. Mais je pense que le plus gros problème est que si vous ne pouvez pas imaginer les embaucher, il y a en fait un risque élevé de risque à la baisse, non? Juste pour qu'ils ne soient pas alignés sur les entreprises et parce qu'ils ont un certain niveau de droits de contrôle sur l'entreprise, ils peuvent choisir de pousser l'entreprise dans la direction que vous ne voudrez peut-être pas qu'ils fassent.
Et donc, c'est un problème. Et donc, je recommande vraiment que les fondateurs s'assoient et serais juste, devrais-je embaucher ce VC, cette personne? Embaucherais-je Jeremy pour faire partie de l'équipe? Parce que nous sommes si pointilleux sur qui nous embauchons. Nous nous disions: "Nous voulons 100 curriculum vitae et nous voulons en choisir le haut."
Et un VC est presque l'autre autour, c'est-à-dire: "Nous allons lancer 20 et quiconque me donne l'argent est l'argent que je prends." C'est-à-dire que je ne pense pas un mauvais processus, mais imaginez quelle meilleure position si vous étiez là où vous vous disiez, "sur des centaines de VC, ce sont les cinq ou 10 avec lesquels je veux vraiment, vraiment travailler parce que j'aimerais les avoir dans le cadre de l'équipe en raison de leur expertise antérieure, car ils sont tous des fondateurs auparavant, parce qu'ils connaissent ma position, parce que nous avons une bonne chimie. Et je vais construire mon entreprise d'une manière qui est attrayante."
Eh bien, ce n'est pas attrayant pour eux en soi, mais c'est attrayant pour tout le monde avec deux yeux. Ou un œil. Et par conséquent, ces cinq personnes voudront être en quoi. C'est une manière totalement différente d'activité. Et puis il déplace le lieu de l'activité et du contrôle de, comment puis-je positionner le mieux mon entreprise pour la collecte de fonds?
À comment puis-je construire le mieux de mon entreprise d'une manière qui permet un processus de collecte de fonds sans rapportrie à partir du VCS que j'aimerais embaucher? Et je pense que je veux que les fondateurs soient plus pointilleux, plus sélectifs.
Mark Johnson:
Non, c'est un excellent conseil parce que je pense que cet élément de contrôle où vous êtes réellement, du côté d'un fondateur, que je veux pouvoir choisir ce qui correspond à ce que nous recherchons est que, comme vous dites, une excellente façon de le voir est, est-ce que je louerais cette personne? Et je pense souvent que dans la précipitation d'essayer simplement d'obtenir de l'argent, ils oublient souvent d'être un peu plus éloignés.
Et puis c'est là que vous vous retrouvez dans une situation où la relation ne fonctionne tout simplement pas. Vous êtes poussé dans les directions que vous ne voulez pas. Donc, je pense que c'est un conseil vraiment vraiment fantastique. Si, à tout le moins, ils le font, cela vous donne au moins un bon début pour une relation plus fructueuse, surtout au début.
Donc, l'un des derniers domaines que je veux vraiment aborder, c'est quelque chose dont nous avons réellement parlé pendant notre podcast ensemble, et nous avons eu une discussion très franc et honnête et vous m'avez également beaucoup poussé dessus. Donc, je voulais juste demander de votre point de vue, car évidemment nous avons eu cette discussion, c'est une question de communication, c'est évidemment mon parcours.
Quelles sont les choses que vous pensez nécessaires pour que les startups réfléchissent lorsqu'ils pensent aux communications et aux relations publiques et comment aborder cela? Qu'ils puissent faire travailler une agence et peut-être ce qu'ils se trompent peut-être ou bien. Donc, juste de votre point de vue d'avoir été dans l'industrie depuis plusieurs années.
Jeremy Au:
Ouais. Tout d'abord, merci de m'avoir rappelé cela. Et pour ceux qui se demandent, allez sur www.jeremyau.com et vous verrez l'épisode là-bas, il est temps à venir. Je sais que tu vas me détester pour avoir dit ça, mais
Mark Johnson:
Non, allez-y.
Jeremy Au:
Allez-y. Je pense qu'à un début, et je dirai que la première est quand votre stade précoce, et le second, c'est quand vous atteignez le stade, je pense que lorsque votre début, n'engagez pas une agence. Et ce que je veux dire par là n'est pas nécessairement, ce sont des mots forts, non? Mais je pense que ce que j'essaie de dire ici, c'est quand vous êtes très précoce, lorsque vous avez une petite équipe à deux, une équipe de cinq hommes et une équipe de 10 hommes, fondamentalement, le problème ne consiste pas à mieux communiquer votre proposition de valeur au client.
Il s'agit de savoir si vous créez quelque chose que les gens veulent et comment modifier votre produit et votre proposition de valeur pour être plus attrayant pour les clients. Et donc, je pense que beaucoup de fondateurs dans les premiers stades ressemblent beaucoup, "Oh, cela fonctionnera totalement et cela sera totalement souhaité par le marché."
Ils continuent de pousser, de pousser, de pousser, et ils se disent: "Je suis peut-être un best-seller." Et cela pourrait être vrai dans de nombreux cas. Il y a donc une possibilité. C'est juste que ce n'est pas nécessairement l'activité la plus importante. Et cela se produit dans certains cas, mais pas dans la plupart des cas. Je veux dire, la plupart des cas que vous ne construisez pas nécessairement un produit que les clients veulent vraiment.
Et donc, je pense que mon [inaudible 00:46:33] est comme si vous voyez que les premiers fondateurs se précipiteront vraiment pour obtenir un consultant et être comme: "D'accord, je ne vends clairement pas assez fort." Et ils feront appel à un consultant pour m'aider à vendre plus fort. Et puis je pense que les bons consultants entreront et direont comme ... eh bien, les mauvais consultants entrent et diraient comme: "D'accord, permettez-moi de vous aider à vendre plus fort et à percevoir les frais."
Je pense que les bons seraient comme: "D'accord, peut-être que nous ne devrions pas travailler ensemble. Nous devrions travailler dans un très petit TOA." Et je pense que les meilleurs consultants diront quelque chose comme: "Hé, je ne sais pas si le marché veut ce qu'il veut, et ce sont les façons dont je pense que nous pourrions potentiellement explorer la construction et l'amélioration.
Et maintenant, ce n'est pas le bon moment pour nous avoir en tant qu'agence parce que vous avez besoin de ce capital pour continuer à développer votre entreprise et le produit. "Et c'est difficile. C'est super difficile, car c'est beaucoup plus facile pour moi de dire comme:" Je ne vends pas aussi fort ou de manière intelligente que de dire: "Je suis construit ou j'ai construit quelque chose que les gens ne veulent pas.
Ou pire encore, ils sont d'accord avec notre [inaudible 00:47:46] légèrement positif sur qui vient de vendre de nombreux produits sur le marché. Tant de produits sur lesquels les gens sont légèrement positifs. "Et donc, je pousse vraiment les fondateurs à un stade précoce à vraiment être conscients et à dire ... Je dis aux gens, je me disais:" Les ventes consistent à vendre. Droite? Mais le marketing consiste à comprendre le marché et à créer le marché. "
Je reviens à fondamental, les mots clés ici. Donc, je pense que c'est vraiment grand. Et je pense que la partie délicate est que bien sûr, lorsque vous êtes en retard et très grand, je pense que c'est à ce moment qu'une grande agence de relations publiques ou de communication est très essentielle. Pour fournir de la valeur, pour aider à soutenir et [inaudible 00:48:29]. Et donc, je pense que chaque grande entreprise a à peu près un moteur de presse. Droite?
Mark Johnson:
Ouais.
Jeremy Au:
Je pense que la partie délicate est vraiment le point de transition de quand est-ce le bon moment de mon point de vue? Et plus important que le bon moment, mais aussi quelle est la bonne approche de la plume dans le bon soutien. Et puis troisièmement est de sélectionner le bon support. Ce que je veux dire par là, c'est que lorsque vous commencez, je ferais, un, une poussée à pousser plus tard que plus tôt, parce que je pense que la plupart ... la vérité est que si vous le regardez du point de vue de l'acquisition de clients, la presse n'est pas votre moyen numéro un de générer des prospects des clients.
Nous avons mentionné dans le New York Times et cela n'a pas entraîné un nombre important de pistes à l'entreprise. Il a apporté beaucoup de crédibilité lorsque nous travaillions avec des partenaires. Cela nous a aidés à améliorer notre conversion de nos pistes car ils ont maintenant vu que nous étions présentés dans le New York Times. Mais cela n'a pas généré de nouvelles pistes de manière significative. Compact à travailler sur la référence du bouche à oreille, ce qui est très évident, non?
Parce que si quelqu'un aime votre produit et que si vous l'aidez également à partager cet amour, c'est une piste évidente. Vous allez avoir plus de pistes à coup sûr, car les gens aiment votre produit et plaident pour ce produit.
Donc, je parle toujours de la façon dont le bouche à oreille est un canal beaucoup plus puissant à construire dans les premiers jours, car il vous permet de continuer à travailler sur la bonne chose, ce qui vous permet de continuer à travailler sur le produit et vous permet de travailler sur le plaidoyer du produit. Alors que si vous faites du marketing rémunéré, cela ne signifie pas nécessairement que vous améliorez votre produit en améliorant la façon dont vous faites du marketing payant.
Et donc, la presse est encore plus loin que cela, non? Vous ne travaillez pas sur le produit, vous ne travaillez pas sur une approche vraiment organique en tant que site inorganique. Droite? Alors, soyez vraiment conscient de cette plume, juste que vous construisez cela au-dessus des différents canaux. Vous mettez le canal de bouche de bouche, vous le construisez sur votre canal direct, vous le construisez sur votre canal de référencement, qui pourrait être aidé par la presse. Et puis vous superposez ces différents canaux.
Et donc, soyez conscient de l'endroit où la presse est sur cette pile par rapport à votre partie prenante. Droite? Par exemple, si vous êtes dans une presse et que vous vendez quelque chose à ... si vous vendez des bonbons aux enfants, ils ne lisent pas la presse. Ainsi, une approche de presse ne sera pas utile. Arrêt complet. Pour une livre pour livre.
Mais si vous ciblez un public mondial et que votre produit peut être acheté à l'échelle mondiale et entretenue à l'échelle mondiale, comme vous êtes un podcast mondial, bien sûr, oui, vous ciblez un abonné Financial Times. Pourrait fonctionner si vous obtenez un public cible. Droite? Et quelqu'un qui lit ceci en Islande peut encore acheter votre produit, non? Quoi qu'il en soit, il y a beaucoup de dynamiques là-bas.
Donc, je pousse vraiment les gens à aimer, en conséquence, la plume dans les communications signifie qu'ils commencent avec un budget de ballon, le ballon de test, déterminent ce que sont les expériences. De toute évidence, vous devez faire un communiqué de presse de financement, des choses comme ça. Vous avez besoin d'aide pour votre formation de presse. Donc, beaucoup de fondateurs ne sont pas excellents pour se présenter à la télévision ou à la télévision ou sur YouTube ou autre chose.
Et donc, ils peuvent détruire la valeur s'ils ne l'articulent pas bien. Les communications de crise, alors plumes dans ce budget et travaillent avec des spécialistes des startups comme Mark Johnson qui comprennent que les plumes du client et sont suffisamment flexibles pour le faire parce qu'ils savent que c'est une relation à long terme plutôt qu'un projet transactionnel à court terme. Je ne sais pas si c'est ce que vous vouliez entendre, Mark, mais c'est mon point de vue.
Mark Johnson:
Non. Honnêtement, je pense que c'est parfait. Je pense que tôt, tôt, un stade précoce, parfois, et j'ai eu une conversation avec une startup assez récemment, et ils étaient comme, après de longues discussions dans les deux sens, ils étaient comme: "Nous ne pensons même pas que nous sommes alignés en interne sur ce que nous faisons." Et ils me parlaient et je me disais: "Parlons à nouveau à l'avenir. Vous avez besoin de trier beaucoup d'autres choses."
Donc, je pense que c'est absolument vrai. Je pense qu'il y a juste des moments où il pourrait y avoir l'étrange où vous voulez un peu de formation, je pense, juste pour clouer un terrain pour quelque chose ou quoi que ce soit. Mais généralement, oui, vous avez beaucoup d'autres choses qui sont beaucoup plus importantes au début, je pense, très tôt.
Et puis je suis d'accord avec cette plume dans l'approche. Je pense que juste, surtout du côté de la presse, je pense que cela prend tellement de temps et qu'il peut manger tellement de temps de fondateurs et aussi les personnes auxquelles vous payez de l'argent pour si peu de retour que cela ne semble même pas en valoir la peine. Vous parlez du New York Times, souvent le délai d'obtention de quelque chose placé dans un endroit prestigieux qui a fière allure, "Hé maman, je t'ai envoyé une coupure de papier. Je suis en première page de tel ou tel."
Mais si cela n'a aucune valeur pour votre entreprise pour conduire comme vous le dites, les ventes et des choses comme ça, alors cela n'a pas d'importance. Et aussi, une autre chose que vous avez dit, c'est le public cible. Si ce n'est pas le public cible de votre produit en ce moment, alors encore une fois, la valeur n'est tout simplement pas là.
Donc, je pense que cela aide. Je pense que dans l'industrie, lorsque les fondateurs et les consultants sont honnêtes à propos de cette relation et représentent vraiment votre valeur et voient réellement où ils se trouvent dans leur cycle de vie et ce que nous pouvons faire pour vous et ce dont vous avez réellement besoin, qui ne peut qu'améliorer le paysage des relations publiques et ne pas aggraver les choses.
Parce que je pense que pendant trop longtemps, c'est souvent très transactionnel et souvent vous êtes vendu quelque chose dont vous n'avez pas besoin qui n'aura aucune valeur. Et il y a eu un discours séculaire sur la valeur des relations publiques et comment vous devez le mesurer, bla, bla, bla, bla. Donc, je pense simplement que cela ne rend pas service à l'industrie réelle plutôt qu'à l'aider en faisant travailler inutilement les entreprises avec les agences de relations publiques et des choses comme ça.
Donc, je pense que cette approche est super intelligente. Vous en avez besoin, alors ne nous embauchez pas à un moment donné, mais je pense que l'adoption de cette approche réfléchie est fantastique. Donc, ma dernière chose avant de vous laisser partir, car cela a été brillant et je pourrais en fait vous parler plus longtemps.
C'est tout simplement complètement ouvert. Dernière chose, juste tous les conseils généraux pour les entrepreneurs en herbe ou les fondateurs, quelle n'est que l'une des choses clés que vous gardez à l'esprit peut-être en pensant à faire ce saut?
Jeremy Au:
Je choisirai d'aller plus tactique plutôt que moelleux.
Mark Johnson:
D'accord.
Jeremy Au:
Je dirai, ne quittez pas votre travail trop tôt. Ce que je veux dire par là, c'est comme s'il y avait des histoires brillantes dans la presse sur la façon dont les gens ont sauté et ont laissé un emploi pour poursuivre un emploi à plein temps. Et je pense qu'il y a une idée fausse très facile, c'est qu'ils ont sauté au moment où ils avaient une idée. Mais si vous zoomez réellement et que vous allez réellement dans la biographie Exec, regardez Steve Jobs, non?
Il travaillait à plein temps et travaillait sur ce qui allait devenir Apple sur le côté. Droite. C'est juste quelque chose qui n'est pas évident dans l'article de 300 mots. Et donc, je pousse vraiment les gens à être comme, il faut du temps pour obtenir de bonnes idées, il faut du temps pour gestate, il faut du temps pour rallier les ressources et les coéquipiers. Cela prend juste du temps. Et plus important encore avec ce temps, vous avez besoin de temps, de financement et de ressources pour exécuter des expériences, non?
Parce que la vérité est que si vous choisissez d'être fondateur, vous construisez quelque chose qui n'a jamais été vu auparavant dans cette partie du monde. C'est fou. Pensez-y. Si tu me disais: "Jeremy, je veux arrêter." Si je vous ai dit: "Je, à Jeremy, je veux quitter mon emploi dès maintenant et je veux devenir professeur." Vous et moi savons tous les deux combien de temps il me faudrait pour devenir enseignant.
Il y aura un processus d'entrevue. J'irai dans une école d'enseignants. Je peux aller m'inscrire à l'école de formation des enseignants. Il n'y a aucune incertitude sur le temps qu'il me faut pour me recycler en tant que professeur. Mais construire quelque chose de nouveau que personne n'a jamais fait auparavant dans cette partie du monde signifie qu'il y a une incertitude. Il y a et il y a ce risque.
Et donc, vous devez exécuter des expériences pour déterminer si vous avez raison ou que si vous vous trompez, comment changez-vous votre produit afin que votre future expérience soit bonne? Et cette vitesse à temps. Et donc, ce n'est pas seulement risqué, ce que les gens disent. Mais c'est aussi comme, il y a une variance de temps dont vous avez besoin.
Et donc, ma préoccupation [inaudible 00:57:04] Le fondateur a été à l'université et ils veulent abandonner tôt ou ils veulent sortir de X ou Y très vite, un travail, je dirais que "oui, y a-t-il un moyen pour vous de continuer à travailler là-dessus le côté les week-ends et les soirs et continuer à exécuter ces expériences?" Peut-être pas aussi vite que vous aimeriez qu'ils l'ont.
Peut-être que vous devez faire des sacrifices en termes de passe-temps, ou de votre réseau, et cetera que vous feriez normalement le week-end ou pendant cette période. Mais en tailler ce temps structuré et concentrez-vous juste pour exécuter ces expériences. C'est bon. Parce que vous pouvez s'appuyer sur votre salaire principal et que vous apprenez également ce que vous construisez. Et troisièmement, vous êtes peut-être inspiré de votre lieu de travail, espérons-le. Droite?
Vous vous inspirez également par un problème ou autre chose. Parce que je pense que j'ai tellement d'amis qui aiment, ils quittent et ils me disent des trucs comme: "J'ai six mois d'économies." Et je me dis: "Whoa, c'est trop peu." Parce que la façon dont je l'explique est comme, si vous quittez et que vous vivez sur vos six mois d'économies, alors vous vivrez et que vous commencez ensuite à travailler sur une startup et cela prend au mieux, je ne sais pas, vous deviez être super bon, mais si vous avez un marché des produits ajusté dans les trois mois.
Je donne juste un exemple, comme vous commencez par du code, c'est vraiment, très rapide de mon point de vue. Et puis vous avez ajouté une équipe. Ensuite, vous faites une collecte de fonds. La collecte de fonds prend au moins trois mois. Droite? Ensuite, vous êtes dans ce scénario étrange très, très rapide. Droite? Donc, six mois sont trop courts, des économies, non? Parce que ce n'est pas comme si vous alliez garder votre style de vie actuel pendant six mois, puis trouver un emploi.
Parce que trouver un emploi prend deux mois. Trois mois même. Donc, je pense que si vous avez six mois d'économies, je pense que cela ne vous donne vraiment que trois mois de temps d'expérimentation pour trouver l'ajustement du marché des produits et les collectes de fonds. Et puis vous commencez à faire quelque chose de fou, c'est-à-dire que vous continuez à travailler sur une startup, mais vous êtes également en parallèle des entretiens pour un travail normal pour ne pas perdre votre appartement ou quelque chose comme ça.
Ou gardez la nourriture sur la table. Et donc, c'est une décision vraiment difficile pour tant de gens. Alors que si vous travaillez à temps plein qui met de la nourriture sur la table et que vous travaillez sur le côté, vous avez assez de temps. Et à un moment donné, il vous sera logique de partir et de rejoindre et de faire votre startup à plein temps. Surtout quand vous avez collecté les fonds, non?
Et vous savez que vous avez un marché de produit, [inaudible 00:59:41] Vous avez suffisamment de ressources pour cela. Donc, je pense que c'est ce que je donne vraiment des conseils pour lesquels, d'une part, c'est comme, ne quittez pas votre travail trop tôt, mais une autre façon de le regarder est, donnez-vous suffisamment d'espace et de tampon pour être concentré, diligent et rapide sur la façon dont vous testez un marché de produit et collecter les fonds qui nécessaires, ou devenir assez rapides pour le faire. Ouais.
Mark Johnson:
Je pense que c'est un excellent conseil. Vraiment, de très bons conseils parce que je pense aussi qu'une chose que j'ajouterais, c'est lorsque vous travaillez un travail que vous connaissez, vous savez comment travailler ce travail afin que vous puissiez prendre en compte le temps libre. Chaque fois que vous commencez un nouvel emploi ou quoi que ce soit si vous le devez soudainement parce que l'argent est bas, c'est beaucoup plus difficile à travailler. Comment feriez-vous un concert latéral en même temps?
Donc, si vous êtes dans un travail que vous connaissez très bien et que vous savez comment vous tailler des moments pour pouvoir faire votre côté, c'est une position beaucoup plus facile en plus de tous les trucs d'argent. Mais de toute façon, je pense que c'est un conseil fantastique et c'est l'endroit idéal pour partir aujourd'hui. J'ai passé un moment fantastique. Jeremy, merci de vous rejoindre. Voulez-vous simplement lancer votre podcast une dernière fois? C'est très, très bon. Alors, où peuvent-ils trouver le podcast courageux?
Jeremy Au:
Ouais. Allez simplement sur www.jeremyau.com. Nous présentons les braves voyages de, comme vous l'avez partagé, des fondateurs, des VC et des étoiles montantes à travers l'Asie du Sud-Est et nous sommes très concentrés sur quelques choses. Premièrement, pas de BS sur le succès. Nous parlons de risque. Nous parlons de moyens intelligents de désactiver les risques. Nous parlons de la façon dont le monde pense des fondateurs et nous parlons de la façon dont les fondateurs pensent du monde.
Donc, réellement, poussant pour cette véritable conversation, véritable, honnête et franche entre deux personnes, les invités de moi-même. Je pense que la deuxième chose sur laquelle nous nous concentrons vraiment est que nous sommes également très concentrés sur la construction de la communauté. Et donc, nous avons un forum et une communauté où vous pouvez rejoindre et discuter des épisodes de podcast, mais également accéder à d'autres guides et ressources.
Et la troisième chose sur laquelle nous sommes très concentrés est que nous venons d'Asie du Sud-Est et que nous sommes pour l'Asie du Sud-Est. Et donc, une grande partie de cela était comme, j'ai remonté mon podcast et je regardais trop de choses sur les gens qui sont basés en Amérique, dans la Silicon Valley, et qui ont juste faim.
Et j'ai vu des trucs ou du contenu de personnes basées en Asie du Sud-Est à parler de l'Asie du Sud-Est parce que je les garde toujours, mais je pense que c'est juste agréable d'entendre certaines des choses réelles dont nous venons de discuter aujourd'hui. Donc, je pense que Mark Johnson, votre podcast est un excellent exemple d'un endroit qui a cette activité et cette réalité sur ce que c'est que d'opérer et de diriger dans la technologie de l'Asie du Sud-Est.
Mark Johnson:
Fantastique. Ouais. Alors, consultez Brave. C'est vraiment si bon. Et encore une fois, même si vous avez un domaine très niche qui vous intéresse vraiment, je vous garantis qu'il y a probablement un épisode. Parce qu'ils sont bien plus là-dessus que moi quand il s'agit d'avoir des invités vraiment cool et se lancer dans la production. Alors, vérifiez-le vraiment. Merci beaucoup, Jeremy. Et merci beaucoup, tout le monde de nous avoir rejoint. Prends soin de toi. Bye-Bye.