Wai Hong Fong: Point de vente Industrie Dive, Gaming & Entrepreneurship Parallels & The Malaysian Dream - E306

"Il se produit tellement de transition. L'Asie du Sud-Est a besoin de nombreuses personnes pour résoudre des problèmes aussi significatifs que possible. Il ne s'agit pas seulement de chasser le problème le plus élevé du retour sur investissement, mais de chasser les problèmes les plus difficiles à résoudre. Mon espoir est que nous soyons pour résoudre des problèmes significatifs parce qu'ils sont incroyablement durs, mais ils ne sont pas seulement des bénéfices. - Wai Hong Fong

«Beaucoup de fondateurs sous-estiment la valeur de l'exécution. Je vois toujours beaucoup de fondateurs surestimer l'idée et la valeur de l'idée. L'appréciation est autour du voyage lui-même. Certains fondateurs ne voient que le résultat. Si votre objectif ou votre résultat est de gagner de l'argent, ne pas être un fondateur. apprécié suffisamment. - Wai Hong Fong

"Dans tous les genres de jeux, il y a un élément qui est incroyablement significatif pour la compréhension et la prise de décisions en tant qu'entrepreneur. Si vous pensez à Starcraft, tout est question de synchronisation et de connaître vos pointes de puissance et quand et de ne pas développer. Si j'avais retiré la phrase originale, vous avez pensé que je parlerais de l'entreprise." C'est vraiment très intéressant que ces choses pratiquons si fortement dans les jeux influencent notre prise de décision. " - Wai Hong Fong

Dans cette conversation engageante entre Jeremy Au et Wai Hong Fong , le cofondateur et PDG de Storehub , les auditeurs acquièrent des informations précieuses sur le monde de l'entrepreneuriat et la complexité de la construction d'une entreprise prospère. La discussion couvre trois sujets clés:

1. Le voyage accidentel à l'entrepreneuriat: Wai Hong partage son chemin inattendu pour devenir fondateur, démarrant une entreprise dans le garage de son oncle et les défis auxquels il a été confronté dans la mise à l'échelle de Storehub.

2. Plongeon profonde dans l'industrie du point de vente (POS): Wai Hong fournit une analyse complète de l'évolution de l'industrie du POS, discutant de différentes vagues et erreurs courantes commises par d'autres dans le domaine.

3. L'intersection du jeu et de la stratégie commerciale: la conversation explore comment les expériences de jeu de Wai Hong ont influencé sa prise de décision en tant qu'entrepreneur et comment les stratégies de jeu peuvent être traduites en stratégies commerciales efficaces.

Tout au long du dialogue, Wai Hong souligne l'importance des conversations ouvertes et honnêtes, en particulier pendant les périodes difficiles, pour façonner l'avenir de l'entreprise et prendre des décisions significatives. Cette discussion franche et informative offre des informations précieuses aux aspirants entrepreneurs et à ceux qui s'intéressent à la dynamique de l'industrie technologique.

Bien sûr?

Soutenu par Baskit

Baskit est une entreprise axée sur la numérisation des chaînes d'approvisionnement de l'Indonésie. En mettant l'accent sur l'autonomisation des communautés locales, Baskit reconnaît l'immense potentiel au sein des 200 000 distributeurs et grossistes dispersés dans tout le vaste paysage du pays. Contrairement aux approches perturbatrices, Baskit adopte une position collaborative, travaillant main dans la main avec ces entreprises traditionnelles. En infusant une technologie et en fournissant un accès au financement, ils modernisent les opérations et créent des chaînes d'approvisionnement efficaces, bénéficiant aux fabricants et aux consommateurs en cours de route. Pour plus de détails sur Baskit et leur voyage vers la révolution du commerce numérique et des chaînes d'approvisionnement en Indonésie, veuillez visiter leur site Web: https://baskit.app/

Bien sûr?

(01:37) Jeremy Au:

Hé, Wai Hong, tellement excité de vous avoir dans la série. Vous êtes un fondateur incroyable mais aussi un joueur que j'ai fait à connaître et que je voulais entendre un peu parler de votre histoire. Alors s'il vous plaît vous présenter.

(01:47) Wai Hong Fong: Oh, merci de m'avoir fait, Jeremy. Alors oui, je suis Wai Hong, je suis le cofondateur et le chef de Storehub. Storehub est une plate-forme omnicanal pour plus de 16 000 magasins à travers l'Asie du Sud-Est, principalement en Malaisie, aux Philippines et en Thaïlande. Nous aidons donc essentiellement un restaurant ou un détaillant à automatiser leurs processus, à développer leur entreprise et à tout opérationner. Alors oui, c'est essentiellement ce que je fais.

(02:07) Jeremy Au:

Alors, comment avez-vous commencé en tant qu'entrepreneur pour la première fois?

(02:09) Wai Hong Fong:

Je pense que je m'appelle un entrepreneur accidentel parce que c'est essentiellement ce que c'est. Je suis donc à l'origine malaisien, mais j'ai passé la majeure partie de ma vie, au moins avant de commencer en dehors de la Malaisie. Je suis donc allé à l'école à Singapour, pendant quatre ans. J'étais aussi l'un de ces érudits de l'ANASE. J'étais très bon. Je pense que le gouvernement de Singapour. Cela aurait dit que j'étais un non-modèle, comme un érudit, me dérangeant toujours dans ma classe et défaillant les examens. Donc, après cela, ma mère m'a envoyé en Australie. Je suis donc allé à Uni là-bas et j'ai fait un diplôme en arts. J'ai probablement joué plus et passé plus de temps dans le cyber-café qu'à l'école elle-même. J'ai également échoué quelques sujets sur le chemin d'obtenir mon diplôme, mais je l'ai obtenu et j'ai finalement obtenu mon diplôme, bien qu'un peu tard. Et c'est à ce moment-là que j'ai commencé mon premier voyage en tant qu'entrepreneur. J'ai lancé une entreprise de commerce électronique du garage de mon oncle, vendant essentiellement toutes sortes de trucs aléatoires au départ.

Nous vendions donc des choses comme des télescopes et des jumelles et des équipements de vision nocturne, et nous avons construit tous ces différents sites. Nous réalisons la merde, tout. Et nous avons développé une entreprise. Et, vous savez, dans un album, je n'ai pas pu prendre cette entreprise de ne rien au cours de la première année, je pense qu'environ 300 000 de revenus au cours de la première année, à environ 2 millions de dollars de revenus la deuxième année et sont devenus une entreprise de 5 millions de dollars sur quatre ou cinq ans.

C'est donc comme 2008, 2007. Donc c'est comme bien avant ouais, je sais, non? Comme cela est bien avant que tout le monde ne pense que la construction d'une entreprise ou le démarrage d'une startup était cool. Et c'était comme vendre des trucs en ligne pour moi était essentiellement ce que nous faisions à l'époque. Et donc c'était ma première chose, alors je suis tombé sur cela et j'ai fait cela pendant cinq ans. J'ai fini par quitter l'entreprise en 2011 ou 20 12. Je suis allé à Shanghai pour étudier le chinois. Parce que j'étais votre banane malaisienne typique, donc je ne pouvais pas parler chinois, mais j'ai l'air très chinois. Je suis allé à l'école à Shanghai pendant six mois. Littéralement à partir de zéro, je n'ai pas prononcé plus de 10 mots de chinois. Je pense que la seule chose que je pouvais dire était quelque chose comme ça.

(03:43) Jeremy Au:

Ce qui signifie que je ne sais pas parler chinois.

(03:45) Wai Hong Fong:

Exactement. J'ai donc pu, dans six mois, en sortir de cela pour en fait, je ne dirais pas les affaires, la conversation, mais probablement plus la vieille école ou la conversation sur la rue. Je pouvais donc passer du temps avec le gars d'affaires, l'homme d'affaires qui dirige une usine. Et nous sortons, traînons, prenons quelques verres, et je pourrais avoir des conversations là-bas. Aucun problème là-bas.

(04:03) Jeremy Au:

Droite.

(04:04) Wai Hong Fong:

Donc pas mal. J'étais probablement l'étudiant le plus travailleur que j'ai jamais eu de toute ma vie à cette époque à Shanghai. Je suis allé à l'école pendant quatre heures et je suis rentré chez moi et j'ai fait encore quatre heures d'études. Ce fut essentiellement une expérience qui a changé la vie pour moi. Finalement, cela m'a amené à voyager beaucoup autour de la Chine, et c'est ainsi que j'ai découvert l'idée de Storehub. a rencontré de nombreux entrepreneurs, à la fois en haut mais aussi aux entrepreneurs de base. J'ai donc rencontré des gens comme, il y a ce gars appelé Brian Lee. Il était l'un d'Alibaba, l'un des chefs de Jack Ma au début. Eh bien, Alibaba, et il a beaucoup partagé sur le parcours de transformation chinois et où la technologie, où Alibaba a joué un rôle dans ce voyage très fascinant et au niveau de la base en rencontrant de nombreux entrepreneurs de détail.

J'ai rencontré ce type, M. Guo. Il dirigeait une chaîne de magasins de vente au détail de lingerie de Los Angeles à travers la Chine. Et il venait de mettre en œuvre ce nouveau système et il m'a demandé, hé, bien comment vas-tu, ce jeune technicien? Vous avez déjà fait tout ça? Pourquoi ne pas jeter un œil à cette chose? Je dépense beaucoup d'argent dessus.

Et donc je l'ai fait et je me disais, oh merde. Ce mec a payé comme un demi-million de RNB pour un morceau du système de merde, non? J'étais comme, oh mon Dieu. C'est comme, c'est toujours une apparence Windows 95. J'avais l'habitude de dire Windows 3.1, mais personne ne comprenait vraiment ce que Windows 3.1 signifiait. Mais Windows 95-ish à l'apparence et son interface utilisateur était horrible.

Et j'étais comme, oh, wow, c'est fou. Vous avez dépensé tellement d'argent pour cela. And so reconciling the journey that, I guess the macro level Chinese, the Chinese tech and transformation journey, my own experience as an online retailer for the five years I was doing in Australia, and basically what I was seeing right on the ground here with this bricks and mortar folks and the kind of the technology they had, they were buying and how expensive it was and how clunky it was, and really seeing it is their future for us to build a platform to bridge this gap, to help these brick and mortar Les gens passent directement dans le futur. Et donc, c'était l'idée de Storehub.

Il ne s'agissait pas du POS, ce n'était rien. C'était vraiment cette idée de ce que cela nous fallait pour aider à faire la transition de ces personnes? Tenez-vous dans l'écart pour ces gars qui essaient de comprendre l'avenir du commerce de détail, l'avenir du commerce en général. Et donc, c'est en quelque sorte l'idée d'où vient Storehub. , Et j'ai rencontré mon co-fondateur lors d'une fête de Noël Start Startup peu de temps après Shanghai. J'ai partagé avec ses aperçus de ces idées. Et nous avons commencé à travailler sur mon appartement à Shanghai quelques semaines plus tard. Et vient de commencer le codage. Je dirais donc que j'ai codé environ 30% de la première version de l'application. Elle pourrait dire que c'était un peu moins.

Mais oui, nous l'avons expulsé et c'est comme ça que nous avons commencé. Je suis retourné en Malaisie et j'ai commencé à vendre tout un tas de gens. Je suis passé de rien à une centaine de magasins à une centaine de magasins au cours de notre première année. J'ai un financement de semences, des milliers de magasins. J'ai eu une série de financement, quelques milliers de magasins, et nous voici avec plus de 16 000 magasins sur nos principaux marchés en Asie du Sud-Est. En utilisant la plate-forme, ce n'est plus seulement un POS. Nous avons commencé là-bas. C'était juste un simple iPad, POS, mais maintenant c'est vraiment un écosystème à part entière, des produits, tout, de la gestion des stocks, le mini, un peu comme le commerce électronique Shopify, Cure Commande en magasin, fidélité, la banque Hosha.

(06:30) Jeremy Au:

Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que POS a traversé plusieurs façons, de Launch Scale Def, et je pense que c'est un peu intéressant parce que je m'assis avec un autre VC et le VC était comme, oh, POS est aussi terrible, le POS est un POS. Donc, et puis bien sûr de l'autre côté de la table, il y avait comme un autre fondateur qui a commencé à aller présenter sa propre entreprise de point de vente, ce qui a fait un peu un triangle maladroit et une conversation là-bas.

Triangles. Et puis, j'avais tendance à la personne. J'étais comme, d'accord, que pensez-vous du POS? Pourquoi cette fois est-elle différente? Que se passe-t-il, ainsi de suite? Donc, je suppose qu'avant de plonger là-dedans, évidemment, le POS est, dans une certaine mesure, un sang de l'entreprise, non? C'est comme parler de prendre des commandes, de prendre de l'argent, des transactions et de convertir le service en revenus. Alors je suppose, quel est le rêve derrière le POS avant de parler de ce qui s'est passé depuis?

(07:18) Wai Hong Fong:

Eh bien, la première chose est qu'il n'y a pas de rêve derrière un POS, je pense. Je pense que le POS est un moyen d'une fin par opposition à une fin en soi. Je pense que lorsque nous, même depuis le début, je n'ai jamais commencé cela, vous ne convaincez pas les co-fondateurs en les vendant sur un rêve que vous allez construire une entreprise de point de vente. Disons-le de cette façon.

(07:34) Jeremy Au:

Ouais. Droite?

(07:34) Wai Hong Fong:

Et fondamentalement, la vision de Storehub a toujours été sur cette idée de base, où est l'avenir de la tête du commerce? À cette époque, il y avait cette dichotomisation de hors ligne, et en ligne, et les gens étaient très excités à propos de ce genre de choses. Et pour moi, si vous imaginez ce qu'un magasin a besoin de briser cet écart si vous imaginez le magasin super avancé, toutes les robotiques, la plate-forme de loyauté à part entière super automatisée qui s'est intégrée. Engagement avec les clients, puis vous-même de l'autre côté du spectre, le gars qui vous utilise un stylo et du papier pour gérer une entreprise.

Alors, qui se tient dans l'écart entre ces deux types d'entreprises? Et pour moi, c'était la vision de ce qu'était Storehub. Et commencer sur les Purements a été un bon point de départ car c'est le bloc de base. Tout le monde peut se rapporter à ce qu'il résout et à la valeur qu'il crée. Et c'est dans la majorité des cas, le système de base, le système d'exploitation, si vous devez le point central pour toutes les collectes de données.

Les données qui les traversent, puis à partir de là, c'est là que vous empilez toutes les autres choses qui vous aident à passer du stylo et du papier à la numérisation de vos transactions, à la création de nouvelles expériences. Donc je pense que pour nous, c'était toujours la vision, et quand nous pensons au type d'entreprise que nous construisons, oui, nous avons ce noyau POS de base.

Mais bien sûr, la différence ici est qu'un POS est en fait une barre très élevée pour nous, pour le premier produit, non? Comme toute l'idée d'un MVP, vous le jetez par la fenêtre parce que vous n'avez pas au moins un produit génial, MVAP avec un POS, vous n'allez rien vendre. Je pense donc que c'est vraiment l'idée que ce n'est pas du tout une question de POS.

(08:53) Jeremy Au: Droite. C'est vraiment intéressant parce que je pense que c'est super vrai parce que nous parlons de la numérisation ou de l'amélioration de la petite entreprise moyenne, que ce soit un FNB ou qu'il s'agisse d'une boutique ou d'une organisation de services. Donc, ce qui est intéressant, c'est que je pense que tant de gens ont construit ces entreprises et il y a toujours ce rêve de devenir grand.

Ils ont beaucoup, vous savez ce que je dis? Droite. Je suis donc juste curieux de savoir comment vous y pensez car il semble que l'Asie du Sud-Est regorge de solutions de point de vente. Il y a plusieurs joueurs dans chaque pays à Singapour et en Indonésie et en Malaisie maintenant les Philippines, et de nouveaux joueurs continuent également de venir. Alors, que se passe-t-il ici de votre point de vue en tant que vétéran?

(09:25) Wai Hong Fong:

Oui, je nous appellerais comme une première vague de sociétés de point de vente cloud. Je pense que depuis lors, nous avons vu plusieurs vagues, et donc je peux dire que, lorsque nous avons commencé, c'était très en Asie du Sud-Est car un écosystème était très naissant, non? Nous sommes encore très jeunes, très nouveaux et. La vérité est que, comme la plupart d'entre nous, nous nous inspirons de ce que nous pouvons voir, ce que nous pouvons vivre nous-mêmes. Et donc dans de nombreux cas, certains de ces entrepreneurs que vous avez rencontrés qui ont créé des sociétés de point de vente, ils se seraient inspirés de la droite carrée de cette époque. Et tout le monde était, je me souviens qu'il y avait un temps de temps, nous sommes le carré de l'Asie du Sud-Est, non? C'était le terrain.

(09:54) Jeremy Au:

Cent pour cent.

(09:55) Wai Hong Fong:

Ouais. Ouais. Le moca, le je ne sais pas si nous sommes sortis de ce pub, mais il y avait tout un tas d'entreprises MO qui faisaient cela. Et puis vous savez, Finalement, Square s'est éteint un peu de battage médiatique et puis maintenant vous avez tout le monde à pivoter parce que Toast est devenu public et d'échanger un modèle fou. Nous sommes maintenant le toast de l'Asie du Sud-Est. Je pense donc qu'il y a des vagues de personnes celles des entrepreneurs qui ont essentiellement examiné ce qui a fonctionné dans West Side et, essentiellement, nous disons, d'accord, nous sommes l'ex-Asie du Sud-Est pour quoi que ce soit.

Et je pense que c'est une façon, un exemple de la raison pour laquelle les gens sont si chauds sur cette idée. L'autre exemple est aussi, je pense que parce que vous avez également remarqué cette tendance, beaucoup plus de points de vente axés sur le F&B que sur le commerce de détail et une raison très simple pour cela est que la plupart d'entre nous mangent, c'est une déclaration stupide.

Je dis que nous mangeons tous et tout un tas d'entre nous sommes des gourmets, et nous aimons donc souvent résoudre des problèmes auxquels nous pouvons nous lier souvent, aiment résoudre des problèmes que nous ressentons plus intimement. Et donc je pense que beaucoup d'entrepreneurs le font. Ils voient, oh, restaurant, oh, vous avez un ami de restaurant, oh, vous savez, peu importe.

Et c'est, oh, ils sont si douloureux. Et puis ils gravitent naturellement vers les restaurants. Fait intéressant pour nous, comme quand nous avons commencé, c'était en fait le cas. De nombreuses entreprises étaient concentrées sur les restaurants. Nous étions le contraire. En fait, nous ne voulions pas faire de restaurants. Nous étions comme, nous étions concentrés au détail.

Et puis nous avons fini par avoir beaucoup de restaurants qui nous arrivent juste parce qu'il n'y a pas beaucoup de bons fournisseurs sur le marché. Et donc nous finissons par obtenir beaucoup de cafés. Donc, je pense que ce sont des milliers de cafés qui nous utilisent et nous sommes probablement le plus grand fournisseur de cafés en Malaisie au moins. Et donc je pense que si vous pensez à l'évolution, il est très lié à ces idées de ce qu'ils ont vu ainsi que ce que vous pouvez vivre personnellement.

(11:15) Wai Hong Fong:

Bien sûr, l'autre chose que nous observons sur le marché, c'est probablement vraiment intéressant, et je dis à ces VC tout le temps, une chose que la plupart de ces entrepreneurs ne réalisent pas et la raison pour laquelle, vous avez bien mentionné, ils commencent, ils meurent. Ils commencent et ils meurent. Un schéma très courant est que beaucoup de ces entrepreneurs le sont.

Souvent des entrepreneurs technologiques, ce sont souvent des techniciens eux-mêmes ou des produits et ils ne réalisent pas que lorsqu'ils démarrent une entreprise comme celle-ci, c'est une entreprise opérationnelle fondamentale. Ils ne gèrent pas réellement une startup technologique.

Alors je pense que c'est l'écart ici, non? La plupart des gens construisent un produit, ils essaient de le vendre, puis ils réalisent, hé, merde, vous savez, je ne peux pas mettre à l'échelle. C'est en fait une très grande douleur pour gérer les chaussures. C'est ça, je pense que beaucoup de gens commencent par cette idée, je veux être la pomme pour POS ou en libre-service. Laissez-les, donnez-leur simplement le logiciel et ils le feront eux-mêmes. Absurdité. Les gens sont vendus sur l'idée d'une croissance dirigée par des produits.

Oh ouais. Laissez simplement le produit, concentrez-vous simplement sur le Pro et le produit se vendra lui-même. Il suffit de le mettre sur un marché, et les gens téléchargeraient et aussi non-sens, non? Je pense donc que toutes ces tendances intéressantes que nous avons observées au fil des ans, et je pense que pour moi en tant qu'entrepreneur, j'ai été très honnête et très réel que non, ce n'est pas seulement une entreprise technologique. Nous construisons quelque chose avec une quantité incroyable d'échelle opérationnelle sur laquelle nous devons nous concentrer. Une quantité incroyable de se concentrer sur la construction d'un moteur de vente, un système de vente, pas seulement l'embauche de vendeurs ou non seulement de penser à PLG ou à la croissance dirigée par le produit.

Toutes ces choses sont essentiellement l'entreprise que nous construisons ici n'est vraiment que beaucoup de travail acharné, sans doute pour ne pas parfois beaucoup de ROI à cause du travail. En ce qui concerne les résultats, c'est, c'est beaucoup plus de travail que la plupart des gens ne l'attendent.

(12:34) Jeremy Au:

Vous savez, vous avez mentionné évidemment que, vous savez, vous avez dû construire un moteur de vente, ce qui est totalement compréhensible pour chaque échelle de démarrage, mais vous avez également mentionné que les opérations sont sous-estimées par ces fondateurs. Alors, qu'est-ce que c'est que les gens négligent ou sous-estimaient les opérations nécessaires pour y arriver?

(12:49) Wai Hong Fong: Je pense en fait que c'est les deux. C'est, donc le moteur de vente est également super, est sous-estimé. Ainsi, la plupart des entrepreneurs penseraient au moteur de vente comme, d'accord, vous embauchez de bons vendeurs ou embauchez de bons directeurs de vente, et ils embauchent de bons vendeurs, puis ils forment des gens et ensuite vous, c'est tout.

Vous avez un moteur de vente, mais ce n'est pas du tout le cas. Je veux dire, la façon dont vous devriez, nous pensons que les ventes de PME doivent particulièrement être très différentes de la façon dont nous pensons. Traditionnellement sur les ventes d'entreprises. Et donc si vous construisez une organisation de vente d'entreprise, bien sûr, ce que nous venons de décrire fonctionne, non?

Marqueur

(13:13) Wai Hong Fong:

Vous embauchez de bons vendeurs avec des dossiers éprouvés, ce qui fait des dollars décents, et vous pouvez leur payer tout cela pour maintenir un entonnoir de vente d'entreprise. Mais pour les semi-eles, la réalité est que vous feriez probablement face à un chiffre d'affaires élevé de Salesforce simplement en raison de la gamme de prix de ce que vous vendez, etc.

Et donc, une chose énorme que nous avons fait dans les premiers jours, est d'être très clair à ce sujet et de tirer l'inspiration non pas des organisations de vente d'entreprises, que beaucoup de VC, soit dit en passant, ont tendance à vous orienter vers le bas mais plutôt à des entreprises MLM. Alors, donc mon inspiration est-ce, non?

Si vous regardez une entreprise MLM, quelle est la différence entre eux? C'est, ils sont méchants de prendre n'importe quel Tom, Dick et Harry de la rue, l'oncle Joe, le cousin Harry, et de les transformer en monstres de vente pendant la nuit. Et c'est une pensée qui m'a captivé pendant que nous réfléchissons à travers toutes ces choses.

Et je suis comme, eh bien, étudions cela. Comment, et bien sûr, vous ne construisez pas réellement un système à plusieurs niveaux, mais vous réfléchissez à la formation qu'ils font, vous réfléchissez au matériel qu'ils vous donnent, réfléchis aux outils qu'ils donnent pour autonomiser ces personnes. Et quand vous assemblez tous ces éléments.

C'est probablement là que nous trouvons plus de succès, plutôt que de penser en termes d'embauche de bons vendeurs, nous devons réfléchir à la façon dont nous construisons un système de vente solide. Et donc pour moi, c'est la différence du système de vente, que beaucoup d'entrepreneurs n'obtiennent pas vraiment parce que ce n'est pas quelque chose qu'ils pensent fortement.

Vous savez, surtout dans cet espace sur le plan opérationnel. Je veux dire, c'est que c'est la lumière que les gens que nous aimons croire maintenant parce que la lumière que nous aimons croire est que nous pouvons construire une pomme. Tout l'écosystème des États-Unis et les gens font des trucs eux-mêmes parce que l'alternative est douloureuse. Nous ne voulons pas réfléchir à ce que signifie prendre pour faire évoluer un système comme celui-ci sans embaucher un tas de personnes et les envoyer tout le temps.

Maintenant, ma réponse à cela est qu'il ne s'agit pas d'embaucher un tas de gens et de l'envoyer tout le temps, mais le défi ici est en fait beaucoup dans les détails.

Donc, quand nous pensons au type de systèmes ou aux solutions contre que nous vendons, c'est presque comme des solutions d'infrastructure, vraiment. Si les pairs baissent, boom, alors, les affaires sont juste vissées. Et ainsi comment pensons-nous en termes de soutien à ce niveau de dépendance avec si, avec ce que nous construisons pour eux?

Ainsi, tout est durement des routeurs que nos clients utilisent. La surveillance à ce sujet, le logiciel que nous construisons pour le choix des routeurs. Marques, il y a tout un tas d'entreprises. Les startups POS là-bas, ils offrent toujours aux consommateurs de grands routeurs à leurs clients.

Et puis ils se demandent pourquoi ils continuent d'avoir des problèmes de soutien. Pourquoi ils, tu es comme, mec, c'est parce que tu ne penses pas assez à ces choses. S'il y a une dépendance importante sur le réseau, vous devez vous assurer qu'il y a des dépendances parce que si le réseau tombe en panne, même si ce n'est pas de votre faute, devinez qui il blâme d'abord?

(15:32) Jeremy Au:

Ouais.

(15:32) Wai Hong Fong:

La société POS.

(15:33) Jeremy Au:

Ouais.

(15:35) Wai Hong Fong:

Ouais.

(15:35) Jeremy Au:

Oui, je pense que ce serait assez impopulaire si vous dites, oh, le problème est votre routeur, vous savez,. Ouais.

(15:40) Wai Hong Fong:

Je veux dire, vous pouvez le dire, mais le fait est que si vous n'avez pas une étape significative pour la résolution, quel est le mauvais guide? Tout va faire. Vous savez, donc je pense que nous avons tous emprunté ce chemin de blâmer quelqu'un d'autre, mais en fin de compte, blâme-t-il, ne pense pas toujours que c'est toi, non?

Alors vous, alors quelle est l'étape ici? L'étape ici est de posséder réellement cela ou autant que vous le pouvez des données là-bas. Et pour offrir des solutions significatives, que ce soit votre faute ou non de votre faute. Vous le résolvez d'abord, et vous leur dites que c'est leur faute, non? C'est un peu comme une chose drôle. Vous ne pouvez pas, même si la faute de quelqu'un d'autre, vous devez résoudre son problème pour lui. C'est essentiellement ça.

(16:09) Jeremy Au:

Oh ouais, c'est vrai. C'est vrai. Et je pense que ce qui est intéressant, bien sûr, c'est que vous construisez également cela, en Malaisie également. Et je pense que, comme vous l'avez mentionné plus tôt, beaucoup de gens font des hypothèses à notre sujet. Ils veulent porter un modèle américain en Asie du Sud-Est.

Alors Apple, Square, maintenant Toast. Alors, selon vous, ce qui est une des dynamiques de la localisation ou de la construction, c'était évidemment l'Asie que vous pensez que les gens sous-estiment.

(16:28) Wai Hong Fong:

Je pense que le plus grand est certainement l'idée que, au moins, au moins la différence dans l'état d'esprit du propriétaire de l'entreprise PME, je pense que vous avez beaucoup plus de pratiques, faites-vous des propriétaires d'entreprise aux États-Unis en Australie où je vivais depuis longtemps, comme je sais que les propriétaires d'entreprise font leur propre comptabilité.

Vous ne trouverez pas beaucoup de propriétaires d'entreprise ici qui font leur propre comptabilité. Et donc évidemment pour pouvoir être très clair sur ces nuances et refléter cela, qu'il s'agisse d'un processus de vente sur quoi. Fait un propriétaire d'entreprise cocher quelle valeur il perçoit ou si elle se trouve, vous essayez de vendre la valeur, non?

Comme parfois, nous pensons, oh, l'intégration avec toutes ces solutions. Ouah. Une chose tellement cool. Ensuite, vous, dès le début, je me souviens, j'avais l'habitude de parler des VC parce que je veux dire, ils sont toujours très heureux de donner des conseils. Alors ils le font, et ils disent toujours, oh oui, vous devriez intégrer toutes ces solutions comptables DA.

Non, parce que nous avons vu ce travail ailleurs. Mais la vérité est que cela s'en fiche. Je veux dire, je ne fais pas mon, même moi, si vous ne faites pas votre propre comptabilité, qui se soucie d'être intégrée ou intégrée? Le comptable fait cela, ressentant la douleur, non? Pas vous, mais vous êtes le décideur. Et donc je pense qu'il y a des nuances très claires pour nous que nous avons observé que, ce qui fonctionne, cite-t-il là-bas ne fonctionne pas ici parce que la personne ressentant la douleur ou percevant la valeur n'est pas toujours la même personne.

(17:38) Jeremy Au:

Et comment recommandez-vous que les fondateurs esquivent cette erreur de votre point de vue?

(17:43) Wai Hong Fong:

Comment le recommander?

(17:44) Jeremy Au:

Ouais.

(17:45) Wai Hong Fong:

Je ne sais pas si je peux le recommander en soi, autant que je peux probablement partager comment je le perçois moi-même. Donc je pense pour moi, j'étais ce propriétaire d'entreprise, donc j'étais le gars qui faisait ma propre comptabilité. J'étais le gars intégrant ces solutions. Et puis je reviens et j'ai probablement fait une erreur aussi.

Je vais probablement parler aux propriétaires d'entreprise et dire, oh, faisons cela. Bien sûr, Xero QuickBooks, travaillons ensemble. Ensuite, je commence à parler aux propriétaires d'entreprise et ces gars s'en moquent. Et je pense que si vous voulez traduire cela par recommandation, c'est là. Les fondateurs n'ont qu'à être en panne avec les détails de la vie d'un propriétaire d'entreprise. Ce qu'ils, comment ils pensent et ce qu'ils traversent. Il n'y a vraiment pas de solution simple ici, mais vous allez juste savoir que le diable est toujours dans les détails.

(18:25) Jeremy Au:

Droite. Et vous savez, en parlant de cela, je pense que beaucoup de gens essaient de créer toutes ces solutions SaaS verticales pour tous ces différents propriétaires d'entreprise maintenant. Je pense donc que vous voyez des gens essayer de construire un système d'exploitation comme vous l'avez dit pour F&B, non? Je pense donc que comme vous l'avez dit, les gens qui essaient de toast et ainsi de suite, comme Atlas et ainsi de suite.

Et puis vous avez d'autres entreprises qui essaient d'être OS pour. Ex-propriétaire des entreprises, non? Les bureaux des RH ou les professionnels de l'informatique et ainsi de suite. Et je pense que vous êtes en quelque sorte partagé, dans une certaine mesure, vous parlez de la façon dont il était très important pour vous de fournir cette suite complète, non? Cette dynamique à guichet unique pour ces propriétaires d'entreprise.

Alors, qu'en pensez-vous? Vous sentez-vous comme votre SaaS vertical ou vous sentez-vous comment cela fonctionne de votre point de vue?

(19:02) Wai Hong Fong:

Je ne suis pas un fan des superbes lieux de saas verticaux. Je pense que c'est je pense que la réalité est que le marché, ce n'est pas assez grand pour ceux qui ne disent pas que la population totale n'est pas assez grande. Mais les personnes qui sont capables d'apprécier la profondeur de ces solutions verticales super super à niche ne sont pas assez grandes.

Je pense. Je pense que vous trouveriez beaucoup de startups de Singapour dans cette catégorie parce que Singapour est une bulle, non? En Asie du Sud-Est, les propriétaires d'entreprises de Singapour Singapourien, leur exposition et leur pensée et leur état d'esprit ne sont pas du tout en Asie du Sud-Est. Et donc je pense que, lorsque vous regardez le paysage de l'Asie du Sud-Est dans son ensemble, ce que vous réalisez, c'est qu'il s'agit moins de faire beaucoup de manières vraiment fantaisistes ou de manières vraiment avancées.

Il s'agit davantage de faire quelques manières très simples et facilement exécutables. Donc, je pense que c'est vraiment pourquoi nous avons choisi de suivre ce chemin. C'est essentiel, non? Comme, vous savez, faites les quelques choses critiques dont une entreprise a besoin d'une manière qu'elle peut exécuter très simplement, plutôt que d'essayer de leur donner, le Rolls Royce de cette verticale spécifique.

(20:04) Jeremy Au:

Et vous savez, comme vous, vous savez, vous avez évidemment pensé à cela et évidemment d'un côté très stratégique aussi. Le jeu aide-t-il car je suis juste un peu curieux? Est-ce que ça aime, vous savez, je veux dire, vous savez, c'est comme quand j'étais enfant en grandissant, ma mère était comme, le jeu est mauvais.

Il est amené à votre cerveau et s'arrête, comme le jeu. Cela n'aide pas du tout. Et je suis comme non, c'est un jeu de stratégie, non? Cela m'aide, avec ma stratégie. Vous m'avez donné une vie personnelle, et vous avez cet état d'esprit, mais quand vous pensez à cette stratégie, et cetera, vous en avez-vous envie? Il y a un chevauchement ou pensez-vous que c'est autre chose? Qu'en pensez-vous?

(20:30) Wai Hong Fong:

C'est comme un chevauchement complet, non? Je ne le fais même pas, je ne sais même pas comment répondre à la question. Cela aide-t-il quand c'est comme dire, il y a déjà beaucoup de partie de votre psyché et de votre état d'esprit, et il est impossible de séparer mon expérience de jeu de ma façon de voir le monde, de la façon dont je vois l'entreprise et de la façon dont je le développe? Alors disons-le de cette façon. Vous pouvez nommer un jeu dans n'importe quelle histoire des jeux que nous avions, et j'en ai probablement joué 70%, non? C'est ainsi que c'est étendu. J'ai tout joué de votre FPS, de vos objectifs et de vos objectifs CSS, vôtre ou non. Vos starcrafts, vous êtes quoi que ce soit.

Et donc dans tous les genres de jeux, il y a un élément et un élément de celui-ci qui est incroyablement significatif pour la compréhension et la prise de décisions. En tant qu'entrepreneur. Je veux dire, si vous y réfléchissez. Le jeu typique de Starcraft, non? Qu'est-ce que Starcraft? Starcraft est une question de timing, non? Le timing consiste à connaître vos pointes de puissance, non? Savoir quand êtes-vous fort contre eux et quand êtes-vous faible? Et savoir quand se développer et quand ne pas se dilater. Et même si j'avais retiré la phrase d'origine, Starcraft, vous avez pensé que je parlerais des affaires ici. Et donc quand vous pensez à ces concepts, c'est vraiment très intéressant où nous pouvons prendre. Ces choses dans lesquelles nous pratiquons si fortement, les jeux et permettons à cela d'influencer notre prise de décision ou même juste une chose naturelle, non? Et donc, oui, c'est cet aspect des choses, c'est aussi l'aspect de la façon dont nous, alors je jouais beaucoup, est-ce que je fais encore? Et j'avais l'habitude de diriger. Ou du moins était mon, mon, nous avions l'habitude de conduire mon équipe à jouer un tournoi à Melbourne. Et nous avions l'habitude de gagner un tas de tournois. Et nous achèterions des livres de leadership.

Vous savez, je ne sais pas si vous, à l'époque, c'était comme les 21 lois irréfutables du leadership de John Maxwell. Nous étions comme, vraiment, comme une merde à l'ancienne. Et nous lirions ce genre de choses et nous étions comme, de tous les gars, il y a une loi de The Lit, la loi du lit, le leader plafonne toute l'équipe.

Donc, nous allons penser et nous allons le faire, et donc nous enseignions aux gens, nous formions les gens de l'équipe, comme sur le leadership. Et la communication, non? Parce que c'est tout dans l'équipe. Et donc encore une fois, comme tous ces concepts, dans le contexte d'un jeu, cela a tellement de sens dans le contexte de l'entreprise, cela peut même faire plus que je pense, oui, que ce soit des compétences ou des compétences que j'apprends aujourd'hui et en m'inspirant de ceux-ci et en les réexprimant de la manière que nous nous organisons en tant que compagnie, je pense que c'est très significatif.

(22:29) Jeremy Au:

Ouais. J'adore ce que vous avez dit sur la façon dont il y a beaucoup de chevauchement et il y a beaucoup de dynamiques, d'apprentissage partagé et, excitation à propos de l'avenir, sur la façon d'améliorer les deux ensembles. Alors, un peu curieux, que pensez-vous du jeu des startups ou du jeu de construction d'entreprises? Vous savez, quels sont certains des systèmes ou analogies que nous pouvons utiliser?

(22:45) Wai Hong Fong:

Le jeu de début.

(22:46) Jeremy Au:

Je ne sais pas. Je veux dire, d'accord. Je vais commencer par un en premier. Je pense que le jeu de la construction d'une entreprise durable est très différent de la construction du jeu d'une startup soutenue par VC parce que vous essayez de construire une entreprise durable, est rentable, par rapport à celle qui essaie d'atteindre cent millions de dollars de revenus dans les 10 ans. C'est très différent

(23:03) Wai Hong Fong:

Cela dépend du patch dont vous parlez, non?

(23:07) Jeremy Au:

Je vous parle du patch.

(23:10) Wai Hong Fong:

Oh, je veux dire, vous savez quand le jeu de dos VC vient de sortir en Asie du Sud-Est. Il y avait une question particulière à cela. Encore une fois, et bien sûr, cette matière a changé ces dernières années, un gros patch a été appliqué il y a quelques années, et puis il y avait un autre patch majeur qui était ce nerf que, cette star du jeu récemment.

(23:25) Jeremy Au:

Les minéraux ont chuté de 50%.

(23:29) Wai Hong Fong:

Aardeablement plus.

(23:31) Jeremy Au:

Si sans doute plus.

(23:32) Wai Hong Fong:

Ouais. Donc, donc je pense qu'il y a un je veux dire, en un mot, ce que vous avez décrit pour la première fois, c'était un style de jeu. Et les startups soutenues par VC sont une question changeante. Et qui sait, non? Dans deux ans, dans trois ans, soudain, l'argent est à nouveau bon marché et Bam, non?

Cette question change. Je pense donc qu'il y en a, et la première chose est évidemment que la différence est que vous allez comprendre la question du jeu de dos VC et vous allez jouer à cette question. Mon problème était probablement que, je pense que j'étais toujours juste derrière la question en raison de la façon dont notre entreprise était peu sexy au cours des premières années.

Au cours des dernières années, bien sûr, les choses ont changé. Beaucoup de gens étudient aiment la question d'une croissance durable et significative. Et la raison, vous savez, je suppose que je n'ai pas capitalisé sur la question précédente était que je n'avais pas l'impression que c'était un jeu que je voulais jouer. Je n'avais pas l'impression de vouloir élever un, c'est peut-être parce que je dirigeais une entreprise de bootstrap dans le passé, et donc quelque chose à propos de beaucoup d'argent pour obtenir beaucoup d'utilisateurs non payants ne me tenait pas bien avec moi. Alors je me battais toujours avec mes VC, non? Ils étaient toujours comme, pourquoi, comment, pourquoi ne pas aller plus vite? Je suis comme, oh, mais ensuite, vous passez par des sacrifices et l'escroquerie a ça.

J'ai dit que vous avez levé le prochain tour. Je suis comme, oh merde. Donc c'était toujours cette bataille et bien sûr, vous ne pouvez pas, vous arrivez à un climat comme aujourd'hui et soudain vous êtes comme, hé vous parlez, à, à VCS et bon, vous n'avez pas brûlé beaucoup d'argent pour l'attraction que vous avez, mais ce n'est pas mal.

C'est vraiment intéressant. Et donc je pense que c'est comme comment certains jeux, non? Comme je pense que Diablo lorsque Metaverse est sorti, tout le monde disait que Sor est le meilleur barbare était vraiment de la merde, une version bêta. Mais alors quand, quand il change enfin, tu es comme, oh, non, Barb est le meilleur.

Et donc ça, c'est presque comme si vous êtes assez têtu, votre temps viendra un peu. Pas toujours. Donc, un peu de chance doit y avoir un jeu. Mais si vous poursuivez toujours la question, c'est une façon de jouer au jeu.

(25:09) Jeremy Au:

Ouais, c'est vrai.

(25:10) Wai Hong Fong:

Mais ce n'est pas tout le monde, je dirais pour moi personnellement, je ne sais pas si c'est mon approche pour y jouer.

Je n'en ai pas nécessairement besoin, je n'ai pas l'ambition d'être une licorne ou un milliardaire ou autre chose, et donc je jouerai à ce jeu pour y arriver. Pour moi, c'est comme non, je veux, je veux avoir une expression de. Mon approche et si la matière s'adapte pour moi ou si la question me convient, ou si mon temps vient et je suis prêt à en capitaliser, super. Mais je ne poursuivrais pas à tout prix la question de quoi que ce soit.

(25:35) Jeremy Au:

Droite. Ouais. Je pense que c'est intéressant qu'il y ait des styles de jeu différents, comme il y a des stratégies différentes et qu'il existe des facteurs environnementaux différents, non? C'est là. Lorsque vous voyez des fondateurs commencer dans le jeu de l'entrepreneuriat et la construction de ces entreprises, que pensez-vous que les choses qu'ils, vous savez, comme sous-estiment ou ne le font pas? Que vous avez l'impression qu'ils doivent apprendre très rapidement?

(25:54) Wai Hong Fong:

Je pense que beaucoup de fondateurs sous-estiment la valeur de. La partie d'exécution. Je pense que je vois encore beaucoup de fondateurs surestimer l'idée et la valeur de l'idée. Je veux dire, je rencontre des gens et je dis, ne me dis rien tant que je ne me connecte pas à NDA ou je le ferai, ou je rencontre toujours des gens qui disent, je ne vous dirai que si vous dites oui à travailler avec moi maintenant. Comme quoi? Je pense que l'autre appréciation est autour du voyage lui-même, où de nombreux fondateurs sont axés sur les résultats. Ils sont comme s'ils ne voyaient vraiment que le résultat. Et ils ne sont pas ex ils ne réalisent pas cela, hé, non, en fait je veux dire vous, vous y pensez bien en tant que fondateurs de startup. Si votre objectif et votre résultat sont de gagner de l'argent ou d'avoir ce genre de résultat, ne soyez pas une ligne fondatrice, allez-y, peut-être soyez un IB, faites autre chose. C'est un moyen plus sécurisé d'y arriver. Le fondateur concerne le voyage et je ne sais pas si c'est suffisamment apprécié. Le voyage est la chose la plus précieuse d'être un fondateur.

(26:45) Jeremy Au:

Droite.

(26:46) Wai Hong Fong:

Les choses que les gens ont appris très rapidement, c'est que les gens disent toujours, oh, si vous aimez votre travail, vous ne travaillez jamais un jour de votre vie. Genre de bêtises. Ouais. Vous apprenez très rapidement qu'en tant que fondateur, vous atteignez 95% de votre travail. Vous serez. Pourquoi?

Parce que vous l'êtes, vous essayez de créer une entreprise en croissance rapide. Vous essayez de faire des choses qui sont complètement hors de votre zone de confort tout le temps. Vous vous mettez dans une position où vous ne serez pas à l'aise depuis longtemps si vous essayez ambitieusement de développer l'organisation.

Je me souviens que lorsque j'ai commencé l'entreprise pour la première fois, mon entreprise précédente quand je suis partie à environ 30 personnes. Donc, quand, lorsque Storehub est devenu comme 30 personnes en un ou deux ans, j'ai commencé à me sentir vraiment paniqué. J'étais comme, oh mon Dieu, je n'ai jamais laissé une entreprise plus que ce nombre de personnes avant moi, alors je me battais.

J'étais comme, c'est pourquoi j'ai également vu l'entraîneur d'affaires très tôt. Mais ce concept de vos six mois environ votre portée change, votre zone de confort change. Vous apprenez très rapidement que si vous voulez vous sentir bien tout le temps ou si vous voulez vous sentir comme vous réveiller tous les jours est génial. C'est le mauvais travail, le mauvais choix de carrière.

(27:44) Jeremy Au:

Ouais, je me souviens toujours que quelqu'un était comme oh, wow, félicitations pour, j'ai gagné, tu as remporté le prix. Vous savez, comme votre personne marketing l'a mis en place. Et j'étais comme non. C'était moi. Après que le dîner soit très épuisé par la cérémonie de remise des prix, je me suis installé en pyjama. Et puis j'ai réalisé à 1h00 et personne ne le célébre avec non plus.

Alors j'ai appelé mon voisin et j'ai dit, hé, puis-je venir et célébrer un peu? Mais oui, comprenez totalement. Je pense que tu vas faire beaucoup. Je pense donc ce qui est intéressant, c'est que, évidemment, vous avez beaucoup réfléchi à la stratégie, à votre propre style de jeu personnel, et ainsi de suite.

Que pensez-vous que vous savez être vos espoirs et aspirations personnels? Sur quoi travaillez-vous personnellement pour vous-même? En termes de ce que vous dirigez et comment vous construisez?

(28:21) Wai Hong Fong: Ouais. Donc, j'avais en quelque sorte vécu le rêve malaisien, quand j'étais quand j'ai déménagé en Australie. Donc, pour le contexte du rêve malaisien, je vais le dire de cette façon. C'est l'opposé du rêve américain. Donc le rêve américain, vous venez au, vous venez aux États-Unis d'Amérique, peu importe à quoi, quoi que vous ressemblez, quel que soit votre arrière-plan, vous pouvez le faire si vous travaillez assez dur, non? C'est le rêve américain. Tout le monde peut le faire chaque fois que quiconque vient ici.

La Malaisie est le contraire. Malaisie. Vous allez vous faire foutre en Malaisie, puis vous allez réussir ailleurs. Et puis là, oui, c'est, vous vivez le rêve malaisien. C'est donc essentiellement pourquoi j'ai grandi en entendant comme un récit.

(28:51) Jeremy Au:

À droite, à droite.

(28:51) Wai Hong Fong:

Donc, j'ai fait ce rêve quand j'ai déménagé en Australie. J'ai mes relations publiques, j'ai eu ma maison, ma voiture, mon travail, ma carrière, tout là-bas. Mais revenir ici a été déclenché par toute la politique. Des changements qui se produisent dans l'espoir qu'un Malaisien puisse punir se tenir dans l'écart. Je pense que l'un des plus grands avantages de mon expérience est que j'ai vécu en 1, 2, 3, 4, dans cinq pays différents, des périodes prolongées et ensuite, et est incroyablement flexible et incroyablement capable de s'adapter.

Et pour prendre tout cela et dire, que signifie construire une culture forte et significative de classe mondiale, des entreprises significatives dans cette partie du monde? Et c'était vraiment un, a. Un espoir incroyable que j'ai apporté avec moi. Quand je suis revenu pour installer un magasin, nous ne nous appelons pas une entreprise malaisienne.

Mes co-fondateurs sont malaisiens, chinois, nous obtiennent beaucoup de gens dans la région, les Philippines, la Thaïlande, même Singapour. Et donc, mais l'idée ici de ce que cela signifie de prendre ce que nous voyons sont des morceaux significatifs, des comportements, des traits culturels que nous pouvons rassembler collectivement et dire, c'est quoi, c'est le genre d'organisation que nous voulons construire, et c'est le genre d'impact que nous voulons avoir dans cette partie du monde à un moment comme cela, non? Où tant de transition se produisent. L'Asie du Sud-Est a besoin d'autant de personnes pour résoudre des problèmes significatifs que possible, pas seulement de chasser le. La plupart ont le problème de retour sur investissement le plus élevé, mais la poursuite des problèmes les plus difficiles à résoudre nécessite le meilleur type de problèmes. Je pense donc que c'est vraiment vraiment que mon espoir est que nous résolvons ce genre de problème est vraiment significatif parce que c'est un problème incroyablement difficile, mais c'est un problème incroyablement significatif parce que ce n'est pas seulement. Servant des bénéfices, il s'agit de répondre aux besoins spécifiques des gens marginalisés. Les gens qui vont en franges sont les petits, les mal desservis.

Et oui, donc moi, je pense pour moi, c'est que je peux construire quelque chose qui laisse une marque durable. Une personne sage m'a dit que, Wang, si vous avez une vision, pour le monde qui est comme, qui va au-delà de votre propre vie. C'est une vision qui vaut la peine d'être vécue. Et j'ai toujours été sidéré par la pensée que pouvez-vous réellement formuler une vision qui comme dépasse votre vie. La plupart d'entre nous ne pensent qu'à ce que nous pouvons vivre dans notre propre vie et travailler pour cette vision. Mais oui, quand je pense au travail que nous faisons et au genre de vie que je veux mener, je pense toujours dans ces termes, en disant: Qu'est-ce que cela signifie d'avoir une vision dans 200 ans? Dans 300 ans? Wow, c'est tellement fou. J'y pense, ça me souffle. Alors c'est, ouais

(31:02) Jeremy Au:

Sur cette note, pourriez-vous partager personnellement à une époque où vous avez été courageux?

(31:06) Wai Hong Fong:

Courageux. C'est un mot difficile à naviguer. Tu sais. Je veux dire, le cliché est que Brave n'a pas cette confiance dans le milieu du traumatisme, c'est vraiment malgré la merde que vous vous sentez, vous prenez toujours des décisions. Et je pense que pour moi, le plus proche de ce serait le plus proche, laissez-moi réfléchir.

J'essaye juste d'aimer, de retirer toutes les histoires sexy et de retourner pour aller au véritable. Celles difficiles. Donc, chaque, je pense que nous avons probablement vécu trois fois où nous sommes, la piste n'est pas à peu près rien en tant qu'organisation. Et nous et moi pensons que Brave pour moi réunissait mon co-fondateur ensemble et disait, hé, c'est là que nous en sommes. Que faisons-nous ou ce que vous voulez faire?

Et c'est moins sur les choses que nous finissons par faire. Et je me souviens avoir eu cela, je pense, la conversation probablement comme il y a quelques années. Et c'était plus sur le choix. Cela vaut-il encore la peine? Parce que nous pourrions nous éloigner de cela et que nous pourrions obtenir de très beaux emplois confortables, mais cela vaut-il encore la peine de poursuivre?

Est-ce ce que nous faisons, est-ce que cela vaut toujours la peine? Et nous l'avons fait depuis 10 ans en ce moment, et je pense qu'au moins deux de ces conversations, je dirais que ce sont probablement les plus, les choses les plus courageuses que nous ayons faites. C'est. Avoir ces conversations vraiment honnêtes les uns avec les autres. Et la plupart du temps, je pense que si quelque chose, c'est ma peur, c'est si elle, quand elle va, quand elle ne veut plus faire ce voyage avec moi.

Je veux dire, elle est dans un état différent pour moi. Mais en tant que leader de l'organisation, vous devez être le plus honnête avec les personnes les plus proches de vous. Soyez assez courageux pour les guider à travers ce processus. Quel que soit le résultat qu'il est. Ouais. Je pense donc que c'était probablement le plus difficile pour moi les conversations les plus difficiles pour moi et les choses dont je dois être le plus courageux.

(32:37) Jeremy Au:

Pour les gens qui essaient ou envisagez d'avoir cette conversation que vous avez eue avec votre co-fondateur, comment recommanderiez-vous ou conseilleriez-vous de structurer ou de rassembler cette conversation?

(32:48) Wai Hong Fong:

Je pense que la première chose qui et avant même de parler de structure, la première chose à ne pas faire est de retarder cette conversation. Je pense que la pire chose est de toujours mettre, mettre de côté ou ranger, ou tergiverser sur ce genre de conversation. Et vraiment, je me souviens que lorsque je suis allé à ces conversations, je ne suis pas entré avec un résultat en tête, non?

Je pense qu'en tant que fondateurs, c'est très facile de le faire. Dans toutes les conversations dans lesquelles nous entrons, nous voulons un résultat, nous avons un résultat, nous avons tiré pour le résultat.

Mais j'ai l'impression que pour des conversations comme celle-ci, si vous y allez comme ça, vous perdez ce qui est le plus important dans des conversations comme celle-ci, c'est-à-dire, évaluons honnêtement nous deux là où nous en sommes. À notre avis sur l'avenir de ce que nous faisons et des choses que nous faisons maintenant, et combien c'est encore important, combien c'est encore significatif. Certains, parfois les fondateurs, en particulier les co-fondateurs, vont dans tout et ils sont comme j'essayais de vous déplacer vers cette décision. Et c'est naturel et c'est habituel.

Je me sens comme pour une conversation de co-fondatrice sur l'endroit où nous sommes probablement en drop, et dans mon cas de toute façon cela fonctionne. Parfois, cela ne fonctionne pas.

Mais est-ce que ça va ou pas bien? Pour moi, ça va. Je ne pense pas que nous le sommes, nous sommes censés manipuler notre chemin à travers la vie. Je pense qu'il est plus important que nous promenions le voyage comme cela nous le permet.

(33:57) Jeremy Au:

Sur cette note, merci beaucoup pour le partage. J'apprécie vraiment que vous partagiez tout cela et que vous soyez si ouvert avec ça. Je voudrais résumer les trois gros plats à emporter. Tout d'abord, merci de partager votre parcours accidentel pour devenir fondateur, où, vous construisez cette entreprise du garage de votre oncle, et alors a continué à construire un système de point de vente.

Et je pense un peu à votre parcours d'apprentissage en tant que fondateur. Sur cette histoire. Le second est bien sûr merci beaucoup d'avoir partagé l'industrie du point de vente. Et je pense que c'était une plongée très profonde. Je pense à la première génération, à la deuxième vague, à la troisième vague, et je pense que certaines des parties sous-estimées, mais aussi certaines des erreurs que les gens ont commises, mais aussi je pense comment vous essayez de le voir différemment.

Je pensais que c'était vraiment un bon conseil pour les gens qui évaluent l'espace ou réfléchissent également à un espace ou à vouloir rejoindre une entreprise dans cet espace. J'ai donc pensé que c'était vraiment intéressant d'entendre cette dynamique. Enfin, je pense merci pour le partage. Je pense un peu à votre philosophie personnelle sur la vie.

Je pensais qu'une seule main, bien sûr, nous avions un jeu d'esprit. Je pense que c'était la blague de Père et rire un peu de l'état actuel de jeu, mais aussi de la matière actuelle et des styles de jeu. Mais je l'apprécie aussi vraiment, en particulier votre partage vers la fin sur la façon dont certaines conversations n'ont pas besoin d'avoir des objectifs ou des résultats pour lesquels vous éloigner.

Et il est important d'avoir cette conversation ouverte. J'apprécie vraiment que vous preniez le temps de partager.

(35:05) Wai Hong Fong:

Pas de soucis. Merci. Merci de m'avoir fait, Jeremy. C'était vraiment un moment amusant et amusant.