Albert se trouvent sur l'ingénieur fondateur de Xendit, les marchés non sexy et la culture de démarrage en Indonésie - E51
"Lorsque vous atteignez plus de 50 personnes (dans une startup), et que vous devenez un manager ou un chef de file technologique, votre produit n'est plus le système. Votre produit est cet humain lui-même. Vous devez donc faire tout ce qu'il faut pour vous assurer que votre équipe et les membres comprennent la mission et peuvent fonctionner indépendamment pour prospérer." - Albert mensonge
Albert Lie est un amoureux profond de l'ingénierie avec des expériences antérieures dans le développement commercial, la technologie civique et les produits. Il a de l'expérience dans le travail à but non lucratif, gouvernement
Albert était la 1ère location d'ingénierie pour Xendit , une startup fintech axée sur l'impact et la 7e personne de l'entreprise en mission pour que les clients soient en mesure d'accepter de manière transparente les paiements et de débourser des fonds à grande échelle en Asie du Sud-Est.
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Avec des projets parallèles dans divers secteurs, mais sans s'y limiter, les soins de santé, le LegalTech et la technologie profonde, Albert aime construire quelque chose que les gens veulent.
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Jeremy Au: [00:00:00] Hé, Albert. Ravi de vous avoir à bord.
Albert Lie: [00:00:33] Hey Jeremy, merci de m'avoir fait.
Jeremy Au: [00:00:36] Je suis tellement ravi de partager votre histoire en tant qu'ingénieur numéro un, de faire partie d'une équipe d'ingénierie d'une centaine de personnes et d'être l'une des principales sociétés de fintech de l'Indonésie. Tellement ravi de partager votre parcours personnel dans cet aspect.
Albert Lie: [00:00:52] Avant cela, permettez-moi de partager un peu plus sur moi-même. J'ai donc grandi en Indonésie avec Hokkien comme ma première langue, avant d'apprendre Bahasa Indonésie. Et je me suis également déplacé entre différentes îles et les provinces. Je suis allé dans les écoles locales et l'université, mais pas internationale. En regardant en arrière à mon enfance, parce que mes parents ne sont diplômés que de l'école secondaire, nous n'avions pas de connaissances de base pour concevoir notre vie, comme ce que les autres ont. Et en conséquence, j'ai toujours été encouragé à penser indépendamment lors de la prise d'une certaine décision. Je poserais donc des questions fondamentales ou des questions étranges à mes amis comme, pourquoi devons-nous aller à l'université? Ou fondamentalement des questions étranges comme ça. Pour certaines personnes, je sais que cela semblait contre-intuitif, et beaucoup de mes amis considéraient ceux-ci comme des questions stupides probablement "stupides".
Mais pour moi, j'ai fini par apprendre par essai et par erreur. Pour moi, c'est la bénédiction déguisée et tout. Parce que cela m'a forcé à réfléchir à mes objectifs originaux réels au lieu de simplement suivre aveuglément la foule, ou la norme commune de la société. Longue courte histoire, ce genre d'habitude m'a conduit dans une carrière non conventionnelle que j'ai. Alors, j'ai donc lancé une entreprise sociale dans la technologie civique. Donc, fondamentalement, nous travaillons avec le gouvernement pour promouvoir les données ouvertes ou l'initiative Smart City. Mais j'ai décidé de m'arrêter après un an, car je ne pouvais pas comprendre comment le rendre durable. Et de toute façon, de nombreuses initiatives ont été fusionnées directement dans le gouvernement. Donc ça va pour moi à l'époque. En apprenant de cette erreur, j'ai commencé à trouver des ressources sur Internet. J'ai commencé à regarder Y Combinator sur YouTube, sur la façon de faire quelque chose non seulement pour réussir, mais aussi durable.
Plusieurs mois après, la chance des sociétés YC est allée en Indonésie. Et c'était Xendit. Je les ai rencontrés lors du premier événement YC en Indonésie par Justin Kan. C'était vers janvier 2016. À l'époque, même s'ils n'ont pas d'emploi à publier quelque part, j'ai essayé d'être assez courageux pour approcher le fondateur, demandant du temps pour avoir une conversation occasionnelle. Et essentiellement juste pour en savoir plus sur Xendit. Heureusement, j'ai été invité dans leur appartement, et j'ai fini par parler aux fondateurs pendant environ trois heures jusqu'à 2h00 du matin, et le reste appartient à l'histoire. Mais peu de temps j'ai rejoint, même si à un moment, beaucoup de mes amis ont montré beaucoup d'oppositions et m'ont dit que je devrais aller dans les grandes entreprises technologiques, ou je devrais aller à la carrière de consultation, puis au MBA, puis quelque chose qui est une opportunité plus évidente.
Mais à la fin de la journée, je me suis toujours décidé de me joindre parce que, j'étais vraiment clair sur mes objectifs et les trois choses que je cherchais à la fois. Le premier est donc une petite organisation, ce qui signifie que j'ai eu une occasion de commencer quelque chose à partir de zéro. Le second est que je dirais un marché non sexué. Ce qui signifie qu'à la fois, la fintech n'était pas du tout sexy. Beaucoup d'opérations sont toujours manuelles. Il n'y avait pas beaucoup d'entreprises en fintech. Et je pense que c'est la raison pour laquelle mes amis ont vu cela comme une chose inconnue.
Mais pour moi, c'est l'inverse. Pour moi, c'est l'occasion de créer quelque chose d'impact. Et la dernière chose est que j'ai été honnêtement inspiré par la mission des fondateurs. Et pour votre information, aucun d'entre eux n'était d'Indonésie. Mais ils se sont consacrés à voler ici et à commencer quelque chose ici. Dans un pays inconnu pour eux. Et je pense qu'à la base de quelque chose d'hyperbolique. Je dirais que ce genre d'inspiration est toujours celle qui m'a influencé à être ambitieuse, à déménager aux Philippines également en 2019.
Jeremy Au: [00:05:15] Wow. C'est un voyage incroyable. Et je suis content que vous ayez partagé les premiers jours. Je suis tellement curieux. Je veux dire, à quoi ressemblait votre premier jour chez Xendit? Ramène-nous, était-ce un bon bureau? Comment était-ce?
Albert Lie: [00:05:32] Ce fut un début très humble. Nous avons commencé par travailler à partir d'un appartement et une maison louée pendant des années en fait. Nous travaillons essentiellement, mangeons, jouons et dormons là-bas. Et à la fois, je pense pour moi, la chose la plus importante est principalement une question de mentalité de propriété. Je me souviens donc encore, lorsque nous aurions notre premier lot de clients, car nous nous concentrons sur la construction de quelque chose que les gens veulent, nous avons même fait plusieurs choses qui considéraient probablement comme extrême. Ainsi, par exemple, lorsque nous avons publié notre premier produit. Au lieu d'attendre que les clients s'intègrent, nous sommes allés directement au bureau des clients. Nous avons invité les clients à aller à notre bureau, et nous avons essentiellement aidé les clients à utiliser leur ordinateur portable à intégrer.
Et il y a aussi une histoire intéressante où nous avons essayé de redonner, l'un des systèmes de paiement. Et nous sommes allés à Alfamart . Alors Alfamart quand c'est essentiellement comme 7-Eleven. À l'époque, nous testions la capacité de transfert bancaire. Et en gros, nous y sommes allés, avons amené notre ordinateur portable là-bas et l'avons fait sur place. Et à un moment, parce que nous avons passé beaucoup de temps là-bas, je pense que les gens de la caissière pensaient que nous voulions faire un crime, ou quelque chose. C'est donc assez intéressant, mais en fait cela a fonctionné pour le client. Et le client, est allé en direct dans moins d'une journée à l'époque.
Jeremy Au: [00:07:01] Wow. C'est incroyable. Et j'aime non seulement les humbles débuts et l'appartement comme tant d'autres fondateurs, mais aussi se tromper en tant que criminels. Je me souviens aussi de ma dernière entreprise, nous étions chez moi et je me souciais des coutures, et je me souviens que nous devions à bord d'un cadre, et j'étais, d'accord, votre séance de bienvenue des employés est dans ma chambre. Et donc cela a fait rire tout le monde, parce que c'était la seule pièce qui était dans un endroit privé pour avoir nos réunions. Et c'était l'époque. Je suis juste un peu curieux. Je veux dire, évidemment, vous avez vu non seulement les jours de fondation de Xendit, mais aussi les jours d'échelle. Comment voyez-vous le leadership être important. Et en quoi est-il différent entre les différentes étapes de l'entreprise?
Albert Lie: [00:07:50] C'est une très bonne question en fait. Je vois que le leadership est comme un système d'exploitation de l'entreprise. Ce qui signifie que vous pouvez vous déplacer aussi vite que possible, mais aller dans probablement une direction totalement mauvaise. Le rôle du leadership ici vous donne un sens de l'objectif ou de l'intention afin que vous puissiez vous naviguer dans une direction correcte. Surtout dans la société à forte croissance, où l'entreprise évolue presque en un animal différent tous les six mois. Le leadership doit également évoluer. Ainsi, par exemple, le leadership, alors que nous étions seulement 50 personnes, sera différent de notre avis.
Donc, quand il est 50 personnes, vous pouvez donner l'exemple. Vous pouvez faire certains emplois par vous-même. Mais pour 300 personnes, ce n'est certainement pas évolutif. Vous devez également comprendre le moyen de diriger certaines équipes. Même si vous ne les gérez pas directement par des choses comme des attentes explicites, une culture écrite et, plus important encore, essayez de comprendre les capacités uniques de l'équipe. Et les aider à grandir à leur manière. Donc, essentiellement, lorsque vous atteignez plus de 50 personnes, et que vous devenez un manager ou un chef de file technologique, ou quelque chose comme ça, vous construisez toujours un produit, mais votre produit n'est plus le système. Et votre produit est cet humain lui-même. Vous devez donc faire tout ce qu'il faut pour vous assurer que votre équipe et les membres comprennent la mission et peuvent courir indépendamment pour être prospéré en fait.
Jeremy Au: [00:09:36] Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que, évidemment, vous en parlez d'un premier ingénieur et de la perspective d'ingénierie, mais en parlant également du point de vue du bâtiment d'entreprise. Je suis tellement curieux. Avez-vous l'impression qu'il y a une différence entre #SiliConvalley, #Americanculture? En termes de leadership contre, le leadership indonésien, par rapport à la direction de l'Asie du Sud-Est. Pensez-vous qu'il y a une différence, ou des choses à la conscience?
Albert Lie: [00:10:03] C'est une bonne question. De toute évidence, il y a beaucoup de différences. Mais je me concentrerais sur une chose en ce moment, c'est-à-dire ... Je pense que cela s'appelle la mentalité de propriété. Donc, le leadership dans la plupart des entreprises en Indonésie, je pense que les gens ont toujours vu cela comme une autorité. Les dirigeants ne devraient pas faire une erreur. Les dirigeants, c'est un rôle. Et si vous êtes PDG, vous n'avez pas à faire le travail de grognement par vous-même. Mais du point de vue de la Silicon Valley, c'est l'inverse. Je me souviens encore des premiers jours, notre PDG, et CTO, a même fait le support client directement. Ils ont fait un support client pendant près de 12 heures par jour. Et en gros, ils ont essayé de posséder le processus de bout en bout des exigences, du développement, du support client. Et oui, fondamentalement, le processus de fin à fin. Et ils le possèdent du début à la fin, quelle que soit la position.
Jeremy Au: [00:11:04] Sentez-vous des entreprises américaines, ou des entreprises de formation américaine, comme YC se concentre plus sur la propriété, par rapport aux cultures d'équipe locales? Ou aimez-vous que ce sont toutes les fausses nouvelles?
Albert Lie: [00:11:19] Cela dépend vraiment de l'entreprise elle-même. Mais je pense que la chose unique prévue est que nous avons un tas de personnes de la mentalité de la Silicon Valley. Nous avons un tas de gens de l'état d'esprit indonésien. Nous avons un tas de personnes de la mentalité de différents pays. L'état d'esprit est donc fusionné en un animal totalement différent. Et c'est pourquoi je pense que dans notre culture, nous nous concentrons également sur la mentalité de propriété. Nous nous concentrons également sur le ... Nous sommes comme une famille, qui est une culture plus indonésienne. La culture est donc en quelque sorte fusionnée dans la culture de l'entreprise. C'est pourquoi je pense que le leadership est également important ici, car le leadership déterminera si la culture évolue vers quelque chose de différent. En quelque chose qui est probablement similaire, ou dans quelque chose qui est peut-être mieux que la culture actuelle.
Jeremy Au: [00:12:13] Une chose intéressante bien sûr, pour l'Asie du Sud-Est est que presque toutes les Asie du Sud-Est pensent au niveau régional dès le premier jour, à droite. Ils pensent non seulement à notre pays, mais aussi au prochain pays en termes de nouveau marché, soit en tant que source de talent, non? En termes de déplacement de personnes du pays A, de ce pays ou de mise en place d'une équipe d'ingénierie là-bas. Comment pensez-vous de la région? Pensez-vous que c'est vrai, ou à quel point est-ce vrai pour vous?
Albert Lie: [00:12:41] En termes de pensée régionale, je pense que vous avez raison. Que beaucoup d'entreprises essaient de penser comme, oh, comment pouvons-nous nous développer en Malaisie? Comment pouvons-nous nous développer aux Philippines, et cetera. Mais notre principe est, je dirais un peu différent. Nous aimerions nous concentrer sur ce que les clients veulent. Je pense donc que la raison pour laquelle nous avons déménagé aux Philippines est également qu'il y a plusieurs clients en Indonésie, et ils veulent s'étendre aux Philippines.
Il s'agit donc essentiellement d'une demande directe du client. Et c'est ainsi que nous justifions l'analyse de rentabilisation, ainsi que le cas d'utilisation. Et oui, je pense que c'est notre principe, et nous nous concentrons sur les demandes des clients. Au lieu de se développer aveuglément. Et oui, si vous prévoyez de vous développer, il y a un risque plus élevé que la demande des clients ici ne soit probablement pas suffisante pour développer l'entreprise. Nous avons donc été très prudents lorsque nous pensons à l'expansion. Et nous nous concentrons vraiment sur le cas d'utilisation réel du client.
Jeremy Au: [00:13:46] Vous avez cette expérience unique d'avoir également mis en place des équipes d'ingénierie à travers l'Asie du Sud-Est. Quels sont les défis et les opportunités que vous verriez avec cela.
Albert Lie: [00:13:56] C'est quelque chose que je ne savais pas quand je n'ai pas été aux Philippines. En fait, c'est vraiment important pour l'équipe d'ingénierie aux Philippines et l'équipe d'ingénierie en Indonésie, ou essentiellement dans la future équipe d'ingénierie, dans les pays qui doivent se déplacer dans une seule direction. Je pense donc que le risque d'avoir une équipe d'ingénierie dans plusieurs pays est comme, oh, l'équipe des Philippines a probablement la feuille de route A. L'équipe indonésienne a une feuille de route B. et si vous structurez votre équipe d'ingénierie en fonction du pays. Il y aura un affrontement entre la feuille de route des Philippines, par rapport à la feuille de route indonésienne.
Même si le produit est le même, et il pourrait ralentir le développement des produits, en fait. Je pense donc que la perspicacité est que vous devez structurer votre équipe en fonction de tout ce qui a du sens. Et pour nous, nous avons structuré une équipe en fonction du produit. Ainsi, au lieu d'avoir l'équipe indonésienne par rapport aux Philippines, nous sommes l'un comme produit A. Nous sommes un produit en tant que produit B. Ainsi, la priorité pour développer l'Indonésie, par rapport aux Philippines, devrait être déterminée ensemble.
Jeremy Au: [00:15:09] Comment était-ce de voler aux Philippines pour mettre en place l'équipe d'ingénierie?
Albert Lie: [00:15:13] C'était amusant! À l'époque, je volais seul. Et puis à ce moment-là, il n'y avait pas encore de bureau. Donc, j'ai simplement travaillé comme des cafés, ou quelque chose comme ça. C'est comme les premiers jours de démarrage où vous réfléchissez à une idée, vous essayez de planifier avec l'environnement autour de vous. Pour comprendre un problème. C'était donc amusant. Et j'ai vu beaucoup d'évolutions, de travailler peut-être de ma chambre, de travailler dans des cafés. Et nous avons trois personnes et travaillons dans un petit bureau lorsque nous avons huit personnes. Et en travaillant à nouveau, une maison louée, lorsque nous avons 20 personnes.
Jeremy Au: [00:15:55] Y a-t-il eu un choc culturel pour vous, de l'Indonésie aux Philippines?
Albert Lie: [00:15:59] Cela dépend de la façon dont vous voyez cela. Je pense qu'en termes de langue, c'était évidemment un choc culturel. Parce qu'en Indonésie, comme vous le savez, nous n'utilisons pas l'anglais quotidien. Et aux Philippines, tout le monde parle anglais. Vous ne pouvez donc pas du tout utiliser Bahasa Indonésie. Et je pense que pendant les deux premières semaines, j'ai fait face à des défis, comme comment leur parler. Ils ne comprenaient pas vraiment et jusqu'à ce que j'utilise Google Translate pour parler pour moi. Et oui, mais de toute façon, j'ai essayé d'apprendre en construisant mon moteur d'IA pour me pratiquer. Et une longue histoire, je l'ai surmontée, et j'ai pu parler également à mes coéquipiers aux Philippines. Et aussi j'ai aussi appris du tagalog, afin que je puisse me mélanger avec eux comme, hé, c'est la blague du tagalog. Et oui, c'est intéressant.
Jeremy Au: [00:16:57] Incroyable que vous ayez appris le tagalog. Si jamais vous avez une chance, allez voir un peu d'improvisation - les Philippines sont l'une des meilleures d'Asie du Sud-Est, car elles ont une longue tradition de comédie et d'exposition. Et je suppose qu'une chose est de savoir comment les entreprises d'Asie du Sud-Est devraient penser aux équipes d'ingénierie et travailler à distance dans la région, non? Je veux dire, c'est un grand sujet, évidemment pendant l'année pandémique, où tout le monde va dans le travail régional à domicile, mais y a-t-il les meilleures pratiques pour les équipes d'ingénierie. Surtout dans le contexte de l'Asie du Sud-Est.
Albert Lie: [00:17:28] Je pense en termes de travail à distance. Je ne pense pas qu'il y ait quelque chose de spécial en Asie du Sud-Est, car depuis que je vivais avec des équipes du Canada, du Royaume-Uni, des États-Unis également. Ainsi, sur la base de notre expérience, de travail à distance, est relativement similaire dans toute la région à travers le monde. Mais fondamentalement, l'important est, d'abord, de la documentation. Donc, parce que vous ne pouviez pas être physiquement au bureau, vous devez vous assurer que votre documentation est appropriée. Et le second concerne davantage la constitution d'équipe. Parce que vous ne pouviez pas avoir un événement physique, aller à la fête ensemble. Vous devez être plus intentionnel dans la configuration de l'événement de calendrier Google, un événement Zoom juste pour avoir un chat occasionnel en dehors des travaux. Vous pouvez donc essentiellement construire le lien à travers ce genre d'événements.
Jeremy Au: [00:18:23] C'est tellement vrai. Tant d'entreprises ont déjà été efficacement éloignées, non? Parce que si vous êtes séparé régionalement, vous devez déjà travailler à distance. Il n'y a donc pas trop d'écart entre cela. Et passer au travail à temps plein de la maison ou travailler de la situation n'importe où. Je suis tellement curieux. Je veux dire, pensez-vous qu'il y a un langage ou des différences culturelles que vous devez comprendre. Parce qu'il y a tellement de nationalités différentes travaillant ensemble. Je me souviens de mon séjour à Bain , nous avions également plus de 30 nationalités dans le même bureau. Et nous devions toujours être très explicites, nous préférons cela. Assurez-vous donc que nous ne faisons pas cela, bien. Et vous feriez attention à la façon dont nous organisons également les repas. Je suis donc un peu curieux de savoir si vous voyez cela dans votre équipe aussi.
Albert Lie: [00:19:08] Ouais, définitivement. Et je pense que c'est la raison pour laquelle j'ai aussi mentionné précédemment, lorsque vous avez 300 personnes, il est vraiment important d'avoir une culture écrite. Donc, dans la culture écrite, nous incluons également des choses comme, pour parler, je pense que nous préférons que les gens soient directs parce que nous ne sommes pas le cerveau. Nous ne pouvions pas lire votre esprit. Il est donc vraiment important d'être honnête et d'être candide dès que possible, afin que les gens puissent vous comprendre. Ce n'est donc que l'un des exemple, mais fondamentalement les cultures que nous voulons avoir dans l'entreprise, nous l'avons écrit et nous la publions à chaque membre de l'entreprise.
Jeremy Au: [00:19:55] Et pour vous, évidemment en tant qu'ingénieur. Comment restez-vous au top de tout? Droite? Je veux dire, il y a les nouvelles de l'Indonésie et de l'Asie du Sud-Est, il y a un côté fintech, il y a un côté ingénierie. Comment restez-vous au courant de votre apprentissage et de votre développement professionnel?
Albert Lie: [00:20:11] La réponse est, vous ne pouvez pas. Mais il y a une astuce. Alors oui, parce que vous avez plusieurs équipes, plusieurs chefs de produit aussi dans votre équipe. Vous devriez donc essayer d'apprendre par vous-même par vous-même, essayer d'apprendre quelque chose ensemble. Parce que votre temps est limité et que vous devriez passer votre temps à gérer les gens. Vous devriez donc essentiellement demander ou encourager les gens autour de vous à apprendre également. Donc, que vous pouvez peut-être organiser un événement où ils se présentent. Hé, c'est la tendance sur le marché fintech, aux Philippines, et bon, c'est la tendance d'ingénierie en Indonésie, ou quelque chose comme ça. Mais fondamentalement, vous essayez de diviser votre matériel d'apprentissage parmi votre équipe. Parce qu'en ce moment, vous n'êtes pas seulement seul, mais vous êtes une équipe. Le processus d'apprentissage doit donc être considéré comme le processus d'apprentissage de l'équipe.
Jeremy Au: [00:21:10] Personnellement, avez-vous fait face à des obstacles, des défis personnels?
Albert Lie: [00:21:15] Ouais. Il y en avait beaucoup. Cependant, il y a deux défis dont je me souviens toujours. Le premier est quand il s'agit de demander de l'aide. Donc, parce que je pensais indépendamment, à cause de mon enfance, je pensais souvent que demander de l'aide est terrible. Mais en fait, ce n'est pas le cas. Je pense que le vrai problème est lorsque vous demandez de l'aide, mais vous n'avez rien essayé.
Donc, la façon dont je surmonte ce défi est que j'essaie de faire mes propres recherches. Et faites de mon mieux avant de demander de l'aide. Donc, en gros, être vraiment clair, hé, c'est le problème. C'est ce que j'ai essayé, et c'est l'aide dont j'ai besoin. Donc, en étant très clair sur ce genre d'aide, je pense que cela aidera les gens à vous donner également des conseils plus précis. Donc, c'est le numéro un.
Et nombres deux. Je pense qu'il m'a fallu un certain temps pour réaliser qu'il est normal qu'un leader fasse une erreur. J'ai toujours pensé que lorsque vous dirigez un certain mouvement, lorsque vous dirigez des équipes. Vous n'êtes pas autorisé à vous tromper, car cela aura un impact non seulement vous-même, mais aussi votre équipe. Mais je pense que la prise de conscience que j'ai obtenue est qu'il est normal de se tromper, mais ce n'est pas bien si vous n'en apprenez pas. Donc, la façon dont je surmonte ce défi est que chaque fois que je fais une erreur, essayez de noter cela et je pense qu'en conséquence, j'ai actuellement une longue liste d'erreurs que j'ai jamais commises, et les leçons que j'ai également apprises. Je pourrais donc l'utiliser comme champ pour proposer, non seulement pour moi, mais aussi pour mon équipe.
Jeremy Au: [00:22:57] Merci d'avoir partagé cela. Je pense que cela a dû être tout un voyage pour vous de venir à cela. Et je résonne avec vous. Je me souviens de mon premier emploi, mon manager m'a dit à part en poser des questions parce que je ne posais aucune question, parce que je ne voulais pas sonner ... De même, je ne voulais pas sembler que je ne savais pas quelque chose. Et je devais y penser car, oh, une partie de cela était mon éducation, et une partie de ma formation militaire. C'était donc assez intéressant de réaliser une réflexion à ce sujet. Je suis un peu curieux, quelles ressources sont disponibles pour les personnes qui cherchent à devenir l'ingénieur numéro un, non? Pour faire partie d'une startup à croissance rapide. Quels conseils leur donneriez-vous? Souhaitez-vous les pointer dans certains répertoires ou livres à lire? Comment y penseriez-vous?
Albert Lie: [00:23:45] Ce n'est pas spécifiquement pour être l'ingénieur numéro un, mais c'est une bonne ressource pour réfléchir à votre vie en général. Je recommande donc fortement aux gens de lire les valeurs aberrantes . C'est donc un livre de Malcolm Gladwell. Je l'ai trouvé super utile dans ma vie et ma carrière. Parce que, je pense que beaucoup de gens disent que le succès est une combinaison de chance, de travail acharné et d'intelligence. Et la chance est essentiellement quelque chose qui est très, très difficile à contrôler. Et ce livre nous aide à comprendre ce que signifie vraiment le succès et comment concevoir votre environnement, quelle que soit votre race, votre privilège, afin que vous puissiez être aussi proche que possible pour avoir de la chance et maximiser votre probabilité de succès. Et en plus de cela, il m'a également appris à voir que le succès est différent pour chaque individu parce que nos privilèges sont particulièrement différents. Nous devons donc créer notre propre définition du succès et arrêter essentiellement de nous comparer aux mesures des autres.
Jeremy Au: [00:24:54] J'adore les valeurs aberrantes du livre. J'aime tellement ce livre. Je veux dire, je pense que c'était aussi très instrumental pour moi aussi. Réfléchir à ma propre carrière et à mes compétences. Je pense qu'une chose en est également sortie, lire les valeurs aberrantes n'était pas de penser et de dire. Oh mon Dieu, il est tellement mieux que moi. Et je suce, et donc je ne devrais pas commencer. Mais être plus comme, d'accord, il est probablement, peut consacrer à 1000 heures, 10 000 heures, à droite. 10000 heures de pratique à cette chose. Et je suis à 10 heures, à droite. Ou 20 heures. Et juste à l'aise avec cet écart. Parce qu'une fois que vous définissez l'écart comme un certain nombre d'heures, à droite. Dédié à l'amélioration de cet artisanat, ou quoi que ce soit.
Ensuite, cela semble beaucoup plus réalisable, non. Parce que maintenant tout ce que vous avez à faire est de l'horloge dans plus d'heures de pratique. Merci de m'avoir rappelé. Et je devrais probablement relire ce livre aussi. Je suis aussi curieux pour vous-même. Vous avez également été très impliqué dans la fintech, et vous avez vu une énorme vague de fintech, dont Xendit était à peu près le pionnier en termes de chronologie ainsi que de la géographie. Et maintenant, il y a tellement plus de sociétés de fintech, à droite. Alors, que pensez-vous de toutes ces sociétés fintech qui arrivent? Quelles sont les tendances et les opportunités que vous voyez?
Albert Lie: [00:26:12] Du moins, pour moi, ce sera super duper intéressant, car en ce moment, nous avons des joueurs comme Xendit, l'infrastructure est certainement plus prête par rapport à il y a probablement cinq ans. Donc, si vous voulez créer une entreprise fintech dès maintenant. Vous pouvez utiliser essentiellement des infrastructures dans Xendit, dans d'autres sociétés également, comme vos blocs de construction. Vous pouvez donc vous concentrer davantage sur votre processus commercial fintech. Vous n'avez essentiellement pas besoin de vous soucier beaucoup de votre infrastructure financière. Je pense donc que c'est un moment intéressant parce que cela ne s'est jamais produit auparavant. Et en ce moment c'est le moment idéal, où vous pourriez essayer d'apporter votre innovation au lieu de vous concentrer sur votre infrastructure. Alors oui, c'est essentiellement comme maintenant que nous avons des AWS pour les infrastructures financières, et vous pourriez essentiellement sous-traiter vos tâches subalternes et vous concentrer sur des choses qui comptent pour vous.
Jeremy Au: [00:27:17] Quel est le conseil que vous donneriez aux personnes qui souhaitent créer une autre entreprise de fintech?
Albert Lie: [00:27:22] Eh bien, il y a beaucoup de conseils que j'ai, car comme je l'ai mentionné précédemment, j'ai une liste d'erreurs que je collectionne. Mais je pense que la chose la plus importante est la culture numéro un. Je pense donc qu'il est vraiment important de penser à votre culture en général, à votre leadership en général. Vous devez être très conscient de votre leadership, de vos évolutions culturelles à mesure que votre entreprise se développe. Parce que vous ne pouvez pas être comme, oh, c'est juste une culture pour cinq personnes. Et nous voulions utiliser cette culture lorsque nous avons 300 personnes. Je pense que cela ne fonctionne pas. Vous devez donc être conscient que le leadership est une chose complète, et certainement importante dans la fintech. Surtout quand il s'agit de gérer les parties prenantes en dehors de l'entreprise.
Votre leadership sera vraiment important car vous devez expliquer votre raisonnement de faire quelque chose à des partenaires peut-être des fintechs comme les banques. C'est comme une autre institution financière, et cetera. Et le second, je pense que c'est lié à la chose que je viens de mentionner, qui est la gestion de partenariat. Parce qu'en FinTech, il est vraiment difficile de construire quelque chose de bien dans FinTech. Vous devez donc travailler ensemble. Pas seulement avec votre équipe, mais avec le partenariat que vous avez, comme le gouvernement, les institutions financières, les banques, et cetera. Parce que ce sera un très, très long voyage, et vous devez vous déplacer ensemble pour cela.
Jeremy Au: [00:28:52] génial. Un peu curieux aussi, l'Indonésie est un sujet si chaud, non? Et tant d'entreprises vont en Indonésie ces jours-ci. Tout le monde dit toujours que si tout le monde en Indonésie a acheté un Coca-Cola dans un film, nous l'aurons fait. Alors je suis un peu curieux, y a-t-il des mythes communs ou des idées fausses que vous avez entendu parler de l'Indonésie?
Albert Lie: [00:29:18] C'est une très bonne question. Et je pense que c'est également ce que nous avons appris dans Xendit. Donc, une idée fausse que les personnes en dehors de l'Indonésie ont fait, est en fait, ils pensaient qu'ils pouvaient simplement aller en Indonésie et apporter les meilleures pratiques, apporter toutes les idées qu'ils ont aux États-Unis, ou peut-être en dehors de l'Indonésie, et l'appliquer ici. Mais en réalité, cela ne fonctionnera pas parce que le marché en Indonésie est vraiment différent en termes de culture. C'est, auditif assez différent, en termes d'infrastructure, c'est assez différent. Vous devez donc même travailler plus dur car vous devez construire la première couche d'infrastructure. La première couche de fondation d'abord, avant d'appliquer les leçons apprises que vous avez en dehors de l'Indonésie. Je pense donc que c'est l'idée fausse que les gens ont. Beaucoup de gens pensaient que vous pouviez simplement y aller et construire quelque chose. Mais vous devez également construire les fondations.
Jeremy Au: [00:30:18] C'est tellement vrai. Je pense que tout le monde sait que l'Indonésie est un ordre de grandeur en termes de, où ils se trouvent, qui est bien sûr où se trouve l'opportunité. Mais je pense qu'ils ne pensent souvent pas à la façon dont ils ont eux-mêmes besoin d'évoluer, et pas seulement du produit, mais aussi de l'approche et des conversations qu'ils ont besoin. Et je pense que l'inverse de celui-ci, bien sûr, est que beaucoup de gens arrivent à Singapour, et ils sont, wow, l'Asie du Sud-Est est vraiment plus facile, non. L'Indonésie n'est qu'à un court vol. Donc, si Singapour est comme ça, nous pourrons aller en Indonésie. Aucun problème. Et je suis juste, whoa, maintenez-le. Nulle part comme ça. Dernière question. Si vous pouviez remonter dans le temps 10 ans, quels conseils donneriez-vous à votre jeune moi?
Albert Lie: [00:31:07] C'est une question profonde. Donc, comme je l'ai mentionné précédemment, je comprends que le succès est une combinaison de chance, de travail acharné et d'intelligence. Et je suis heureux de travailler aussi dur que possible dans le passé. Mais je me demandais également de considérer un autre élément dans la formule, que les gens oublient souvent, et c'est le bonheur. Donc, à la fin de la journée, beaucoup de mouvements réussis ont besoin de très longtemps. Et la seule façon de vous assurer que vous pouvez faire quelque chose de manière durable est de vous soucier de votre bonheur.
Jeremy Au: [00:31:46] génial. Merci beaucoup, Albert.
Albert Lie: [00:31:48] Vous êtes les bienvenus. C'était amusant.