REUBEN NORONHA: Consultants vs fondateurs, de l'échec à Zilingo et sur le pont vs entrepreneur en premier - E93

"Vous devez également vous rappeler que vous avancez sur une dimension différente et que cela peut ne pas avoir de sens pour vous à ce moment-là. Mais sur toute la ligne, nous regardons en arrière et nous sommes comme," Oh wow, c'est là que j'ai commencé. Et j'ai réellement fait beaucoup de progrès. "Et c'est ainsi que je le regarde. Rappelez-vous que les jours sont super de haut en bas. Vous serez anxieux un jour. Vous serez extatique l'autre jour, et gérer ces hauts et les bas est très important. - Reuben Noronha

Reuben Noronha a passé les dernières années à construire et à étendre les entreprises en Asie. Il a fondé sa première entreprise, Nivaasa , une start-up de co-vie en Inde, en 2016 et l'a dirigé pendant quelques années avant de la vendre. Il a ensuite eu l'occasion de déménager en Asie du Sud-Est pour construire et faire évoluer de nouvelles entreprises sur Zilingo . Il apprécie le plus de phases de 0 à 1 et adore faire des équipes de constitution. Lorsqu'il ne travaille pas, il passe son temps à podcaster, à DJ et à essayer de comprendre le monde des crypto-monnaies.

Cet épisode est produit par Kyle Ong .

Jeremy (00:00): 

Hé, Ruben. Ravi de vous avoir dans le spectacle. 

Reuben Noronha (00:02): Merci Jeremy. Merci une tonne de m'avoir fait. 

Jeremy (00:04): Eh bien, de bons moments depuis que nous traînions d'abord en entrepreneurial, et maintenant sur le pont. Toujours bon d'en voir un autre, je ne sais pas, la fondatrice de l'opérateur de Soul Slash Soul là-bas. 

Reuben Noronha (00:20): 

Ouais. J'ai été très agréablement surpris de voir des gens que je connais dans différentes communautés de mou. Je me dis: "Wow. Comme ça devient cool." Comme si vous étiez sur ce relais et maintenant vous êtes sur ce Slack. Ouais, ça a été cool. 

Jeremy (00:32): 

Oui, je pense qu'une chose que nous remarquons est que la communauté fondatrice est très serrée dans le monde. Et tant de fois où je fais un podcast ou que je traîne avec quelqu'un, il s'avère que nous connaissons quelqu'un d'autre qui était également fondateur à travers le monde. C'est un si petit endroit. Et puis si vous zoomez en un niveau plus profondément en Asie du Sud-Est, alors c'est encore plus serré. Droite? Tout le monde est comme, je ne sais pas, un degré de séparation, honnêtement, les uns des autres ou deux degrés. 

Reuben Noronha (00:58): facilement. Facilement. 

Jeremy (00:58): 

Rubin et je suis ravi de partager votre voyage parce que vous avez été consultant chez Bain comme moi, mais vous avez également été et fondateur de votre propre startup. Et puis vous avez également été opérateur dans une startup de croissance rapide qui était en route pour être une licorne jusqu'à ce que le coup est covide, ait provoqué le jargon. Beaucoup d'expériences de voyages intéressants. Et maintenant, vous avez également votre propre podcast, donc beaucoup à couvrir. Mais parlez-nous un peu de vous. Parlez-nous de qui est Ruben. 

Reuben Noronha (01:30): 

Je suis originaire d'Inde. Je suis né dans la ville côtière de Goa et j'ai déménagé au nord de l'Inde et j'ai grandi là-bas. Je rentre à la maison pour fonder une famille très normale. C'est moi et ma mère, papa et ma sœur. Maman et papa ont en quelque sorte déménagé dans le nord de l'Inde pour nous procurer une bonne éducation. Vivait, à Faridabad, qui est une petite ville de Delhi. Étudié, y a grandi, est allé à l'université pour obtenir un diplôme en économie. Et ce fut en quelque sorte un moment très cru A suivi la voie standard où le meilleur travail de l'université était de se lancer dans le conseil. Heureusement, j'ai réussi à entrer dans Bain. J'y ai travaillé pendant environ quelques années, mais je savais à mon esprit que je voulais finalement commencer quelque chose. Je jouerais avec différentes idées à l'université. Je faisais partie du club d'entrepreneuriat, ainsi de suite. 

Après deux ans et demi à Bain, je savais que je voulais démarrer une entreprise. Et mon co-fondateur à ce moment-là, il était mon lot à l'université. Nous avons vécu ensemble, et après avoir fait notre premier travail, nous avons décidé de démarrer cette entreprise. Nous avons créé cette entreprise en 2016 appelée Nevasa, qui est essentiellement un fournisseur de co-vie. Vous pouvez y penser presque comme si nous travaillons pour Residential, mais si vous êtes ici à Singapour, des entreprises comme HMLET, CoVE très similaire, dans laquelle nous gérerions des appartements et des propriétés pour les propriétaires et en quelque sorte les louer aux locataires et créer une meilleure expérience en utilisant la technologie. L'a fait pendant environ deux ans et demi, et c'était comme ma première expérience d'être fondateur. A tellement appris à travers cette expérience. C'est loin de ce que vous voyez dans les journaux et les nouvelles autour de tout le glamour. C'était beaucoup, beaucoup plus difficile, mais cela m'a vraiment appris ce que cela signifiait être un fondateur et ce que cela signifiait vraiment être opérateur et gérer une entreprise. 

A littéralement fait de tout, en déménageant des meubles en quelque sorte d'investisseurs, tout sous le soleil. Là, pendant environ deux ans et demi, et nous avons réalisé que c'était hors d'une industrie, un espace dans lequel nous ne voulions pas être à long terme. Nous avons vendu l'entreprise, quitté. Et puis, je me disais: "D'accord, qu'est-ce que je fais ensuite?" Heureusement, je connaissais quelqu'un qui devrait travailler comme Zilingo à ce moment-là, est descendu au Zilingo pour construire l'équipe de monétisation. Mais au début, c'était comme: "Nous avons un tas de choses à faire. Pouvez-vous juste venir aider?" J'étais comme, d'accord. 

Construit un tas d'entreprises à Zilingo, y compris l'entreprise de services financiers, y compris nos services logiciels, la pile. Et à la fin de l'année dernière en juillet, j'ai décidé que je voulais revenir en arrière et recommencer ma propre entreprise. C'était la pandémie, donc c'était, pour le monde, c'était la chose tout à fait contre-intuitive à faire, mais pour moi, c'était la chose la plus évidente à faire. Décidé de se taire, rejoignez EF où je vous ai rencontré. Et oui, c'est là que je suis en ce moment. En cours de route, c'est comme le lancement. Comme si j'ai lancé mon podcast. J'ai fait des vidéos. Je DJ un peu. Ouais, faire un tas de choses aléatoires sur le côté, mais oui, c'est fondamentalement une introduction pas si courte pour moi et mon voyage jusqu'à présent. 

Jeremy (04:31): 

Ouais. Cela a beaucoup de sens. Je suis tellement curieux, évidemment tellement à entrer. Et beaucoup de gens se demandent souvent et disent: "Dois-je commencer à consulter en gestion comme la première étape de ma carrière? Dois-je aller directement aux startups ou être fondateur?" Je suis un peu curieux, qu'avez-vous appris de Bain que vous avez retiré pour le reste de votre carrière? 

Reuben Noronha (04:54): 

C'est une excellente question parce que je pense que ce que Bain m'a vraiment appris, c'est comment passer d'un état d'esprit très universitaire dans un état d'esprit professionnel. Et je pense que c'est super, super important. Et vraiment, cela semble assez trivial, mais j'ai vu beaucoup de gens comme rejoindre des startups, même à Zilingo, dès l'université et des choses de base comme: "Comment écrivez-vous un e-mail structuré?" Est comme, vous apprenez ces compétences difficiles en consultation. Et je ne dirais pas que ce sont les seules choses que vous apprenez, mais en quelque sorte en tant qu'équipe d'apprendre à fonctionner dans un cadre très professionnel, est très différente de la façon dont vous opérez, dans un club universitaire ou une université, peut-être une entreprise tournée à l'université. Je pense que c'était une grande et grande compétence, que je me sens encore, j'utilise toujours aujourd'hui. 

Les gens disent en plaisantant: "Oh, vous faites des diapositives." Ouais, nous faisons des diapositives. Mais en fin de compte, si vous devez communiquer une entreprise entière dans 10 diapositives, ce n'est pas facile. Je pense que ce problème dur de fonctionner vraiment dans une configuration professionnelle était probablement l'une des choses les plus précieuses que j'ai enlevées de Bain que je continue à utiliser aujourd'hui, et tout comme un état d'esprit analytique. Je pense que dans la consultation, vous devez être hautement axé sur les données. Vous devez être très analytique et cela vous aide en quelque sorte à fléchir ce muscle. Au cours de ces deux années, deux ans et demi pour être littéralement comme des données vraiment axées sur les données, étant très analytique, sachant comment terminer les choses dans les délais. Oui, vous pouvez améliorer cela, mais vous devez le terminer en disant ce temps. Comme ces compétences, je pense que vous n'apprenez pas à l'université. Le conseil, je pense que c'est un endroit idéal pour enseigner et apprendre ce genre de choses. 

Jeremy (06:34): Ouais. La communication est si essentielle et une telle compétence à apprendre. Je pense que la blague se passe comme à l'université, si vous n'écrivez pas cinq pages pour expliquer quelque chose, vous n'obtenez pas un droit. 

Reuben Noronha (06:34): Oui. 

Jeremy (06:47): Et dans les affaires de tout, c'est: "Si vous ne pouvez pas me l'expliquer en moins de 60 secondes, je suis hors de cette pièce." 

Reuben Noronha (06:47): Exactement. Correct, 100%. 

Jeremy (06:54): 

Ouais. Je pense que j'ai l'impression que beaucoup de gens sous-pondération sous pondération pondérée pondérale comme un ensemble de compétences pour enseigner ou apprendre, parce que je pense que nous avons la mentalité de l'université où plus longtemps est meilleur et des résumés, le résumé et la brièveté sont méprisés honnêtement. Droite? Il est plus facile d'écrire du papier long que de résumer un long papier. 

Reuben Noronha (07:16): 

Ouais, absolument. Même comme à Bain, rappelez-vous, nous avions d'abord cette chose appelée réponse. Vous deviez toujours être répondu en premier. Par exemple, je continue à l'utiliser aujourd'hui. Quand quelqu'un me pose une question, ce n'est pas le processus de la façon dont je suis arrivé à cela. Comme si vous commencez par la réponse et ensuite vous dites: "D'accord, si vous voulez savoir comment nous sommes arrivés à cette réponse, allons-y." Mais juste des choses comme ça, ils s'y trouvent lors du conseil. Vous devez d'abord être répondu. Vous devez d'abord être répondu. 

Jeremy (07:38): Oui, exactement. Obtenez la réponse et mettez votre point de vue derrière. Droite? 

Reuben Noronha (07:41): Oui. 

Jeremy (07:42): Sinon, tout le monde est un peu comme, à quoi ça sert de parler pour la première minute, la deux minutes, la troisième minute. Comme, allez-vous dire oui ou non? Allez-vous, en haut ou en bas, non? 

Une chose intéressante est évidemment, vous avez beaucoup appris de Bain sur ces compétences. Diriez-vous que pour ceux qui obtiennent leur diplôme et essaient de peser entre rejoindre une société de conseil ou une banque ou une autre institution de services professionnels, parce que vous êtes dans les 3% à 5% de votre cohorte et ils peuvent y aller, plutôt que de rejoindre une startup, par rapport à la fondation de leur propre startup, que recommanderiez-vous REBEN? 

Reuben Noronha (08:26): 

Oh mec. Je ne sais pas si les gens vont aimer cette réponse, mais ... bien sûr, une grande mise en garde est que cela dépend d'un tas de choses et nous en quelque sorte à double clic dessus. Mais si vous êtes quelqu'un comme moi, ce qui signifie un pur généraliste, je dirais personnellement, allez commencer, allez travailler pour consulter pour commencer, si vous avez l'occasion de le faire. Si vous avez l'occasion de commencer à travailler dans une grande société de conseil, je dirais faire cela et faire cela uniquement avec l'état d'esprit qui, "Hé, c'est un moyen de parvenir à une fin." Et je dirais, commencez à ce sujet. 

En général, travailler dans une startup, je pense que travailler dans les startups est fantastique. Et la quantité de croissance que vous pouvez ressentir est exponentielle. Mais encore une fois, c'est un succès. Il y a une chance que vous puissiez grandir de façon exponentielle ou rien ne se passe. 

Et cela empire encore pour démarrer votre propre entreprise. Et je pense que c'est peut-être un peu comme une leçon pour moi-même pour le reste de ma vie, c'est-à-dire que si vous n'êtes pas comme, démarrez une entreprise, si vous voulez vraiment, vraiment résoudre un problème, pas parce que vous voulez démarrer une entreprise. C'est probablement la pire raison de démarrer une entreprise. Pourquoi? Parce que je veux démarrer une entreprise. Si vous voulez résoudre un problème et que personne d'autre ne résout un problème, et que vous ne pouvez pas survivre si ce problème n'est pas résolu, et la seule façon de le faire est de démarrer une entreprise, c'est probablement une bonne raison de démarrer une entreprise. 

Si vous êtes dans une université et que vous supposez que vous avez toutes ces options ouvertes, je dirais personnellement, allez travailler pour consulter pendant quelques années, développer ces compétences. La valeur de la marque aide beaucoup. Mais rappelez-vous toujours que c'est un moyen de parvenir à une fin. Je pense que ce que le conseil vous fera faire, c'est que vous serez tellement à l'aise avec le salaire, vous serez tellement à l'aise avec le titre, et "Oh, je travaille pour McKinsey. Je travaille pour Bain." Et vous ne finirez jamais par partir, mais vous devez vous promettre: "D'accord, je vais le faire à court terme et je vais partir et je vais éventuellement faire ça." 

Parce que j'écoutais un podcast l'autre jour, et ce qui est intéressant, c'est que l'âge moyen d'un fondateur, je pense aux États-Unis, je ne connais pas les mises en garde, mais peut-être qu'il y a une somme d'argent ou quelque chose comme ça, se situe quelque part au milieu des années trente. Ce n'est pas un enfant de 21 ans. Et oui, il y aura des enfants de 21 ans super intelligents, mais si vous regardez les moyennes, ce n'est probablement pas le cas. Je ne sais pas, ce sont mes deux cents et c'est en quelque sorte, les conseils personnels de Reuben. Prenez-le avec une pincée de sel sur ce que je dirais. 

Jeremy (10:39): 

Ouais, je suis totalement d'accord avec toi. Et je pense que la façon dont j'y pense, c'est un riff sur ce que vous avez dit, c'est qu'il y a tellement de gens formidables à apprendre, tant de grands mentors, tant de grands entraîneurs. Et beaucoup d'entre eux sont dans des sociétés de services professionnels ou aussi dans des startups. Et je pense que lorsque vous êtes diplômé, c'est une excellente occasion d'apprendre quelque chose de quelqu'un. Alors que je pense que lorsque vous avez trouvé quelque chose sur vous-même, vous manquez en quelque sorte, vous saisissez l'occasion d'apprendre de ces gens formidables. Et puis si vous zoomez un peu plus entre rejoindre une entreprise comme McKinsey, être un BCG par rapport à une startup, je pense que c'est exactement, comme vous l'avez dit, il est difficile de le dire de l'extérieur, si la startup va en faire un non, ou plus important encore, si le patron est bon ou non, non? Au moins, parfois ce sont des gens formidables et parfois, ce n'est pas si génial parce que la société est en difficulté, ou le patron n'est pas très génial. Droite? 

Reuben Noronha (11:36): Oui. 

Jeremy (11:36): 

Alors que je pense qu'étant en BCG, McKinsey, ils ont toujours toujours de bons managers. Je pense que le manager moyen là-bas, rétrospectivement, à l'époque, je me disais: "Oh, ce manager moyen n'est pas génial par rapport à ce gestionnaire de superstar." Mais une fois que vous êtes en dehors de l'utérus du conseil en gestion, vous vous dites: "Oh, attendez." La moyenne est beaucoup plus élevée que la moyenne de la gestion dans le monde aujourd'hui. 

Reuben Noronha (12:05): 

Correct. Oui, avec les startups, je pense que c'est un succès. Et donc je pense que la meilleure façon, ou même décider de rejoindre une startup n'est même pas ce que fait l'entreprise, pas même où ils sont dans le voyage. Il s'agit des gens. Si vous aimez vraiment les gens et que vous aimez vraiment travailler avec eux, peu importe s'ils sont des CHD. Peu importe qu'ils ne commencent que. À la fin de la journée, vous allez passer la majeure partie de votre journée de vie et peut-être une sorte de votre nuit avec ces gens. 

Mais ensuite, et tout de suite de l'université, vous n'avez pas cette occasion de rencontrer toutes ces personnes. Comme je me souviens en consultation et maintenant rétrospectivement, c'est une question tellement stupide quand, pour consulter dans mon interview, c'était comme "Rubin, où vous voyez-vous dans cinq ans?" Et j'avais comme une réponse. Et je suis comme, quelle réponse stupide. Par exemple, je ne sais pas ce que je vais faire dans cinq ans. Comment demandez-vous un enfant de 21 ans? Où vous voyez-vous dans cinq ans s'il ne sait rien du monde. Mais en quelque sorte, je pense que votre vingtaine est en quelque sorte, à mon avis, un bon moment pour passer à explorer des choses aléatoires. Comme Reuben, 19 ans, ne pense jamais que je commencerais un podcast, mais vous y êtes. J'exécute un podcast. 

Passez ces années en quelque sorte à expérimenter et à comprendre ce qui est vraiment là-bas et comment le monde fonctionne vraiment. Et puis oui, alors vous êtes dans un meilleur endroit pour, une fois que vous avez pris toutes les informations, puis décidez en quelque sorte de ce que vous voulez faire pour la prochaine, peut-être 20 ans. 

Jeremy (13:23): Ouais. Et donc vous entrez dans Bain. Vous vous dites: "Mon rêve dans cinq ans est de faire un partenaire et d'être la tête 

... "Je fais juste des mots pour vous. Ce n'est pas vrai. 

Reuben Noronha (13:32): Oui. 100%. 

Jeremy (13:32): Était-ce? 

Reuben Noronha (13:34): C'était moi. 

Jeremy (13:34): C'est toi? D'accord. 

Reuben Noronha (13:35): J'étais comme ouais. Quand je suis allé à Bain, je suis comme, quel est ton objectif? Je me dis: "Mon objectif est de devenir partenaire de Bain." Duh. Quel serait mon objectif d'autre? 

Jeremy (13:43): Je ne sais rien d'autre. Droite? 

D'accord. Et puis vous entrez et puis à un moment donné, vous vous dites: "Vous savez quoi? J'ai plutôt trouvé une entreprise à la place." À quoi ressemblait cette transition? Parce qu'il y a tellement de gens qui sont coincés à McKinsey, Bain, BCG, parce qu'ils ont écouté nos conseils il y a deux ans ou quelqu'un de similaire à nous. Et si vous êtes comme, ils ont les compétences et ils savent comment rédiger un e-mail professionnel. Ils savent faire du shopping à temps et porter un costume et voyager dans un avion. Que s'est-il passé là-bas? Pourquoi avez-vous soudainement dit que je suis plutôt un fondateur qu'un partenaire? 

Reuben Noronha (14:23): 

Quelques raisons. Je pense que les mauvaises raisons à ce moment-là, c'était l'école. C'était que je pense en 2013, 2014, du moins en Inde, comme la bulle de startup, je ne dirais pas de bulle, mais la vague commençait. Les gens des collèges d'ingénierie se sont principalement lancés et ils grandissaient et cela semblait juste, c'était super cool. Et je pense à l'université aussi en quelque sorte, je savais que c'était quelque chose que je voulais faire à un moment donné de ma vie. 

Ouais, je pense qu'à ce moment-là, je me dis: "Le conseil est tellement comme, tout le monde le fait. Je ferai quelque chose que tout le monde ne fait pas." Et c'était en quelque sorte ma plus grande raison d'entrer ou simplement de jouer avec cette idée. Mais pourquoi, à ce moment-là, je pense que les deux premières années à Bain ont été une immense croissance. Quand je prenais en quelque sorte une pause et me regardais: "D'accord, il y a six mois, qu'est-ce que je faisais?" Et j'avais considérablement grandi en tant que professionnel au cours de ces six derniers mois. Je me dis: "D'accord, je vais continuer à faire ça." 

Et je pense que la deuxième question que je me poserais est: "Hé, puis-je remplacer mon patron? S'ils ne sont pas au travail demain, puis-je faire leur travail"? Et pour moi, c'est le jour où je peux dire oui à cette question, que "vous savez quoi? Je peux réellement remplacer mon patron". C'était le jour, je ne vais pas apprendre grand-chose pour le mois prochain, deux ans de ma vie ici, car il me faudra encore deux ans pour être promu à ce rôle. 

Environ deux ans et demi, les réponses à ces deux questions étaient: "Puis-je remplacer mon patron?" Je me disais: "Ouais, je peux le faire." Et même si je reste ici pour les trois prochains, quatre ans, est-ce que je veux finalement l'obtenir? La réponse était non. C'était trop long. Pour moi, à partir de ce moment-là pour devenir partenaire, c'était comme huit ans. Je me dis: "Oh mec. Qui sait ce qui va se passer dans huit ans." 

Je me disais: "Vous savez quoi? Essayons la chose la plus risquée à faire. Commençons une entreprise." Mais je pense que plus important encore, je pense que pour moi personnellement, était mon co-fondateur. Lui aussi voulait, était dans un endroit similaire. Il a lui aussi travaillé dans le conseil. Il voulait créer une entreprise. Et le fait que nous allions tous les deux le faire ensemble était probablement la plus grande raison pour laquelle nous avons décidé à ce moment-là que "Hé, faisons-le". Parce que le démarrage d'une entreprise seul est juste, à mon avis, impossible. Bien impossible, très peu susceptible de réussir. Pas à cause du talent ou de l'intelligence. C'est comme émotionnellement, c'est absolument une montagne russe. 

Le fait que cela, mon co-fondateur Lewis, était prêt à démarrer une entreprise à ce moment-là, et je me dis: "Mec, c'est ma meilleure chance. Je le connais depuis tant d'années. Si je ne commence pas avec lui maintenant, je ne sais pas si je vais jamais retrouver un grand co-fondateur. Nous avons eu quelques économies à ce moment-là, donc c'était comme: "Ouais, essayons-le. Un an, et si cela ne fonctionne pas, cela ne fonctionne pas." 

Jeremy (16:49): Comment trouvez-vous cette expérience de fondation? 

Reuben Noronha (16:52): 

Oh mec. C'est je pense que tout le monde devrait traverser, mais c'était super difficile. C'est super dur tout au long de ce voyage parce que je suis allé dans un collège décent, et je suis allé à Bain, alors tu viens dans le monde en pensant comme si tu es la merde. Mais ensuite, vous commencez à traiter avec les gens, et comme je crois alors que c'était le plus grand contrôle de réalité, comme la plus grande gifle en face, car comme dans le monde réel, personne ne se soucie de l'endroit où vous êtes allé à l'université, quel travail de conseil vous avez fait. Nous étions dans l'immobilier, donc nous avions affaire à des agents immobiliers et à des courtiers. Et disons comme Singapour, les courtiers immobiliers en Inde en tant que secteur non organisé. Fondamentalement, si vous ne faites rien, comme si vous n'ayez pas de diplôme, vous n'obtenez pas de qualification, il y a de fortes chances que vous deviendrez un courtier immobilier. 

Ils ne savaient pas ce qu'était Bain. Ils ne savaient pas ce qu'était le conseil. Ils sont comme: "Combien d'argent puis-je gagner avec le parrainage?" Et si vous ne pouviez pas leur donner, soyez comme, "Oh, nous allons construire cela. Et il y a une vision." Ils sont comme, "Je m'en fiche, mec. Tu vas me payer le courtage ou pas?" Je pense que cette expérience a été incroyable de voir cela et l'expérience de première main sur la façon dont personne ne se soucie vraiment de vos références et ils ne se soucient que de ce que vous pouvez faire pour eux. 

Et aussi juste ce que cela signifie de gérer une entreprise. Vous portez littéralement tous les chapeaux sous le soleil, le support client, les opérations, le marketing, les investisseurs et La La. Je pense que la première année a été formidable. Je pense que pour nous le premier jour où nous avons commencé l'entreprise, nous le faisions en marche. Nous étions rentables. Nous dirigeions une petite entreprise, mais je pense que la deuxième année, nos erreurs typiques, comme je pense que mon avis pour la première fois que les fondateurs font est que nous avons pensé que la seule façon de construire une entreprise pour lever le capital-risque. J'ai commencé à modifier le modèle commercial pour le rendre plus attrayant, pour augmenter le capital-risque, a fini par tout gâcher. Et puis deux ans et demi, nous nous disons: "Nous ne voulons pas continuer parce que nous étions si loin de l'endroit où nous avions les affaires." Nous avons pensé à ce moment-là, et nous étions assez épuisés. Mais non, je pense que ces deux ans et demi étaient super. Cela m'a vraiment appris comme, aucune tâche n'est trop petite. Vous devez tout faire. 

Et oui, j'ai vraiment apprécié. En fait, j'ai aimé porter ces multiples chapeaux et bouillonner constamment entre différents rôles, mais aussi en quelque sorte construire cette tolérance à la merde. Il y a de la merde de tous les côtés de vos clients, de vos partenaires, de comme votre famille est toujours comme: "Ruben êtes-vous sûr? Peut-être pourquoi avez-vous laissé cet emploi à Bain? Je me demande pourquoi vous avez fait cela." C'était, je pense, une bonne expérience. Cela m'a beaucoup appris, que je continue à utiliser même aujourd'hui. Très dur pendant, mais dans cette rétrospective, très, très bon. 

Jeremy (19:18): 

Quelle a été une différence entre votre mémoire d'être fondateur pendant cette période par rapport à maintenant, des années plus bas, en ayant ce look rétrospectif? Vous parlez en quelque sorte du changement de point de vue. Par exemple, parce que vous l'avez vu dans une manière et maintenant que vous avez plus d'expérience à votre actif, vous avez été dans d'autres startups maintenant, vous avez passé du temps avec d'autres fondateurs qui ont également fait des voyages similaires. Comment votre point de vue change-t-il à ce sujet par rapport à celle-ci? 

Reuben Noronha (19:49): 

Ouais. Je pense que lorsque vous y êtes, c'est horrible. Comme je pense que lorsque nous étions à la fin de Nevasa, je pensais vraiment que c'était l'une des pires décisions que j'ai prises. Je me dis: "Mec, j'ai pris deux ans et demi. À la fin, c'était comme, je ne savais pas ce qui allait se passer. Vous aviez en quelque sorte fait cette promesse à tout le monde. Heureusement, nous n'avions pas levé le capital-risque, donc il n'y avait pas d'argent impliqué, mais vous avez pris cet engagement et promettre à beaucoup de gens que vous alliez faire ça et bien, vous ne l'avez pas fait. C'était assez effrayant à ce moment-là. 

Et je pense qu'il y avait des moments pendant l'entreprise, nous étions comme, extatiques. Nous nous disons: "Wow, c'est ça. C'est incroyable." Et il y avait des jours où «Oh mon Dieu, tout se brise». Ces hauts et ces bas se poursuivent, mais vers la fin, quand nous savions que cette entreprise n'allait pas réussir et que nous n'allions pas en quelque sorte à l'échelle de notre vision et que nous devions le vendre, et encore, en ce sens, nous avions échoué à notre vision originale, c'était assez effrayant et c'était très désactivé. 

Mais rétrospectivement, comme une fois que vous avez terminé cela et quand j'ai commencé à rejoindre Zilingo et même aujourd'hui, et je rencontre d'autres fondateurs et je vois certaines des leçons que j'ai apprises par la force et l'expérience, ce sont des leçons si importantes. Et à mon avis, il n'y a aucun moyen d'apprendre ces leçons si vous ne les en faites pas vous-même. Maintenant, quand je regarde en arrière et que je suis, d'accord, qu'est-ce que j'ai vraiment retiré de ces deux années? Ai-je enlevé une entreprise prospère et beaucoup d'argent? Absolument pas. Mais ai-je enlevé des compétences? Ai-je enlevé des expériences qui m'aideront dans mon voyage pour finalement arriver à cela, dans lequel je commence peut-être une entreprise, deux ans, cinq ans ou 10 ans dans le même objectif. Je pense que je suis maintenant cent fois mieux de position que je ne l'étais quand j'ai commencé Nevasa. 

Maintenant, c'est très difficile à voir quand vous y êtes, mais une fois que vous êtes absent et que vous pouvez en quelque sorte le regarder avec une lentille différente, il est tellement évident que vous avez tellement enlevé, vous avez tellement appris, ce qui aurait été impossible si vous n'aviez pas eu cette expérience. Comme il aurait été impossible pour moi d'apprendre tout cela si j'étais à Bain depuis deux ans. Mais oui, je pense qu'une fois que vous y êtes, c'est très difficile de le voir. 

Jeremy (21:49): 

Ouais. Je veux dire, l'échec de la startup, à droite, est une phrase tellement nul parce que vous savez, j'ai l'impression qu'il y a beaucoup de temps, je ne sais pas, l'imagerie de motivation où c'est comme l'échec est bon. L'échec est un enseignant. L'échec est génial. Et puis d'autre part de l'échelle, vos parents sont comme "l'échec est mauvais. Vous êtes un échec. Ma famille est un échec." C'est un peu très comme binaire, non? Comme l'échec est mauvais versus l'échec est génial. Comme comment pensez-vous cela? Pensez-vous que les fondateurs devraient, je ne sais pas. Avez-vous un point de vue sur la façon dont les fondateurs devraient faire face à cela? 

Reuben Noronha (22:27): Je pense qu'il y a ce mot que les gens utilisent appelé Porn de défaillance.

Jeremy (22:29): Ouais. 

Reuben Noronha (22:30): 

Et je pense que c'est un peu ce qui échoue, comme vous n'apprenez qu'en échouant et vous devez manger de la merde. Vous devez manger pour le petit déjeuner, le déjeuner et le dîner. Une partie de cela est un peu extrême. Mais je pense que la réalité est que vous vous lancez dans ce voyage dans lequel vous ne réussissez pas. Ne l'appelons pas l'échec car à mon avis, vous ... cela dépend de l'échelle que vous mesurez. C'est-à-dire que vous avez atteint votre objectif ou n'avez-vous pas atteint votre objectif? Oublions le mot défaillance. Avez-vous atteint votre objectif ou n'avez-vous pas atteint votre objectif? Et ce voyage sur lequel vous êtes, il y a de fortes chances que vous n'atteignez pas votre objectif et c'est une notoriété publique de ce type de taux de réussite. Droite? Mais même si vous n'atteignez pas cet objectif, que vous aviez défini, avez-vous progressé? Avez-vous avancé lorsque vous avez commencé? Absolument. Oui. Vous avez peut-être avancé sur une dimension différente. Vous avez peut-être avancé sur un autre avion. Vous n'avez peut-être pas atteint cet objectif pour lequel vous aviez initialement fixé, mais je peux vous garantir que vous avancez. 

C'est en quelque sorte comment je regarde l'échec dans lequel lorsque vous commencez, lorsque vous partez, vous savez pertinemment que l'objectif que vous essayez d'atteindre est très, très, la chance est très mince. Ce n'est pas à cause de vous, car pour 5 000 autres raisons pour lesquelles vous n'obtiendrez pas cela. Mais vous devez également vous rappeler que vous avancez sur une dimension différente et que cela peut ne pas avoir de sens pour vous à ce moment-là. Mais sur toute la ligne, nous regardons en arrière et nous disons: "Oh wow, c'est là que j'ai commencé. Et j'ai fait beaucoup de progrès." Et c'est comme ça que je le regarde. 

Et cela semblait juste aussi longtemps que vous pouvez vous le rappeler, les jours sont des super-hauts et des bas. Comme si vous serez anxieux un jour. Vous serez extatique l'autre jour, et gérez cela, ces hauts et les bas sont très importants. Et je pense que vous faites cela juste en étant comme: "Il y a une chance que je n'atteigne pas cet objectif, je me suis fixé pour moi-même, mais ça va parce que j'ai fait des progrès tout au long du voyage de ce que je veux faire dans la vie dans le voyage de ce que je veux faire dans la vie." C'est comme ça que je le vois. 

Je pense que les binaires sont un peu fous. Comme si je ne dirais pas aux gens comme beaucoup de gens utilisent le terme échouer, échouez rapidement. Ouais, tu devrais échouer rapidement et manger de la merde pour le petit déjeuner. Oui, tout ce qui est important, mais ce n'est pas comme ... comme le côté motivationnel à mon avis, comme je devrais être un grand dans le passé pour aimer consommer Gary Vee, comme les affaires de personne. Je le mangeais pour le petit déjeuner, mais comme vers la fin, je me disais: "C'est trop. Qu'est-ce que ce truc fou?" Comme l'acide, beaucoup, beaucoup de nous-mêmes. C'est en quelque sorte mes deux cents sur la façon de penser à l'échec et au succès. 

Jeremy (24:52): Je ne sais pas, mec. Comme ça ne ressemble pas très, tout ce que vous venez de dire ne semble pas s'adapter à une affiche. 

Reuben Noronha (24:58): 

Oui, cela ne correspond pas à une affiche, et parce que je pense que c'est assez nuancé. Je pense que quelqu'un qui parvient à le mettre dans un livre ou une affiche sera probablement, comme c'est génial ... si quelqu'un peut comprendre cela, c'est génial. Mais oui, je pense que c'est tellement nuancé. Et comme vous l'avez dit, je pense que cela dépend totalement de l'objectif que vous regardez. Lorsque vous y êtes, il a l'air complètement différent, mais lorsque vous êtes hors de là, il a l'air complètement différent. Ouais, comme je pense que c'est purement sur la perspective que vous mettez. 

Jeremy (25:29): 

Comment vous êtes-vous remis de l'épuisement professionnel que vous avez connu avec la fin? Et puis il y avait évidemment que vous deviez aller faire l'acquisition. Comment avez-vous récupéré? Comme, êtes-vous allé sur un joli spa ou vous êtes-vous allé faire une randonnée? Je l'ai juste ... il y a beaucoup de fondateurs qui traversent ça, non? Je veux dire plus de 90% des fondateurs n'ont pas réussi à atteindre les résultats, non? Nous sommes juste une licorne. Il y a beaucoup de fondateurs qui se promènent toujours, qui vont à un moment donné s'éteindre. Comment avez-vous rechargé? 

Reuben Noronha (26:04): 

Oui, pour être honnête, je ne pense pas que j'ai activement passé du temps à se recharger parce que dès que nous avons terminé une Nevasa et que nous avons en quelque sorte conclu l'accord avec l'entreprise qui nous acquérait, j'avais déjà obtenu un emploi à Zilingo. Et je savais que j'allais déménager en Asie du Sud-Est, travaillant dans cette entreprise. En fait, comme en ce moment dans cette partie de ma vie, j'étais très nerveux à propos de: "Oh, tu as été ton propre patron et maintenant tu vas travailler pour quelqu'un d'autre. Et comment ça va être?" Et pour être honnête, à ce moment-là, j'avais envie, il n'y avait pas d'argent sur mon compte bancaire. Je me dis: "Vous savez quoi? Ces gars me versent un salaire", ce qui était presque comparable à ce que je faisais à Bain. 

Je ne savais pas que j'avais passé deux ans et demi, donc ce n'était probablement pas une bonne représentation, mais je me dis: "Wow, je reviens pour faire mon salaire Bain." J'étais au sommet du monde. Je suis comme, l'Asie du Sud-Est. Je pense qu'à ce moment-là, j'allais déménager à Jakarta. Je me disais: "Wow, c'est incroyable." 

Personnellement, je n'ai pas pris beaucoup de temps, comme le spa ou faire une randonnée ou des voyages et des choses comme ça. J'aurais peut-être dû. Mais pour moi, rejoindre cette nouvelle entreprise était presque comme une nouvelle aventure commençant. Et pour le premier, je dirais du premier mois ou deux, c'était comme, c'était super comme, c'était un nouvel endroit. C'était de nouvelles personnes. C'était ... juste, tout était nouveau et c'était super, super fantastique. 

Mais non, je pense que lorsque nous terminons cela, comme nous le savions six mois avant de terminer que cela allait être une fin. Mentalement, je pense que nous venons de nous préparer à ce que, cela allait éliminer. Mais alors oui. Personnellement, je n'ai pas passé trop de temps entre les projets. Je pense que nous nous sommes terminés en mars, je pense que février 2018 et en mars, j'étais déjà à Jakarta. 

Jeremy (27:46): Wow. Cela ressemble à un bon endroit pour vous recharger, non? 

Reuben Noronha (27:51): Oui. 

Jeremy (27:52): 

Chez Zilingo, comment était-ce? Je veux dire, donc pour beaucoup de gens que vous rejoigniez à la fois, une fusée, non? Beaucoup de gens s'ajoutent chaque mois, chaque semaine, chaque jour à l'équipe, élargissant les géographies, élargissant les verticales. Comment était-ce d'être au rez-de-chaussée? Quel employé étiez-vous? 

Reuben Noronha (27:52): Je pense que j'étais quelque part, je pense que 105, 110 quelque chose comme ça. 

Jeremy (28:15): Oui, donc au 100e employé. Et puis en deux ans et demi, c'est devenu quoi? Pour chaque [diaphonie 

00:28:26] 

Reuben Noronha (28:26): 900 Je pense. 

Jeremy (28:27): 900, non? 

Reuben Noronha (28:28): Ouais, juste avant 

Jeremy (28:30): 

Fondamentalement, 100 à 1 000, non? Ce qui est comme le, c'est la partie de hockey, la forme de la forme du hockey de la courbe. Droite? Parce que vous ajoutez 900 employés sur deux ans et demi. Ouais. C'est à peu près une personne chaque jour. 

Reuben Noronha (28:41): En gros. 

Jeremy (28:44): Comment était-ce? 

Reuben Noronha (28:46): 

Oh, c'était absolument fou. Je pense que pour moi ayant dirigé ma propre entreprise et en quelque sorte un fondateur avec bien sûr, des ambitions de ce qui était cette entreprise Zilingo. Je me disais: "Wow. Comme j'en ai tellement." Et heureusement, j'ai eu la chance de travailler avec le PDG de l'entreprise. J'étais comme, mec, comme ces gars, ils ont commencé, je pense qu'en 2015, donc à peu près à peu près au même moment que j'ai commencé. Peut-être un an avant de démarrer mon entreprise et je me dis: "Wow, regardez jusqu'où ces gars ont atteint." Quand je suis entré, je me disais: "Mec, comme je dois apprendre le plus possible de tous ces gens." Les deux heures et demie à Zilingo étaient absolument fantastiques. 

Je pense que c'est aussi un moment où j'ai réalisé que, c'est super important sur l'endroit où je dirige mon énergie parce que comme le Ruben de 2013, et peut-être même quand je faisais Nevasa contre Zilingo, n'était pas si différent. Oui, j'avais un peu plus d'expériences et de choses comme ça, mais quand j'ai vu l'unité de sortie pour chaque unité d'entrée que je faisais était beaucoup plus grande. Et c'était principalement parce qu'il y avait des ressources, il y avait des équipes, il y avait des infrastructures, il y avait une plate-forme sur laquelle je pouvais construire, ce que j'aimais en quelque sorte quand je faisais ma propre entreprise. Pour moi, parce que cette infrastructure et cette plate-forme existaient, je pouvais faire beaucoup plus avec la même quantité d'énergie de moi. 

Et au cours des deux ans et demi, c'était absolument fantastique en termes de création de nouvelles entreprises. Mon premier emploi a été de créer une nouvelle verticale pour l'entreprise. Je n'avais aucune expérience dans les services financiers, donc c'était moi comme apprendre complètement tous les jours au travail. Et puis en quelque sorte après cela, vraiment constituer des équipes et apprendre à diriger et à diriger de grandes organisations et à réaliser à ce moment-là que ce qui construit et brise les entreprises n'est pas l'idée d'entreprise et tout cela. Je pense que une fois que vous traversez le marché des produits qui convient à tout cela, est trié. Mais comment gérez-vous et gérez-vous essentiellement les équipes? Et en quelque sorte, je commence le voyage de devenir un leader, c'était finalement, j'ai dû gérer une organisation pour 100 personnes. Je pense que c'était probablement l'un des plus grands, les plus grands et les plus grands à emporter de mon expérience à Zilingo. 

Mais c'était fou. Par exemple, je pense que comme vous l'imaginez, chaque démarrage, la taille tout le temps, de nouvelles choses se produisent que vous êtes toujours un peu comme la course pour grandir plus vite ... typique, je dirais typique de ce que j'avais imaginé, ce qu'une entreprise à croissance rapide serait exactement cela. Mais je pense qu'une fois que vous êtes dans le feu comme, "Oh mec, c'est fou." 

Jeremy (31:16): 

Ouais, c'était un voyage incroyable. Et puis le train a pris Covid est sorti de nulle part. Droite? Comment était-ce? Je veux dire, vous avez en quelque sorte vu cela un peu parce que l'Asie, vous avez un régional, donc vous regardez différents marchés. Quels ont été ces premiers chuchotements de Covid? Comment était-ce de traiter les nouvelles? Comment ça s'est joué? 

Reuben Noronha (31:37): 

Ouais, tellement covide, je pense que quand ça a vraiment commencé à devenir sérieux, je pense que en février, je pense que c'est quand Singapour a également annoncé quelque chose de politique. Et à ce moment-là, je pense que Sequoia, qui a publié cette grande lettre à ses fondateurs, et nous étions comme, Zilingo était Sequoia Portfolio. Et c'était une lettre publique. Et puis quelque chose de similaire au début de la crise financière sur l'envoi d'une lettre à tous leurs portefeuilles à propos de vous faire chier de l'argent et des choses comme ça. 

Et quand la lettre a été éteinte et que la dernière fois que cela s'était produit, c'était la crise financière. Et c'était comme: "Oh mec. Personne ne sait combien de temps cela va durer. La collecte de capitaux dans cet environnement va être très difficile. Les entreprises, nous ne savions pas en fait l'étendue de la quantité d'activités à l'arrêt dans ce dos en février, mais au fur et à mesure que les mois progressaient et que nous étions comme des pays qui se verraient dans le verrouillage. L'Inde, par exemple, est allée dans le case. Ravageant les États-Unis. 

Mais quand Covid s'est produit, comme oh mec, nous avons dû vraiment, vraiment, réfléchir à la longue période pour l'entreprise. Et comme en Corée du Sud, je pense que comme la plupart des gens agissent comme, je ne dirais pas la plupart, mais beaucoup de gens dans l'industrie, je pense que l'appel désespéré, des mesures désespérées. Droite? Nous avons dû faire des licenciements. Nous avons dû réduire l'entreprise dans certaines parties, fermer certains bureaux, ce que nous savions, s'il y a une unité commerciale donnée n'allait pas devenir rentable dans les huit prochains à neuf mois, ou du moins avoir une voie claire vers la rentabilité. Comme si nous ne savions pas combien de temps la pandémie allait durer. Et pour être honnête, avec ce qui se passe avec l'Inde en ce moment, qui veut dire combien de temps cela va durer? 

Oui, à ce moment-là, je pense que nous avions vraiment, vraiment ... et c'était très difficile. C'était la première fois que je devais faire des licenciements sur des gens de mon équipe et de mon homme, c'est probablement comme, je pense que le point le plus bas de mon voyage en tant que Zilingo. Je pense que rétrospectivement, encore une fois, je sais quelques années plus tard, je vais regarder en arrière et je serai très reconnaissant d'avoir eu l'occasion de le faire. Principalement parce que cela m'a appris, pourquoi vous devez être très prudent lorsque vous embauchez des talents. Parce que le sentiment le plus merdique ultime en tant que leader, en tant que PDG de quoi que ce soit, est quand vous devez mettre les gens parce qu'ils ont décidé qu'ils vous rejoindraient. Ils ont pris un risque pour l'entreprise et maintenant vous vous dites: "Hé, désolé." C'était très, très dur. 

Mais heureusement, je pense que maintenant l'entreprise est en quelque sorte beaucoup plus stable. Je pense que Covid est que les gens ont commencé à essayer de s'habituer à ce nouveau, quelle que soit la nouvelle normale. Mais je pense que la mode en particulier a été complètement critiquée. Pensez à vous-même, à quand remonte la dernière fois que vous avez acheté des vêtements, peut-être en 2020, non? Vous ne l'avez probablement pas fait à moins que ce ne soit comme une usure de salon ou quelque chose comme des sous-vêtements peut-être. 

Jeremy (34:38): À peu près. Exactement. Plus de tirs. 

Reuben Noronha (34:46): Et vous ne le faites pas. Plus de shorts. 

Ouais, je pense que la mode en particulier a été assez battue. Nous avons bien sûr pivoté comme d'autres choses pour garder l'entreprise en cours. Et donc maintenant, je pense que l'entreprise est maintenant dans un meilleur endroit, mais oui, je pense que Covid était, comme pour de nombreuses autres entreprises, était assez mauvais pour l'entreprise. 

Jeremy (35:02): 

Et quelle en a été votre expérience personnelle? Avez-vous peur? Je veux dire, parce que maintenant vous avez vécu deux ensembles d'expériences, évidemment. Un en tant que fondateur où vous êtes en charge. Vous en êtes propriétaire. Vous possédez la relation en passant par une période difficile. Et la deuxième fois, dans une certaine mesure, vous êtes un leader. Vous êtes également un employé qui traverse un ensemble de moments difficiles. Quelle a été la différence de ton et de sentiment entre ces deux expériences? 

Reuben Noronha (35:28): 

C'est intéressant car en sorte de ma première entreprise, je jouais le rôle de purement fondateur. Et je pense que cela avait certaines responsabilités. Et oui, bien sûr, comme savoir qu'il y avait des moments difficiles était difficile. À Zilingo, j'étais un employé, oui, donc c'était un côté différent. Ce n'était pas mon entreprise. Je pouvais théoriquement aller toujours trouver un autre emploi. Mais ce qui a rendu un peu plus difficile, c'est que j'étais en fait un leader pour les autres. Je n'étais pas le fondateur, mais j'avais beaucoup de gens qui dépendaient en quelque sorte de moi. Comme je les ai embauchés. 

Ce genre de fait l'a rendu très, très délicat, mais dans le fond de mon esprit, "Ouais, Ruben peut éventuellement aller trouver un autre emploi. Oui." Mais en quelque sorte dire à ces 100 personnes ou dire même comme peut-être les sept ou huit personnes qui m'ont directement signalé et je les ai embauchés et je les convainc, "Hé, vous devez venir le rejoindre. MAINTENANT, leur disant cela", d'accord. Je suis désolé. "C'était difficile. 

Je dirais comme net, je dirais que c'était probablement la même quantité de difficultés, si je disais. Je pense que différentes parties en sont différentes, mais oui, à un niveau absolu, je pense que c'était différent, mais c'était assez difficile. 

Jeremy (36:35): Vous traversez ceci et après un certain temps, le film continue de jouer et ensuite vous dites: "Allons d'abord chez l'entrepreneur et passer du temps avec Jeremy." Comment c'était 

Reuben Noronha (36:46): Wow, je pense que Jeremy va être comme 

Jeremy (36:49): Vous vous dites: "Vous savez quoi? Je veux tomber à nouveau. 

Reuben Noronha (36:52): Oui. Pour être honnête, je me disais: "Je me sentais à propos de ce gars appelé Jeremy et il va aller à Ef. Je dois 

Entrez là-dedans. " 

Jeremy (36:52): Je souhaite. 

Reuben Noronha (37:00): 

Mais des blagues à part, tous ces deux ans et demi, j'avais tellement appris. Et j'ai toujours su que j'allais revenir en arrière et démarrer une autre entreprise. Et maintenant, nous n'avons jamais dit un peu comme au milieu de Covid et je pense que parce que vous étiez, j'ai juste passé tellement de temps avec moi-même. Je suis comme ... c'était aussi 2020. Je me dis: "Oh, à quoi ça ressemble. C'est la fin de la décennie. C'est la décennie qui a commencé avec moi pour aller à l'université." 2010, c'est quand j'ai commencé l'université et je me dis: "Oh, tant de choses se sont produites au cours de la dernière décennie." Et en fait, un plugless éhonté, c'est de cela que parle mon podcast, à propos de ces histoires sur une décennie. 

Mais comme je l'étais en 2020 et le disjoncteur, vous ne pouviez pas rencontrer des gens. Tu étais à la maison. Vous vous dites: "D'accord, quelle sera la prochaine décennie?" Et je savais que démarrer une autre entreprise allait toujours en faire partie. Et je pense, regardez les éléments du modèle que j'ai appris au cours des deux dernières années et demie. Considérez Ruben comme une première fondatrice, commençant Nevasa, et pensez à Ruben maintenant. C'est comme deux personnes différentes. 

J'étais comme, d'accord, je savais que je voulais démarrer une entreprise. C'était toujours dans mon esprit. COVID comme étrangement, même si cela a créé beaucoup de défis et de problèmes, à mon avis, et comment je vois le monde, il y a toujours une opportunité dans les changements d'une immense quantité de flux. Le monde allait le changer comme il fonctionnait. J'étais très particulier, si en fait je devais démarrer une entreprise, j'étais comme presque déterminé que je voulais démarrer une entreprise qui n'aurait pas pu exister avant Covid, car à mon avis, une sorte de, en quelque sorte, avait entraîné des choses comme un podcast distant. En fait, je n'aurais jamais commencé un podcast avant Covid car j'aurais cette perception qu'un podcast ne peut être fait qu'en personne. 

De même, je pense qu'il existe de nombreuses entreprises qui sont sorties de Covid, ce qui aurait été, je ne dirai pas impossible de commencer, mais aurait grandi très lent pré-camion. J'étais comme, ça va être un bon moment. Tout le monde commence au même endroit. Personne n'a aucun avantage injuste de gérer une entreprise antérieure-couver. Covid est arrivé maintenant au monde, donc tous ceux qui essaient de démarrer une entreprise post-confortable commence aujourd'hui. Et je me disais: "Tu sais quoi? Je vais essayer de le faire parce qu'il y a ... j'ai heureusement de la chance d'avoir un mode de piste pour moi personnellement." Et très peu de gens vont aimer essayer de démarrer une entreprise dans cet environnement incertain. 

Heureusement, j'ai eu beaucoup d'incertitude dans le passé. Je me dis: "Tu sais quoi? Faisons-le." Et maintenant c'est le meilleur moment. Heureusement, je suis entré dans EF à ce moment-là. C'est un endroit idéal pour même, je travaille, je travaille autour et expérimentez. C'est ainsi que la sorte d'EF s'est produite. Tandis que pour moi, c'était la chose la plus intuitive à faire. Où, il y avait une opportunité. Il allait y avoir un monde différent du monde auparavant. Et tout le monde criait en quelque sorte sur le même terrain du même point de départ. Et donc, je ne l'avais pas, je serais aussi compétitif que quiconque essaie de démarrer une entreprise post-confortable. 

Jeremy (39:33): Selon vous, quelle est la différence entre. Entrepreneurial d'abord et sur le pont? 

Reuben Noronha (39:39): 

Vous êtes la page EF la plus rapide, vous êtes sur le pont parce que vous les payez. C'est le plus basique. Et je pense que c'est une importante importante car comme si c'était deux mentalités différentes, non? Et je pense que la prémisse explique en quelque sorte quelle est l'expérience dans ces deux endroits. Alors que EF investit en vous parce qu'ils pensent que vous pouvez démarrer une entreprise et en retour, ils veulent une participation de votre entreprise. Et toute l'expérience via EF est très, très, à mon avis, très simple, démarrez une entreprise. 

Mais comme sur le pont, vous les payez. Ils ont récupéré leurs coûts. Fondamentalement, ce qu'ils utilisent, le mot c'est un buffet. Vous mangez, vous payez vos frais d'inscription, puis vous faites ce que vous voulez. Nous ne nous soucions pas vraiment. C'est un peu plus réfrigéré. 

Mais je pense que les deux créent leurs propres salutations. Je pense que pour moi, si je dois démarrer une entreprise, EF est génial parce que vous êtes dans un groupe d'environ 80 personnes qui sont toutes là avec le même objectif. Et c'est un environnement qui vous poursuit pour cet objectif, démarrez une entreprise. Sinon, trouvant un co-fondateur, trouvant un co-fondateur pour quitter son emploi à ce moment-là, super, super dur. 

Mais oui, je pense que EF ressemble beaucoup plus à Strict n'est pas le mot, mais comme très rigide. C'est très une piste. Et si vous voulez démarrer une entreprise, c'est exactement ce dont vous avez besoin. Vous ne voulez pas que des choses aléatoires se produisent, comme des mélangeurs et attendez des événements et des rassemblements sociaux. Vous êtes ici pour démarrer une entreprise. Boom. Mais si vous êtes toujours dans cette phase où vous essayez de comprendre, vous n'êtes pas vraiment sûr, démarrez une entreprise, vous travaillez dans une entreprise. Qu'est-ce que je veux faire? Quel genre d'entreprise dois-je commencer? Ensuite, en quelque sorte, je pense que le pont. J'ai fait le podcasting On Deck, mais en quelque sorte l'expérience sur le pont est plus propice à aimer les choses, contre je sais exactement ce que je veux faire. Eh bien, que diriez-vous? Vous avez vécu les deux. 

Jeremy (41:20): 

Je dirais que EF est très défini autour d'une géographie aussi au-delà de ce que vous venez de dire. De toute évidence, tout le monde est à Singapour, ce qui est génial, surtout si vous voulez créer une entreprise avec quelqu'un en personne. Mais cela limite également la piscine, car alors c'est une piscine beaucoup plus petite, non? Ou des gens, qui sont prêts à fonder une entreprise dans ce pays en même temps. Et je pense que c'est pourquoi ils ne peuvent être que dans les principaux hubs. Ils ne peuvent pas être dans une ville de niveau deux, pour être honnête. 

Alors que je pense que sur le pont est très axé sur cette communauté distribuée mondiale. Pour faire court, il y a peut-être des gens qui sont également dans la même géographie que vous, et cela pourrait être considéré comme un inconvénient. Mais l'avantage est, oui, vous travaillez avec des gens aux États-Unis ou en Australie, ou vous pouvez être un écosystème de niveau deux ou de niveau trois, tout en étant en mesure de co-fonder quelqu'un. Je pense qu'il y a beaucoup de valeur là-bas. 

Je pense que, évidemment, je pense que la deuxième chose est que EF pour le coût continue d'être très concentré sur un peu plus de gens techniques en termes de université, de scientifiques, de chercheurs, bien sûr, d'ingénieurs informatiques. Je pense très fort, en termes de proportionnalité, en particulier par rapport à Antler à Singapour et en Asie du Sud-Est. 

Reuben Noronha (41:20): Correct. 

Jeremy (42:34): Je pense que c'est un endroit idéal pour construire une startup technologique profonde, et je pense qu'ils n'en ont pas peur. 

Reuben Noronha (42:38): Oui. 

Jeremy (42:39): 

Versus sur le pont, il y a évidemment beaucoup d'ingénieurs qui ont rejoint le programme, mais moins de scientifiques. Je dirais moins d'universitaires. Les startups ont tendance à se pencher un peu plus vers le SaaS, B2C, B2B, mais pas trop sous la technologie profonde, je dirais. Ouais, c'est comme ça que j'y pense. 

Reuben Noronha (42:58): Oui. Une grande raison pour moi de rejoindre EF a été la possibilité de créer une entreprise technologique profonde. Comme sinon pour 

EF, Reuben travaillant avec un doctorat pour démarrer comme une entreprise de technologie profonde, c'est comme impossible. Comme si cela ne se produira jamais. Mais je me dis: "Hé, EF pourrait créer ça pour moi, alors laissez-moi l'essayer." Et oui, le genre de gens que j'ai rencontrés était comme, wow. Et je pense qu'il y a vraiment, vraiment, vraiment parce qu'il y a tellement de gens comme ... beaucoup de ces doctorants qui ont étudié comme huit, neuf ans, c'est vrai, ils ont fait, des millions de dollars sont mis dans la recherche et il y a tant de dettes et certaines de cela prennent la plupart des startups et commerciales et des gens comme vous, pour venir et être en quelque sorte en quelque sorte sur le marché. 

Mais donc oui, je pense qu'ils sont vraiment, vraiment sur quelque chose. Mais, oui, trois mois, je pense que c'est assez serré. Et pour nous, c'était éloigné, non? La plus grande crainte des co-fondateurs, ce co-fondateur s'est séparé et de construire cette relation en trois mois, du moins pour moi, la personne avec qui je travaillais n'était même pas à Singapour. Je pense que les gars qui étaient à Singapour se rencontraient, mais comme je travaillais avec ce type au Vietnam, Fuc. En fait, je ne l'ai jamais rencontré. Et au fait, nous sommes toujours de grands amis, mais en fait, je ne l'ai toujours pas rencontré. C'est un peu difficile à commencer et je ne voulais pas vraiment prendre l'argent des autres. Régler des capitaux lorsque vous n'êtes vraiment pas sûr est à mon avis, très, très, j'aimerais rester à l'écart. 

Jeremy (44:22): Oui. Je pense que c'est la partie délicate pour comme le programme accéléré par Entrepreneur First et Antler est 

qu'il y a une chronologie. Droite? 

Reuben Noronha (44:31): Oui. 

Jeremy (44:31): Et donc il est relativement comprimé, ce qui est compréhensible car ils paient votre argent, en termes de salaire. 

Reuben Noronha (44:36): Correct. Bien sûr. Ouais. 

Jeremy (44:37): 

Ainsi que l'investissement en capitaux propres. Mais c'est délicat parce que la stabilité de l'équipe n'est pas nécessairement dans l'endroit où les fondateurs se connaissent, et sont tous deux engagés dans l'idée, et engagés dans la trajectoire de croissance et cela le rend instable, ce qui n'est pas une mauvaise chose. Je veux dire, je pense que la vitesse crée sa propre instabilité. 

Reuben Noronha (44:56): Correct. 

Jeremy (44:57): Mais c'est quelque chose à connaître et à passer rapidement en tant que fondateur qui rejoint le programme. Alors que sur 

Le deck ressemble beaucoup, vous pouvez prendre un temps, asynchrone, beaucoup de photos. 

Reuben Noronha (45:07): C'est un club. 

Jeremy (45:08): 

C'est un club où ... Je pense que beaucoup de gens ont trouvé leurs co-fondateurs à travers le programme. C'est juste, c'était beaucoup plus lent. Et je pense que les gens ressemblent un peu plus, ils ne se sentent pas comme s'ils le doivent. Ils ne sont pas sous le pistolet pour fonder quelqu'un avec qui ils ne sont pas à l'aise. Droite? Oui, je veux dire que la réponse est peut-être comme, ce n'est pas faire l'un ou l'autre, mais faire les deux peut-être. 

Reuben Noronha (45:26): 

Ouais. Je pense que ce sont deux façons très différentes de le faire. Nous avons fait le podcast en bourse, mais je serais curieux de savoir peut-être ce qu'est la bourse du fondateur sur le pont. Je pense que c'est une comparaison complète de pomme à pomme et comment ce genre de fonctionnement. Je ne sais pas. 

Jeremy (45:41): 

Ouais. Je pense que pour moi, je pense que je suis vraiment en train de faire référence à la bourse fondatrice et je suppose que vous faites référence à la bourse du podcast. Mais oui, je pense que c'est intéressant. Si vous êtes une grande communauté de gens, comme vous l'avez dit, un club. 

Envelopper les choses ici, Ruben, je pense que vous avez également lancé un podcast. Pourriez-vous s'il vous plaît partager rapidement sur ce qu'est un sujet et où les gens peuvent aller pour écouter vos podcasts? 

Reuben Noronha (46:03): 

Je dirige un podcast appelé Drum Roll Reuben's Podcast où je parle aux gens que je connais depuis environ 10 ans sur leur vie au cours de la dernière décennie, les choses qu'ils ont apprises, leurs histoires et comment ils ont changé en tant que gens. Il a été lancé comme un projet très animal de compagnie dans lequel je rattraperais essentiellement des gens qui sont allés à l'université avec moi. Et encore une fois, comme je l'ai mentionné, comme 2010 l'était quand j'ai commencé l'université, 2020 est en quelque sorte quand j'ai commencé le podcast, une décennie s'est écoulée et nous reflétons en quelque sorte au cours de la dernière décennie. Vous pouvez le trouver sur Spotify, vous savez, la cheville, le podcast Apple. Recherchez simplement le podcast de Reuben et vous pouvez nous trouver sur Instagram sur le podcast de Reuben. 

Jeremy (46:42): 

Génial. Merci beaucoup pour Reuben pour le partage aujourd'hui. Et vous savez, trois choses que j'ai vraiment appréciées de notre conversation. Le premier, bien sûr, a été le fait que vous aviez une telle encapsulation de ce que c'est d'être consultant dans les premières années de votre vie par rapport à une startup contre une fondation. Je pense que le second, bien sûr, est ce que c'est que d'être un fondateur de startup dans les bons moments et les mauvais moments et la composante de défaillance contre la société. Et bien sûr, la troisième chose est la partie intéressante de Zilingo, se faire frapper par un train appelé Covid et vos sentiments personnels à ce sujet. Et je pense que c'est beaucoup d'instructions là-bas parce que je pense qu'aucune vie de fondateur et qu'aucune vie de l'opérateur technologique ne sera en douceur. 

Reuben Noronha (46:42): Ce n'est jamais. 

Jeremy (47:31): Ce n'est jamais. Génial. Eh bien, merci beaucoup Ruben. Ce fut un plaisir de vous avoir dans le spectacle. 

Reuben Noronha (47:36): Merci Jeremy. Merci une tonne de m'avoir fait. C'était super, super amusant de discuter avec vous.