Rob Snyder: McKinsey to Harvard MBA Fondateur, Cracking Product-Market Fit & Accelerate or Die - E472
"Dans ma société de logiciels bootstrap, nous avons pris une douzaine de startups de zéro à un million dans ARR en utilisant un processus qui est vraiment simple. Premièrement, nous écrivons une étude de cas qui, selon nous, fera dire qu'un client dit" Hell OUI ". Nous présentons ensuite cette étude de cas à plusieurs clients pour rassembler leurs commentaires. - Rob Snyder, fondateur de Reframe
"Je ne savais pas non plus à quel point la vente était cruciale non seulement mais le post-vente. J'aurais changé mon approche au cours des six premiers mois pour me concentrer intensément sur le post-vente, construisant essentiellement un train à grande vitesse pour un` `enfer oui '' après la vente. Parce que même si de nombreux clients étaient satisfaits, je ne comprenais pas pleinement pourquoi. Pré-vente. - Rob Snyder, fondateur de Reframe
«Le mantra« accélérer ou mourir »a une signification, en particulier en ce qui concerne l'IA. Il incarne l'essence des startups - vous créez votre propre dynamique. Vous faites le travail ou rien ne se passe. Chaque instant de chaque jour, vous faites face à un choix: abandonnez maintenant, soit en avant au défi suivant. vraiment faire? " - Rob Snyder, fondateur de Reframe
Rob Snyder , fondateur de Reframe , et Jeremy Au ont discuté:
1. McKinsey au fondateur du MBA de Harvard: Rob a détaillé ses mouvements de carrière initiaux de la philosophie politique au début de McKinsey, où il a développé des compétences analytiques critiques et une discipline professionnelle. Son séjour à la Harvard Business School a été façonné par le cours «Founder's Journey», qui a fourni une représentation réaliste des défis de l'entrepreneuriat à travers des études de cas et des idées des anciens, le préparant à la tâche du marché des produits: de nombreux pivots de la stratégie de Rob pour identifier l'ajustement du marché des produits ont été marqués par de nombreux pivots de stratégie. Les commentaires directs des clients ont conduit à une offre de produits rationalisée et ont catalysé une poussée de croissance, augmentant les revenus de zéro à 4 millions de dollars ARR. Il a partagé comment et pourquoi les barrières psychologiques comme les biais de confirmation étaient plus difficiles à surmonter que les pivots réels.
3. Accélérer ou mourir: Rob a réfléchi aux cheminements de carrière traditionnels de ses parents et à son aspiration à faire plus avec sa vie et ses opportunités. Le rythme intense et les enjeux élevés de la culture des startups sont à la fois la norme et la récompense des hauts performantes.
Rob et Jeremy ont également exploré la résilience psychologique requise pour la réussite des startups, l'influence des antécédents familiaux sur la prise de risques et les moments d'apprentissage significatifs dérivés des expériences de quasi-fail.
Veuillez transmettre cette perspicacité ou inviter des amis à https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
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(01:44) Jeremy Au:
Bonjour. Bonsoir, Rob.
(01:46) Rob Snyder:
Comment allez-vous?
(01:47) Jeremy Au:
Merci d'avoir pris votre temps. Je sais que c'est comme une différence de fuseau horaire parfaite de 12 heures. Alors, appréciez-le. Mais encore une fois, je veux dire que vous avez une bannière aussi dure derrière vous, accélérer ou mourir. Alors je dois y entrer. Mais d'abord, pourriez-vous vous présenter?
(02:01) Rob Snyder:
Ouais. Alors je suis vole mes antécédents, j'ai travaillé chez McKinsey, je suis allé chez HBS, j'ai pensé que j'étais apte à démarrer une entreprise de logiciels, à collecter des fonds, puis à avoir été frappé au visage pendant quelques années, en essayant de trouver le marché des produits. Ensuite, a finalement trouvé un ajustement du marché des produits et a commencé à mettre à l'échelle. Et donc c'était totalement, cela a fonctionné totalement différent de ce que j'avais appris auparavant. Et oui, depuis lors, je lance des startups B2B, aidant les autres à lancer des startups B2B et fasciné par le monde du fonctionnement de vos 10 premiers clients? Comment trouvez-vous que le marché des produits ajusté? Qu'est-ce que cela signifie même? Donc c'est, c'est moi.
(02:33) Jeremy Au:
Génial. Merci pour le partage. Rob, quel était votre, McKinsey à HBS? Je veux dire, nous sommes tous les deux allés à Harvard et nous nous sommes rencontrés là-bas, mais quel était ce premier voyage et ce voyage de carrière comme pour vous?
(02:43) Rob Snyder:
Ouais. Je suis donc entré dans HBS dans leur programme Two Plus Two, ce qui signifie que j'étais étudiant en théorie politique à Pittsburgh, je ne savais pas ce qu'était l'école de commerce. Appliqué sur un coup de tête au cours d'un été est entré, puis a fait une recherche Google pour ce que les gens font avant d'aller à HBS. Tout le monde a dit le conseil. J'ai donc obtenu un emploi chez McKinsey. Y a travaillé pendant deux ans. C'était en fait super utile parce que je n'avais pas travaillé comme un travail professionnel à la première année à McKinsey. Ils aiment juste les attentes de travail professionnel en moi. Et puis tu sais, j'ai en quelque sorte compris ce que je faisais. Et puis HBS que j'avais décidé avant que je ne voulais pas travailler en entreprise, je savais que je voulais faire une chose de type startup. J'ai utilisé HBS pour essayer de comprendre ce qu'était le monde des startups et quelle entreprise je pouvais démarrer.
(03:29) Jeremy Au:
À quoi ressemble l'expérience HBS? Parce que, j'étais similaire, j'y suis allé, je savais que je n'allais plus faire du travail à but non lucratif de gouvernement à but non lucratif et que je n'allais pas faire de conseil en gestion. Donc je savais en quelque sorte ce que je n'allais pas faire, mais j'essayais de chercher cette chose. À quoi ressemblait votre recherche?
(03:43) Rob Snyder:
Ouais, c'était beaucoup comme ça. J'adore mon expérience chez HBS. Je le referais totalement. Ma section était géniale. J'ai rencontré certains de mes amis les plus proches à travers cela. Et nous, nous portons toujours en contact aujourd'hui, ce qui est super. L'éducation était également très bonne, j'ai passé tout mon temps, pas nécessairement à faire des devoirs, mais comme, essayant d'aller à autant d'événements sur les startups que possible, en passant un tas dans le laboratoire d'innovation, des idées de startup de tableau blanc, en essayant de comprendre l'idée que j'allais lancer et lancer. Ouais, j'ai l'impression d'avoir passé quelques heures par semaine en classe et tout le reste de la semaine dévorant autant de startups que possible.
(04:19) Jeremy Au:
Tout ce qui vous a démarqué de ce que vous avez appris au cours de ce processus, les deux années là-bas?
(04:23) Rob Snyder:
Les choses que j'ai trouvées les plus intéressantes que je n'ai pas appréciées à l'époque concernaient la difficulté de démarrer une startup. Il y a donc un cours appelé Journey's Journey où ils viennent de battre les échecs en vous. Avez-vous pris celui-là?
(04:37) Jeremy Au:
Oh ouais. Professeur Chicago. Ouais. Guy fantastique. Il était quoi? Master of the Internet Universe par Forbes. Quel, un autre nom dur à avoir. Tu sais, wow. Quel comment être à la hauteur de ça, je dois dire.
(04:47) Rob Snyder:
Que vous serez là un jour. Je n'en doute pas. Ouais. C'était donc super intéressant et utile pour moi. Il y a un tas d'autres classes que j'ai suivi qui étaient intéressantes, mais c'était le type de classe le plus pertinent de semblable, voici à quel point il peut être difficile et ambigu, peu importe à quel point vous êtes intelligent et à quel point vous pensez que vous êtes préparé, ça va naître. C'était un message vraiment utile que je ne pense pas avoir complètement intériorisé, mais depuis lors, je l'ai intériorisé et plus encore. Sans cette classe, II serait dans un endroit bien pire aujourd'hui, je pense.
(05:19) Jeremy Au:
Et je suis curieux de votre point de vue, quand vous dites que les startups sont difficiles et que vous avez appris que les startups sont difficiles, pourquoi avez-vous décidé de faire une startup après cela?
(05:26) Rob Snyder:
Oh ouais. Parce que j'étais un idiot. Et j'ai pensé, oui, c'est difficile en théorie, mais ce sera facile pour moi.
(05:31) Jeremy Au:
Oui, c'est un classique, chaque fondateur, comme, je sais que HBS m'a appris qu'un seul sur 40 commence à réussir, mais celui-ci est définitivement moi.
(05:39) Rob Snyder:
Ouais, exactement. Il y a cette vieille citation, non? Nous ne faisons pas cela car c'est facile. Nous l'avons fait parce que nous pensions que ça allait être facile. Et c'est comme toute ma vie.
(05:46) Jeremy Au:
Ouais. Pourriez-vous donc partager un peu plus sur la startup, comment vous frappez votre visage, à la recherche de l'ajustement du marché des produits. À quoi ressemblait cette transition?
(05:52) Rob Snyder:
Ouais. Nous avons donc élevé. Un peu plus d'un million de dollars dans une ronde pré-Seed, puis nous avons augmenté quelques millions de personnes supplémentaires grâce à des extensions. Nous avions une grande vision et une grande idée de la façon dont nous voulions que le monde change. Nous avions quelques pilotes non rémunérés et, nous avions fait tous les travaux de validation classiques les feuilles de calcul, les présentations PowerPoint, les compétitions de pitch et tout ce genre de choses. Nous avons essentiellement passé deux ans à essayer de trouver la demande et les clients. Rien ne semblait fonctionner et nous avons continué à pousser plus fort et à essayer d'apprendre à vendre de mieux en mieux et nous n'avions tout simplement pas l'impression que quiconque tirait jamais et nous avons donc traversé ce qui s'appelle maintenant Pivot Hell où tous les deux mois, nous étions dans une nouvelle configuration de l'idée et que nous avons passé le processus de HBS et qui ne se sentait pas absolument misérable dans des cycles de plus en plus courts qui ont été essentiellement deux ans après le HBS et qui ne se sent pas bien.
(06:47) Jeremy Au:
Et puis vous avez décidé de l'appeler un jour, non? Alors, comment est-ce arrivé?
(06:50) Rob Snyder:
En fait, nous avons lancé une grêle de Mary Last Ditch, Mary Pivot l'a approchée totalement différemment et en deux ans, il a commencé à fonctionner et nous avons en fait évolué les deux prochaines années, de zéro à 4 millions d'arr, qui a été essentiellement me brisé le cerveau sur le fonctionnement des startups. Était une expérience d'apprentissage vraiment géniale que je ne sais pas si cela valait les deux années auparavant, mais je suis très reconnaissant pour l'expérience d'apprentissage sur quels clients veulent acheter? Comment construisez-vous quelque chose que les gens veulent réellement? Il y a beaucoup de bruit là-bas. Et nous sommes allés à l'essence de celui-ci où pour les premiers mois, c'était moi dans une feuille de calcul qui ne vient que du premier cent k arr.
Et puis, nous avons finalement construit de plus en plus et le tout a été évolué et il est devenu évident au fil du temps où se trouvait l'entreprise. Ce n'était pas comme, cela n'avait aucun sens à l'avance et cela avait plus de sens au fil du temps. C'était donc une chose vraiment cool. Et, la mise à l'échelle de That Up avait un tas d'apprentissages, un tas d'endroits, nous avons pris des décisions stupides et gâchés, mais le processus dans son ensemble était, probablement une meilleure expérience d'apprentissage que HBS. Et HBS a été une très bonne expérience d'apprentissage.
(07:48) Jeremy Au:
Pourquoi cela vous a-t-il cassé le cerveau?
(07:49) Rob Snyder:
La chose fondamentale est que je pensais que la façon dont le monde fonctionnait était que vous comprenez quelque chose à l'avance. Et puis vous allez faire des choses, non? Je pensais que je devais avoir la réponse et ensuite aller convaincre le monde que ma réponse était bonne et persuader le monde que ma réponse était juste. Et je pensais que je devais faire toutes les recherches pour prouver que j'avais raison. La façon dont cela fonctionnait réellement était que j'avais besoin de Togo sans aucune hypothèse. Vendez tout ce qu'une personne achèterait et essayez de répéter cela et de faire fonctionner la logique à partir de là, ce qui n'est pas ainsi que nous avons déjà fait quoi que ce soit auparavant. Ce n'est pas ainsi que nous sommes normalement câblés. Je ne sais pas pour vous, mais ce n'est pas comme ça que vous entrez dans HBS.
(08:25) Jeremy Au:
Ouais. Quel est le processus? Parce que nous nous rattrapions récemment et, vous avez l'impression de comprendre cet ensemble de cadres et de penser à ce processus. Que pensez-vous de cela?
(08:34) Rob Snyder:
Donc, fondamentalement, la façon dont je m'approche maintenant pour ma société de logiciels Bootstrap, et j'ai aidé 12 startups de zéro à un million d'arr. Le processus que nous utilisons est vraiment, vraiment simple. Il s'agit d'une étude de cas de ce que nous pensons qu'un client va dire l'enfer oui. Montrez ensuite cette étude de cas à un tas de clients et obtenez leurs commentaires à ce sujet. Voyez s'ils voient l'étude de cas et disent, oh, enfer ouais, je veux l'acheter. Et quand ils ne le font pas inévitablement pour les 10 premières conversations, utilisez-le comme une chance de déboguer l'étude de cas, déboguez ce que votre produit devrait être et comprendre tout cela.
Et puis une fois que vous avez eu un enfer oui sur l'étude de cas, essayez de le répéter de plus en plus. C'est essentiellement le processus de recherche de l'ajustement du marché des produits. Il doit travailler avant la vente, puis également publier la vente. Et c'est ce que j'ai fait avec mon genre de nouvelle startup. Et nous n'avions rien, vraiment pas du tout écrit du tout. Nous venons d'avoir un jeu de vente à cinq diapositives et je l'ai utilisé pour comprendre ce que les gens voulaient réellement acheter. Et il est évident de ce que le produit doit être sans que nous investissons une tonne ou collectait une tonne d'argent pour construire une entreprise.
(09:39) Jeremy Au:
Oui, je pense que ce qui est intéressant, c'est que vous prenez un ensemble de décisions non seulement sur les entreprises que vous construisez, mais aussi un ensemble de décisions concernant le processus pour construire ces entreprises. Et je pense que cela a été intéressant de vous voir naviguer cela parce que, je me souviens que je rattrapais l'un de mes meilleurs amis, et il m'a envoyé ce deck sur WhatsApp, et il était comme, mec, tu dois lire ce gars. Ce gars est si bon pour parler de l'ajustement du marché des produits. Je l'ai mis en place et je l'ai lu. J'étais comme, oui, c'est plutôt bien. Et puis à la fin, c'est comme, Rob Snyder. Et je me disais, qu'est-ce que le? Il n'y a qu'un seul Rob Snyder que je connais. J'ai l'impression que ce n'est pas un nom commun comme, je ne sais pas, John Lee ou quelque chose comme ça.
Donc, j'étais comme, vous a cinglé, et vous étiez comme, ah, merde, c'est toi. Donc, il y a, comme, comme, codifier. J'ai remarqué que vous brilliez ces choses. Et bien sûr, nous nous lierons à cela dans les notes du spectacle, mais je suis curieux, de votre point de vue, comment testez-vous ou retestez-vous ces cadres?
(10:21) Rob Snyder:
Ouais. Je pense que la façon la plus importante dont je le teste est sur mes propres entreprises et la déboguer lorsque je frappe les murs. C'est essentiel. Je ne supporte pas de voir des gens qui n'ont jamais construit de merde auparavant, disant aux fondateurs comment construire des trucs comme ça, je pense que c'est la raison pour laquelle il y a tant de mauvais conseils pour les startups. L'inverse est que je travaille avec un tas de startups pour les aider à passer de zéro à un million de startups B2B, bien qu'ils aient fait des startups B2C. Et encore une fois, essayant simplement de mettre en œuvre ces murs frappeurs, voyant où les gens l'obtiennent et ne l'obtiennent pas et n'essayez pas de déboguer. Et puis j'enseigne aussi, je retourne à l'ILAB et je les aids avec des événements sur le marché des produits ajustés et comment penser à vos 10 premiers clients et voir où les lumières s'allument dans le cerveau des gens et quelles causes qui m'ont aidé à continuer de raffiner ces cadres. Alors oui, c'est un mélange de ce qui a du sens pour les gens et de ce qui fonctionne dans la pratique et juste une itération constante et littéralement comme ça est tout ce à quoi je pense jamais. C'est donc une façon de le faire.
(11:22) Jeremy Au:
Lorsque vous regardez ce processus où je vous ai cassé le cerveau, c'était comme aller du point A au point B, mais maintenant vous regardez le point C, en regardant en arrière sur votre parcours de démarrage du point A du point B. Y avait-il des choses que vous auriez dû faire différemment qui vous aideront à approcher et à atteindre ce marché des produits ajusté plus tôt de votre point de vue?
(11:38) Rob Snyder:
Oh, enfer ouais. Absolument. Et même lorsque nous l'avons compris, il y avait tellement de choses que je ferais différemment maintenant. En ce qui concerne le vol près du siège de mon pantalon. Je ne savais pas comme si je pensais que je faisais tout mal.
J'étais le produit du premier 100k Arr, juste moi dans Google Sheets et quelques choses sans code, essayant de pirater les choses ensemble. Je ne savais pas comment prendre cela et transformer cela en un produit d'une manière élégante ou efficace. Je n'ai pas non plus reconnu à quel point la vente était importante, pas seulement la vente, mais la vente de Hell Yes.
(12:12) Rob Snyder:
J'aurais changé la façon dont j'ai approché les six premiers mois pour me concentrer davantage sur l'enfer oui la vente de post et comment construire essentiellement comme un train à grande vitesse pour l'enfer oui après la vente parce que j'aurais des clients qui venaient et, beaucoup étaient heureux mais je ne comprenais pas vraiment pourquoi ils étaient satisfaits. Et donc quand certains clients n'étaient pas satisfaits, je ne pouvais pas faire la différence. J'avais besoin de repenser le système pour que chaque client dise, enfer oui, publication. Nous pourrions repenser notre pré-vente de pitch. Cela aurait un moyen de savoir par rapport à l'apprentissage par rapport à moi par rapport à moi contre le mur, faisant cela pour 300, comme si je suis à bord de nos 300 premiers clients, un seul travail a fait tout ce travail manuellement et seulement alors je l'ai compris. J'aurais probablement pu comprendre cela dans 15 à 20 clients, pas 300, 350 clients.
(12:54) Jeremy Au:
Ouais. Et, vous prenez un ensemble de décisions aujourd'hui et il y a une différence entre le rôle de constructeur, par rapport à être conseiller. Alors, que diriez-vous que sont quelques-unes des différences de votre point de vue?
(13:05) Rob Snyder:
C'est intéressant. Mon sentiment est que je suis essentiellement un constructeur qui peut parfois donner des conseils. Je ne suis pas un, un conseiller général. Je veux me rapprocher de la vérité avec l'une des entreprises avec lesquelles je travaille. Je veux regarder leurs appels de vente. Je veux voir comment leurs clients réagissent à certaines choses. Ce que j'ai remarqué, c'est que beaucoup de gens qui citent Unquote de conseiller viennent avec une théorie ou un cadre de fantaisie, mais ne vous lancez pas dans les conversations de vente, ne l'entendez pas de la bouche des clients. Et donc j'essaie simplement de rester le plus près possible de ce que nos clients disent littéralement et font littéralement, achètent-ils, n'achètent-ils pas? Et comment pouvons-nous insensibiliser cela? Je considère donc cela comme un peu comme, je suis probablement un mauvais conseiller de cette façon, ou, ou pas un conseiller traditionnel, mais j'essaie simplement de regarder autant de conversations de vente et de conversations de réussite client.
(13:58) Jeremy Au:
Je pense que vous prenez un ensemble de décisions en cours de route, en tant que fondateur et, ajustement du marché des produits, ressemble à une pièce fondamentale, car l'ajustement du marché des produits clique ou ne clique pas. Il est évident, que ce soit en croissance ou en croissance. Mais il semble souvent que le défi de l'ajustement du marché des produits soit en fait psychologique. Le fondateur a une perspective de ce qu'est la coupe du marché des produits, donc c'est aussi pour moi, en tant que fondateur et constructeur, qui conseille parfois que cela ressemble à la partie la plus difficile de conseiller les autres et de voir cet obstacle, mais même pour moi, quand je réfléchis au problème, donc je suis juste curieux de savoir comment vous en pensez.
(14:28) Rob Snyder:
Ouais, beaucoup de choses sont psychologiques, non? Une grande partie de la douleur que nous traversons est parce que nous voyons le monde comme nous voulons voir le monde par rapport à la réalité du monde. Et sujets aux interviews de découverte, en entendant ce que nous voulons entendre, en posant des questions que nous ne réalisons pas sont biaisées et nous préparons à la douleur plus tard, puis, lorsque nous collectons des fonds, nous devons envoyer des mises à jour des investisseurs qui semblent joyeuses. Et donc, nous envoyons des mises à jour des investisseurs qui semblent joyeuses, puis nous croyons à ce genre de chose, puis avons fixé les poteaux de but pour l'ajustement du marché des produits. J'ai entendu des gens dire, oui, j'ai trouvé le marché des produits en forme. Maintenant, nous avons juste besoin d'obtenir des clients, ce qui est la pire définition que je pense que j'ai jamais entendu parler de l'ajustement du marché des produits. Vous prouvez que vous avez un marché de produit en forme lorsque vous avez beaucoup de clients qui achètent rapidement. Et donc beaucoup de choses sont mentales. Et puis vous avez tout cela où vous opérez à un niveau, je ne sais pas si vous vous sentez de cette façon, mais j'ai toujours l'impression que lorsque je suis en mode générateur, et je suis vraiment stressé parce que cela ne fonctionne pas tout à fait, je me sens comme mon QI comme des coupes instantanément de 25%. Et je suis bien moins efficace dans ces moments. Et donc tout cela se réunit à un moment donné et rend ce qui n'est pas une chose facile à comprendre beaucoup plus difficile.
(15:39) Jeremy Au:
Comment craquez-vous cela? Parce que vous avez travaillé avec une douzaine d'équipes à travers cette pièce. J'ai l'impression que la partie du tacle est plus évidente peut-être parce que, mais je peux imaginer que le coaching de Zero One. Je pense que je me souviens aussi de moi comme si vous aviez beaucoup de travail pour comprendre et passer à travers cela psychologiquement. Et aussi avec l'équipe aussi. Comment travaillez-vous avec les équipes pour passer à travers cet obstacle psychologique?
(15:58) Rob Snyder:
Fondamentalement, ce que j'essaie de faire avec les équipes, c'est de les faire entrer dans autant de conversations de vente que possible. 10, 15, 0 20 par semaine, et les submerger avec le volume de conversations de vente avec des clients potentiels. Ensuite, ce que nous essayons de faire dans ces conversations de vente, j'essaie de changer leur état d'esprit sur ce que ces conversations de vente devraient fonctionner et ce qu'ils devraient rechercher dans ceux-ci. Ils ont tendance à entrer dans cette pensée que j'ai besoin de présenter et de convaincre ces gens qu'ils devraient vouloir mon produit. Et c'est la mauvaise façon de penser à la coupe du marché des produits, ce n'est pas la bonne façon de trouver un ajustement du marché des produits. J'essaie d'entrer dans leur cerveau et d'allumer ce petit interrupteur qui dit, personne ne s'est réveillé ce matin et a dit que le jour où je veux acheter un nouveau produit logiciel.
Personne n'a jamais dit ça. Je ne peux convaincre personne d'acheter quelque chose qu'ils ne veulent activement acheter. Tout ce que nous avons à faire dans la conversation commerciale est de déterminer ce qu'ils priorisent activement. Et si nous sommes un bon ajustement pour cela, ils pourraient vouloir entendre cela sous la forme d'une étude de cas de quelqu'un comme eux. Et c'est notre travail, non? Ce qu'il fait, c'est qu'il supprime beaucoup de stress. C'est juste une faible contrainte, pas des conversations arrogantes. Nous allons entendre des clients ce qu'ils essaient réellement de réaliser et comment ils pensent que nous pourrions nous y installer. Le niveau de stress diminue, il est toujours difficile de déterminer où vous vous en formez exactement lorsque vous entendez des choses légèrement différentes de différents clients. Mais vous obtenez plus de répétitions et voyez le monde plus clairement à travers les yeux de votre client. Et c'est comme beaucoup moins émotif d'une décision et c'est beaucoup moins que vous êtes beaucoup moins sujet au biais de confirmation
(17:28) Jeremy Au:
Donc, lorsque nous pensons au biais de confirmation, pourquoi est-ce un tel facteur?
(17:33) Rob Snyder:
Oui, c'est un tel facteur parce que nous faisons beaucoup de recherches sur nos idées de démarrage. J'ai fait beaucoup de recherches sur mon idée de startup. Et je ne m'en suis pas rendu compte à l'époque, mais je faisais essentiellement des recherches confirmatoires pour confirmer que c'est un grand marché que c'est un gros problème qu'il n'y a pas d'autres entreprises qui ont ma même thèse ici, non?
(17:52) Rob Snyder:
Tout cela est confirmatoire. Ensuite, vous faites un tas d'entretiens de découverte avec des clients, c'est ce que vous avez appris à faire, vous pouvez lire le test de maman, mais vous allez toujours les biaiser, ils vont toujours vous dire ce que vous voulez entendre, alors vous allez vous mentir de toutes les manières différentes. Cela vous donne une fausse impression du monde qui vous donne une fausse confiance que vous devriez aller collecter des fonds, construire un gros produit, puis montrer le monde et le monde achètera. Croyez-moi, j'ai fait ça. Beaucoup d'autres personnes l'ont fait. La seconde où vous quittez, je fais des recherches, pour que je vends, il y a un moment de grattage record, et vous vous rendez compte que personne ne s'en soucie. Par exemple, personne ne s'en soucie, toutes vos recherches ou la plupart de vos recherches étaient des bêtises, et vous avez juste menti à vous-même et jouer à faire semblant de faire semblant tout ce temps. Et c'est un sentiment terrible, et donc, oui, c'est largement motivé par le biais de confirmation. De plus, beaucoup de mauvais conseils sur, à mon avis, combien de recherches vous devriez réellement faire avant de créer une entreprise. Mais oui, c'est pourquoi c'est mauvais.
(18:45) Jeremy Au:
Et sur cette note, je voulais parler de la bannière que vous avez derrière vous, il dit Accelerate ou Die. Et il y a une image d'un serpent, avec une carte réseau géante dessus. Pourriez-vous partager un peu plus, je pense évidemment ce que cela signifie, mais aussi pourquoi vous l'avez choisi pour être votre expérience pour chaque appel de zoom que vous faites.
(19:00) Rob Snyder:
Ouais, oui, donc c'est, je sais que beaucoup de vos téléspectateurs ne sont pas comme américains, et donc c'est un drapeau classique de Gadsden américain qui est devenu bizarre. C'était de la révolution. L'original était de rejoindre ou de mourir, qui s'unit contre les Britanniques, de combattre ensemble, ou nous mourons tous séparément. L'accélérateur meurt, je pense, signifie quelque chose en ce qui concerne l'IA. Je l'aime juste en tant que mantra parce que c'est, comme les startups, vous créez votre propre élan. Vous faites le travail ou rien ne se passe. Chaque instant de chaque jour, vous avez le choix, allez-vous abandonner maintenant? Ou allez-vous faire avancer cette prochaine chose?
Allez-vous vous concentrer sur la chose la plus importante? Vous créez votre propre vitesse, accélérez ou mourez, si vous ne vous déplacez pas plus vite, si vous n'essayez pas de pousser plus rapidement, alors que faites-vous?
(19:43) Jeremy Au:
C'est juste que les clients ne veulent pas acheter. C'est ce que je dis. Que fais-je? Je travaille mon cul ici, Rob est comme la partie du film où vous êtes probablement comme un tiers dans un film et il y a un moment de crise. L'entraîneur partage est un slogan que l'accélérateur meurt.
(19:55) Rob Snyder:
Pour être clair, je ne sais pas cela, je ne savais pas que cela m'aide du tout mais je l'aime dans le dos. Ce pourrait être un rappel pour moi, oui.
(20:03) Jeremy Au:
Ouais. Ouais, je comprends. J'ai également pensé à cette illusion américaine, non? C'est rejoindre ou mourir, non? Alors, je suppose, est-il si important pour les startups de saturer? Par exemple, pourquoi ne peut-il pas simplement grandir linéairement, pour le bien de l'argument?
(20:14) Rob Snyder:
Tu peux. Il n'y a aucune raison que vous n'ayez pas à le faire. Si vous ne lèvez pas Venture, vous pouvez grandir à votre rythme. Je pense juste que si vous ne poussez pas la pédale, comme, oui, très bien. Comme, c'est totalement, pas de stigmatisation contre quiconque veut construire une petite entreprise. À mon avis, si vous ne poussez pas aussi fort que possible, et essayez de créer quelque chose de nouveau, unique et différent dans le monde, et de mettre votre âme dans ce domaine, alors vous allez revenir sur vous et, et être comme si vous étiez laissé sur le terrain. Et je ne le fais pas, je ne veux pas faire ça.
(20:43) Jeremy Au:
De toute évidence, nous parlons de votre philosophie. Alors pourquoi avez-vous fini par choisir cette philosophie? Vous êtes également un premier cycle en philosophie, donc beaucoup de slogans que vous avez choisis, non? De plusieurs, je vais juste vous donner un exemple. Il pourrait y avoir un slogan, je ne sais pas. Et un slogan est que je ne sais pas, le doigt léchant bon, délicieux. Je pense que c'est KFC. Je veux dire, il y a beaucoup de slogans que vous pourriez choisir dans la vie, non? Il était donc juste un peu curieux.
(21:04) Rob Snyder:
Oui, honnêtement, cela a résonné avec moi comme un mantra pour ce que j'ai besoin d'entendre quotidiennement, ce que nous faisons est vraiment difficile, je me sens comme vous et je viens d'un endroit similaire où avant que nous allions dans le monde de l'entrepreneuriat, vous obtenez des points pour essayer, vous obtenez des points pour essayer dur, vous obtenez des points pour vous présenter, pour faire de votre mieux. Et ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. Dans le monde de l'entrepreneuriat. Vous obtenez des points pour gagner dans le monde de l'entrepreneuriat. Je reviens toujours par défaut pour aimer, j'ai travaillé dur. J'ai fait de mon mieux. Et ce n'est pas assez bon. Et donc j'ai besoin de cela en tant que mantra pour moi, si je ne pousse pas plus fort, si je n'obtiens pas réellement de résultats, que fais-je? Je laisse tomber le futur moi.
(21:42) Jeremy Au:
Lorsque vous pensez à tout cela, pourriez-vous partager un moment où vous avez personnellement été courageux?
(21:46) Rob Snyder:
Oui, je pense, je pense que le lancement de ce que je fais maintenant, je suis passé de la startup soutenue par une entreprise, du salaire solide, pour maintenant botté, pas de salaire, pas de filet de sécurité, de construction d'une entreprise de services et d'une entreprise de logiciels en même temps, comme il y a de bonnes chances que cela ne fonctionne pas et j'allais aimer le besoin de vous déranger très rapidement pour trouver un travail. Et je ne sais pas si vous avez vu le marché du travail américain en ce moment, mais ce n'est pas génial dans la technologie. Et donc, oui, il a fait tout ce qui s'y trouve et essayer de construire une entreprise ou deux sans filet de sécurité a été effrayant et m'a obligé à accélérer ou à mourir.
(22:22) Jeremy Au:
Et c'est courageux pour vous de votre point de vue?
(22:25) Rob Snyder:
Ma famille est venue d'un milieu d'entreprise. Mon père a progressé, son père a travaillé dans une usine. Il est allé à l'université a obtenu un travail d'entreprise et a monté sur l'échelle pendant 40 ans. C'est ce que j'ai grandi, vous faites cela pour le 401k, pour le filet de sécurité, vous prenez un travail sûr, j'ai grandi avec cela dans mes veines en disant, non, je suis officiellement sans emploi, je vais faire cela moi-même, peu importe quoi, ce n'est pas naturel, je suis contenue, je suis contente que je l'ai fait maintenant, je suis une bonne tache, je suis à la fois un peu de naïve Un entreprise logicielle et une entreprise de services rentables, mais il n'était pas clair que cela allait fonctionner à l'époque.
(23:08) Jeremy Au:
Comment pensez-vous cela? Parce que, nous contrasons notre carrière à ce que nous savons, non? Qui sont nos parents. Comme la modélisation familiale comme modèles de rôle. Et puis nous, contrastant avec eux, soit nous les imitons et c'est un mélange des deux, non? Je suis donc juste curieux de savoir comment vous y pensez en général.
(23:24) Rob Snyder:
Ouais, honnêtement, je n'y ai pas pensé très délibérément jusqu'à ce que je suppose que j'allais avoir un travail d'entreprise jusqu'à McKinsey à un moment de McKinsey, j'étais comme assis dans une salle de conférence travaillant sur un modèle dont je m'en fichais pour une grande entreprise qui ne se souciait pas que je travaillais sur un modèle pour eux pour eux de la nourriture de la cafétéria et que je venais de faire littéralement autre chose que je pense que je pense que je pensais que ça me faisait autre chose.
(23:47) Jeremy Au:
J'aime la partie où vous avez dit que l'entreprise ne se soucie même pas que vous travaillez sur un modèle pour eux.
(23:51) Rob Snyder:
Je suppose qu'à un moment donné, tu es comme, d'accord, je suis ce petit rouage insignifiant dans cette machine massive qui fait du travail pendant 14 heures par jour sans raison. Comme, peut-être que l'entrepreneuriat est mieux. Et ce n'était pas le cas, mais au moins je suis de ce côté maintenant.
(24:07) Jeremy Au:
Je pense que c'est une drôle de façon de le regarder. En regardant en arrière, vos jours HBS, non? Et disons simplement que vous retournez sur le campus, 2016, tout conseil pour vous donner à votre jeune moi, alors que vous étiez entré dans votre école supérieure, prêt à lâcher votre travail de cog d'entreprise et soudain quelque chose de nouveau, quels conseils vous donneriez-vous?
(24:25) Rob Snyder:
Je suis en fait curieux de savoir quelle est votre réponse. Ma réponse est en fait quelques choses. Premièrement, passez plus de temps à apprendre les ventes et ne pensez pas que vous êtes au-dessus des ventes. Ce n'est pas parce que HBS ne parle pas beaucoup de ventes parce qu'ils n'avaient qu'un seul cours de vente à l'époque que ce n'est pas l'une des choses les plus importantes à apprendre. Et même si cela semble mal à l'aise, c'est probablement le numéro un que je ferais.
Et le numéro deux est probablement comme il y avait quelques livres ou podcasts que si j'avais lu, j'aurais probablement ressenti un peu moins de douleur. Pas nécessairement lié à HBS, mais juste parce que j'ai eu du temps libre, lire des choses sur les travaux à faire, lire, certaines de ces bonnes choses qui sont probablement ce que je me disais.
(24:59) Jeremy Au:
Vous avez dit deux choses. Donc, d'abord, ce sont les ventes. Quelle est la deuxième chose?
(25:02) Rob Snyder:
Oh, oui, lisez spécifiquement des livres comme, demandez les ventes de côté 101, cela. Lisez le livre Freedom et Control de John Seddon. Et, peut-être un autre livre que, si je l'avais lu à ce moment-là, cela m'aurait probablement sauvé beaucoup de douleurs stupides en cours de route.
(25:19) Jeremy Au:
Vous m'avez demandé quel conseil je donnerais à mon plus jeune en première année, HBS, j'ai l'impression d'avoir fait les larges coups, non? Parce que j'ai reçu des conseils d'autres personnes diplômées. Je me souviens être allé sur le campus et c'était comme, les trois choses que je veux faire, c'était comme rencontrer quelqu'un de nouveau tous les jours. Deuxièmement, j'avais l'impression d'avoir été un bon fondateur, mais je n'étais pas un bon PDG. Je voulais donc acquérir certaines de ces compétences PDG. Troisièmement, je voulais rejoindre quelque chose qui me souciait, ou si ce n'est pas le construire. Finalement, j'ai construit quelque chose dont je me souciais. J'ai donc l'impression, je pense que sur le genre de type utilitaire de ce qu'était HBS, j'ai obtenu ce que je voulais parce que j'ai des conseils, mais je pense que les conseils que je me donnerais très personnalisés seraient comme de l'anxiété est normal, quelque chose comme ça. Je veux dire, je pense que j'ai obtenu ce que je dirais, mais j'étais toujours anxieux et je construisais et travaillant très dur et que je me sentais comme si je ne devais pas être mal à l'aise, vous savez ce que je dis?
Je ne devrais pas être perdu. Je ne devrais pas chercher des réponses si je pouvais remonter dans le temps, je serai comme, hé si vous allez vous joindre à la consultation à nouveau, vous avez très peu de questions et que vous ne serez pas très anxieux et que vous ferez la fête sur un bateau avec tout le monde parce que ce qui va se passer dans quelques années et ce qui va se passer si vous faites grimper l'échelle pendant 10 ans, mais si vous choisissez de faire des startups pour être un fondateur. Bien sûr, vous êtes à la frontière d'une entreprise qui n'a jamais existé avec un produit qui n'a jamais existé. Donc, être un client qui ne connaît pas le problème existe dans la façon dont vous l'articulez, bien sûr, c'est une super douleur dans le cul.
Alors bien sûr, ça va être difficile. Bien sûr, vous allez être anxieux, c'est comme si quelqu'un rejoignait les forces spéciales et s'y entraînait. Et le gars est comme, pourquoi je me sens stressé? Et je serais comme, oui, bien sûr, si vous êtes stressé, vous vous entraînez pour les forces spéciales. Je veux dire, c'est une chose difficile.
(26:47) Rob Snyder:
De moi, pensez à un autre conseil que je me serais donné en 2016. Si vous travaillez dur pendant les huit prochaines années, vous serez enfin invité chez Jeremy
(26:59) Jeremy Au:
Buddy, ce podcast n'a été lancé qu'il y a seulement plus de trois ans. Sur cette note, permettez-moi de résumer, je pense que les trois grands plats à emporter vont de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé, votre début de carrière, sur les raisons pour lesquelles vous avez traversé McKinsey et HBS à partir de cela. Je pensais que c'était amusant d'entendre parler de certaines de ces décisions en début de carrière, non seulement à cause de ce que vous pensiez être, mais aussi de ce que vous avez appris après les avoir rejoints.
Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé sur vos apprentissages sur l'ajustement du marché des produits et la réflexion sur ce qu'il faut pour le comprendre techniquement, qui fait partie des conversations de vente, mais aussi réfléchir et surmonter les obstacles psychologiques en raison de ce biais de confirmation. Il y a la fierté d'avoir fait le travail et, évidemment, la formation standard de l'entreprise d'avoir un plan et de s'assurer que les choses arrivent au plan par rapport au plan qui change par rapport aux résultats.
Et enfin, merci d'avoir partagé sur l'accélération ou la mort, votre philosophie et parlé de la façon dont c'est important parce que, d'une philosophie personnelle, de ce que vous avez appris au fil du temps par rapport à ce que vous avez appris sur l'observation de vos parents et d'autres personnes autour de vous. Et je pense que c'était juste agréable de réfléchir un peu à cette philosophie personnelle sur cette note. Merci beaucoup, Rob, d'avoir partagé votre expérience.
(28:02) Rob Snyder:
Merci. Merci de m'avoir fait. Ravi de vous voir.