Huawei R&D Leadership, transformation numérique du secteur public avec Hong-Eng Koh - E426

«Pour différentes personnes, la culture du loup signifie une chose différente. Et quand nous disons la culture du loup, vous regardez la force du loup est la meute. La force de la meute est le loup. Cela fonctionne ensemble. Et je pense que la culture du loup, la principale chose est de ne jamais abandonner, vous vous efforcerez. Vous ne diras jamais non. Donc, vous essayez de faire du mal à faire. La culture du loup d'une note positive est que les gens sont toujours en mouvement, prêts à le faire en pack et nous nous levons les uns les autres. - Hong-Eng Koh

«Chaque pays, chaque gouvernement sait qu'il doit faire quelque chose sur la transformation numérique, mais la plupart d'entre eux ont tendance à le faire centré sur le département, ce qui n'est pas faux. Ils font ce qu'ils sont bons, mais en termes de perspective du gouvernement entier, parce que les citoyens, les hommes d'affaires, ou les visiteurs voient le gouvernement comme un problème, nous ne parlons pas de consommer des agences. Chaque département veut construire son propre réseau, son propre centre de données, sa propre plate-forme cloud, cela coûtera beaucoup d'argent pour le gouvernement. » - Hong-Eng Koh

«Dans le département mondial des secteurs public de Huawei, nous poussons le concept de transformation numérique. Une véritable transformation numérique doit être ce que nous appelons un réseau, un cloud, une plate-forme. Quand je dis un réseau, cela ne signifie pas qu'il n'y a qu'un seul réseau, car ce sont des technologies de réseautage différentes. Ce pourrait être un mélange de nuages, mais encore une fois, c'est la façon unifiée de faire les choses. - Hong-Eng Koh

Brave s'est associé à Huawei pour organiser cette interview avec M. Hong-Eng Koh , scientifique mondial de l'industrie des services publics de Huawei. Les trois thèmes principaux:

1. Transformation numérique du secteur public: M. Hong-Eng Koh a partagé son voyage des forces de police de Singapour à l'équipe mondiale du secteur public de Huawei. Il a souligné l'importance de la transformation numérique à Singapour, en commençant par l'informatisation des rapports de police dans les années 1990, des projets nationaux comme les services publics en ligne et l'infrastructure à large bande pour le gouvernement. Il a également souligné que la véritable transformation numérique nécessite une approche coordonnée de haut niveau dans toutes les agences gouvernementales. Il a souligné la nécessité d'un réseau unifié, d'un nuage et d'une plate-forme pour atteindre l'efficacité et surmonter l'inertie bureaucratique.

2. Huawei R&D Leadership: M. Hong-Eng Koh a élaboré sur le vaste engagement de Huawei envers la recherche et le développement, avec plus de 55% de ses 200 000 employés dédiés à la R&D à l'échelle mondiale, y compris des investissements importants à Singapour et en Europe. Il a expliqué comment la pile technologique intégrée de Huawei permet une innovation rapide et a mis l'accent sur la concentration de Huawei sur l'innovation continue et les solutions centrées sur le client, qui stimulent son avantage concurrentiel et sa résilience. Il a cité l'investissement substantiel de Huawei dans la R&D, dépensant plus de 20% de ses revenus, et son leadership mondial des brevets, occupant la première place dans les demandes de brevet pendant six années consécutives.

3. Résilience géopolitique: M. Hong-Eng Koh a discuté de l'adaptabilité de Huawei dans un monde de découplage. Il a décrit comment Huawei a travaillé dur pour maintenir la confiance des clients en assurant une livraison fiable de produits lors de crises telles que Covid-19. Koh a souligné la culture de Huawei de ne jamais abandonner et de travailler ensemble en tant que pack, ce qui favorise la résilience et l'engagement envers la satisfaction des clients. Il a également noté que les défis géopolitiques avaient poussé Huawei à être plus transparent et ouvert, bénéficiant finalement à l'entreprise.

Jeremy et M. Hong-Eng Koh ont également parlé de l'évolution de l'IA et de son impact futur, de l'importance de la souveraineté numérique, du débat des logiciels ouverts et à la source fermée et des approches centrées sur le client pendant les crises.

Veuillez transmettre cette perspicacité ou inviter des amis à https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e

Faites partie d'Echelon X!

Rejoignez-nous à la conférence Startup Echelon X! Engagez avec plus de 10 000 des innovateurs et des décideurs d'Asie les 15 au 16 mai à la Singapore Expo. Nous avons 30 billets complémentaires pour nos auditeurs de podcast. Inscrivez-vous et utilisez les codes promotionnels BravePod ou Ecxjemy pour réclamer vos billets gratuits maintenant!

(01:32) Jeremy Au:

Salut! Je suis vraiment excité de vous avoir dans la série. C'est un plaisir de voir Huawei en action. Pourriez-vous en partager un peu plus sur vous-même?

(01:39) M. Koh Hong-Eng:

Super. Premièrement, Jeremy, merci de m'avoir fait sur cette conversation. Donc, je m'appelle Hong-Eng. Je suis singapourien, en direct à Singapour, mais je relève au siège de Huawei.

Je fais partie de l'équipe mondiale du secteur public parce que dans l'entreprise d'entreprise de Huawei, le secteur public est en fait le plus grand morceau. Nous avons des clients dans une centaine de pays du gouvernement, l'éducation, les soins de santé. Je dirige donc en fait l'équipe d'experts de l'industrie en partie à cause de mes antécédents.

J'avais donc l'habitude de travailler pour le gouvernement de Singapour dans différents emplois et impliquait également la numérisation. Et c'est à ce moment-là que j'ai fait la connaissance de différentes entreprises. En fait, j'ai rejoint la première entreprise de ma vie, MNC, en partie à cause de mon emploi dans le gouvernement de Singapour. Et après avoir passé 16 ans dans une entreprise américaine, j'ai rejoint Huawei il y a plus de huit ans.

(02:21) Jeremy Au:

Incroyable. Nous allons certainement y entrer, mais pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous étiez dans vos premiers emplois, vous étiez au gouvernement, comment était-ce?

(02:27) M. Koh Hong-Eng:

Bien sûr. En fait, pour moi, ce n'était pas vraiment un choix parce que, Singapour, beaucoup d'entre nous ont été encouragés à postuler à des bourses. De même, quand j'étais au collège junior, je suppose que mon résultat était correct et j'ai été encouragé à demander une bourse. Et pour tout ce que vous savez, j'ai reçu une bourse de police, alors je me suis retrouvé en tant qu'officier de police. Faire différents emplois, notamment des enquêtes criminelles, des opérations, la prévention du crime, etc. Mais ma dernière position était de diriger la technologie.

(02:53) Jeremy Au:

Donc, évidemment, les forces de police, c'est beaucoup sur le terrain et ensuite vous dites que vous faites une partie de cette transformation numérique. Alors, à quoi cela ressemble de votre point de vue?

(03:00) M. Koh Hong-Eng:

Donc, à l'époque, c'était dans les années 1990, non? Je pense donc que c'était encore la simple informatisation, ou nous l'appelons la numérisation. Donc, fondamentalement, c'est de la ligne hors ligne à en ligne. De nombreux processus manuels sont informatisés pour le rendre plus efficace. Par exemple, il y a longtemps, pour déposer un rapport de police, il sera écrit manuellement. Pouvez-vous imaginer? Mais aujourd'hui, tout est informatisé. Et bien sûr, l'informatisation n'est pas seulement pour la rendre plus efficace. Parce qu'une fois que vous avez capturé les données, vous pouvez également faire beaucoup d'analyses. Ce seront les phases ultérieures de la transformation.

(03:30) Jeremy Au:

Et après cela, vous avez rejoint un secteur privé. Pourriez-vous en partager plus à ce sujet?

(03:33) M. Koh Hong-Eng:

C'était semi-privé en raison de la formation en technologie. J'ai donc rejoint NCS, Système informatique national. Et j'ai eu beaucoup de chance parce que lorsque j'ai rejoint NCS, c'est à ce moment-là que Singapour se déplaçait vraiment à une vitesse rapide en termes de transformation numérique du gouvernement. J'ai donc été impliqué dans le tout premier grand projet intitulé The Public Services Online, où nous essayons d'offrir des services centrés sur les citoyens.

Parce que dans tout gouvernement, n'importe quel pays ou que ce soit le gouvernement fédéral ou le gouvernement de la ville, il a tendance à avoir des cuisinières parce que différents professeurs de professeurs dans différents départements se retrouvent avec un système cloisonné, essayaient donc de fournir les services centrés sur les citoyens, ce qui était le projet très excitant que j'ai fait. Et depuis lors, je pense que Singapour a été très bien classé en termes de gouvernement électronique par rapport à tous les autres pays.

(04:21) Jeremy Au:

C'était vraiment l'apogée de NCS, surtout.

(04:23) M. Koh Hong-Eng:

Exactement.

(04:23) Jeremy Au:

Alors, quels étaient les projets que vous avez réalisés à l'époque?

(04:25) M. Koh Hong-Eng:

D'accord, beaucoup était un projet à l'échelle nationale parce que NCS à l'époque était déjà une grande entreprise, corporatisée sous NCB puis acquise par Singtel, non? Et là-bas, il y a de nombreuses équipes, mais je faisais principalement des projets à l'échelle du gouvernement. En fait, il y avait un projet appelé Big Broadband Infrastructure for Government. Il est donc essentiellement partagé le réseautage, partage le centre de données et jusqu'aux services publics en ligne, où nous construisons une infrastructure de services publics pour fournir des services centrés sur les citoyens, qu'il s'agisse de G2C ou G2B, ce qui fait travailler l'ensemble du gouvernement. Et je ne savais pas que cela a commencé la tendance à de nombreuses transformations numériques nationales.

(05:00) Jeremy Au:

Ouais. Je veux dire, depuis lors, le gouvernement de Singapour et le secteur public-privé se concentrent vraiment sur cette vague de transformation numérique. Vous souvenez-vous de certains des compromis ou des paramètres de planification, car beaucoup de gens se tournent vers Singapour aujourd'hui comme ce modèle.

(05:12) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que le numéro un, Singapour, je dirais que je fais des affaires internationales depuis plus de 20 ans, avant même Huawei. Et la bonne chose est que la marque Singapour aide beaucoup ma carrière. Donc partout où je vais, "Oh, Singapour a beaucoup de succès", donc je vais certainement les remercier. Merci d'avoir vu Singapour, mais le succès de Singapour, je dirais, ne peut pas être facilement reproduit à cause des environnements, des paramètres, non? Donc, des choses comme la stabilité du gouvernement, c'est très important. Et être un petit pays a cet avantage.

Et l'autre chose est, bien sûr, l'alphabétisation dans la fonction publique, les citoyens, tous sont importants. Et bien sûr, le budget lui-même, que vous soyez prêt à investir, mais je pense qu'en termes de véritable transformation numérique, la plus grande difficulté sera toujours des agences de bureaucratie essayant de protéger leur propre infrastructure et leurs données. Et c'est pourquoi de plus en plus de pays réussissent lorsqu'ils élèvent l'organisation qui stimule la transformation numérique nationale, car traditionnellement, que ce soit la transformation de l'overnage ou de la transformation numérique, peut-être que cela se fait dans l'un des ministères des TIC et ainsi de suite, mais de nombreux gouvernements réalisent que pour cela, vous devez être au-dessus des autres agences.

Ainsi, par exemple, il y a de nombreuses années, la Chine a lancé le Big Data Management Bureau et dans chaque province, le Big Data Management Bureau relève directement du gouverneur, non? Mais au fil des ans, ils ont en fait laissé tomber le mot. Alors maintenant, ils l'appellent Bureau de gestion des données, mais c'est la même chose en Arabie saoudite. Ils ont créé une organisation appelée SDAIA, autorité saoudienne pour les données et l'intelligence artificielle. Et encore une fois, c'est celle qui conduit le National Data Center, National Cloud, même l'utilisation nationale de l'IA. Ainsi, l'ensemble du gouvernement travaille ensemble. Donc, si vous parlez de transformation numérique, en particulier du gouvernement numérique, l'ensemble du gouvernement travaille avec la gouvernance pertinente et la structure à un niveau élevé. Je pense que ce sont des facteurs de succès importants.

(06:52) Jeremy Au:

Je pense que ce qui est intéressant, c'est que vous penseriez que dans une bureaucratie, tout le monde saute une chance de numériser parce que vous rendez les choses plus efficaces.

Pourquoi est-ce que la bureaucratie ne semble pas fonctionner, en particulier pour ce genre de trucs transformationnels. Comme normalement, les programmes par programmes sont de très bons programmes d'infrastructure, mais il semble que la transformation numérique semble toujours être dans l'ordre de la complexité, plus difficile.

(07:11) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que sans faute, chaque pays, je suis allé à, 88, 89 pays dans le cadre de mon travail, et chaque pays, chaque gouvernement sait qu'il doit faire quelque chose sur la numérisation, sur la transformation numérique, mais la plupart d'entre eux ont tendance à le faire centré sur le département. Ainsi, le ministère de l'Éducation veut faire son propre truc. Le ministère des Finances fait son propre truc. Le ministère de la Sécurité sociale veut faire son propre truc, ce qui n'est pas faux. Ils font ce qu'ils sont bons, mais en termes de perspective du gouvernement entier, parce que les citoyens ou les hommes d'affaires ou les visiteurs considèrent le gouvernement comme un, je ne vous considère pas comme des agences différentes. C'est donc important. Et non seulement cela, nous ne parlons pas seulement des services centrés sur les personnes, mais nous parlons également de consommer l'infrastructure, du budget du pays, car si chaque département veut construire son propre réseau, son propre centre de données, sa propre plate-forme cloud, cela coûtera beaucoup d'argent pour le gouvernement.

C'est pourquoi à Huawei, le département mondial du secteur public, nous poussons la transformation numérique du concept à une véritable transformation numérique doit être ce que nous appelons un réseau, un cloud, une plate-forme. Lorsque je dis un réseau, cela ne signifie pas un réseau car il s'agit d'une technologie de réseautage différente, mais cela signifie qu'il s'agit d'un réseau unifié qui peut être partagé par différentes agences, nous prenons en considération différentes agences peuvent avoir des besoins différents sur la protection des données de cybersécurité. La deuxième couche, lorsque nous disons un nuage, encore une fois, cela ne signifie pas un nuage physique. Ce pourrait être un mélange de nuages, mais encore une fois, c'est la façon unifiée de faire les choses. Et enfin, la plate-forme est l'endroit où nous parlons de la gouvernance des données et parlons également de tous les outils d'IA et ainsi de suite.

Si vous regardez en arrière il y a 40, 50 ans lorsque le gouvernement de Singapour a lancé le National Computer Board pour faire le programme national de l'informatisation, c'est-à-dire que c'est il y a 40 ans. Nous avons tendance à construire des systèmes seuls. Il y a donc un besoin de collecte de texte, nous construisons un système. Il y a un besoin pour le système d'information hospitalier, nous construisons un système. Et nous construisons un système, cela signifie l'application, la base de données, le serveur, le stockage, le réseau est très cloisonné. Au fil des ans, il y a peut-être 30 ans, nous commençons à voir le découplage matériel et logiciel.

Le matériel est donc une couche. Le logiciel est une couche distincte. Vous n'êtes donc pas enfermé dans un matériel particulier. C'est ce dont nous parlons, la virtualisation du matériel, mais je pense que le contexte d'aujourd'hui, en particulier pour aller de l'avant où la transformation se produit très rapidement, où vous pouvez déployer de nombreux services, en particulier avec l'IA, nous voyons le découplage des données. Ainsi, les données sont découplées du logiciel, le logiciel est découplé du matériel. Donc, plus il est logique, vous avez le seul réseau, un cloud, une approche de plate-forme. Et tous les services à l'avenir, nous l'appelons parfois des microservices. Ce ne sera pas un logiciel très dur avec la base de données est intégré. Ainsi, les données doivent être séparées sur une couche, mais lorsque nous faisons toutes ces choses, nous devons toujours être conscients de la cybersécurité, du problème de confidentialité, et bien sûr, le dernier sujet est sur la souveraineté.

(09:44) Jeremy Au:

Nous reviendrons certainement à cela. Et puis à partir de là, de NCS, vous êtes parti, où êtes-vous allé?

(09:48) M. Koh Hong-Eng:

D'accord, en raison du projet PS Online, l'ensemble du système a été architecté sur la technologie Java.

Et nous avons fini par utiliser beaucoup de serveurs et de stockage d'une entreprise appelée Sun Microsystems. C'est une compagnie américaine de la Silicon Valley. En fait, le slogan pour le soleil à l'époque était le réseau est un ordinateur. Le soleil était bien en avance sur son temps. C'était il y a 20, 30 ans. Ils ont appelé le réseau comme ordinateur. Fondamentalement, ils réalisent que la puissance est dans le réseau, ce qui est comme ce que nous appelons le cloud computing. Donc, à cause de ce projet, les pairs en ligne, quelqu'un dans certains microsystèmes a appris à me connaître et à m'embaucher. Alors j'ai rejoint Sun. J'étais là depuis plus de 10 ans. Et encore une fois, je faisais des positions différentes de local au régional au global en raison de mes antécédents du secteur public. C'est donc un mélange d'une ville intelligente, d'une ville sûre, d'une éducation, de soins de santé.

Et après 10 ans, Sun a été acquis par Oracle. Je me suis donc retrouvé dans Oracle pendant encore six ans, mais les 16 années que j'ai passées dans la société américaine font plus ou moins, en tant qu'expert de l'industrie, pour aider le client à voir leurs besoins et à concevoir leur architecture commerciale, conduisant à une architecture technique.

(10:49) Jeremy Au:

Incroyable. Qu'avez-vous appris au soleil ainsi qu'à Oracle?

(10:52) M. Koh Hong-Eng:

Bonne question. Parce que c'était mon tout premier MNC. Et bien sûr, c'était un choc culturel pour moi parce que je travaillais auprès du gouvernement de Singapour ou de l'entreprise liée au gouvernement. Ensuite, je suis allé à Sun Microsystems MNC. C'est intéressant, j'ai beaucoup d'amis de Singapour qui, ils travaillaient déjà dans un MNC américain. Et

Un conseil fort a toujours été lorsque vous êtes dans un MNC, vous travaillez pour vous-même. Vous ne travaillez pas pour l'entreprise. D'accord. Cela semble assez profond, mais fondamentalement, ce que j'essaie de dire, c'est que ces entreprises de MNC, elles ne prennent pas vraiment soin de vous. Vous devez donc, quoi que vous fassiez, c'est que vous êtes là pour gagner de l'argent. Bien sûr, vous devez vous assurer d'aider l'entreprise à gagner de l'argent. C'est pourquoi vous pouvez gagner de l'argent, mais vous devez équilibrer. C'est ce qu'ils disent.

L'autre chose d'intérêt était que lorsque j'ai rejoint Sun, j'ai appris à connaître l'histoire, les valeurs du soleil. Et l'une des célèbres citations dont je me souviens toujours était du scientifique en chef de Sun à l'époque. Ce monsieur s'appelle Bill Joy. Bill Joy était l'un des fondateurs. Il était le scientifique en chef. Il dit toujours que la personne la plus intelligente n'est pas dans cette pièce. Très important parce que je pense que si vous pensez que la personne la plus intelligente est dans la pièce est probablement, il n'y a plus de progrès. Nous devons donc toujours être très ouverts d'esprit. Nous ne sommes pas les meilleurs. Nous avons besoin des meilleurs, ou nous collaborons avec les meilleurs. Et je pense que même Mère Teresa a été citée en disant que, non? Je peux faire ce que vous ne pouvez pas faire. Vous pouvez faire ce que je ne peux pas faire. Ensemble, nous pouvons faire de grandes choses. Je pense donc que la collaboration est importante. Au moment où un individu ou une entreprise ou dans la vie personnelle, vous pensez que vous êtes déjà au mieux. Cela signifie que vous êtes à un aperçu. Vous commencez à descendre.

(12:12) Jeremy Au:

Et je pense que ce qui est intéressant, c'est que c'est aussi comme vous l'avez dit, le réseau est également un ordinateur, non? Il y a eu beaucoup de ce débat entre la source fermée, l'open source, les alliances et le logement. Pourriez-vous partager un peu plus sur cette vague?

(12:23) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que nous en parlons toujours. Après quelques décennies, nous en parlons toujours. N'est-ce pas? Si vous regardez le marché des téléphones mobiles, vous avez la pomme qui est totalement fermée. C'est propriétaire, car ils pensent que c'est mieux, plus sûr. Bien sûr, vous avez l'Android, et Huawei a maintenant l'harmonie, qui est plus ouverte. Je pense donc que le débat sera toujours là parce que si vous parlez de logiciels open source, certaines personnes diront que, vous pouvez contrôler le logiciel, vous pouvez voir la vulnérabilité et ainsi de suite, mais en même temps, les gens diront, même les méchants le verront. Je pense donc qu'en fin de compte, chacun a ses propres mérites, et bien sûr, certains inconvénients aussi, mais dans ce que nous voyons aujourd'hui, je devrais dire heureusement, je devrais être plus positif. Heureusement, nous vivons à travers cette ère de la guerre commerciale, que nous pouvons vivre ce que c'est que, et la souveraineté numérique devient très importante. Le logiciel open source la dernière fois était donc plus en termes de facilité de travail avec d'autres modules en termes de censé être plus sécurisés que la source fermée, mais maintenant l'open source est également important pour protéger la souveraineté numérique du pays. Que vous le possédez réellement. Que vous pouvez faire quelque chose, mais je pense que le débat sera en cours et je ne pense pas que cela atteindra un jour où quelqu'un prendra une décision qui est le meilleur, non? Donc, que ce soit l'open source ou la source fermée, ce qui est important, ce sont les normes derrière.

Même dans une source fermée, vous pouvez avoir des normes, car rappelez-vous ce que j'ai dit plus tôt à propos de la collaboration, travaillant ensemble. Donc, même Huawei, nous sommes convaincus que nous avons besoin de cet écosystème. Nous devons travailler ensemble, que ce soit du matériel, des logiciels ou d'autres composants, il est important d'atteindre cet effet de grandeur simplement parce que nous travaillons ensemble et que la technologie travaille ensemble, il est important d'avoir ces normes.

(13:48) Jeremy Au:

Ce qui est intéressant, c'est que ce temps a estimé que c'était un environnement ouvert de temps, non? Parce que beaucoup de cela, comme vous l'avez mentionné de la guerre commerciale et de tout ça, est plus actuel, mais ce moment-là, j'avais l'impression que l'ensemble de l'Internet était gratuit et ouvert.

(13:59) M. Koh Hong-Eng:

Très gratuit, très ouvert. Et cette fois où le monde est vraiment mondialisé dans la technologie, nous voyons beaucoup d'innovation et de R&D, et c'est important. En fait, si vous regardez les États-Unis, c'était un très bon endroit. C'est tellement ouvert. Vous regardez Elon Musk, vous regardez Mark Zuckerberg, ils n'étaient pas des Américains. Ils y ont déménagé. Je pense donc que l'ouverture est importante pour travailler ensemble. C'est donc une communauté scientifique. Je me souviens encore quand j'étais un jeune officier du gouvernement, lorsque nous avons voyagé, nous devions transporter différents téléphones portables en raison de normes différentes, mais lentement le monde passe à GSM. Ainsi, un appareil peut être utilisé dans n'importe quel pays. C'est donc le monde idéal, mais ma crainte est avec la guerre commerciale, allons-nous voir une flinetnet? Allons-nous voir la technologie divergente et plus? Nous allons utiliser différents appareils ou différentes normes, non? Donc, pour un petit pays comme Singapour, ce sera certainement une préoccupation, car cela augmentera nos coûts.

(14:47) Jeremy Au:

Je pense donc que ce sont toutes des choses qui préoccupent les gens, non? Comme la guerre commerciale, le découplage, la souveraineté numérique, la splinternet. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous pensez ou ce que vous observez?

(14:57) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que la politique en fin de journée est la politique, ils ont encore besoin des électeurs. Et je pense que dans n'importe quel pays, les gens doivent prendre une décision à travers les votes parce que ce qui est bon pour les gens, c'est quand les gens peuvent voir. Comme je l'ai dit plus tôt, s'il y a une divergence de technologie, ce ne sera pas bon pour beaucoup de gens. Le coût peut augmenter et tout cela, et ce n'est pas bon pour l'innovation. Donc je suis toujours très positif. Je ne pense pas que cela reviendra au passé, mais nous verrons probablement une nouvelle norme dans la façon dont nous coopérerons et notre façon de concurrencer. C'est donc une compétition. Et je pense que, en grande partie, cela est dû au manque de conscience car, comme ça ou non, nous vivons dans un monde où il y a beaucoup de fausses nouvelles. Donc, si vous êtes une personne très crédule, vous ne faites pas vos propres recherches pour voir ce qui se passe, vous pouvez être facilement influencé par les médias, qu'il s'agisse d'un média de masse ou de médias sociaux. C'est pourquoi la jeune génération, en particulier avec une IA générative, cette compétence à se différencier, pour analyser le contexte, ce qui est vrai, ce qui n'est pas vrai est de devenir encore plus important car sinon vous pouvez être facilement influencé par les médias, en particulier l'IA générative.

(16h00) Jeremy Au:

Nous allons certainement y arriver. Lorsque nous parlons du Splinternet, ce qui est intéressant, c'est que le monde était comme convergeant les normes communes, non? Je pense donc que GSM. Et tout le monde avait l'impression que nous convertissions tous sur les mêmes corps standard aussi pour les pousser à l'extérieur et à faire avancer la frontière, mais on a maintenant l'impression qu'il y a presque comme un double de tout, non? Il y a un à gauche, un à droite.

(16:17) M. Koh Hong-Eng:

Ce n'est pas si mal. Ce n'est pas si mal. Nous sommes toujours là, donc nous travaillons toujours sur la même voie, mais en raison d'une décision politique irresponsable, nous pouvons voir certains hoquets en cours de route, mais j'espère que le bon sens prévaut et que les choses seront de retour sur la bonne voie, mais après avoir dit, il y a un bon effet secondaire parce que je pense, encore une fois, si vous me demandez, quand j'étais au microsystème Sun, une concours, une des choses qui diminuent, en tant qu'entreprise, était très forte. La concurrence stimule l'innovation, ce qui est bien. Si c'est le principe, c'est bien.

(16:47) Jeremy Au:

Et je pense que c'est intéressant parce que plus tôt vous partiez avec moi sur la façon dont Huawei a vraiment fait beaucoup de R&D fondamentale. Vous pouvez obtenir KL Standard et vous vous dites: "Hé, je peux en créer une meilleure version, non?" Alors pouvez-vous partager un peu plus sur la R&D Focus?

(17:00) M. Koh Hong-Eng:

D'accord. Huawei, contrairement à mon entreprise précédente, c'est intéressant, en partie parce que nous sommes une entreprise privée, ou que la plupart des employés sont les actionnaires. Nous n'appartenons aucune institution. Nous sommes donc très disposés à investir dans la R&D. Et c'est pourquoi nous nous débrouillons bien régulièrement au fil des ans, malgré la pression internationale, et bien sûr, malgré le covide et ainsi de suite.

(17:18) M. Koh Hong-Eng:

Si vous regardez Huawei, nous avons plus de 200 000 employés, mais plus de 55% sont en R&D. Et notre R&D n'est pas seulement en Chine. C'est partout dans le monde. Même à Singapour, nous avons un grand nombre d'ingénieurs de R&D. Donc, nos laboratoires de R&D sont partout dans le monde, en particulier en Europe également. Et si vous regardez nos dépenses ces dernières années, nous passons plus de 20% de nos revenus à la R&D. Je pense qu'en moyenne, Western Technology Company, nous parlons de 10%. Nous passons donc le double de cela et les effectifs que nous avons et l'enregistrement des brevets. Donc, au cours des six dernières années, si vous regardez le dossier de l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle des Nations Unies, nous sommes le numéro un dans l'application de brevets.

Numéro un pendant six ans, nous appliquons, mais bien sûr, vous appliquez des brevets sans sortir de l'innovation, c'est inutile. Donc, ces R&D, ces brevets nous conduisent à de nombreuses technologies, comme le NearLink dont je parlais. Et il existe de nombreux exemples. Il y a des tonnes d'exemples. En fait, après 16 ans à MNC, je devenais un peu complaisant parce que jour après jour, je fais mon travail. Je suis l'expert dans cette transylvation de la fonction publique. Je sais ce que je fais, donc c'est un peu stagnant, mais Huawei est une entreprise car littéralement chaque année, nous lançons de nouveaux produits. Et les nouveaux produits nous maintiennent en fait très excités parce que nous sommes l'expert de l'industrie. Nous devons être en mesure de voir la valeur du produit dans l'industrie.

Je vais donc vous donner un exemple spécifique. Hôpitaux, soins de santé. Il est très courant maintenant en Chine, des soins de santé, des hôpitaux, tout est sans fil. Même vos gouttes intraveineuses, tous vos capteurs. Je porte une montre Huawei avec un airbag qui peut faire cette tension artérielle. Ce sont tous des capteurs, mais votre plus gros problème est le point d'accès. Je ne sais pas si vous rencontrez lorsque vous avez une grande maison ou une grande fonction, nous avons trop de points d'accès, cela interfère les uns avec les autres. Lorsque vous avez trop peu de points d'accès, il y a un angle mort. Alors, pouvez-vous imaginer que le patient soit poussé de la salle à la salle des rayons X, et en quelque sorte le signal perdu, et la station de soins infirmiers peut penser que ce type, le rythme cardiaque ou autre, non? Ce n'est donc pas acceptable. Alors, qu'a fait Huawei après avoir entendu un tel commentaire du client? Nous sommes retournés à la planche à dessin, nous sortons avec un nouveau produit, une nouvelle technologie, car généralement, si vous regardez un point d'accès Wi-Fi, il a trois couches de technologie: le contrôleur, l'unité radio et l'antenne. L'unité radio du contrôleur et l'antenne sont donc dans une boîte. Alors, que faisons-nous? Nous avons divisé cela en trois parties. Notre contrôleur est donc une boîte et nous sommes connectés à huit unités radio. Chaque unité radio peut être connectée à huit antennes. Huit multipliés par huit sont 64, et donc tout cela, c'est un point d'accès avec 64 antennes.

Donc, dans toute la salle d'hôpital, vous pouvez déployer ce seul point d'accès avec 64 antennes. Ainsi, lorsque vous, l'appareil est connecté à l'antenne, il est normal de se connecter à plusieurs antennes, car c'est le même système. Vous avez donc ce que nous appelons cette perte de données errant dans ce concept. Nous venons donc en fait dans ce produit principalement pour le cas d'utilisation à l'hôpital, mais bien sûr, vous pouvez également utiliser dans des hôtels, mais ce ne sera pas bon pour une salle de classe parce que vous parlez de centaines d'étudiants. Donc, simultanément, nous avons trop d'appareils dont vous avez encore besoin de WiFi traditionnel, mais c'est un exemple que nous écoutons toujours la voix du client et essayons de venir par une nouvelle innovation. Non seulement nous résolvons le problème du client. Nous avons créé un produit que d'autres n'ont pas. Cela augmentera nos revenus. Et c'est pourquoi, si vous regardez le secteur public mondial, au moins pendant les huit années que je suis à Huawei, notre entreprise mondiale du secteur public a augmenté de façon très saine malgré toutes les rumeurs, toutes les fausses nouvelles. Nous allons très bien. Et comme je l'ai dit, nos clients du secteur public se trouvent dans plus de 100 pays. Nous sommes donc en fait bien confiance par de nombreuses agences gouvernementales du monde entier.

(20:31) Jeremy Au:

Et vous savez ce qui est intéressant, c'est que cela semble vraiment que ce n'est pas seulement le nombre de brevets, mais cela ressemble à la vitesse, non? Parce que vous pouvez mettre un gros budget de R&D, mais vous savez, cela ressemble à la vitesse que le débit ou la sortie semble être sur un cycle plus rapide, ou comment cela fonctionne-t-il de votre point de vue?

(20:47) M. Koh Hong-Eng:

D'accord, c'est encore à cause de l'effectif que nous avons et du processus. En fait, notre développement de produits intégré, IPD, je me souviens que Huawei a payé il y a de nombreuses années des millions de dollars à IBM pour nous aider à faire le conseil pour proposer une IPD. IPD est donc un processus très strict du concept en produit à l'alpha, en bêta, non? Donc, tout le processus est bien. Et comme je l'ai dit, nous avons un grand nombre d'ingénieurs pour le faire. Et parfois, comme je l'ai dit, lorsque vous êtes forcé dans un coin, vous travaillez encore plus vite. Donc, si vous regardez pendant Covid, notre point d'accès Wi Fi se vendait très bien, même dans les pays européens.

Et pour de nombreuses raisons que le numéro un, il y avait une pénurie mondiale, non? Et, et numéro deux le coût, mais nous maintenons un faible coût. En fait, mon concurrent pour acheter le Wi fi, pour vendre le point d'accès Wi fi, il peut prendre huit et neuf mois pour livrer. Huawei s'est engagé et nous livrons en cinq, six semaines. Et ce n'est pas seulement un produit. Donc, l'IPD, le développement de produits intégrés, jusqu'au marketing des ventes, je pense que nous sommes une organisation très cohérente pour pousser cela. Et chaque produit que nous ne faisons pas, bien que nous écoutons le client, nous devons également faire beaucoup de diligence raisonnable, qu'il y ait une valeur car nous sommes toujours une entreprise rentable.

Nous ne sommes pas une entreprise à but non lucratif. Nous devons nous assurer que le produit que nous faisons peut vendre. Et tout ce truc. Et nous avons également une bonne chaîne d'approvisionnement de gestion. C'est important parce que nos R&D sont partout. Nous avons la fabrication dans différents pays, mais aussi dans la chaîne d'approvisionnement. Donc, pendant la pandémie, je pense qu'il y a eu un ralentissement mondial dans la chaîne d'approvisionnement, mais ce que nous avons quand même réussi à bien faire en termes de toutes ces chaînes d'approvisionnement, les produits se réunissent.

Mais je pense que ce qui est important, c'est la volonté. Est la volonté à Huawei. Si vous regardez les valeurs fondamentales de Huawei. Je pense que j'essaie d'enregistrer les quatre. Le premier est l'objectif du client. Client d'abord, Focus client. Le numéro deux est que si je traduis est en gros, vous devez vraiment travailler dur, persévérance, etc. Le troisième, nous devons être prêts à travailler dans un environnement très difficile. Et le quatrième est l'auto-réflexion. En fait, le quatrième est très intéressant car dans la version chinoise d'origine, si vous faites une traduction directe en anglais, cela signifie l'autocritique, mais de nombreux étrangers, y compris moi-même, seraient un peu inquiets, non? Pourquoi est-ce que je rejoins une entreprise dont j'ai besoin pour me critiquer? Donc, la version anglaise, nous l'appelons auto-réflexion. Donc, fondamentalement, la culture à Huawei est que nous sommes prêts à travailler dur. Nous travaillons dur. Nous sommes prêts à travailler encore plus dur, même dans un environnement sévère.

(22:56) M. Koh Hong-Eng:

Lorsque j'ai rejoint Huawei pour la première fois, j'étais très curieux de savoir pourquoi de nombreux pays d'Afrique aiment utiliser Huawei. Et j'ai trouvé la raison. Ce n'est pas à cause de tout ce que les gens disent, car il y a un financement, peu importe. C'est parce que la volonté pour les Huawei de continuer à servir le client. Tu te souviens d'Ebola? Ebola était très mortelle. Pendant Ebola, la plupart des entreprises occidentales se retirent. Huawei est resté et les employés sont restés. Ils ne forceront pas, ils resteront allumés. Ils restent parce qu'ils veulent servir le client. C'est la culture Huawei et ils savent qu'en gagnant des offres, ils peuvent également gagner de l'argent parce que cette entreprise appartient à des employés. Donc, quoi que nous fassions, cela ne va pas à l'institution. Ça va à eux. Alors bien sûr, il y a toujours l'incitation monétaire, non? Mais la fin de la journée, elle reflète la culture. Il reflète la culture de l'entreprise. C'est pourquoi même pendant Covid, après avoir été coincé à Singapour pendant 18 mois, je devenais un peu instable et je me préparais à voyager. Bien sûr, ma famille était inquiète, mais avec beaucoup d'assurance parce que Huawei a fait un excellent travail en termes de protection de nos propres employés. J'ai donc voyagé en Afrique. Alors quand je suis allé en Afrique, le client était comme, tu es fou? La plupart des entreprises occidentales se retirent et vous volez toujours ici pour nous rencontrer, pour nous aider à résoudre des problèmes.

(23:59) Jeremy Au:

Et vous avez mentionné que vous vous sentiez stagnant dans le MNC occidental et que vous avez été surpris lorsque vous entrez Huawei. Pourriez-vous partager cela avec moi dans comment et pourquoi vous avez choisi de rejoindre Huawei?

(24:09) M. Koh Hong-Eng:

D'accord. Ce n'est pas vraiment stagnant. Je suis tellement habitué à faire mon travail. Je peux littéralement, je deviens très à l'aise. En fait, dans une certaine mesure, peut-être un peu complaisant, mais Huawei est une entreprise en partie à cause de l'innovation. Il continue à venir une nouvelle technologie. Et et j'aime toujours dire que Huawei a tellement de produits et dans le secteur public, nous sommes probablement la seule industrie que je puisse vendre n'importe quel produit que Huawei a. Il peut ne pas être pertinent, certains produits peuvent ne pas être pertinents pour le secteur bancaire.

Par exemple, je vends même un système de communication radio critique pour les services d'urgence. La banque n'a pas besoin de cela, non? Nous avons donc beaucoup de choses. Donc, cela me gardait excité parce que je suis spécialiste de l'industrie. J'aime aider les clients dans la transformation numérique. Alors cela me fait avancer. Et le numéro deux, comme je l'ai dit plus tôt, en raison des valeurs, la culture du travail est vraiment assez pressurisante pour travailler à Huawei parce que l'attente est très élevée, non?

Mais pourquoi ai-je rejoint Huawei? Dans ma dernière entreprise, au travail que je tenais en tant qu'expert de l'industrie, j'étais en fait au plus haut niveau. J'étais déjà au plus haut niveau. C'est donc un poste très senior dans ma précédente entreprise. Alors, quand Huawei m'a trouvé à travers un chasseur de têtes, je n'étais pas du tout intéressé. En partie, je ne savais rien sur Huawei. C'était avant que la guerre commerciale ne s'ouvre. C'était avant que les États-Unis ciblent Huawei. Donc, tout le monde ne connaissait pas Huawei. La seule chose que je savais sur Huawei était le modem de fibre de ma maison parce qu'à Singapour, nous avons le haut débit de prochaine génération, la fibre.

En fait, c'est tout Huawei. Donc, la seule chose que je sais, c'est Huawei parce que je ne suis pas de l'industrie des télécommunications. Je ne sais pas environ 3G, 4G, 5G. Et à l'époque, je n'ai pas utilisé le téléphone Huawei. Donc je ne savais pas. J'étais donc un peu sarcastique. En fait, j'ai dit au chef de tête que dans mon entreprise, j'étais déjà le plus âgé. Pourquoi voulez-vous que je rejoigne une entreprise chinoise qui vend un routeur? Elle et moi rions en quelque sorte, mais elle ne m'a pas abandonné. Donc, pendant une année, elle est restée en contact avec moi et m'a fait parler à différentes personnes et j'ai fait mes propres recherches et j'ai parlé à des amis de Singapour qui travaillent à Huawei pour en savoir plus.

Mais ce qui a changé mon avis, c'est vraiment quand ils m'ont invité à Shenzhen pour jeter un œil aux vraies choses qu'ils ont. Je vous dis au moment où j'ai vu que j'étais comme, wow, donc c'est Huawei. D'accord, tout d'abord, beaucoup d'entre nous ont cette mauvaise et mauvaise impression que le produit chinois est bon marché, n'est pas bon. C'est, ce n'est pas vrai. Fin de la journée, qu'il s'agisse d'un produit bon ou non, ce n'est pas dû au fabricant. Cela est dû à l'homme d'affaires qui le conduit. Si vous êtes prêt à payer un coût élevé, vous obtenez une bonne qualité, comme l'iPhone. La plupart des iPhone aujourd'hui sont toujours fabriqués en Chine, non? Mais si vous voulez gagner beaucoup d'argent, vous obtenez l'usine la plus lâche à construire, bien sûr, la qualité est mauvaise.

Donc, quand je suis allé au siège social de Shenzhen de Huawei, j'ai été surpris par la profondeur, l'étendue de la technologie que Huawei a et en termes de qualité. Cela a donc vraiment changé d'avis. Ensuite, bien sûr, il est venu le bon, l'interview pertinente qui m'a convaincu. Et n'oubliez pas, à l'époque, je ne savais pas ce qui était devant moi parce qu'à l'époque je pensais que Huawei n'était qu'un autre MNC. C'est juste MNC. Je ne suis pas entré dans le côté que je ne sais pas ce qui nous attend. Les États-Unis vont prendre des mesures contre Huawei, mais nous avons parcouru un long chemin. Je suis donc en compagnie déjà plus de huit ans.

(26:58) Jeremy Au:

Et, vous avez mentionné que l'une des choses que vous deviez changer à travers était la culture, non? Alors pourriez-vous partager plus sur ce que vous pensez que la transition de cette culture de votre point de vue?

(27:05) M. Koh Hong-Eng:

D'accord. Pour moi, c'est Singapourien. Vous et moi Singapourien, nous connaissons notre culture de Singapour. J'étais aux États-Unis MNC pendant 16 ans. Je suis habitué à la culture.

Donc, quand je suis allé pour la première fois à Huawei, bien sûr, c'était un choc culturel, très différent. Et fondamentalement, tout le monde devrait travailler dur, mais la bonne chose est que vous êtes rémunéré à cause du système à Huawei, non? Si toute l'entreprise fait bien, pas seulement votre département, vous obtenez un meilleur bonus. Et nous avons une sorte de schéma d'actions, même si nous ne sommes pas cotés publiquement, il existe une sorte de programme d'actions privées. Donc, sur la base de la part que vous avez, vous obtenez un dividende. Donc, la culture du travail dur est définitivement là. Et franchement, il n'y a pas de noir et blanc à forcer, vous devez travailler tous les jours ou autre chose, mais les gens ont tendance à se comporter de cette façon. Vous avez donc toujours des gens qui ont une bonne nuit ou un week-end, mais vous voyez très souvent que les gens restent juste.

Donc, même lorsque je voyage parfois en Chine pour une réunion, je serai au bureau jusqu'à 21 heures ou le week-end, vous avez une formation. Je ne sais pas si c'est une culture de la chine, mais bien sûr, rappelez-vous que Jack Ma a parlé de 996, non? Je suppose donc que c'est similaire dans d'autres entreprises chinoises, mais dans d'autres sociétés sera probablement différente. Mais il est intéressant de noter que Huawei, nous respections la pratique locale ou même la législation locale. Ainsi, par exemple, le bureau de Huawei en Europe, une partie du pays d'Europe, nous devons respecter la règle, jusqu'à certaines heures, vos lumières doivent être éteintes, toutes ces choses. Nous suivons donc, mais en termes de culture, une chose clé, ce que je vois la différence, c'est que les gens savent pour tous les efforts qu'ils font, le cas échéant, ils obtiendront la récompense, non? C'est assez différent d'une entreprise cotée publique. Et l'autre chose est que dans cette entreprise, tout le monde fait de son mieux. Les gens ne vous diront pas non. Je ne sais pas s'il s'agit d'une culture Huawei ou de la culture chinoise, mais les gens feront de leur mieux pour vous aider à réaliser ce qui est nécessaire. Mais l'autre culture est intéressante, très différente de l'Occident, la franchise. Donc, pendant les réunions, tout le monde est très franc, directement, disant littéralement que vous n'êtes pas bon, tout ça. Alors que le monde occidental est que dans la salle de réunion, tout le monde a tendance à être plus gentil les uns envers les autres. Mais malheureusement en dehors de la salle de réunion, c'est là que les choses se produisent. Les gens parlent derrière votre dos, peu importe. Mais dans cette entreprise, les gens ont tendance à être plus francs.

Et rappelez-vous que je dis qu'il y a quatre valeurs fondamentales, la dernière valeur fondamentale, l'auto-réflexion. Nous le faisons en fait de manière systématique. Ainsi, certaines personnes de Huawei, certains niveaux et plus, chaque année, vous êtes censé avoir une session de réflexion sur l'auto-réflexion. Et vous serez ouvert à tous, pas seulement à vos patrons, à vos subordonnés, à vos collègues ou à n'importe qui peut rejoindre, pour vous écouter, vous critiquer. Et si vous le faites trop doux, les gens commenceront à commenter. Et à Huawei, nous avons en fait construit un système où les gens peuvent commenter de manière anonyme. Donc, certaines personnes, si elles sont ouvertes à directement, ils ne voudront pas dire, mais fondamentalement cette réflexion de soi, il est tellement institutionnalisé que les gens sont prêts à exposer leurs faiblesses et à dire ce que nous devons faire pour apprendre, à nous améliorer et ainsi de suite. Et de même, les gens ont tendance à être très initiaux. C'est pourquoi certains étrangers, je suis aussi un étranger, je ne suis pas un chinois, travaillant à Huawei, au départ, ils avaient du mal à s'adapter. Ils s'adaptent à cette franchise, les gens vous diront cela, vous le diront. Mais finalement, je pense que généralement, les gens attaquent le problème, pas l'humain.

(30:04) Jeremy Au:

Et, vous avez déjà écrit, dans votre écriture passée, sur la culture du loup de Huawei, non? Et évidemment, une grande partie de la presse a également écrit à ce sujet, mais souvent cela ressemble à une vue très externe. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que signifie la culture du loup?

(30:15) M. Koh Hong-Eng:

Je pense qu'à différentes personnes, la culture du loup signifie une chose différente. Et quand nous disons la culture du loup, vous regardez la force du loup est la meute. La force du pack est le loup. Cela fonctionne ensemble. Et je pense que la culture du loup, l'essentiel n'est jamais d'abandonner, vous vous efforcez. Vous ne diras jamais non. Vous essayez donc de faire cela. Vous regardez comment Huawei a commencé, car nous sommes en retard dans le jeu. Franchement, nous sommes en retard dans le jeu, que ce soit dans les télécommunications ou les entreprises, mais les gens de Huawei n'abandonnent pas. J'ai vécu cela plusieurs fois. Pour que si vous essayez de convaincre un client, nous sommes le meilleur choix, la plupart d'entre eux disent, non, non, non, qui êtes-vous? J'ai utilisé une entreprise occidentale ou cette chose. Je ne veux pas vous utiliser, mais les gens de Huawei n'abandonnent pas. La culture. Nous n'abandonnons pas. Nous continuerons simplement à aborder un client. Je pense que comme ils ne m'abandonnent jamais, non? Quand ils essaient de m'engager. Ils continuent donc à le faire jusqu'à ce que le client dise un jour, Ooh, vous êtes vraiment très déterminé. Peut-être que je vais vous donner une chance de vous parler, de voir.

Je pense donc que cette culture du loup est importante dans le contexte que les gens n'abandonnent pas. Les gens s'efforcent toujours de réussir et en fin de compte, nous ne sommes pas seulement là pour vendre parce que dans chaque pays, Huawei est là pour ce pays. La plupart des pays, nous embauchons 70%, 80% des employés locaux. Il est donc important de soutenir notre entreprise. Et pour ce faire, nous ne pouvons pas être une compagnie de mouche par nuit. Vous devez apporter de vraies valeurs au client. Ainsi, la culture du loup d'une note positive est que les gens sont toujours en mouvement, prêts à le faire en tant que paquet et nous nous levons les uns les autres. Je pense que c'est important.

(31:32) Jeremy Au:

Ce qui est intéressant, c'est que nous décrivons la culture du loup comme une culture d'entreprise, non? Et à partir de deux dimensions différentes. Mais c'est comme lorsque vous lisez la presse, la culture du loup est très négativement représentée. Je ne sais pas ce que vous en pensez.

(31:42) M. Koh Hong-Eng:

D'accord. Premièrement, je pense que la culture du loup n'est pas vraiment une culture Huawei. Rappelez-vous que j'ai dit que le Huawei avait quatre valeurs fondamentales, non? Mais c'est l'esprit de ne jamais abandonner que même dans une situation très difficile, nous nous battrons toujours. Et aussi se tirer parti des uns les autres parce que le loup est fort à cause du peloton, et également vice versa, mais je pense que le moment, parce que je passais 16 ans dans la culture américaine, la compagnie américaine et huit ans à Huawei, et nous vendons presque la même chose. La seule chose est que Huawei peut vendre ce que de nombreuses entreprises doivent se réunir pour vendre en raison de toute la pile de technologie que nous avons. C'est donc si clair pour moi, le monde des doubles standards. Les gens veulent vous faire tomber, les gens veulent faire une discrimination contre vous, tout peut aussi être négatif. Donc, c'est la chose, mais je pense que nous allons simplement laisser cela à nos innovations. Les brevets ont été enregistrés, les nouveaux produits, notre entreprise, nos ventes, pour parler pour nous-mêmes. Vous savez, les clients ne sont pas stupides, en particulier le gouvernement. Même en Europe, un certain nombre de gouvernements avancés ou occidentaux utilisent notre solution. C'est pourquoi il y a une grande différence entre ce que vous lisez sur les médias et la vérité. Ainsi, quand les gens veulent vous abattre, tout peut être négatif.

(32:45) Jeremy Au:

Et je pense que ce qui est intéressant, c'est que, grâce à ce partenariat, j'ai également eu l'occasion de voir toute la conférence. Et c'est vraiment que l'IA est le grand thème ici, non? Et je pense que c'est pertinent à cause du côté de la R&D de l'innovation. Donc, vous savez, il y a le stockage, vous savez, il y a les contrôleurs. Tout le reste parlait vraiment d'une forte concentration d'IA. Pourriez-vous partager plus sur la perspective de l'IA dans Huawei?

(33:04) M. Koh Hong-Eng:

Même avant de parler de l'IA, si vous regardez mes 30, 40 ans de carrière, du fonctionnement de la fonction publique à la technologie, à droite, les technologies vont et viennent, c'était il y a combien de temps quand tout le monde devenait fou avec Metaverse. Presque personne n'en parle maintenant. Donc, que ce soit Metaverse, Blockchain, toutes sortes de technologies, il va et vient. Et même l'IA, je pense que c'est un progrès naturel. Lorsque vos données se sont accumulées, initialement il n'y avait pas de données, vous effectuez la numérisation, l'informatisation, vous commencez à avoir des données, lorsque les données devenant plus, vous effectuez une analyse de Big Data pour créer plus de valeurs, et lorsque les données, augmentent encore plus, vous passez à l'IA, et l'IA vous passez maintenant à des modèles d'IA, vous passez à une IA génératrice, même l'IA est passé à une génération différente, mais il y a environ 5 ans, dans de nombreux emplacements ouverts. J'aime à dire que l'utilisation future de l'IA sera aussi conviviale que l'utilisation d'un Microsoft Office, par exemple. Et c'est vrai, aujourd'hui, vous êtes un chat que vous pouvez l'utiliser facilement sans programmation. Et mon point est que cinq ans plus tard. Probablement personne ne parlera de JGPT parce que c'est si courant maintenant. Il y aura une autre technologie d'ici là.

Donc, si vous regardez le, le, l'histoire de l'évolution technologique, mais ce qui est important, ce sont les données et les valeurs que les données créent. Ce n'est pas la technologie. Ce n'est pas l'IA. Ce sont donc les valeurs de la technologie et dans le cadre de la révolution de l'industrie, certaines choses ne pouvaient pas être faites auparavant parce qu'avant la révolution, avant la nouvelle technologie, à droite, comme le avant la machine à vapeur, il n'y avait pas de machine à vapeur.

Bien sûr, vous ne pouvez pas entrer dans le moteur à vapeur, la locomotive et ainsi de suite. De même, cette technologie nous aide à appuyer encore plus de valeurs sur les données, mais en fin de compte, il s'agit de gens. Quelles que soient les technologies, c'est gérer les données et tout ce que vous faites, c'est extraire la meilleure valeur des données pour servir les gens. Je pense que c'est une question de gens. Toute industrie concerne toujours l'homme, sur les gens.

Vous pouvez dire que c'est la robotique, peu importe, mais finalement c'est pour atteindre les gens. Donc, du point de vue des services publics, j'ai conduit le concept selon lequel une véritable transformation numérique, une transformation numérique nationale ou gouvernementale, non seulement nous devons fournir des services centrés sur les gens, mais nous devons fournir des services proactifs et personnalisés, les trois P. Ainsi, les gens sont centrés, proactifs et personnalisés. Ainsi, par exemple, dans de nombreux pays, pour ouvrir un restaurant, vous devez demander autant de permis dans différents départements. Nous voyons toujours cela dans de nombreux pays. En fait, récemment, j'ai également lu les nouvelles, même à Boston, vous devez passer par ça, non?

Ce n'est donc que la partie centrée sur les personnes. De nombreux gouvernements les empêcheront d'offrir des services centrés sur les gens, mais avec le Big Data et l'IA, je peux réellement analyser pour vous fournir des services proactifs et personnalisés. Par exemple, proactif, vous souhaitez ouvrir un restaurant, vous devez évidemment embaucher des gens. Alors moi, pourquoi je ne peux pas analyser tous les enregistrements des étudiants du ministère de l'Éducation et vous recommander certains parce que vous devez les embaucher et que vous les sauvez de la recherche d'emploi est de vous éviter de rechercher des candidats qui ont été proactifs et personnalisés, c'est parce que vous voulez ouvrir un certain restaurant. C'est peut-être un restaurant japonais. Et parce que le restaurant japonais, vous avez besoin d'un endroit où il y a beaucoup de gens japonais ou japonais aimant la nourriture, c'est-à-dire, c'est l'endroit le plus approprié à louer, pour ouvrir un restaurant. Ou peut-être à cause de la cuisine japonaise, vous devez avoir le riz spécial. Et nous pouvons recommander les fournisseurs et cela vous aidera à réduire le coût. Indépendamment du Big Data ou de l'IA, il devrait en fin de compte fournir ces valeurs aux gens. Mais cela dit, IA, nous voyons un changement très rapide, non? Depuis, à partir d'un apprentissage automatique normal, nous passons à l'apprentissage non supervisé à l'apprentissage en profondeur, ce qui se traduit par un grand modèle.

Donc, dans l'IA traditionnel, vous pouvez faire des modèles d'IA simples pour différentes choses, mais le grand modèle devient vraiment intéressant, où je dis toujours que le grand modèle est une IA conventionnelle sur les stéroïdes. Vous pouvez donc en faire beaucoup plus, mais cela signifie que vous générez beaucoup de choses. Et je pense que nous avons vu Sora, par exemple, une IA générative, mais comme certains des événements auxquels vous avez assisté aujourd'hui, vous vous rendez compte de l'analyse des avantages sociaux. Est-ce que cela a du sens? Je me souviens encore que l'un des haut-parleurs disait une chose intéressante, l'argent que vous dépensez pour acheter le serveur et la technologie GPU pour générer la vidéo. est plusieurs fois plus élevé que d'embaucher la star d'Hollywood et toute l'équipe de production. Donc, vous atteignez un stade maintenant, une IA générative, beaucoup est, est un type de choses très nouveauté. Pourquoi est-il excitant, mais y a-t-il une valeur commerciale réelle qui remonte à la valeur pour l'humain? Alors, avons-nous vraiment besoin de cela? À moins que vous ne me diriez aujourd'hui, vous pouvez générer une vidéo à 20% du coût d'une production vidéo complète, cela a du sens. Mais aujourd'hui, ce n'est toujours pas le cas. Donc, aujourd'hui, une IA générative ou un grand modèle, nous voyons encore beaucoup de nouveauté, agréable d'avoir des choses, mais franchement, a peu de valeur pour l'homme, pour les gens.

(37:32) Jeremy Au:

Vous savez, ce qui est intéressant car je regardais toutes les présentations, c'est qu'il n'était pas seulement axé sur le paramètre de micropuce, ce qui définit l'objectif de chaque article dans la presse en termes de guerre des puces, par exemple, mais j'ai pensé voir toute la suite de la mémoire, jusqu'à ce que tout soit un arrêt. Vous en discutiez donc un peu à ce sujet, comme les goulots d'étranglement et la chaîne, pourriez-vous en partager plus à ce sujet?

(37:52) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que les gens, évidemment, l'IA, si vous comprenez comment fonctionne l'IA, vous faites des milliers d'itération par seconde pour former le modèle avec beaucoup de données. C'est pourquoi vous avez besoin que GPUACPU ne soit pas assez bon ou pas assez rapide. vous avez besoin de GPU. Malheureusement, la plupart des gens passent se concentrer sur le GPU. Et dans le monde réel, vous réalisez que de nombreuses organisations dépensent beaucoup d'argent pour acheter l'unité de traitement graphique. Mais si vous vérifiez le taux d'utilisation, ce n'est pas si élevé parce que tout le système n'est pas seulement GPU, vous devez vous interconnecter avec votre stockage, votre, toutes sortes de choses, c'est pourquoi vous avez potentiellement un goulot d'étranglement différent. La connectivité est un goulot d'étranglement. Même les performances de stockage sont un goulot d'étranglement. Et très souvent dans un système, tout retard de milliseconde dans le stockage pourrait signifier des minutes de retard dans l'ensemble du système.

Et c'est la même chose car dans le monde de la technologie, il n'y a pas de super machine qui fait tout. Nous sommes dans une architecture ouverte. Nous avons différentes couches de technologie. C'est la même chose lorsque Huawei est sorti en 5G, non? Beaucoup de gens pensent, oh, Huawei est fort en 5G, ce qui signifie la station de base, l'antenne, le réseau d'accès radio. Ce n'est pas vrai. Il existe de nombreux autres composants. Par exemple, chaque tour, chaque station de base, vous avez besoin de connectivité. Vous pouvez soit poser une fibre ou utiliser le micro-ondes. Huawei fait en fait de la R&D pour améliorer notre micro-ondes R5, afin qu'il puisse rattraper la vitesse 5G. Vous pouvez donc avoir un réseau d'accès à la radio peut faire de la vitesse 5G, mais votre salle d'arrière-cour, le micro-ondes est inférieur à la vitesse 5G, alors quel est le but, et même jusqu'à la consommation d'énergie. Tout cela est important car, traditionnellement, pour déployer une station de base 5G, la station de base 5G de notre concurrent nécessite plus de consommation d'énergie que la station de base 4G précédente. Cela signifie donc que lorsque vous modifiez la station de base 5G. Vous devez modifier l'alimentation. Mais pour Huawei, nous sommes très conscients. Notre station de base 5G peut utiliser la même alimentation que pour la station de base 4G. Cela a donc du sens. Donc, tout ce système est interconnecté. Et c'est pourquoi vous voulez concevoir le meilleur système et non seulement un composant individuel.

(39:47) M. Koh Hong-Eng:

Et c'est pourquoi il a mis Huawei dans une position très avantageuse en raison des couches de technologie que nous avons réellement des microprocesseurs au système d'exploitation, au serveur, au stockage, y compris la base de données maintenant, et vers le logiciel de pile cloud et même les outils de modélisation de l'IA, etc.

Donc, la bonne chose à propos de Huawei, parce que nous avons toute la pile, c'est beaucoup plus facile pour nous d'optimiser. En ayant dit que chaque couche est basée sur des normes parce que nous savons que dans le monde réel, certains clients n'ont pas besoin d'acheter tout auprès de Huawei ou ils ont des systèmes existants dont nous avons besoin pour interopérer. Nous en sommes donc conscients.

(40:20) Jeremy Au:

Et je pense que c'est assez intéressant, car cette stratégie est difficile à exécuter. Je veux dire, théoriquement, tout le monde veut être un magasin à un arrêt ou fournir cette suite complète. Selon vous, ce qui a été quelques-uns des compromis ou des investissements que Huawei a dû faire pour pouvoir fournir cette couverture, mais aussi avoir des normes à chaque niveau.

(40:34) M. Koh Hong-Eng:

Oui. Je pense que je ne suis pas sûr de l'histoire, Huawei a commencé à vendre, à revoir certains commutateurs de Hong Kong, peu importe, si vous regardez l'histoire, de Huawei, non? Mais au fil des ans, nous avons construit tout ce système, et la première industrie principale dans laquelle nous sommes allés était les télécommunications, non? Huawei, après tous ces commutateurs, routeurs, nous avons transféré dans les télécommunications et l'industrie des télécommunications, dépendant totalement de Huawei, toutes les couches de technologie. Donc, si vous regardez ce que fait Huawei aujourd'hui, même notre puissance numérique, nos UPS, notre onduleur, jusqu'à notre logiciel Cloud Stack, notre réseau de stockage de serveurs, dont beaucoup ont été créés pour prendre en charge l'industrie des télécommunications.

Mais à partir de là, vous réalisez exactement la même pile. C'est la même pile pour différentes industries. Je suis sûr qu'il y avait une stratégie pour conduire à cette étape entière. Et si vous retournez dans le secteur public, car mon expérience est dans le secteur public, d'un utilisateur à un fournisseur de technologie. J'ai en fait une conclusion au cours de mes huit dernières années d'expérience à Huawei. Pourquoi nous faisons fortement dans le secteur public dans le monde, principalement pour trois raisons. La première raison est que nous avons la pile de bout en bout. Parce que vous devez comprendre dans le secteur public est différent des autres industries. Le secteur bancaire, les techniciens qu'ils embauchent, ils sont vraiment très techniques car ils construisent le système en interne et entretiennent en interne. Mais la plupart des secteur public, les techniciens de la plupart des pays, évidemment pas certains, comme l'équipe de Singapour, sont bien sûr très forts, mais dans d'autres pays, l'agence gouvernementale, les techniciens ne sont pas si techniques. Ils sont plus la personne opérationnelle. Ce sont eux qui écrivent la spécification d'appel d'offres, gérant le vendeur.

Le projet réel est laissé à un intégrateur système qui a remporté le contrat, non? Et très souvent, un système peut échouer. Et lorsqu'un système échoue, la base de données différente, la base de données blâmera le système d'exploitation. Le système d'exploitation blâmera le serveur. Le serveur blâmera la connectivité. Tout le monde se blâme, différent. Mais pour mon client, disent-ils, oh, au moins Huawei, tout est à vous. Donc, si quelque chose ne va pas, vous êtes responsable. Il n'y a pas de doigt pointant. Donc, en fait, de nombreux clients du secteur public aiment le fait que nous ayons fin à la fin. Mais bien sûr, nous devons encore gagner par le biais du processus d'approvisionnement approprié, l'appel d'offres public et ainsi de suite, non? C'est la première raison.

Deuxième raison. Huawei, intéressant, en tant qu'entreprise, nous sommes axés sur les clients. Nous sommes vraiment axés sur les clients. Nous sommes prêts à prendre des risques parfois juste pour répondre aux exigences du client. Nous sommes flexibles, plus flexibles dans le sens car je travaillais pour une entreprise américaine pendant 16 ans. Aucun moyen non. Par exemple, Huawei, nous ne faisons pas d'intégrateur de systèmes. Nous ne sommes pas un intégrateur de système. Nous voulons travailler avec System Integrator, mais il y a des pays en développement où il n'y a pas d'intégrateur de systèmes local. Alors finissez, vous diras, regardez, vous devez nous faire baisser le coût. Si vous apportez un intégrateur de système chinois ou si vous apportez un intégrateur de système occidental, le coût augmentera.

Donc, comme Huawei a tant de technologies, pourquoi ne faites-vous pas également l'intégration du système? Il y a donc des cas extrêmes où le client nous demande fortement de faire l'intégration du système. Nous le faisons en fait après avoir analysé le risque et bien sûr le profit. C'est donc quelque chose que je pense que notre client apprécie, la flexibilité.

Troisièmement, intéressant, basé sur les commentaires, est l'histoire de la Chine. Parce que la Chine. En termes d'effort, la transformation numérique n'est pas non plus si longue. Il y a probablement seulement deux, trois décennies, mais la Chine étant la Chine, ils se déplacent à la vitesse de la Chine. La Chine crée donc beaucoup de cas d'utilisation de transformation numérique très excitants. Et le reste du monde, ils savent, le gouvernement, ils savent. Ils veulent donc voir ce que fait la Chine. De toute évidence, ils ne peuvent pas copier exactement ce que fait la Chine parce que l'environnement géopolitique est différent. Le budget est différent. L'alphabétisation numérique est différente, non? Mais au moins, ils savent que c'est le résultat.

Ils envisagent donc un résultat pour apprendre l'histoire de la Chine. Et beaucoup de gens savent que parce que Huawei, nous avons de nombreux clients en Chine. Nous pouvons donc partager certains de ces cas d'utilisation. Permettez-moi de vous donner un simple cas d'utilisation. Hôpitaux. Nous avons commencé à déployer du lidar à l'hôpital. Vous savez, Lidar est, est utilisé pour le véhicule autonome à droite, en raison de la précision et ainsi de suite. Donc, dans le service hospitalier, évidemment, je ne peux pas déployer des caméras, enfreint la vie privée, non? Alors qu'avons-nous fait? Nous avons utilisé le lidar avec l'IA. Donc, dans le lidar, évidemment, vous ne pouvez pas capturer votre visage, vous ne pouvez pas capturer votre corps. Pour Lidar, vous utilisez probablement un bâton, représentez un bâton, mais en utilisant l'IA pour analyser le bâton, nous pouvons voir si un patient est tombé. C'est donc une solution de détection sans utiliser de surveillance vidéo. Et nous l'avons fait dans un hôpital en Chine. C'est donc un cas d'utilisation. Autres pays, autres hôpitaux. Wow, je n'y pense jamais. C'est pourquoi le troisième élément de Huawei étant impliqué en Chine projette. Peut apporter ce cas d'utilisation du succès à l'étranger est important. Ce sont donc les trois facteurs. Donc, la fin à la fin est toujours importante, mais après avoir dit, nous sommes, sur la base des normes ouvertes, nous sommes ouverts à interrogé avec nos autres fournisseurs.

(44:49) Jeremy Au:

Et je pense que ce qui est intéressant aussi, c'est que vous mentionnez toujours les trois niveaux, non? Il y a un côté R&D, je pense qu'il y a un côté manufacturier, puis il y a aussi cette première ligne, la gestion et la responsabilité des comptes, qui et la responsabilité qui, je pense, ont tendance à être séparés à trois couches différentes, différents écosystèmes, mais il semble que tous les trois soient ensemble.

(45:06) M. Koh Hong-Eng:

C'est en fait plus de trois. La R&D est donc certainement une seule. Et en fait, Huawei, intéressant, notre R&D interne, comme je l'ai dit, nous sommes plus d'une centaine de personnes en R&D. Vous connaissez le nom du département Internet pour la R&D? 2012, 2-0-1-2. Il y avait un film hollywoodien 2012. Fin du monde. Ainsi, lorsque Huawei a créé la capacité de R&D, nous l'appelons 2012 Lab. C'est une autre culture que je n'ai pas mentionnée. Le sens de la crise de Huawei est très élevé. Huawei Le sens de la crise est très élevé. Tout le monde sait que nous pouvons simplement disparaître demain. Nous devons nous efforcer. Ils sont donc interconnectés. Donc, ce sentiment de crise n'est évidemment pas l'une des quatre valeurs fondamentales, mais elle est cachée quelque part. Et pouvez-vous imaginer lorsque nous avons nommé le R&D Lab 2012, ce qui signifie que nous devons être préparés à la fin du monde. C'est très important. Il y a donc une couche. Ensuite, vous avez la fabrication. Mais en termes de fait face au client, c'est plus d'une couche. Ce ne sont pas seulement les ventes. Mon organisation. À Huawei, une industrie différente a une organisation similaire à moi. Nous sommes l'expert de l'industrie qui font du conseil et de la planification. Nous ne vendons pas, dépend, parfois, nous vendons, parfois nous ne vendons pas parce que cela dépend de la loi sur l'approvisionnement du pays. Nous sommes là pour aider le client dans le parcours de transformation numérique. Je ne viens pas ici pour vous pousser toute la pile de technologie. Nous nous asseyons en fait avec vous pour analyser votre pays tel quel, quelle est la vision à être. Ensuite, à partir de là, quels sont les nouveaux cas d'utilisation que vous pouvez offrir, que ce soit dans le gouvernement numérique, l'économie numérique ou la société numérique. Donc, à partir de là, nous examinons même l'architecture commerciale, pas seulement la technologie. Nous sommes donc celui qui pousse votre entreprise à proposer un plan. Nous ne sommes pas consultant à part entière. Nous ne sommes pas essentiels. Nous ne sommes pas KPMG, mais une certaine mesure, nous faisons une partie de ce travail pour aider le client à dire, oui, c'est quelque chose que nous devons faire et vous conduisez finalement à un projet. Donc, Huawei, vous avez de nombreux groupes d'entre nous de l'industrie différente pour faire le conseil et planifier l'industrie pour aider à cette conception de haut niveau.

Ensuite, à partir de là, bien sûr, vous avez des ventes. Mais il y a une autre organisation très forte à Huawei. C'est la gestion des partenaires. So Gestion des partenaires. Huawei est très centré sur le partenaire. Même si nous avons toute la pile, nous avons encore besoin de quelques partenaires. Nous avons besoin d'intégrateur système. Nous avons besoin de développeurs de logiciels car nous ne touchons pas à l'application. Et nous maintenons toujours de bonnes relations avec KPMG, Deloitte parce que certains clients doivent encore payer beaucoup d'argent pour effectuer un conseil approprié. Nous avons donc un partenariat différent. Et dans le cadre de ce partenariat, dans le monde entier, nous avons ouvert une installation appelée OpenLab. Il y a donc OpenLab à Bangkok, il y a OpenLab à Singapour. Dans OpenLab, littéralement toute la pile de la technologie Huawei, le matériel, les logiciels sont là pour que nos partenaires puissent tester, pour tester leur application sur notre pile. pour l'optimiser et même aller sur le marché ensemble. Donc, certains partenaires forts de Singapour, par exemple, après avoir réussi, les apportent à l'étranger parce que nous savons très bien quand des gens comme moi, l'expert de l'industrie les aident à faire l'architecture commerciale à la fin pendant que nous pouvons tout vendre sauf l'application. Je dois donc avoir un partenaire d'application prêt à aller sur le marché avec nous. C'est donc plus de trois couches. Ainsi, la R&D, la fabrication, le client confrontée à des couches différentes.

(47:49) Jeremy Au:

Très intéressant. Et, vous savez, vous et moi avons mentionné que l'orientation client est en fait une grande partie de la culture de Huawei. Et la blague ici, bien sûr, est que chaque entreprise prétend être centrée sur le client. Pourriez-vous partager des exemples de la façon dont Huawei se fait le faire?

(48:01) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que pendant, pendant Ebola, pendant Covid, ce sont de grands exemples. Que nous ne disons jamais non au client, nous continuons. Et savez-vous que pendant Covid, j'étais là aussi en Afrique. Nous avons de nouveaux produits, rappelez-vous l'onduleur. Et en raison de la restriction des voyages, certains de nos experts ne pouvaient pas se rendre dans le pays où l'onduleur a été vendu. Ainsi, lorsque le produit est arrivé au port, nous n'avions pas le livreur pour, installer, mais nos vendeurs sont en fait allés en ligne pour étudier, pour apprendre toutes ces choses et faire eux-mêmes des travaux de livraison. Nous sommes prêts à le faire.

L'autre exemple est dans, dans l'un des principaux événements, je ne mentionnerai pas quel événement. Ce fut un événement majeur pendant Covid. En fait, il a été planifié, mais il a été retardé. Donc, nos produits sont tous arrivés dans un entrepôt, dans un entrepôt. Malheureusement, quelqu'un a été testé positif. Ainsi, dans ce pays, le ministère de la Santé a en fait verrouillé tout l'entrepôt. Mais ces organisateurs d'événements internationaux disent, hé, l'événement se déroule l'année prochaine. Nous ne pouvons pas attendre. Vous feriez mieux de le faire, mieux vaut faire l'installation. Non, je connais la culture des entreprises américaines. Ils diront probablement que nous ne sommes pas responsables. Vous êtes celui qui s'est enfermé, vous ne pouvez pas nous blâmer. Nos marchandises sont arrivées. Si vous voulez prendre des mesures contre nous, nous prenons également des mesures contre vous. Mais Huawei étant axé sur le client, vous savez ce que nous avons fait? Nous avons expédié le même ensemble d'équipements, deuxième set. Juste pour nous assurer que nous pouvons remplir la livraison. Huawei va tout pour vraiment être axé sur le client. Alors que c'est juste un slogan dans la plupart des entreprises, non? Et c'est une autre raison pour laquelle les clients nous font confiance et pourquoi nous continuons de profiter de la croissance des affaires. Pas seulement dans l'innovation, notre capacité à répondre aux exigences du client, même la technologie qui vous disait, comment aidons-nous l'hôpital à résoudre le problème de supprimer la connexion WiFi. Donc, tout cela se rassemble. C'est un excellent témoignage pour être axé sur le client.

(49:40) Jeremy Au:

Dans l'attente de l'avenir. Vous savez, comme vous l'avez dit, il y a un monde de découplage car la politique et l'environnement changent, mais évidemment aussi cultivés. Selon vous, quelles sont les choses que Huawei changera, et quelles sont les façons dont vous pensez que Huawei ne changera pas?

(49:52) M. Koh Hong-Eng:

Je pense que pour une fois, en fait la plupart d'entre nous, des étrangers à Huawei, nous sommes très heureux, c'est qu'à cause de l'action de nous. Huawei est obligé d'être plus ouvert car auparavant nous ne le sommes pas, nous n'aimons pas toute cette publicité médiatique. Nous aimons faire notre travail, résoudre le problème du client et gagner de l'argent. Mais nous devenons en fait plus transparents, ce qui, je pense, est bon. Et je pense que ce changement est bon. Je pense qu'une chose au moins dans un avenir prévisible ne changera pas est l'investissement dans la R&D dans l'innovation. Parce que pour moi, Huawei pourquoi nous pouvons survivre à toute cette attaque, pourquoi notre entreprise continue de bien faire, la restriction de la technologie, y compris le microprocesseur, nous continuons à l'emporter, à préserver et à prévaloir est à cause de l'investissement dans la R&D, je pense que cela reste très important et notre investissement dans la R&D n'est pas seulement en Chine, c'est à l'échelle mondiale.

Nous avons donc également beaucoup de parties prenantes dans différents pays. Au moment où nous embauchons tant de centaines de milliers de personnes, nous aidons l'économie de la campagne. Je pense que c'est important.

(50:43) Jeremy Au:

Sur cette note, pourriez-vous partager des histoires personnelles sur le temps d'être courageux?

(50:46) M. Koh Hong-Eng:

Je suis, je suis juste une personne normale. Je ne suis pas un héros et je ne suis pas courageux. Bien sûr, quand j'étais dans la police, il y a eu beaucoup de moments courageux, mais par ma famille était, il y avait un mouvement stupide. Alors ai-je pensé à la famille que je fais certaines mesures à gérer après le criminel? Cette chose, bien sûr, je n'en parlerais pas. Mais je pense que je n'utiliserai pas le mot courageux, le fait que même pendant Covid, j'ai pris le risque car à l'époque où nous avons affaire à beaucoup d'inconnues qui ont pris le risque d'aller en Afrique, non seulement qui aidaient beaucoup avec nos affaires, avec les clients du secteur public, ils voient vraiment que nous sommes là pour aider, mais qui ont également aidé beaucoup les chinois, car même mes collègues en Afrique, les chinois, ou les employés locaux, les chinois, car même mes collègues en Afrique, les chinois, ou les employés locaux, les chinois, car même mes collègues en Afrique, les Chinois, ou les employés locaux, les chinois, car même les collègues en Afrique, les Chinois, ou les employés locaux, les chinois, les beaucoup de collègues en Afrique, les Chinois, ou les employés locaux, les chinois, les beaucoup de collègues en Afrique, les Chinois, ou les employés locaux, les chinois, les beaucoup de collègues. Ils ne sont pas revenus en arrière. Ils pouvaient voir qu'une personne comme moi à mon âge à Huawei Standard, je suis considérée comme très ancienne, soit dit en passant, que j'étais prêt à être là pour aider le client, à aider l'entreprise, à eux qui sont courageux. Mais pour moi, vous me demandez, tous les étrangers travaillant à Huawei sont courageux, en particulier les non chinois qui restent sur le Huawei, qui continuent de travailler pour que l'entreprise continue de résoudre le problème des clients. Ils sont tous courageux. Bien sûr, nous gagnons tous de l'argent. Nous ne sommes pas en politique. Nous ne sommes qu'un ici pour vous vendre la meilleure innovation, la meilleure technologie et l'argent et ainsi de suite. Mais pour moi, comme je le souligne, j'ai vu de nombreux étrangers rejoindre Huawei, moins d'un an, moins de six mois, ils démissionnent, c'est pourquoi ce sont tous les gens courageux.

(52:01) Jeremy Au:

Merci beaucoup pour le partage.

(52:02) M. Koh Hong-Eng:

Merci. Merci Jeremy, pour votre temps. Donc, j'espère qu'avec cela, une conversation, nous pouvons donner de meilleures lumières à beaucoup de gens pour qu'ils jugent qui est Huawei, ce qui est Huawei.