Bradian Muliadi: Vision obstinée, sortie vs durabilité et info Courbe de cloche - E106

"Personnellement, je n'aime pas le terme" entrepreneur en série ", en fait, parce que commencer de zéro à un est vraiment difficile. Il est super cliché que les premiers jours ... et le démarrage est toujours la partie la plus difficile. Cetera. - Bradian Muliadi

Bradian est le co-fondateur et PDG de Hawksight.co , un assistant commercial de l'IA pour les investisseurs de détail afin de prendre des décisions d'investissement plus intelligentes dans les actions, la crypto-monnaie et le forex grâce à des signaux commerciaux de crowdsourced et de l'AI-optimisé. Pour sa dernière aventure, le trip-up à trois reprises est soutenu par un accélérateur mondial Deeptech appelé Entrepreneur First, mais avant cela, Bradian a botté les entreprises technologiques mondiales d'Indonésie - dont l'une a été acquise, et une autre a évolué à la rentabilité.

Après s'être plongé dans la scène des startups B2B à Los Angeles et avoir obtenu un baccalauréat en économie commerciale de l' Université de Californie à Los Angeles (UCLA), Bradian est revenu à Jakarta pour co-fonder iconreel, une plate-forme d'influence sur la société de biens constitutifs en tant qu'endonaisie.

En mettant l'accent sur l'impact évolutif et le monde à partir du premier jour, Bradian a ensuite fondé un logiciel d'analyse sociale en tant que service (SaaS) pour Instagram et Tiktok Analytics avec une équipe tout-indonésienne qui a évolué vers plus de 50 pays avec des clients allant de Warner Media et Boston Consulting Group, aux petites entreprises et aux solopreneurs.

Aujourd'hui, Bradian est basé à Singapour, tout en construisant une équipe distribuée à distance en Amérique du Nord, en Europe et en Asie du Sud-Est, pour faire évoluer Hawksight .co dans la plus grande plate-forme mondiale pour les signaux commerciaux de crowdsourced.

Cet épisode est produit par Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:01): 

Hé, Bradian. Ravi de vous avoir dans le spectacle. 

Bradian Muliadi (00:03): Salut, Jeremy. Ravi d'être ici. 

Jeremy Au (00:06): 

Eh bien, il est bon de voir un autre fondateur de série ici dans cette émission, car il y a tellement de choses que je veux discuter avec vous, non seulement sur vos startups passées, mais aussi votre startup actuelle où vous donnez beaucoup la connaissance du monde avec l'IA et de tout ce que vous avez, les sources de données aux investisseurs de détail ici en Asie du Sud-Est. Mais aussi, je pense, ce que vous avez appris en cours de route, à droite, en tant que fondateur à temps partiel. Nous allons donc certainement y entrer. 

Bradian Muliadi (00:31): Ça a l'air bien. J'adore échanger des informations ici. 

Jeremy Au (00:34): Alors Bradian, dites-nous un peu vous-même, comme qui vous êtes. Parlez-nous un peu de votre parcours professionnel pour ceux qui ne vous connaissent pas encore.

Bradian Muliadi (00:40): 

Bien sûr. Ça ira. Donc, je m'appelle Bradian. Je suis indonésien et fondateur à trois reprises. Donc, la première startup ... J'ai vendu la deuxième startup que j'ai mise à l'échelle à la rentabilité. Et la dernière startup, sur laquelle je travaille en ce moment, ironiquement, est la première fois que je construis quelque chose qui est soutenu en avance. 

Donc, si je peux remonter un peu dans le temps, j'ai grandi dans une ville de deuxième niveau en Indonésie appelée Medan, je suis allé au lycée à Singapour, j'ai pris une année sabbatique à Shanghai et je me suis retrouvé à Los Angeles pour étudier l'économie des affaires à l'UCLA. Je viens d'une famille d'entrepreneurs, donc j'ai toujours su que je voulais aussi être un entrepreneur moi-même. Et être exposé à toute la scène technologique à Los Angeles, mais plus encore du côté B2B, plus dans l'industrie des soins de santé et de la technologie des médias, c'est ce qui m'a inspiré à revenir en Asie du Sud-Est et à commencer quelque chose par moi-même ou par moi-même. 

Donc, quand je suis revenu, j'étais basé entre Singapour et Jakarta, co-fondé sur une startup de marketing d'influence avec un cofondateur de l'UCLA, a augmenté pendant trois ans pour devenir la plus grande plate-forme d'influenceur en Indonésie avant sa vente en 2019. Et par la suite, juste après cela, a fondé un logiciel d'analyse sociale qui a évolué pour 50 pays. 

Et par la suite, juste après cela, je suis tombé amoureux de l'espace SaaS. J'aime vraiment l'idée de construire quelque chose qui est évolutif à l'échelle mondiale et d'avoir un impact significatif à l'échelle mondiale et l'idée de simplement construire une fois et de vendre mille fois. Et c'est ce qui m'a conduit à mon entreprise actuelle qui est Hawksight, qui est un assistant commercial d'IA qui aide les investisseurs de détail à prendre des décisions d'investissement plus intelligentes. 

Jeremy Au (02:30): génial. Eh bien, c'est incroyable et entrer dans le rodéo pour la troisième fois. Droite. Donc, avant de le faire, vous étudiez à l'UCLA et les premiers emplois que vous avez pris étaient tous vraiment dans le monde des finances. Droite? 

Bradian Muliadi (02:30): 

Oui. 

Jeremy Au (02:47): Sinarmas Securities, L Catterton, JP Morgan, en tant que banquier d'investissement. Alors, pourquoi avez-vous choisi de faire cet ensemble d'emplois? 

Bradian Muliadi (02:58): 

Bien sûr. C'était donc une feuille de route très clichée et personnelle. Je voulais aller dans le conseil et les services bancaires, et pour une raison quelconque, j'ai toujours eu les offres bancaires mais pas les offres de conseil. Je ne sais pas pourquoi. Et j'aime juste l'idée de me plonger autant que possible dans différentes industries, car je savais que l'objectif final était de construire quelque chose dans l'espace technologique, qui peut également tomber dans différentes catégories de l'industrie. Droite. Donc, je voulais vraiment m'exposer à toutes leurs différentes industries et connecter les points de là pour identifier un écart de marché et une opportunité. 

Mais si je peux ajouter un peu à cette question, comment cela m'a amené à démarrer une startup dès le départ de l'université dans le monde de l'entreprise depuis un certain temps, j'ai réalisé qu'il ne s'agit pas tant de savoir quand vous êtes prêt ou de vous chronométrer, "Oh, je vais travailler deux ans et commencer ma propre chose." Je pense que ce n'est pas à ce sujet, c'est quand l'opportunité passe et que vous soyez prêt ou non, il vous suffit de sauter dessus. 

Jeremy Au (04:02): Oui. Et donc, vous avez décidé de sauter sur cette opportunité appelée iconreel. Droite. Alors, comment est-ce arrivé? 

Bradian Muliadi (04:10): 

C'était donc un moment de sérendipité. Alors, moi et mon co-fondateur, nous sommes retournés à Singapour puis avons déménagé à Jakarta. Nous expérimentons quelques idées de startups différentes, l'une d'entre elles était l'épicerie en ligne, de toutes choses. C'est alors qu'Instacart, HappyFresh, Honestbee, Redmart, ils étaient tous rave à l'époque. Nous avons donc commencé avec cela et c'était un pivot très drôle, comme la façon dont nous avons fait passer des produits d'épicerie en ligne au marketing d'influence, ce qui semble qu'il n'y a pas de doublure ou de connexion en argent là-bas. 

Mais ce qui s'est vraiment passé, c'est en 2016, nous avons été témoins de la montée en puissance du marketing d'influence en Indonésie, qui était un peu plus en retard par rapport à tous les autres pays comme aux États-Unis et en Chine ou même à Singapour. Et ce qui a commencé comme un projet parallèle ou ce que nous avons construit en tant qu'outil interne pour défendre le marketing d'influence pour notre ou ancien start-up d'épicerie en ligne, ce qui a commencé comme un outil qui s'est transformé en produit et nous avons réalisé pourrait être commercialisé en un modèle commercial, qui s'est développé tellement plus rapidement et qui a mis le marché des produits bien plus rapidement que les autres idées que nous explorions, l'une d'entre elles étant des courses en ligne. Nous ne voulions pas laisser tomber le ballon, comme jongler entre de nombreuses choses différentes et laisser tomber le ballon sur chacun d'eux, nous avons décidé de nous zéro et de nous concentrer sur, au moins, au moins la startup qui a trouvé le marché des produits ajusté et à l'échelle à partir de là. 

Jeremy Au (05:39): 

Ouah. C'est incroyable. Comment était-ce un premier fondateur à ce moment-là? Était-ce effrayant? C'était amusant? Étiez-vous juste naïf et vous ne vous sentiez pas trop effrayant en entrant? Parce qu'à ce moment-là, c'était comme être un fondateur était assez évident de la région de la baie, à droite, tous deux un peu comme l'étude en premier cycle, mais ce n'était pas très évident en Asie du Sud-Est, même vers 2015, 2016. Pourriez-vous donc en partager plus à ce sujet? 

Bradian Muliadi (06:11): 

Ce serait une opinion très personnelle, mais je pense personnellement que personne n'a jamais lu le besoin de commencer son propre truc ou de devenir fondateur. Et donc, la vision à contre-courant que j'avais était au lieu de me préparer dans le monde de l'entreprise ou d'autres entreprises technologiques plus établies, était que je pensais que je devais me plonger dans l'espace dès que possible et faire mes erreurs dès que possible dans les premiers jours afin que je puisse me plonger dans cet espace, savoir où les opportunités sont, savoir quelles erreurs d'éviter, et lorsque je trouve le marché des produits en forme ou la bonne idée du démarrage qui a pour évoluer, j'aurais eu l'expérience strict, l'expérience de l'entreprise. 

Et si je peux également ajouter cela, je n'aime personnellement pas le terme «entrepreneur en série», en fait, car à partir de zéro à un est vraiment difficile. C'est super cliché que les premiers jours ... et commencer est toujours la partie la plus difficile. Et donc, les connotations de l'entrepreneur en série sont l'idée de construire et de vendre ou de commencer de zéro à un, zéro à plusieurs fois. J'aime l'idée de aggraver la croissance en termes de produits, sur le plan des entreprises, au développement personnel, Capital de réseau, et cetera. Et c'est pourquoi je crois fermement à la construction de quelque chose de durable et à long terme et pas seulement de zéro encore et encore en tant qu'entrepreneur en série. C'est donc mon point de vue très personnel sur les choses. 

Jeremy Au (07:41): Alors voilà, votre première entreprise et vous aimiez un peu pour l'acquisition. Droite. Alors, à quoi ressemblait cette expérience? 

Bradian Muliadi (07:48): 

Encore une fois, nous avons emprunté le chemin assez non conventionnel. Lorsque nous avons trouvé l'ajustement du marché des produits et le marketing d'influence étant plus un type de jeu B2B ou de feuille de route, nous avons réussi à sécuriser plusieurs clients d'entreprise. Nous étions donc de bons flux de trésorerie et de rentabilité et en termes de croissance. Et nous n'avons pas vu l'urgence pour lever des fonds, mais nous étions très opportunistes avec cela. Donc, ce qui s'est passé, c'est, à mesure que nous devenions, tout d'abord, nous nous sommes étendus à de nombreux marchés adjacents différents de la plate-forme de marketing d'influence, nous nous sommes étendus en un incubateur d'influenceur, puis également sur une plate-forme d'analyse sociale en tant que service en tant que service. Et puis lorsque nous avons réalisé que nous voulons accélérer la croissance et l'expansion dans d'autres entreprises adjacentes ou d'autres marchés régionalement, nous avons décidé de parler aux investisseurs. Et ce qui s'est passé, c'est à ce moment-là que nous avons réalisé qu'il y avait un grand fossé entre les investisseurs stratégiques et financiers, et ils avaient des points de vue très différents sur la façon dont l'entreprise pouvait se développer. Et quand nous avons eu des discussions plus approfondies avec des investisseurs stratégiques, c'est à ce moment-là que l'offre d'acquisition est venue et c'est à ce moment-là que nous avons réalisé que "Hé, à une bonne évaluation", nous pensions que cela valait la peine d'être sorti. 

Jeremy Au (09:02): 

Et comment était-ce? Je veux dire qu'après avoir vécu cette expérience, je me souviens encore avoir vendu l'entreprise, et pour vous, vendre l'entreprise est une expérience très rare et pas beaucoup de conseils sont là-bas. Quels conseils vous auriez-vous donné à l'époque en passant par ce processus d'acquisition? 

Bradian Muliadi (09:23): 

Personnellement, je pense que je me concentre sur la création d'une bonne entreprise, la constitution d'une bonne équipe, un bon produit et une bonne entreprise, car si votre objectif final est simplement de vendre ou que votre objectif final est d'introduire ou quoi que ce soit, les choses se reproduisent naturellement si vous avez une bonne équipe, un bon produit et une entreprise. Donc, ce n'était pas vraiment l'objectif. Et en fait, lors de ces discussions pour la collecte de fonds, ou même la discussion pour quitter l'entreprise, ce n'était pas notre objectif, notre objectif était de continuer à développer l'entreprise et les choses sont naturellement tombées en place pour nous. Et en ce qui concerne ce que je me sentais, ironiquement ... et donc, c'est une révélation pour moi et en apprendre davantage sur nous-mêmes en tant qu'entrepreneurs que nous avons construit des choses. J'ai réalisé que j'aime vraiment me salir les mains en tant qu'opérateur et en tant qu'entrepreneur. J'aime l'idée d'être activement impliquée et de créer une entreprise par rapport à l'investissement passive, à la consultation ou à quoi que ce soit. Donc, à l'arrière de ma tête, bien que nous finalisions l'acquisition, à l'arrière de ma tête, je pensais constamment: "Qu'est-ce qui ensuite? Je ne veux pas faire de pause. Je ne veux pas faire une pause d'un ou deux mois." Je voulais passer directement à la prochaine grande chose. Donc, c'était mon état d'esprit à l'époque et c'est à ce moment-là que j'ai réalisé, oh, l'espace de démarrage est vraiment pour moi. 

Et j'aime aussi demander cela aux autres co-fondateurs, j'aime demander: "Si vous aviez la chance de recommencer, feriez-vous une autre startup ou feriez-vous autre chose?" Et les réponses sont généralement deux extrêmes différents, c'est soit «l'enfer non» ou «l'enfer oui». Et pour moi, c'était: "Enfer oui". 

Jeremy Au (11:11): 

Vous êtes donc passé de "Hell Yes" à la fondation d'une entreprise directement, immédiatement après, à droite, qui était Analisa et vous avez construit de manière très différente. Donc, je suppose, pour ce dont vous vous souvenez, vous saviez que vous aviez "Hell Yes", mais qu'apportez-vous avec vous en termes de votre expérience pour dire, je veux construire Analisa? Et vous l'avez également construit d'une manière très différente. 

Bradian Muliadi (11:32): 

Oui. Dans les coulisses de l'iconreel, initialement, nous voulions créer une plate-forme logicielle en tant que service, quelque chose que nous pouvons construire en Indonésie et à l'échelle à l'échelle mondiale. Mais ce que nous avons réalisé, c'est, eh bien, l'ajustement du marché des produits était plus dans le côté des services et ce n'est pas bien ou mal, c'est naturellement comment le comportement du marché et du consommateur était, le consommateur d'iconreel est ces entreprises. Mais à l'arrière de ma tête, je comprends, eh bien, de ne jamais mélanger des vues personnelles avec les affaires, mais j'ai toujours toujours voulu construire quelque chose qui est évolutif mondial. Et donc, tout en élargissant l'iconreel, je cherchais constamment des opportunités de productivité de certains aspects de service de l'industrie sociale et commerciale ou d'influence, et c'est ce qui m'a conduit à Analisa, à construire une plate-forme SaaS qui peut évoluer à l'échelle mondiale. 

Jeremy Au (12:34): 

Alors là, vous construisez cette entreprise mondiale et comment construisez-vous l'entreprise différemment? Vous êtes donc allé dire: "Je vais créer une entreprise mondiale au lieu d'une entreprise mondiale, puis comment pensiez-vous à la construction de l'entreprise différemment de votre point de vue à l'époque? 

Bradian Muliadi (12:49): 

La façon dont je l'ai abordé différemment n'était pas un produit d'avoir fondé quelque chose auparavant, mais il s'agissait davantage de s'adapter à un modèle commercial complètement nouveau. Par exemple, construisant quelque chose qui est SaaS, en particulier quelque chose qui est plus en libre-service SaaS contre B2B Enterprise SaaS, je l'ai approché d'une manière plus maigre et agile contre une organisation qui construisait une grande plate-forme et constituait une équipe de vente forte et une équipe d'intégration d'influence. C'était une approche très différente. L'approche de la construction d'une entreprise SaaS en libre-service évolutive, je dirais que l'accent était très mis sur le produit et la localisation dans différentes géographies, mais être très productif et efficace à ce sujet et s'assurer que chaque nouvelle location a pu avoir un impact à l'échelle mondiale. Eh bien, plus comme avoir un impact évolutif et avoir des effets multiplicateurs et des effets de composition disproportionnellement plus importants en termes de mise à l'échelle du produit, de la croissance de plusieurs pays par rapport à bien, sur le marché cible initial, qui était l'Indonésie. 

Jeremy Au (14:13): Que pensez-vous que vous aviez désapprend? Il semble qu'il y ait un désapprentissage que vous avez dû faire, qu'avez-vous dû désapprendre?

Bradian Muliadi (14:20): 

Eh bien, parce que nous étions en train de créer une entreprise SaaS que nous voulions évoluer rapidement dans le monde, quelque chose qui devait être sans apprentissage était la poursuite de la perfection en termes de principe de Pareto de ne pas aller à 100%, mais de simplement aller pour 80% et d'aller simplement commercialiser en premier et de mettre à l'échelle en premier, de localiser le produit là-bas, puis de localiser les stratégies de croissance dans toutes ces régions du Brésil. 

Personnellement, je pense, ce n'est pas quelque chose, peut-être que je m'éloigne un peu, pas tellement sans apprentissage, mais apprendre quelque chose de nouveau, je pense que la croissance d'une entreprise SaaS n'est pas facile, mais c'est simple. À la fin de la journée, il se précipite sur deux choses, les produits et la croissance. Vous construisez un très bon produit, continuez à améliorer le produit, puis, en termes de croissance, acquiert simplement autant de clients que possible, retenuez, retenez les clients. Mais ensuite, toutes ces différentes choses, toutes ces différentes tactiques pour pousser notre produit et pousser notre croissance, vous devez la localiser dans tous les différents pays. 

Et le fait que vous deviez vous attaquer à tant de pays, bien que vous deviez vous concentrer, identifier votre "battez-vous sur le marché" et prioriser, le fait que vous devez en aborder tant et le marché est si grand et vous devez grandir aussi vite, vous devez le faire plus biaisé. Il est donc plus inapproprié de savoir comment se déplacer rapidement. Changer votre perception de jeûne en SaaS, où le monde est si plat, où les coûts de distribution sont proches de zéro, vous devez vous déplacer encore plus rapidement. 

Jeremy Au (16:02): Oui. Se déplacer vite, c'est une chose difficile à faire, et c'est une chose difficile à apprendre, et c'est une chose difficile à garder 

faire tout le temps. Droite? 

Bradian Muliadi (16:09): Oui. Ouais. 

Jeremy Au (16:11): Et cette fois-ci, vous avez décidé que celui-ci vous allez renforcer une rentabilité. Droite? 

Bradian Muliadi (16:16): Oui. 

Jeremy Au (16:16): Ce qui a été une décision très différente car la première que vous avez décidé de la construire, pas de la construire pour acquisition, mais vous l'avez construite et l'acquisition a été dirigée, mais celle-ci, vous l'avez construite pour la rentabilité. 

Bradian Muliadi (16:27): 

Mm-hmm (affirmatif). 

Jeremy Au (16:27): Alors, quelle était la pensée derrière cette trajectoire de sortie? 

Bradian Muliadi (16h30): 

D'accord. Si je peux également ajouter, le premier, finalement, il est devenu rentable. Mais le second, en termes de création de rentabilité, pour être vraiment honnête, ce n'était pas l'objectif final ou l'intention, mais c'était juste le résultat naturel du produit que nous avons construit. Et il suffit de se résumer à l'économie des coûts d'acquisition des clients par rapport à la valeur à vie et à la période de récupération, nous avons réalisé que nous pouvons avoir nos intuitions et nos premières théories ou hypothèses sur ce que les coûts d'acquisition des clients ou la valeur à vie seront, mais nous ne savons jamais avant d'essayer, jusqu'à ce que nous allions sur le marché. 

Au moment où nous sommes allés sur le marché avec cela, nous avons réalisé que l'économie était excellente pour une entreprise rentable. Et en termes de mise à l'échelle le plus rapidement possible, et cela contrediserait ce que j'ai dit plus tôt, mais nous avons réalisé que même si si nous le poussons à grandir très rapidement, cela changerait vraiment l'économie des choses. En un mot, cette entreprise était plus appropriée pour se développer durablement, de manière rentable, par rapport à la mise à l'échelle de Blitz à tout prix, de manière inefficace, de brûler de l'argent et de ne pas obtenir le type de mesures de rétention ou nos marges que nous voulions. Donc, en ce sens, c'était une décision axée sur les données de le faire pousser pour la rentabilité et de faire de notre métrique North Star. 

Jeremy Au (18:04): 

Oh, c'est vraiment très profond ici, non, parce que vous dites quelque chose que la plupart des gens n'obtiennent pas nécessairement pleinement, ce qui est, et vous n'arrêtiez pas de dire cela à quelques reprises maintenant, c'est-à-dire que si vous créez une excellente entreprise, beaucoup de choses suivront, bien, le chemin de croissance, le marketing, la façon dont vous devez apprendre, en particulier si vous avez une entreprise solide. Vous devez être rentable à un moment donné, même si vous quittez ou soyez soutenu par VC ou grandir de manière organique, vous devez toujours avoir cela comme étape que vous allez franchir. Donc, c'est vraiment vrai là-bas. Et vous y êtes, et vous décidez de construire une autre entreprise, à droite, en cours de route. Alors, faites-vous jamais une pause? Je suis juste un peu curieux. Ou vous avez vu quelque chose et vous êtes juste allé le faire. 

Bradian Muliadi (18:56): 

C'est la vraie réponse franc, j'apprécie vraiment le processus, j'apprécie vraiment la nature dynamique et rapide et brisée de l'industrie technologique. Et c'est peut-être pourquoi je peux arrêter de bouger et je ne peux pas arrêter de construire. Et c'est pourquoi je ne voulais pas vraiment faire une pause. Et je ne le vois pas aussi comme une pause. Je pense personnellement que j'opérrai dans un rythme durable personnellement et professionnellement dans la création d'entreprises, car je l'apprécie vraiment. Donc, non aux pauses, mais cela ne ressemble pas aussi à une corvée. 

Jeremy Au (19:35): Avant d'aller à Hawksight, parlez-nous de ce que cela signifie pour vous d'avoir un rythme durable dont vous venez de discuter. 

Bradian Muliadi (19:43): 

Je pense que revenir aux premiers principes, comme ce qui m'excite en termes de livres que je lis, les nouvelles que je lis, les choses dont je parle quand je rencontre des gens, quand j'ai des rattrapage de café avec des amis ou de la famille ou quoi que Comme quand les gens disent: "Êtes-vous dans l'espace technologique?" Ou: "Pourquoi aimez-vous tant la technologie?" Je pense que c'est parce que vous pouvez appliquer la technologie à toutes les différentes industries, que ce soit, disons, dans le monde du marketing, dans le monde financier, dans le monde de l'immobilier. Et peut-être que cela remonte à votre question initiale pour savoir pourquoi j'étais en banque ou pourquoi je voulais être dans cet espace spécifiquement, ou disons, dans les investissements, j'aime l'idée de connecter les points dans toutes ces différentes industries. Et Tech me permet de le faire de manière différenciée, en regardant les choses sous un tout nouvel angle et en explorant les lacunes du marché. 

Jeremy Au (20:55): 

Donc je pense que vous avez en quelque sorte fait allusion à deux choses, à droite, c'est que vous construisez des entreprises que vous aimez, et la deuxième chose que vous faites allusion est de la construire d'une manière que vous aimez ou que vous avez une coupe, ce qui est assez intéressant, bien, car c'est quelque chose que j'ai appris aussi en cours de route, c'est que ... 

À la fin de la journée, je pense que j'ai rencontré tant de fondateurs qui n'aiment pas honnêtement ce qu'ils construisent, parce qu'ils construisent l'idée parce que c'est quelque chose qui va gagner de l'argent, c'est quelque chose qui a du sens, c'est qu'il y a un écart, mais ils n'aiment pas vraiment la mission, je ne veux pas l'appeler, c'est vrai, le cœur. Droite. 

Ils trouvent donc différentes choses à aimer à ce sujet. Droite. Ils aiment l'aspect de la collecte de fonds de celui-ci, ils aiment gérer les employés ou l'entreprise en construisant des côtés. Mais le noyau n'est pas là. Droite. Et fondamentalement, alors, cela s'effondre en quelque sorte parce que c'est alors que ils ont l'impression que l'équilibre est un peu plus important car il y a un peu de compromis entre faire ce que vous aimez vraiment par rapport à l'entreprise, qui n'est pas quelque chose que vous aimez pleinement, profondément ou que vous avez ce but ou cette mission profonde. Droite. 

Et puis, la deuxième chose dont ils parlent beaucoup est également la partie de la construction d'une manière qui vous permet d'avoir, vous pouvez dire le style de gestion, mais aussi le style de vie. Droite. Que pensez-vous de ce que je viens de dire? 

Bradian Muliadi (22:15): 

Je pense qu'il est facile pour beaucoup de fondateurs d'aller dans l'espace technologique ou une industrie spécifique avec des notions préconçues ou de fortes hypothèses ou des idées sur la façon dont les choses devraient être. Mais à la fin de la journée, la vérité brute est que personne ne se soucie de ce que vous pensez ou de la façon dont vous pensez que cela devrait être. C'est donc un processus et vous devez itérer et vous devez avoir un esprit agile et être toutes les oreilles. 

Donc, en revenant aux startups précédentes que j'ai construites, oui, je suis allé dans l'industrie en pensant à quel point les choses devraient être, mais j'ai fini par m'adapter à la façon dont les choses étaient sur le plan du marché, en termes de comportement des utilisateurs, la véritable économie de l'industrie. Beaucoup dont moi ou personne n'aurais pu savoir sans faire la plongée dans l'industrie en premier lieu. Et cela revient également à la raison pour laquelle tout droit sorti de l'université, je voulais plonger directement dans la scène des startups parce que j'ai réalisé à la fois dans le monde de l'entreprise, eh bien, je suppose que dans les affaires, en général, vous ne savez jamais avant d'essayer et que vous devez faire confiance au processus et itérer en cours de route. Il ne s'agit pas de savoir qui est le plus intelligent ou qui sait tout, il s'agit de savoir qui est capable de se frayer un chemin vers l'ajustement naturel de la startup dans la bonne industrie et de le faire évoluer. 

Jeremy Au (23:47): 

Cela n'a-t-il pas envie de vendre? Comme si vous vendez votre forte hypothèse pour transformer l'industrie, en s'adaptant à la dynamique du marché et aux acteurs du marché local. Cela a-t-il envie de vendre? Les gens vous disent-ils que vous vendez? Comment un fondateur devrait-il penser à ce sentiment de similaire, ce sont mes principales convictions sur la façon dont cela devrait fonctionner à l'avenir par rapport à ce qu'est la réalité aujourd'hui? 

Bradian Muliadi (24:16): 

Ouais. J'ai oublié où j'ai lu ceci, mais cela m'a vraiment touché. Il s'agit d'être têtu avec la vision, mais flexible avec l'exécution. Alors oui, vous pourriez vendre dans votre stratégie de croissance, votre cadre d'exploitation, votre orientation stratégique et votre tactique, mais si vous croyez vraiment à la vision ... et têtu, il transporte des connotations négatives, mais disons, une grande conviction, vous avez une conviction avec votre vision, alors ce n'est pas vraiment vendu et vous construisez toujours quelque chose en quoi vous croyez vraiment. Ouais. 

Jeremy Au (24:57): 

Ouah. C'est une excellente phrase, je dois commencer à articuler cela, parce que je pense que c'est le nœud, c'est comme la forte conviction et l'entêtement toujours dans la vision de ce qui devrait être, mais aussi flexible dans l'exécution pour y arriver. 

Bradian Muliadi (25:12): Oui. 

Jeremy Au (25:13): 

Il semble que ce soit une chose difficile à obtenir pour les gens. Droite? Je veux dire, chaque fois que je traîne mes amis et même moi-même, je me trouve comme il est difficile de démêler, même personnellement, la vision de la façon dont cela devrait fonctionner par rapport à la façon dont nous nous approchons. Droite. Je ne sais pas. Avez-vous des conseils pour réfléchir à cela? 

Bradian Muliadi (25:33): 

Ah, c'est difficile. Je pense personnellement que c'est plus un art qu'une science et je pense que cela vient avec l'expérience, ayant le jugement et l'instinct de savoir quand faire confiance à votre propre voix par rapport à l'écoute des autres. Et c'est l'une des plus grandes critiques que les fondateurs obtiennent, à bien, être trop têtus ou croire trop en eux-mêmes ou dans l'entreprise ou quoi que ce soit. Et donc, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Parfois, vous devez avoir une grande conviction dans ce que vous construisez, mais parfois ... pas parfois, vous devez toujours avoir un esprit ouvert et écouter, écouter les investisseurs, écouter les clients. 

Parce qu'à la fin de la journée, lorsque vous construisez une startup, il y a plusieurs parties prenantes, il y a vos clients, il y a vos employés ou vos collègues parce que je n'aime pas utiliser le mot employé, puis il y a des investisseurs ou des partenaires. Et la raison pour laquelle c'est plus un art qu'une science est, vous devez équilibrer les priorités de toutes ces parties prenantes. Et cela vient avec de l'expérience et d'avoir le sentiment et l'instinct sur lequel faire confiance. Oui, vous pouvez être axé sur les données, mais en fin de compte, être axé sur les données est très historique, ce n'est pas une réflexion avant en soi. Alors oui, je suppose que cela vient avec l'expérience, à qui ramène, il n'y a pas d'autre moyen d'apprendre cela que de simplement plonger. 

Jeremy Au (27:02): 

Ouah. Je pense qu'il y a beaucoup de vérité à cela. Droite. Et je me souviens toujours que chaque fois que j'étais têtu dans une forte conviction ... Je suppose que le seul différenciateur est de savoir si vous avez raison ou mal, bien, donc si vous avez raison, c'est une conviction élevée, si vous avez besoin de mettre à jour votre vue pour être correct, alors vous êtes têtu. Et je me souviens de ce leader des opérations, il avait toujours l'habitude de dire quelque chose qui ressemble: "Qu'est-ce que le marché nous dit?" Droite. Et je me disais: "Quels sont les clients qui achètent réellement dans nos services?" Droite. Comme "de quoi les clients nous donnent des témoignages, en fait?" Droite. 

Et j'ai toujours pensé que c'était une bonne phrase parce que je pense que parfois c'est un peu banal de dire que le client a toujours raison, parce que je ne pense pas que ce soit nécessairement ... c'est trop granulaire, c'est trop individuel. Mais je pense que lorsque vous dites ce que le marché nous dit, c'est comme si nous mettions un peu plus le zoom arrière pour être: "D'accord, ces grappes de clients comme ce produit", c'est bien, et "ce groupe de nos clients, n'aiment pas cette fonctionnalité", ce qui est toujours un peu ... Je ne sais pas. Je m'en souviens toujours. Je suis très reconnaissant pour lui de toujours me rappeler chaque fois qu'il avait un désaccord. 

Bradian Muliadi (28:11): désaccord constructif, vous en avez toujours besoin. 

Jeremy Au (28:15): 

Vous construisez également, au moins dans ces deux sociétés également, votre philosophie de leadership. Droite? Donc, vous en avez un peu parlé un peu tout à l'heure, ce qui était comme des désaccords constructifs. Il ne s'agit pas nécessairement de les appeler des employés. Droite? 

Bradian Muliadi (28:15): Oui. 

Jeremy Au (28:29): 

Ouais. Alors, comment diriez-vous comme dans ce délai, votre philosophie de leadership change? Parce que lorsque vous êtes sorti pour la première fois, vous n'aviez jamais vraiment dirigé une entreprise auparavant et votre première entrée, puis vous avez mis à l'échelle, puis vous êtes allé dans votre deuxième entreprise, puis vous avez eu un peu plus d'indice, puis vous l'avez à nouveau étendu. Alors, comment diriez-vous que votre philosophie de leadership a évolué dans ces deux ensembles d'entreprises? 

Bradian Muliadi (28:54): 

Donc, au fil des ans, je dirais, personnellement, ma philosophie de leadership est devenue de plus en plus ouverte d'esprit parce que, de retour au cadre de priorisation, au départ, lorsque vous partez de zéro, littéralement de zéro, disons pas de démarrage, pas de produit, pas d'investisseurs, rien, vous ne devez être, ou disons vous et votre co-fondateur, vous avez certaines opinions sur les choses. Et donc, vous agissez dessus. Et donc, vous agissez très unilatéralement. Mais à mesure que vous évoluez votre équipe, votre produit et votre produit se transforment en entreprise, vous avez des clients, puis vous avez des investisseurs, vous vous rendez compte que vous devez être plus ouvert d'esprit et écouter toutes les différentes parties prenantes et toutes les différentes perspectives. Et à ce jour, ce sera toujours un défi de hiérarchiser toutes ces différentes voix. 

Donc, revenant à la façon dont mon style de leadership a changé au fil du temps, je dirais qu'il est devenu plus collaboratif, plus ouvert d'esprit et plus agile. Mais aussi, devoir équilibrer cela avec la hiérarchisation et une exécution astucieuse. Si vous écoutez tout le monde, vous ne satisfiez personne. Et si vous essayez de plaire à tout le monde, cela va juste rendre les choses lentes et inefficaces. Donc, tout d'abord, écoutez tout le monde, mais deuxièmement, traitez cela indépendamment et formez votre propre jugement. Mais la première étape est cruciale, écouter tout le monde avant d'avoir votre propre jugement indépendant. 

Jeremy Au (30:34): 

Ouah. C'est très vrai. Et je pense que quelque chose que vous avez dit est, je pense, souvent sous-estimé et je pense que je ne comprenais pas vraiment, je pense que lorsque vous avez trouvé pour la première fois, vous n'avez honnêtement qu'un ou deux publics, l'un est le client et ensuite le second est votre co-fondateur. Droite. 

Bradian Muliadi (30:51): Oui. Ouais. 

Jeremy Au (30:51): 

Et ils sont souvent synchronisés, à droite, comme sur tout. Donc, c'est un ensemble de publics assez simple à avoir. Et je pense qu'une chose que vous dites était très vraie, c'est que vous avez tellement plus de publics au moment où vous commencez à passer de zéro à un à un à un à 10, et de 10 à 100 est, comme vous l'avez dit, le nombre d'employés, le plus grand nombre de clients, les investisseurs. 

Et une chose à laquelle je pense souvent parfois lorsque je parle aux gens du défi du leadership, c'est que les exigences du leadership ne sont pas une croissance linéaire des exigences, c'est un article exponentiel parce que vous avez le problème. Droite. Au lieu d'avoir deux groupes, vous avez maintenant quatre groupes avec des quantités plus grandes. Ensuite, de ces quatre groupes, vous avez un plus grand nombre de chacun. Droite. Vous avez maintenant 20 employés au lieu de zéro. Droite. Vous avez maintenant 10 investisseurs au lieu de zéro. Droite. 

Et puis, évidemment, la troisième chose dont vous parlez est que vous devez toujours maintenir ce jugement, cette qualité de prise de décision, même si vous obtenez un carré du nombre de canaux d'entrées et de sortie que vous devez gérer. Ensuite, vous devez toujours maintenir un cycle de jugement de base, ce qui est difficile. Droite. Comment avez-vous gardé ce noyau de jugement? Parce que c'est difficile. Droite? Je veux dire, comme si tout le monde vous parle. Droite. Et certaines personnes sont comme grandir plus vite, certaines personnes se développent plus lentement. Vos amis sont comme, «faites ceci», vos pairs sont, «faites ça». 

Bradian Muliadi (32:26): Ouais. 

Jeremy Au (32:27): 

Des bonnes astuces ou des conseils sur la façon dont vous maintenez un jugement d'appel? Peut-être qu'il y a comme des habitudes que vous faites ou des heuristiques ou des approches que vous essayez après une journée à écouter tout le monde et vous vous dites: "D'accord, je dois faire un appel à ce sujet." 

Bradian Muliadi (32:42): 

Bien sûr. J'ai donc une vue à ce sujet et une histoire à ce sujet. Donc, mon point de vue personnel est qu'une fonctionnalité n'est pas un produit, un produit n'est pas une entreprise et qu'une entreprise n'est pas une organisation. Ainsi, au moment où vous passez d'une entreprise à une organisation et à la mise à l'échelle et à l'amplification ou à la carré de tous ces «problèmes et maux de tête», pour faire évoluer une organisation, vous devez également évoluer le leadership. Vous devez donc autonomiser vos coéquipiers, vos collègues pour prendre eux-mêmes des décisions. Et avoir juste un certain cadre sur qui devrait prendre quel type de décisions, disons, qui devrait prendre des décisions finales dans la croissance par rapport aux décisions finales du développement de produits ou des décisions finales liées au côté commercial des choses ou à la collecte de fonds du côté des choses? 

Ainsi, en fin de compte, les co-fondateurs ne peuvent pas être ceux qui finalisent ou prennent toutes les décisions. Ce n'est tout simplement pas évolutif, vous devez donc permettre à vos collègues de le faire. Assurez-vous que les informations coulent et que les décisions circulent. Non seulement la création de ce cadre, mais aussi pour donner à vos collègues de le faire et créer des directives très claires sur qui devrait prendre les décisions, c'est ainsi que vous évoluez une organisation. 

J'ai cet idéal personnel sur la façon, et le mot-clé est "idéal", en réalité, ce ne sera pas à 100% comme ça, mais encore une fois, c'est juste une vue très personnelle. Mais l'organisation idéale est une organisation où elle est sans tête, où même sans les co-fondateurs, il peut fonctionner seul, il pourrait prendre des décisions cruciales en soi, elle peut se développer par elle-même, accélérer et explorer de nouvelles opportunités ou se développer en marchés adjacents seuls. Et donc, je poursuis constamment cet idéal parce que c'est ainsi que vous réduisez la prise de décision ou l'échec d'une organisation, c'est à ce moment que vous savez que vous n'avez pas seulement un produit, mais vous avez une grande entreprise et c'est une organisation qui pourrait devenir plus d'entreprises à l'avenir. 

Et mon histoire personnelle à ce sujet à propos de la confiance de votre propre instinct était qu'il y avait un moment où le marketing d'influence était tendance, ou tout simplement le commerce social en général, et c'était à l'époque, les premiers jours d'Analisa et lorsque nous construisions encore l'iconreel. Nous parlions donc à plusieurs investisseurs et ils tenaient à investir dans Iconreel avec la condition que nous avons pivoté le modèle commercial à quelque chose qui était tendance. Et sans entrer dans les détails du modèle d'entreprise, c'était plus vers quelque chose lié au commerce social, à la vente sociale, au marketing d'affiliation, à des choses comme ça. Et nous avions également une intuition qui a été validée à partir d'expériences internes que ce modèle commercial spécifique ne correspondait pas à notre trajectoire de croissance actuelle ou à notre feuille de route de produit et que nous pensions que l'économie n'avait pas de sens, nous pensions que ce n'était pas durable et surtout, il n'y avait pas de défense. Alors oui, il pourrait être cool, il pourrait avoir une croissance du hockey au hockey au cours de la prochaine, deux ans, mais en 3, 4, 5 ans, cela pourrait bien revenir à zéro. C'était donc notre vision de la maison sur les choses. 

Et c'était une chose effrayante parce que nous avons ces investisseurs qui nous disent qu'ils mettraient de l'argent en nous, et même si nous sommes rentables, même si nous sommes de l'argent autonome est de l'oxygène dans les startups et que vous voulez toujours plus d'oxygène, cela peut vous faire courir plus vite ou fonctionner plus longtemps. Droite. Il était donc difficile de dire non et encore plus difficile lorsque vous entendez ces investisseurs dire: "D'accord, nous allons financer vos concurrents et qu'ils vont rivaliser avec vous. Nous allons mettre des millions de dollars dans toutes ces autres startups", ce qu'ils ont finalement fait. 

Et ce fut un autre moment d'épiphanie pour moi, parce que imaginez cela, moi assis au café avec ces investisseurs en face à face, alors en entendant cela en personne, et quand ils ont dit: "Nous allons financer des millions de dollars à des concurrents et rivaliser avec vous. Rien de personnel, c'est une affaire." Pendant les deux premières secondes, peut-être que je me disais: "Oh non, ai-je pris la mauvaise décision?" Je n'étais pas si certain de moi-même. Et il est toujours bon de vous interroger de temps en temps ou même juste pendant deux secondes. Mais instantanément, quand je reviens dans la réalité, la voix à l'arrière de ma tête était: "Très bien, amenant. Très bien, faisons-le." Comme, "Fightons." Et c'est à ce moment-là que j'ai réalisé que j'apprécie vraiment ce que je fais et n'utilisons pas le mot têtu, j'avais une grande conviction sur la stratégie que nous poursuivions parce que je n'avais pas peur. J'avais peut-être peur pendant deux secondes, mais juste après, je me disais: "Apportez-le". 

Et le résultat de cela n'était pas aussi dramatique que le début. En fin de compte, nous avons fini par ne pas s'affronter les uns avec les autres parce que l'industrie du commerce social est une énorme industrie et il existe de nombreux marchés adjacents, nous n'avons donc jamais vraiment concouru directement les uns contre les autres. Mais notre moment de rachat est venu un à deux ans plus tard lorsque nous avons eu des conversations occasionnelles avec certains de ces investisseurs et ils ont dit: "Oh, ce modèle commercial n'a pas fonctionné, nous avons fini par brûler beaucoup d'argent." Et puis une grande partie des startups sont allées au ventre ou ils ont pivoté. Et puis, soudain, ils étaient des technologies en Asie et de la distribution des articles en parlant de la façon dont ces modèles commerciaux ne fonctionnaient pas. 

Donc, notre moment de rédemption est venu un à deux ans plus tard, et je pense que c'est une leçon pour tout le monde ou chaque fondateur, c'est que vous pourriez avoir raison, mais vous ne connaissez peut-être qu'un à deux ans plus tard ou vous ne le savez peut-être pas instantanément. Et donc, encore une fois, c'est un jugement pour faire confiance à votre instinct, à votre conviction et à persévérer avec votre thèse, car parfois vous serez laissé dans cette incertitude beaucoup plus longtemps que vous ne prévoyez, car il faut un certain temps pour que le modèle d'entreprise se déroule. 

Jeremy Au (38:56): Wow. Quel voyage et je comprends totalement ce que ça fait. 

Bradian Muliadi (38:56): 

Fait amusant. 

Jeremy Au (39:01): 

Cela a un fait amusant, mais je veux dire que c'est une histoire merveilleuse, car je sais totalement ce que vous voulez dire. Droite. C'est comme, "ouf." C'est fou parce que vous savez que vous avez le combat et parfois vous ne savez pas si la façon dont vous vous battez et pour quoi vous vous battez est logique. Mais vous savez juste, bien, basé sur l'expérience opérationnelle, bla bla, bla, tas de trucs intellectuels, mais vous savez juste. Et puis il vous suffit d'y aller. Droite. Et puis, je ne sais pas, c'est une chose si difficile d'expliquer à des gens comme à quoi ressemble ce moment. 

Bradian Muliadi (39:33): 

Ouais. Si je peux également ajouter, cette confiance provient également de données et de preuves empiriques parce que nous étions déjà sur le marché. Nous connaissions nos clients. Nous connaissions nos partenaires. Nous connaissions nos futurs clients ou connaissions les personnes qui ne voulaient pas nous associer ou devenir nos clients et nous savions exactement les raisons. Nous avions donc des informations souterraines et des idées, ce que je suppose, pas beaucoup de nouveaux entrants ou disons que certains investisseurs pourraient ne pas avoir. Et ce n'est pas pour discréditer les autres personnes, c'est juste, nous devons tous être conscients de nos bords et connaître nos points de vue spécifiques et les biais de ces points de vue. 

Et personnellement, c'est aussi pourquoi, même si nous n'élevons pas, j'aime encore rattraper les investisseurs avec désinvolture parce que les investisseurs, les investisseurs providentiels ou les VC, parce qu'ils ont une grande vision de l'oiseau sur les choses comme un investisseur. Mais en tant qu'opérateur, vous avez du bien, je ne sais pas si c'est même la phrase, mais une vue de l'œil de canard, sur le terrain, et vous devez épouser les deux. Vous devez avoir des synergies entre les deux pour créer une bonne entreprise. Être opérateur fait de vous un meilleur investisseur et être un investisseur fait de vous un meilleur opérateur. Donc, nous pensons que nous avions d'excellentes données et des idées des deux points de vue et c'est ainsi que nous nous sommes tenus avec nos armes et savions quoi faire. Ce n'était pas seulement une foi aveugle. 

Jeremy Au (41:00): 

Ouais. Ouah. C'est incroyable. Vraiment juste un excellent profil de courage, mais pas d'une manière risquée ou stupide. Et donc, d'accord. Alors voilà, vous avez tous ces ensembles d'expériences et ensuite vous décidez d'aller construire Hawksight, qui est légèrement différent de tout le monde dans le sens où il s'agit de cibler le genre d'espace de trading au détail et du monde des finances, qui est peut-être un peu un peu retourné à votre premier amour, peut-être, dans l'espace financier. Mais évidemment, il y a beaucoup de parallèles en termes d'approche de données que vous adoptez, car vos deux sociétés précédentes parlaient vraiment de ces données et de ces analyses. Donc, même si je pense que beaucoup de gens occasionnels pourraient ressembler: "Oh, cela semble totalement indépendant", pour moi en tant qu'opérateur, je me dis "Oh, il y a beaucoup de similitudes dans la pièce, en fait." J'étais donc juste curieux, comme ce qui vous a poussé à résoudre ce problème? 

Bradian Muliadi (41:51): 

Donc, avant de m'attaquer à cette industrie, je savais quel type de produit ou d'entreprise je voulais construire et c'était le SaaS. Encore une fois, l'idée de construire une fois, de vendre mille fois et de construire quelque chose qui a un sens mondial et a un impact mondial, devenant mondial dès le premier jour. Donc, dans cet esprit, je voulais explorer les opportunités dans l'espace SaaS. Aussi parce que je pensais qu'il y aurait beaucoup de synergies. Et revenons à mon point précédent sur le départ de zéro, c'est toujours difficile. Vous voulez toujours construire avec un effet de composition au fil du temps. Je voulais explorer les synergies avec mon expérience passée, mes ressources passées et les entreprises passées, qui, bien, dans ce cas, seraient Analisa où j'ai eu de l'expérience dans la construction d'un produit SaaS et la culture d'un produit SaaS et ne recommençant pas à nouveau. 

Donc, en ayant cette obsession SaaS, j'ai décidé d'explorer de nombreuses industries différentes et essentiellement ce que tout le monde faisait pendant la pandémie. Les gens se sont ennuyés pendant le verrouillage, les gens ont commencé à négocier, à échanger des actions, à négocier la crypto-monnaie. Et moi, avec mon co-fondateur, son nom est Enzo, un gars incroyable, super intelligent, nous étions essentiellement des outils pour nous pour échanger plus intelligemment pendant la pandémie. Et c'est à ce moment-là que nous avons réalisé que "Oh, cela peut en fait être productif et intégré à un produit SaaS qui pourrait bénéficier à d'autres investisseurs de détail." Nous personnellement, nous avons généré une excellente offre à partir de cela. Et nous avons pensé que cela peut être partagé avec d'autres investisseurs de détail dans le monde. Alors oui, c'est comme ça que ça a commencé. 

Jeremy Au (43:33): 

Lorsque vous pensez à cela, évidemment, comme vous l'avez dit, il y a eu un énorme boom des commerçants de jour et des investisseurs de détail parce qu'ils ont été propulsés par Robinhood, évidemment, que nous connaissons aux États-Unis, mais beaucoup d'applications de day comme des courtiers Tiger ainsi qu'avec Ajaib. Il y en a donc toute une gamme comme la baisse des barrières d'accès. Et je pense que l'un des grands défis et l'un des grands problèmes avec Robinhood est cette perspective qu'ils abaissent l'accès. 

Et dans le passé, pour avoir accès, vous deviez être une personne relativement élevée. Droite. Vous deviez être relativement sophistiqué pour passer par les obstacles à la création du compte, puis à la maison de courtage, puis à commencer, à regarder les tickers et à prendre des décisions. Droite. Je pense donc que la porte implicite était que tous ceux qui sont en bourse sont financièrement responsables des décisions qu'ils ont prises parce qu'ils avaient suffisamment d'informations et suffisamment d'esprit pour traverser les barrières pour y entrer. 

Et je pense que le gros problème que nous avons est, et beaucoup les profils de l'Atlantique et de tous ces New Yorkais concernent les applications de trading de jours qui font que des gens comme les étudiants et les personnes qui sont relativement faibles que la foule standard, par exemple, vous-même et qui ont des affaires et du moins comme une expérience dans le monde financier et adjacent. Et maintenant, les gens sont juste un peu comme l'auto-éduquer. Alors, qu'en pensez-vous? 

Bradian Muliadi (45:14): 

Bien sûr. Donc, en fait, c'est une excellente transition dans notre hypothèse de base. Ainsi, malgré l'explosion des investisseurs de détail du monde entier, plus de 97% des investisseurs de détail se négocient toujours basés sur le sentiment intestinal et les informations imparfaites. Et les outils d'analyse des actions existants n'aident pas vraiment car ils sont toujours très manuels et hautement techniques, ce qui limite ainsi leur marché ajusté aux commerçants techniques ou avancés uniquement. Et les solutions à celles-ci ne sont pas non plus très utiles non plus parce qu'elles sont généralement, bien, à notre avis, des robo-conseillers qui sont des systèmes de boîte noire passive qui n'aident pas réellement les investisseurs de détail à réussir. Ils supposent simplement que les investisseurs de détail ne savent pas comment échanger ou ne savent pas investir et vous y mettez simplement de l'argent et cela générera passivement des rendements pour vous. 

Et donc, c'est la perspicacité unique que nous avons, notre conspiration contre le monde, notre thèse de base, nous pensons qu'il y a une énorme demande latente d'investisseurs de détail qui veulent échanger activement et indépendamment, mais ils ne savent tout simplement pas ou n'ont pas le temps de le faire. Et donc, c'est pourquoi Hawksight, ce que nous avons construit, c'est un assistant commercial d'IA pour aider à faciliter la prise de décisions d'investissement plus intelligentes avec des informations axées sur les données. Et c'est l'écart de marché que nous attaquons. 

Jeremy Au (46:52): Il n'y a donc aucun moyen de remettre un génie dans la bouteille, à droite, qui est le fait que nous avons rendu le monde beaucoup plus facile à investir dans le marché boursier, à droite, qui conduit de nombreuses actions sur le marché individuel 

mouvements. Et évidemment, il y a une courbe de performance, à droite, par les commerçants de détail et les investisseurs de détail. Droite. Il y a un tas de gens qui vont en faire une tonne qu'ils ne savaient pas qu'ils pouvaient faire. Et il y a un tas de gens qui ont parfois de la chance, parfois malchanceux, parfois sophistiqués, parfois peu sophistiqués. Et puis il y a l'autre extrémité, qui n'est pas sophistiquée et va perdre de l'argent parce qu'ils n'ont pas le temps, les informations ou les réseaux pour vraiment faire le bon appel. Droite. 

Alors voilà et cette courbe de cloche. Et ce que j'aime vraiment dans ce que vous faites, c'est que ces applications de trading de jour ont permis, dans une certaine mesure, un niveau plus élevé, déplacer la barrière de telle sorte que tout le monde dans cette courbe de cloche puisse investir, alors que dans le passé, seulement, en moyenne, le milieu supérieur et le sommet pourrait vraiment y accéder. 

Mais votre thèse est que vous souhaitez déplacer tout le monde vers la droite, vous voulez des personnes qui sont de faibles informations à certaines informations et des personnes ayant des informations sur plus d'informations. Et donc, j'espère que vous améliorez les résultats d'investissement, évidemment, pour eux en tant que portefeuille. Quand vous y pensez, qu'est-ce que vous avez remarqué est comme les plus grandes lacunes de la connaissance? Droite. Parce que vous faites évidemment un tas de données et ainsi de suite, mais que diriez-vous que sont les plus grandes lacunes de connaissances pour que ces investisseurs de détail puissent prendre ces décisions d'investissement plus intelligentes? 

Bradian Muliadi (48:26): 

Je dirais que l'idée fausse est que les gens n'en savent pas assez ou qu'ils manquent de connaissances ou de compétences spécifiques. Mais en fait, le cas est que tout le monde a des lacunes dans les connaissances, tout le monde des grands gars de Wall Street aux investisseurs de détail réguliers comme nous. Mais tout le monde a spécifiquement ses propres idées et informations sur lesquelles agir, mais peut-être qu'ils ne savent pas comment traiter ces informations, les analyser ou créer des stratégies de trading basées sur les informations ou les connaissances qu'ils connaissent. 

Et c'est la thèse de base de Hawksight et aussi, l'idée fausse sur Hawksight en tant qu'assistant commercial de l'IA. Ce n'est pas que nous prétendons avoir la stratégie la plus rentable ou vous donner des idées commerciales rentables. Et c'est pourquoi nous l'appelons ... eh bien, c'est dans notre feuille de route, pour construire la plus grande plate-forme mondiale pour les signaux de trading du crowdsourced, parce que nous pensons que quiconque peut avoir un aperçu de base qui pourrait générer des traits alpha ou rentables pour eux-mêmes. 

Et si je peux également ajouter cela sur le déplacement de la courbe de cloche, nous pensons qu'il y a un changement générationnel sur lequel nous surfons ou roulons en ce moment, et c'est le passage de l'investissement passif au trading actif. Et c'est le résultat de frais de négociation faibles ou de frais de négociation libre, de montée en puissance de la robe de cette génération dans chaque pays et de la participation active des investisseurs de détail, ainsi que l'avènement de l'IA qui rend les informations plus accessibles et réalisables plus accessibles pour les investisseurs de détail quotidiens. 

Mais une autre idée fausse à ce sujet est que le simple fait que cela ne signifie pas qu'il est accessible, simplement parce que vous avez des plates-formes qui fournissent des informations puissantes ... si ce n'est pas digestible ou facile à consommer ou à comprendre pour ces investisseurs de détail, vous n'avez pas démocratisé les investissements axés sur les données parce que oui, c'est là, oui, tous sur un site Web, oui, n'importe qui, mais si ce n'est pas comprendre et à quelconque à. Et c'est pourquoi nous réduisons la barrière pour cela et fournissons des informations préventives à ces investisseurs et facilitons la consommation de consommer facilement, mais aussi facile de créer ces stratégies de trading. 

Jeremy Au (51:10): 

Ouah. C'est super incroyable. Et j'aime la différenciation entre la dynamique du crowdsource contre l'IA, puis la question de l'apprentissage de l'accélération, je pense, fondamentalement, par rapport aux lacunes dans les connaissances. Droite. Il s'agit donc vraiment du processus que vous accélérez ici. Eh bien, nous venons à l'heure ici, mais Bradian, pourriez-vous partager avec nous une époque où vous étiez courageux, quand il y avait quelque chose qui était difficile et difficile que vous avez surmonté? 

Bradian Muliadi (51:39): 

Eh bien, pour répondre à cette question, je vais partager un mythe commun sur les startups d'Asie du Sud-Est et c'est l'idée que vous ne pouvez pas ou ne devriez pas créer une entreprise mondiale d'Asie du Sud-Est, sur laquelle je suis si fortement en désaccord. Et je pense que les fondateurs devraient être plus courageux et plus audacieux dans leurs ambitions pour construire quelque chose de mondial d'Asie du Sud-Est. Le monde est si plat à présent et vous avez toutes les infrastructures nécessaires pour construire quelque chose de mondial à partir du premier jour en Asie du Sud-Est, les systèmes de paiement, les plateformes sociales, les canaux de distribution. 

Et trop de gens essaient de créer des solutions à la recherche d'un problème, donc c'est un problème de produit et aussi un problème de mentalité, la mentalité de ne pas être assez courageuse pour vouloir entrer dans des marchés dans lesquels nous n'avons jamais pensé que nous pourrions entrer, au Brésil, en Russie, à tous ces pays qui parlent différentes langues et avons des cultures différentes. Donc, je pense que c'est le message principal que je veux donner en termes de courage. Ce n'est pas nécessairement face à l'adversité, mais aussi être super ambitieux avant qu'il n'y ait même de l'adversité, comme courir vers la pointe, courir vers les problèmes, courir vers des maux de tête, mais des maux de tête qui viennent de rêver trop grand. 

Jeremy Au (53:05): 

Ouah. C'est incroyable. J'adore cette pièce de bravoure parce que je pense que tant de fondateurs ont peur et terrifiés par la construction de la scène mondiale. Droite. C'est difficile à croire, car historiquement, il n'y en a pas eu trop, mais nous sommes tout à propos de la construction de l'avenir. Droite? 

Bradian Muliadi (53:23): Oui. 

Jeremy Au (53:26): 

Alors, Bradian, merci beaucoup pour le partage. J'adorerais partager comme les trois choses qui m'ont vraiment marqué en fonction de ce dont nous avons bavardé. Je veux dire, le premier, merci beaucoup, a simplement été de partager votre expérience en tant que fondateur en série qui a expérimenté différentes approches. Droite. De la construire, évidemment, vers l'acquisition, la construire vers la rentabilité et la durabilité, puis, troisièmement, dans une approche plus soutenue en VC. Mais j'aime le cœur, qui constitue une grande entreprise et je dis aux gens que tout le temps aussi, c'est comme, nous passons tout ce temps à parler de collecte de fonds, mais comment construisons-nous d'abord une grande entreprise? Droite? Et de même, vous commencez à penser à l'acquisition, comment construisez-vous une grande entreprise? 

Bien sûr, la deuxième chose que j'ai vraiment appréciée était que je pense que tout cet aspect autour de Hawksight et votre approche des informations sur les données et reconnaissant qu'il y a une courbe de cloche de commerçants en termes de connaissances et comment cela était auparavant corrélatif de l'accès au marché. Et j'aime aussi votre point de vue, c'est que tout le monde a des lacunes dans ses informations de marché. Il s'agit vraiment du taux d'apprentissage et que vous résolvez cela, non seulement avec l'IA, mais aussi avec le crowdsource et le public et, dans une certaine mesure, les signaux du marché privés et la capacité de tester ces stratégies. Droite? 

Bradian Muliadi (54:45): 

Mm-hmm (affirmatif). Mm-hmm (affirmatif). 

Jeremy Au (54:46): 

Et enfin, merci beaucoup pour le partage, je pense, votre point de vue honnête sur le leadership et le carré ou le cubing des exigences de leadership sur une base de contribution et de sortie, mais aussi comment vous maintenez ce sites de jugement, au lieu de ... Qu'est-ce que vous avez dit? ... Vision obstinée, exécution flexible, mais avoir l'approche élevée de conviction pour utiliser ce mélange de données et écouter l'équipe et toujours faire appel à ce jugement le jour, ce qui est, je pense, vraiment à quel point vous êtes remarquable en tant que fondateur en série parce que ce sont les mêmes dynamiques que je passe beaucoup de temps à penser et que vous avez si clairement et en série. 

Bradian Muliadi (55:30): De même, merci, Jeremy. Merci. L'apprécie vraiment.