Sean Ellis: Hacking Growth Success Unicorn Success, Easy Money vs Hard Times et Adator & Scaling Product-Market Fit - 391
«Une partie de la raison pour laquelle je voulais écrire le livre était que, alors, j'ai vu que vous devez toujours faire fonctionner la croissance d'une manière particulière. Les entreprises à la croissance la plus rapide au monde l'entraînent de manière similaire, mais vous avez toutes ces personnes coincées dans la manière ancienne qui pourrait dire que vous avez besoin de vous à conscience. Pour ce faire, une manière positive de ROI. - Sean Ellis
«Nous avons repositionné sur le cas d'utilisation clé sur lequel ils étaient axés, qui agissaient comme un filtre pour amener uniquement des personnes qui se souciaient de ce cas d'utilisation. Et puis, nous nous sommes assurés de fournir rapidement ce cas d'utilisation. Tout ce que je fais finalement se résume, il doit être ajusté au marché du produit. - Sean Ellis
«En fin de fin, Fit du marché des produits va définir votre potentiel. J'étais réaliste et je pensais que ma prochaine entreprise allait échouer, donc je dois comprendre pourquoi il allait échouer. J'ai rétro-ingéré mon échec et je pensais que je pourrais être très bon pour aider les gens à découvrir et à essayer le produit, mais s'ils n'aiment pas le produit, si nous n'aurons pas échoué. Je n'ai pas ce scénario où les gens essaient le produit, ils l'aiment suffisamment pour continuer à l'utiliser, je vais échouer. - Sean Ellis
Sean Ellis , auteur à succès de «Hacking Growth», et Jeremy Au ont parlé de trois thèmes principaux:
1. Growth Hacking Unicorn Success: Bien qu'il ne se considère pas comme un «technicien», il a partagé sa transition du marketing traditionnel au piratage de la croissance et en aidant cinq startups à naviguer vers des évaluations d'un milliard de dollars à la licorne. Sean a discuté du pivot stratégique de LogMein d'un modèle payant à un modèle de freemium et innova ainsi en matière de prix et de distribution pour capturer le leadership du marché et différencier les concurrents bien financés. Il a souligné le manque de langage ou d'outils établis pour l'échelle des entreprises avec un marché produit au début de son début de carrière et la difficulté de comprendre les nuances de ce qui rend les produits indispensables aux utilisateurs, qu'il a ensuite encapsulés dans son livre "Hacking Growth".
2. Atteindre et mettre à l'échelle l'ajustement du marché des produits: Sean a souligné que la réalisation de l'ajustement du marché du produit est un mélange d'art et de science qui nécessite une compréhension approfondie du marché, une créativité et une validation rigoureuse. Il a souligné le rôle critique des conseils ciblés et spécifiques au domaine pour les startups et que les conseils génériques n'ont pas l'impact des idées adaptées au contexte unique d'une startup. Il a également souligné l'importance d'une compensation équitable pour les conseillers, soulignant que ceux qui fournissent des conseils ciblés et de grande valeur conduisant à des résultats tangibles méritent des récompenses appropriées.
3. Argent facile contre Times difficiles: Sean a discuté des environnements de financement de startup Bull & Bear, des périodes d'argent facile (les startups deviennent complaisantes et se concentrent davantage sur la croissance rapide au détriment de l'efficacité et de la durabilité à long terme) à des climats financiers plus difficiles (ce qui nécessite une approche disciplinée de la croissance, des dépenses, de la priorité de l'efficacité et des opérations maigres). Il a souligné que les entreprises qui optimisent les ressources et les opérations sont les mieux positionnées pour la survie et la croissance, quelle que soit la disponibilité du financement.
Jeremy et Sean ont également expliqué pourquoi les grandes entreprises technologiques ralentissent à la croissance, le rôle essentiel de la validation du marché à un stade précoce, l'importance de maintenir une culture axée sur la croissance et les stratégies de maintien de l'élan.
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(01:31) Jeremy Au:
Hey Sean, vraiment excité de vous avoir sur le podcast courageux. J'ai été un lecteur de votre livre il y a des années. Et je suis content que cela vous emmène dans cette partie de la ville.
(01:39) Sean Ellis:
Ouais. Merci, Jeremy. Je suis fraîchement arrivé à Singapour. Donc c'est super d'être ici. Génial.
(01:43) Jeremy Au:
Donc, vous savez, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, pourriez-vous partager un peu sur vous-même?
(01:47) Sean Ellis:
Ouais. Je veux dire, c'est toujours comme, combien incluez-vous dans A, dans une introduction? Je pense que les faits saillants seraient probablement que j'ai travaillé dans des startups en début de stade pendant la majeure partie de ma carrière. J'ai eu la chance d'être dans l'équipe qui a mis cinq startups sur le marché qui atteignent le statut de licorne. Et donc, et la plupart d'entre eux étaient plus tôt dans ma carrière. Cela me montre donc que j'ai eu beaucoup de chance que, que j'avais, je suis entré dans des situations où les solutions que nous construisons étaient des choses dont les gens avaient vraiment besoin. Vous savez, aujourd'hui, nous appelons cette ajustement le marché des produits. Je ne pense pas que nous ayons vraiment eu un nom quand nous le commençons. Donc, j'avais le marché des produits apte à travailler et donc je n'ai pas créé les produits, mais j'ai vraiment aidé à les apporter avec le marché et à les développer, et donc, beaucoup de ces apprentissages sont entrés dans le livre, piratant la croissance, et nous l'avons publié en 2017.
Et nous avons, nous sommes à environ 750 000 exemplaires lus dans le monde, ce qui est super excitant. Et puis que dois-je faire ces jours-ci? Je me concentre vraiment sur l'essai d'aider les gens à mettre en œuvre essentiellement les recommandations du livre, Hacking Growth. Et je le fais tous les deux dans une entreprise. Alors je vais passer, je viens de terminer avec une entreprise appelée Bounce. Cela est fondé dans la Silicon Valley, mais a ensuite déménagé pendant la pandémie à Lisbonne, au Portugal. Et ils sont un réseau de stockage à bagages. Donc, une application où vous pouvez trouver des endroits pour stocker vos bagages. Ils ont donc des emplacements ici à Singapour, mais c'est un réseau vraiment dense en Europe et aux États-Unis, plus de 10 000 partenaires.
Et donc j'ai passé six mois là-bas à travailler à plein temps à ne rien faire d'autre. Donc, vous savez, les heures de démarrage normales, les 12, 13, 14 heures par jour de vraiment comprendre comment augmenter la croissance dans cette entreprise? Et puis je sors d'un rôle profond comme ça. Et puis maintenant, je suis en tournée mondiale où j'essaie de travailler avec 10 entreprises à la fois. Et j'ai un programme assez efficace où oui. Je rassemble les leaders fonctionnels des entreprises et ils passent une journée entière avec moi où je les prends essentiellement dans le processus d'adoption de cette approche de la croissance qui est tellement plus efficace que la façon dont la plupart des entreprises abordent la croissance. C'est donc que ma grande passion est de savoir comment continuer à améliorer les entreprises pour aider les entreprises à faire la transition à une croissance vraiment efficace.
(04:01) Jeremy Au ：
Comment êtes-vous entré dans le monde de la technologie pour la première fois de votre point de vue? Tout le chemin du temps.
(04:06) Sean Ellis:
Ouais, c'est un peu intéressant. Je ne suis pas comme un technicien. Je ne suis pas enthousiasmé par la technologie. Et je pense que cela m'a en quelque sorte aidé dans une certaine mesure. Je peux sympathiser avec les masses qui recherchent des solutions pratiques. Je suis donc entré dedans parce que II a déménagé en Europe de l'Est dès le départ de l'université. C'était donc du début au milieu des années 90 et je ne savais pas, oui, je ne savais pas ce que j'allais faire.
Je viens de déménager là-bas, mais je voulais déménager dans une partie intéressante du monde et s'est initialement entré. dans les ventes d'annonces et pour les revues d'entreprise, mais un de mes amis commençait une entreprise Internet et en 1995 et j'ai entendu ce qu'il faisait. Cela semblait vraiment intéressant. C'était dans l'espace de jeu, mais vous savez, 1995, personne ne faisait vraiment attention à Internet.
Et donc moi. Je viens de dire, mec, je vais que je veux investir dans ces gars. Je savais donc qu'il avait collecté des fonds et essayait de collecter des fonds. Et donc j'ai obtenu 20 000 ensemble directement des commissions que j'avais gagnées à partir de ventes d'annonces et de la mettre dans l'entreprise et j'ai fini par rejoindre l'entreprise environ six mois plus tard, mais cet investissement qu'ils ont fini par apporter un capital-risque la semaine prochaine.
Donc, même en une semaine, j'ai augmenté de 50% sur mon tout premier investissement dans ma vie. Et donc cela, ce genre de choses m'a enthousiasmé et aidé à aider l'entreprise à réussir. Et donc après avoir fini de construire les jeux, je suis allé à New York pour essayer initialement de vendre de la publicité dans les jeux. Et puis quand je parlais aux plus grandes agences de publicité du monde, ils me disaient qu'ils n'avaient aucun intérêt à atteindre, vous savez, 350, 400, 500 personnes. Et c'est un peu le public que nous avons eu dans le jeu. Donc, j'ai mis ma tête avec le PDG et j'ai dit que quelqu'un doit se concentrer sur cela. Je suis prêt à le faire. Et et je n'ai pas regardé en arrière depuis. Donc, fondamentalement, j'étais responsable de la croissance des jeux et, avançant rapidement cette histoire que nous, cela est devenu le top 10 du monde en termes de temps d'utilisation totale. Donc, pour une propriété à l'appui de l'annonce, c'est une métrique vraiment importante.
Et donc, oui, c'est, c'est comme ça que je suis entré dans la technologie. Et ce n'était pas parce que j'étais nécessairement particulièrement intéressé par la technologie, mais j'ai vu le potentiel de ce que Internet pouvait faire en termes de transformation de nos vies et je voulais sauter à bord.
(06:20) Jeremy Au: Vous savez, dans ces premiers jours que, vous avez mentionné, vous avez dit qu'il y avait en termes comme le marché des produits en forme, il y a évidemment tellement de vocabulaire qui n'existe pas à l'époque. Et donc ils existent aujourd'hui. Je suis juste un peu curieux, pourriez-vous partager sur certaines décisions commerciales comme des énigmes que vous aviez parce que vous n'aviez même pas la langue pour cela, mais pourriez-vous partager quelques exemples de ces premiers jours? Ouais.
(06:41) Sean Ellis:
Je veux dire, donc un, je vais parler de la deuxième entreprise, qui était Logmein. So Logmein. Nous avons commencé au début des années 2000 et nous étions encore en quelque sorte le mode de développement de la cascade où nous avons identifié ce que nous pensions être une bonne opportunité et moi, vous savez, nous avions un autre produit que nous étions en quelque sorte occupé le côté commercial pendant que nous avons construit ce que nous pensions être l'entreprise à long terme, qui est autour de cet accès à distance, facile à utiliser l'accès à distance, mais cela a pris, vous savez, neuf mois pour une année pour obtenir quelque chose qui était prêt sur le marché dans notre esprit. Aujourd'hui, vous lanceriez probablement un MVP probablement beaucoup plus rapidement. Et pendant ceux au cours de ces 12 mois, nous avons vu une compétition qui non seulement avait résolu le problème que nous étions à résoudre, mais ils ont grandi très rapidement. Ils dépensaient 20 millions par mois à capturer une société de marché appelée Go sur mon PC ou un produit appelé Go sur mon PC. Ils avaient en fait été acquis pour 200 millions par UH, Citrix. Et, et donc nous sommes enfin prêts avec notre produit et nous voyons que quelqu'un en a déjà profité.
Et donc, je pense qu'une grande décision importante que nous avons prise à ce moment-là était que nous ne pouvons pas les rattraper en jouant au jeu comme eux. Nous ne pouvons pas avoir exactement le même manuel et penser que nous pouvons les rattraper. Nous avons donc rassemblé nos têtes et j'ai regardé, d'accord, ils réussissent parce qu'ils sont super faciles à utiliser, mais ils sont vraiment chers. Le seul autre produit qui est vraiment utilisé par beaucoup de gens est en fait difficile à utiliser, mais c'est gratuit. Et donc, comme, des trucs open source, comme VNC. Et donc, j'ai dit, et si nous le pouvons, que se passe-t-il si nous pouvons proposer une version de notre produit qui est à la fois facile, mais aussi gratuite. Et donc, à l'époque, vous n'avez vraiment pas vu beaucoup d'entreprises de freemium là-bas. Je pense qu'il y en avait peut-être quelques-uns, comme les alarmes de zone auraient pu être une.
Et donc, c'était joli, une décision assez importante de dire, donnons une version gratuite de notre produit, mais j'ai ensuite obtenu la mauvaise nouvelle lorsque j'ai présenté cela comme une suggestion que notre coût par utilisateur sur ce produit était de 8 par utilisateur et par an. Et pour mettre cela en perspective, au moment où je suis parti, nous avions plus de 100 millions d'appareils connectés à notre réseau. Ce serait donc comme un coût d'infrastructure de 800 millions par an. Tout simplement pas réaliste. Nos ingénieurs sont ensuite revenus, ont essayé de comprendre comment ils peuvent réduire ce coût et innover en fait un moyen où ils pouvaient le faire tomber à des sous par utilisateur et par an. Et donc cela nous a permis de le donner gratuitement. Et beaucoup de défis et de défis d'exécution en cours de route, mais je pense que c'était une décision vraiment importante. En fin de compte, nous avons construit cette entreprise si efficacement que nous avons repris le leadership de la catégorie en utilisant la version gratuite pour vraiment perturber, puis nous avons fini par acquérir ce concurrent qui était tellement plus grand que lorsque nous avons commencé. Et Logmein a finalement vendu 4. 3 milliards en 2020.
Je pense donc que cette décision, je veux dire, il est difficile de connaître le chemin non pris. Il y avait peut-être un autre chemin où nous aurions pu réussir plus. Mais je pense que la leçon clé, vous ne pouvez pas entrer sur un marché lorsque vous avez un autre leader là-dedans et l'approchez exactement de la même manière qu'eux. Je ne pense pas que nous aurions eu une chance. Nous devions penser à ce qui allait être notre différenciateur pour résoudre ce problème afin que nous puissions résoudre le problème. Nous pouvons réellement réussir sur ce marché.
(09:53) Jeremy Au:
Je pense que ce qui est intéressant, c'est que je me souviens avoir étudié cette affaire à Harvard. Vous savez, pour le MBA, vous savez, nous avons parlé de m'enregistrer et d'autres exemples comme ça. Je pense qu'il y avait cette tendance intéressante où ces entreprises ont construit cette première ensemble d'infrastructures, je dirais, je pense que c'est la deuxième vague d'ici là. Mais je pense qu'il est intéressant de voir ce changement générationnel. Donc, pour les avantages des personnes qui écoutent LogMein, vous savez, quel serait le type de changements technologiques à la fois?
(10:18) Sean Ellis:
Oui, je veux dire, je pense que je ne dirais peut-être que comme parce qu'encore une fois, je ne suis pas technologue, donc je dirais que j'y pense davantage comme des changements de modèle commercial. Alors, comme un logiciel comme service, non? LogMein était un logiciel en tant que modèle de service et donc avant que vous vous fassiez principalement acheter quelque chose une fois et vous l'avez pour toujours. Et ainsi passer à un modèle d'abonnement et le freemium était un modèle assez puissant. Mais oui, du reste de la technologie, pour moi, les changements technologiques étaient à travers le plus grand changement de technologie était Internet lui-même. Ouais. Donc. Si je retourne dans l'entreprise précédente, j'ai travaillé dans l'une des grandes décisions que nous avons prises était, encore une fois, la même chose.
Nous étions une entreprise fondée dans l'Europe de l'Est et nous étions une entreprise de jeux, mais nous rivalisons contre Microsoft, était grand dans les jeux. Yahoo avait émergé et devenait grand dans les jeux. Et puis vous avez eu un tas d'autres sociétés de Silicon Valley, Kleiner Perkins, de grandes sociétés prospères dans la Silicon Valley. Et nous sommes cette entreprise d'Europe orientale financée à la légère. Et donc, nous devions être super créatifs, dans la façon dont nous pouvions rivaliser avec eux. Et donc, l'une des premières choses que nous avons faites était que nous avons investi dans un système analytique. Et la construction d'une maison d'un système analytique qui, finalement, je pense que nous a donné un aperçu de l'efficacité de nos dépenses qui rivalisent que ce que les gens peuvent faire aujourd'hui. Mais c'était il y a plus de 20 ans. Oui, plus de 20 ans. J'ai donc dit de faire le calcul, malheureusement, mais donc je pense que l'une des plus grandes choses pour moi personnellement, quand j'ai pensé à développer l'entreprise, je suis en concurrence contre ces entreprises mieux financées.
Et j'essaie de concourir, encore une fois, de jouer au jeu à leur façon, et leur chemin était de dépenser beaucoup d'argent pour la publicité, et je ne vais pas gagner ce jeu, alors j'ai pensé, d'accord, un, comme, nous pouvons faire un peu mieux en étant vraiment efficace, mais ensuite j'ai pensé, d'accord, comment les gens découvrent-ils nos jeux? Ils cliquent sur une annonce, et c'est ainsi que la plupart des gens y pensent aujourd'hui. Ils cliquent sur une annonce, ils viennent sur notre site Web, ils remplissent un formulaire qui les signe pour nos jeux, puis ils ont la possibilité de jouer à un jeu, puis, wow, vous leur donnez une bonne expérience. Je pensais, vous savez, tous ces sites Web sont en réseau. Pourquoi doivent-ils venir sur notre site Web pour jouer au jeu? Pourquoi ne faisons-nous pas, pourquoi ne poussons-nous pas une version légère de nos jeux à tous ces autres sites Web, et eux, la boucle d'acquisition commence avec eux en jouant un jeu sur le site Web de quelqu'un d'autre, puis en convertissant. Donc, nous avons fini par y ajouter une torsion de plus, qui était
Nous avions un petit bouton qui disait, ajoutez ce jeu à votre site Web. Et puis mais c'était le modèle YouTube quelques années avant que YouTube ne le fasse. Donc, même nous, c'était de la même taille. C'est JavaScript que vous pouviez simplement copier un petit javascript sur votre site Web. Et de sorte que le jeu s'est propagé à 40 000 sites Web. Et ils ont eu une torsion de plus, que j'ai été inspirée en voyant quelque chose qu'Amazon faisait avec son programme d'affiliation Amazon Store, où j'ai dit, d'accord, et puis si quelqu'un vient réellement sur notre site, à travers le jeu sur lequel ils jouent sur votre site, nous vous paierons 50 cents pour chaque personne qui vient et joue un jeu sur notre site.
Et donc, cela leur a ensuite donné une grosse incitation. Mais cela, cela a pris notre acte, le coût d'un utilisateur activé jusqu'à 50 cents. Et c'était une époque où les gens dépensaient de l'argent fou à la télévision toutes sortes d'annonces du Super Bowl. Et cela commençait à obtenir, il commençait à devenir très irrationnel combien ils dépenseraient pour acquérir des utilisateurs. Et nous ne payions que 50 cents. Notre moyenne mixte pour un coût d'acquisition de clients était la plus faible de toutes les entreprises cotées en bourse contre un utilisateur enregistré gratuit. Et Yahoo était considéré comme vraiment bon à l'époque. Ils étaient environ 30 $. Le nôtre était comme 4,50 $ parce que nous avons mélangé tous ceux qui sont passés par ce jeu et aussi à travers, à travers des publicités. Donc, pour moi, c'était vraiment comme tirer parti, comprendre le réseau et tirer parti du réseau et de l'engagement, pour repenser le fonctionnement de la publicité. Ouais.
(14:12) Jeremy Au ：
Et ce qui est intéressant, c'est que vous êtes sorti pour aider plusieurs autres entreprises à développer et à évoluer l'entreprise. Pouvez-vous partager brièvement ce qu'ils étaient?
(14:18) Sean Ellis:
Ouais. Eh bien, permettez-moi même de vous dire pourquoi cela a en quelque sorte changé le modèle. Donc, moi, après, j'ai commencé à faire des engagements beaucoup plus courts. Et donc ce que j'ai réalisé quand j'ai regardé, à la fois un tollé, et ce qui était la société de jeu et m'a enregistré, c'est que les décisions que nous avons prises et les contributions que j'ai personnellement apportées aux entreprises étaient les plus importantes qui se sont produites au début du marché. Et donc, une fois que vous avez en quelque sorte déterminé la formule pour acquérir des clients, vous exécutez vraiment cette formule à l'avenir. Et donc j'ai pensé, d'accord, c'est la scène qui compte vraiment. Et en 10 ans dans ces deux sociétés, je ne l'ai fait que deux fois. Et alors comment puis-je réellement obtenir beaucoup de pratique à ce stade? Et à ce moment-là, j'ai réalisé que personne n'avait beaucoup de pratique, ils ont essentiellement des périodes d'acquisition de quatre ans sur leurs options. Donc, s'ils sont vraiment bons dans ce domaine, ils veulent rester pendant quatre ans pour être réellement rémunéré pour ce qu'ils ont fait. Et donc j'ai fait de courts termes, des rôles à court terme où j'étais pleinement acquis après six mois. Et de cette façon, je pourrais faire beaucoup de cycles, dans le front avec un tas d'entreprises.
Donc six mois après avoir quitté Logmein, je suis allé à Dropbox et ils étaient moins de 10 employés qui sortaient de la version bêta privée. Et puis j'ai passé six mois à aider Dropbox à venir sur le marché. Et beaucoup de choses que je devais faire ont nécessité une aide des ingénieurs en termes d'expériences que je voulais gérer. Et donc le reste de l'équipe ne pouvait pas bouger aussi vite que je voulais bouger. J'ai donc réalisé que je pouvais faire deux entreprises en même temps. Donc, en même temps, je faisais Dropbox, je faisais également Eventbrite. Et donc, c'était deux très bons à superposer les uns sur les autres. Et puis, après cela, j'ai fait deux autres sociétés qui étaient une entreprise appelée Lookout qui se trouve dans l'espace de sécurité mobile.
(16:06) Sean Ellis:
Et une autre entreprise appelée Socialcast. Et donc, donc, trois d'entre eux ont atteint ce milliard de dollars d'évaluation. De toute évidence, Dropbox a atteint, vous savez, dix fois que, alors le quatrième était une entreprise appelée Socialcast, et Socialcast, c'était un peu comme AA Slack avant Slack. Vous aviez donc Yammer et Socialcast, puis Slack est venu, mais même Socialcast s'est vendu pour plus de cent millions de dollars à VMware. Et donc, et, mais le plus important pour moi, c'est que j'essayais vraiment de proposer une formule reproductible pour emmener de nouvelles entreprises sur le marché. Ainsi, nous déterminons ce qui compte, quel ordre est-ce important et comment puis-je transformer efficacement les entreprises de ce type de stade d'ajustement du marché pré-produit où vous êtes vraiment patient et diligent à maintenant, nous avons un ajustement du marché des produits, nous devons vraiment nous déplacer rapidement pour le faire entrer là où nous déterminons comment évoluer.
(16:59) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que vous prenez un ensemble de décisions concernant ces entreprises individuelles. Comment avez-vous même choisi ces entreprises ou comment les opportunités se réunissent?
(17:08) Sean Ellis:
C'est là que j'ai déjà abordé. Je pense que je pense que j'ai eu assez de chance oui, car en fin de compte, l'ajustement du marché des produits va définir votre potentiel pour un peu? Oui, mais même avec le marché des produits en forme avant de réaliser avant d'avoir entendu le nom du marché des produits après avoir quitté la deuxième entreprise, Logmein je suis réaliste et j'ai essentiellement dit, d'accord, ma prochaine entreprise va échouer. C'est juste, vous savez, vous ne faites pas trois licornes d'affilée. J'ai donc besoin de comprendre pourquoi cela va échouer. J'ai donc en quelque sorte ingéré mon échec et je me disais, d'accord, je pourrais être vraiment doué pour aider les gens à découvrir le produit. Cela pourrait être vraiment bon pour les amener à essayer le produit, mais s'ils n'aiment pas le produit, nous allons échouer, quelle que soit la façon dont j'exécute ces autres parties. Et donc je suis arrivé à la conclusion que s'ils ne sont pas en forme sur le marché des produits, même si je ne l'appelle pas ainsi, ils n'ont pas ce scénario où lorsque les gens essaient le produit, ils l'aiment suffisamment pour continuer à l'utiliser, je vais échouer. Et donc j'étais assez délibéré pour m'assurer que j'ai pu évaluer s'ils aimaient le produit ou non.
Et donc j'ai trouvé une enquête qui est devenue très populaire maintenant. Mais à l'époque, j'étais le seul à l'utiliser parce que je ne l'avais pas fait. Je l'ai publié publiquement et c'était juste, je prendrais le lot initial d'utilisateurs et je leur demanderais, comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser ce produit? Et je leur donne le choix. Très déçu, quelque peu déçu, pas déçu, ou j'ai déjà cessé de l'utiliser. Et alors alors moi, tu sais, au début je n'avais pas de référence. C'était comme, je veux voir assez de gens dire qu'ils seraient très déçus et ensuite je veux comprendre ces gens, comprendre pourquoi c'est un must have et ce sera des informations importantes alors que j'essaie de développer l'entreprise. Mais avec ces deux premières sociétés que j'ai dirigées, en étant Dropbox et Eventbrite, 80% des personnes ont dit qu'elles seraient très déçues si elles ne pouvaient plus utiliser EventBrite. Dropbox était comme 50%, mais 50% des personnes disent qu'elles seraient très déçues, mais s'ils ont utilisé les cas d'utilisation clés sur le produit. Donc, s'ils n'en utilisaient qu'un, alors c'était 50%, mais s'ils les utilisaient tous, donc ils partagent des fichiers, ils créent des dossiers de collaboration, ils gardent leurs données synchronisées entre leurs appareils, ils sauvegardent au cloud. S'ils percevaient chacun de ceux-ci, Dropbox est également passé à 80%.
(19:26) Sean Ellis:
Et donc, j'étais comme, d'accord, maintenant je commence à voir un modèle ici. Et puis, la prochaine entreprise sur laquelle je suis allé travailler, j'ai organisé l'enquête et ils n'étaient en fait qu'à 7%. Mais ce qui était cool, c'est que j'ai passé du temps à vraiment étudier. D'accord, donc 7% des utilisateurs disent qu'ils seraient très déçus. C'est quelque chose de positif. C'est une bonne chose. La plupart des gens dans ce cas diraient, qu'est-ce qui ne va pas avec les 93% autres? J'ai besoin d'apprendre tout ce que je peux à leur sujet et je peux peut-être les déplacer. Mais je me disais, nous avons fait quelque chose de bien pour 7%. Nous avons donc étudié ces 7%, puis sur la base de ce que nous avons appris, nous avons pu passer le nombre à 40% en deux semaines. Droite. Nous avons donc essentiellement repositionné sur le cas d'utilisation clé sur lequel ils étaient concentrés. Droite. Qui a agi comme un filtre pour amener uniquement des personnes qui, qui se souciaient de ce cas d'utilisation. Droite. Et puis nous nous sommes assurés de livrer rapidement ce cas d'utilisation. Droite. Maintenant, le prochain groupe de personnes que nous avons interrogés qui ont passé ce processus, c'était à 40%. Six mois plus tard, il était à 60% de tous les utilisateurs qu'ils seraient très déçus sans le produit. Et puis dans les cinq ans, c'était ma cinquième licorne. Et donc c'était Lookout et donc je pense que c'est vraiment, comme tout ce que je fais en fin de compte, il doit être en forme sur le marché des produits. Et puis j'ai besoin de comprendre que le marché des produits ajustez, puis je suis finalement en train de construire un moteur de croissance pour livrer des gens à l'expérience qui en fait un must.
(20:53) Jeremy Au:
Droite. Et ce qui est intéressant, c'est que, vous savez, beaucoup de fondateurs, je veux dire, vous savez, à l'époque n'avait pas de langue pour l'ajustement du marché, mais même aujourd'hui, même il y a tellement de ressources sur l'ajustement du marché des produits, luttent vraiment avec la définition de l'ajustement du marché des produits. Maintenant, j'ai bénéficié d'une éducation à Harvard MBA. Ils ont donc appris ce que vous avez construit, je suppose, qui est, vous savez, combien de personnes seront déçues et ainsi de suite. Merci donc d'être l'une de ces diapositives que nous avions dans cette classe ainsi que d'autres classes que vous connaissez, parlées. Mais je dis juste comme, mais je pense que les gens disent comme, d'accord, il y a un point magique où il y a un échec du marché des produits, mais comment y arriver? Et je pense que c'est la partie difficile.
(21:26) Sean Ellis:
Et même le type de définition de celui-ci a été. Je veux dire, quand j'ai lu le terme pour la première fois, c'était sur un article de blog Mark Andreessen que je pense que c'était juste au moment où il commençait Andreessen Horowitz. Il a donc pris tous ses anciens articles de blog hors ligne. Mais comme nous le savons, rien ne se déconnecte jamais. Donc, grâce à la machine Wayback, j'ai pu, j'ai trouvé de très bonnes choses là-dedans. Et l'un d'eux était comme tout au sujet de l'ajustement du marché des produits. Droite. Fondamentalement, en disant, avant d'avoir la forme du marché des produits, c'est la seule chose qui compte. Et puis, vous vous concentrez sur la croissance. Mais le mais il a défini le marché des produits ajusté comme, vous le saurez quand vous l'avez. Les produits commencent simplement à voler de l'étagère.
(22:02) Jeremy Au:
Très bien, Anit n'est pas déroutant.
(22:05) Sean Ellis:
Ouais. Eh bien, c'est vrai. La façon dont il l'a décrit est le marché des produits. Mais c'est comme le meilleur scénario du marché des produits. Souvent, cela nécessite encore beaucoup d'efforts pour moi, je pense que le genre de définition plus raffinée au fil du temps a été d'étudier les cohortes de rétention. Très bien, et j'ai entendu parler des cohortes de rétention pour la première fois des écrits de Josh Kopelman à la capitale du premier tour et il parlait, c'était je pense que 2007, même il écrivait sur l'importance des cohortes de rétention, et que essentiellement est en train de dire la même chose que quelqu'un essaie le produit, vous savez, vous obtenez une centaine de personnes qui essaient le produit, combien d'entre elles utilisent encore le produit après une longue période de temps? Ainsi, votre rétention à long terme dit essentiellement que ces personnes ont suffisamment de valeur pour continuer à utiliser votre produit. C'est donc en substance ce qu'est le marché des produits. Le problème est que je viens de dire là-bas, c'est une rétention à long terme. Donc, si vous êtes un produit comme Airbnb, à quoi ressemble la rétention à long terme? Je ne vais pas le savoir depuis 10 ans. Et même beaucoup de produits pourraient vous prendre six mois pour savoir si vous en avez ou même si c'est deux mois. Si vous n'êtes pas sûr et que vous essayez de grandir sans lui. Vous allez probablement vous mettre en faillite, et si vous l'avez et que vous êtes trop conservateur, vous allez probablement manquer votre fenêtre d'opportunité. Il devient donc vraiment important d'essayer d'obtenir un indicateur à l'avance, et c'est là que l'enquête devient vraiment utile. Si vous pouvez au moins obtenir cette enquête où vous avez une assez bonne idée que vous l'avez, cela peut conduire cette exécution. Et j'ai également déjà dit que l'avantage de l'enquête est que vous commencez à comprendre pourquoi vous avez un ajustement du marché des produits.
Qui serait très déçu? Comment utilisent-ils le produit? Qu'ont-ils utilisé avant? Maintenant, vous commencez à vraiment comprendre votre marché cible, quel est le cas d'utilisation que vous essayez de les faire vivre, puis vous exécutez à ce sujet. Mais encore une fois, même parce que l'enquête indique qu'ils seraient très déçus sans cela, si les données disaient finalement que la plupart d'entre elles disparaissent, je dirais que cela aurait été, l'enquête vous a donné un faux positif de l'ajustement du marché des produits. Les données vont être plus importantes là-bas, mais la réalité est que la plupart des gens attendent les données, soit ils devinent totalement. Et il vaut mieux, il est préférable d'avoir une assez bonne idée, puis de valider cela avec des données au fil du temps.
(24:14) Jeremy Au:
Droite. Alors, vous savez, je pense qu'il y a deux personnages, non? Je pense donc à un personnage, évidemment les fondateurs qui sont très intéressés à accroître l'ajustement du marché des produits ou à augmenter la croissance. De toute évidence, je pense que le deuxième personnage, qui serait plus comme des cadres de technologie qui cherchent à maintenir la croissance ou à déterminer comment rivaliser. Parlons donc du premier groupe, vous savez, pour les fondateurs qui sont un peu comme sur une perspective de temps limitée, disons simplement qu'ils ont une idée, ils ont un concept, ils ont un deck de pitch, ils pensent qu'ils ont peut-être environ 10 clients dans une tête. Quel serait votre conseil à ce groupe de fondateurs?
(24:46) Sean Ellis:
Je pense donc que la perspicacité ou la conclusion vraiment difficile à laquelle je suis arrivé après de nombreuses années à essayer de créer mes propres produits. Ouais. Là où j'ai trouvé l'idée et, en fin de compte, d'essayer de l'exécuter, c'est que créer quelque chose que les gens veulent est vraiment difficile. Ouais. Et donc, je pense que dans une certaine mesure, c'est un peu aléatoire, ce qui. C'est effrayant parce que tout le monde veut avoir l'impression d'avoir le pouvoir spécial de prédire ce que les gens veulent et de sortir et de savoir exactement quoi créer. Et donc une partie de cela est que cela nécessitera beaucoup d'itérations et vous, ce que vous construisez, vous serez probablement désactivé, mais certaines des entreprises les plus prospères jamais construites ont été construites sur des visions très différentes. Donc, YouTube était un site de rencontres initialement, Instagram était une sorte de site de type vérification de l'emplacement, mais ils étaient suffisamment attentifs pour être en mesure de voir comment les gens utilisaient les produits qui aiment vraiment les produits, puis l'utiliser comme tête de pont pour créer un marché des produits, donc je pense que ce serait la leçon clé est que vous savez, vous avez besoin d'avoir une vision au départ. Idéalement, vous avez une bonne idée du problème que vous résolvez, puis vous créez une solution à ce problème. Plus vous comprenez ce problème, plus la solution sera probablement correcte. Mais vous devrez probablement passer par quelques ajustements et changements jusqu'à ce que vous ayez enfin un ajustement du marché des produits.
C'est ma compréhension du marché des produits qui s'adapte en un mot, comme si je n'ai pas l'impression d'avoir une expertise sur quelqu'un d'autre et d'y arriver. Et c'est pourquoi je ne suis plus fondateur parce que je suis à cet âge où si j'étais fondateur, je pourrais avoir, vous savez, trois autres essais et je ne veux tout simplement pas faire tourner mes roues pour les 15 prochaines années à la chercher, où ce que je suis vraiment bon pour aider quelqu'un qui a des solutions sur le marché des produits qui ne le créent pas, vous allez faire le marché dans le monde. Vous devez avoir beaucoup de gens qui en font l'expérience.
(26:39) Jeremy Au:
Et je pense qu'il y a une pièce intéressante où, vous savez, exactement cela, c'est-à-dire que, les fondateurs à l'aube de leur, mais beaucoup d'entre eux recherchent souvent de l'aide, non? Donc, vous savez, elle a dit que la fondatrice m'a contacté hier et qu'elle était comme, hé, vous savez, je cherche quelqu'un pour m'aider dans le marché des produits. Et je me disais, dans ma tête, je me disais, eh bien, comment le marché des produits entraîneurs est-il adapté? Parce qu'à quelle distance d'être assez proche de lui? Vous à peu près un employé, un coéquipier, mais si vous êtes entraîneur de l'extérieur, je suis juste, donc je suis juste un peu curieux. Est-ce faisable? Est-ce faisable? Je ne sais pas.
(27:13) Sean Ellis:
Je veux dire, je ne pense pas. Ouais. Je veux dire, je pense qu'il y a des entraîneurs mais je ne sais pas. Je ne pense pas qu'il y ait un seul entraîneur qui aide à la coupe du marché des produits qui a un bilan gagnant. Droite. Parce que s'ils le faisaient, ils le seraient, oui, ils devraient créer leurs propres startups parce que oui, parce qu'il est comme, ils ont des compétences à cette création de contact, créez. Ouais, exactement.
Et donc, la réalité est que si vous vouliez construire une pratique de conseil ou un, une pratique consultative. C'est probablement une mauvaise idée de le faire dans un domaine où vous allez échouer la plupart du temps. Et donc, donc je pense que cela se résume vraiment à la raison pour laquelle les fondateurs gagnent beaucoup d'argent quand ils le découvrent. C'est le risque fondateur. C'est le fondateur à la hausse. Vous ne pouvez pas externaliser cela. En tant que fondateur, vous devez naviguer à cela et si vous pouvez le comprendre, super. Si vous pensez vraiment que quelqu'un peut vous aider à y arriver, il devrait probablement être un fondateur de CO. Ils devraient être quelqu'un avec beaucoup de peau dans le jeu. Droite. Quelqu'un s'il peut faire la grande différence pour y arriver, alors, et que vous ne les payez pas autant, ou vous ne leur donnez pas une grande partie de l'entreprise, ils sont sous forme de compense s'ils peuvent réellement faire la différence.
(28:12) Jeremy Au:
Droite. Parce que c'est un tel, vous savez, ce n'est pas une chose linéaire, non?
(28:15) Sean Ellis:
C'est binaire. La plupart d'entre eux vont tomber d'une falaise, et quelques-uns d'entre eux vont faire le saut, et quiconque est vraiment bon pour faire ce saut devrait être un fondateur.
(28:24) Jeremy Au:
Et donc je pense que c'est très intéressant parce que vous savez, vous avez dit que c'est ainsi que vous avez défini la station après cela, non? Identifier les entreprises qui ont un certain niveau de marché des produits et les aider ensuite dans cette croissance, qui recadrent cette voie. Alors, quand les fondateurs viennent à vous et en parlent, quel genre de situation sont-ils normalement de votre point de vue?
(28:42) Sean Ellis:
Eh bien, mec, ma toute première question est que vous savez, j'essaie d'évaluer l'ajustement du marché des produits, non? Aucun ajustement du marché des produits. Ouais. Revenez à moi quand vous pouvez obtenir des données qui ressemblent à ceci. Ouais. S'ils ont un ajustement du marché du produit, une partie de la question devient la taille du marché. Et vous savez, vous pouvez avoir un marché des produits dans un petit niche. Et généralement, si je travaille directement avec un fondateur, je veux des capitaux propres. Et ces capitaux propres seront fonction, vous savez, si vous allez courir rapidement le marché. Et j'ai aussi dit que je ne suis pas doué pour trouver le marché des produits. Ne pensez pas non plus que je suis bon à deviner à quel point les grands marchés peuvent être. Ouais, peut-être que je le suis, mais je ne me donne pas beaucoup de crédit là-bas. C'est donc là que j'utilise le signal d'un bon capital-risqueur.
Ouais. Si je peux voir que A, une entreprise de VC de haut niveau que je respecte a investi une sorte d'argent. Ils font un pari que c'est un grand marché. Droite. Ils ne parient pas sur les petits marchés. Donc, si je peux voir cette combinaison de validation du marché des produits et une entreprise de VC qui parie que c'est un grand marché, qui me dit qu'il y a de fortes chances que je veuille travailler avec eux. Droite. Ensuite, je passe par le reste de ma liste de contrôle, ce qui est assez long.
Comme l'une des choses, l'une des choses sur cette liste de contrôle est-ce que j'ai l'impression d'avoir la chimie avec les fondateurs? Droite. Il y a encore le taux d'échec est encore très élevé à ce stade. Et ainsi. J'apprécie le voyage si c'est s'il y a de fortes chances qu'ils ne réussissent pas à traverser cela, comme si nous réussissons ensemble ou si nous échouons ensemble, mais en conduisant, ce bâton de hockey en croissance est difficile et ce n'est pas garanti et cela ne fonctionnera que si l'équipe peut très bien fonctionner ensemble.
Je veux donc une équipe avec laquelle j'ai l'impression de pouvoir bien travailler. Et puis probablement la dernière chose avec laquelle j'y vais est, je veux avoir quelques idées sur la façon dont je pense que je serai en mesure de développer cette entreprise. Au moins du côté de l'acquisition, comment je pense que je pourrai le faire, car la probabilité est qu'aucun d'eux ne fonctionnera. Mais si j'entre avec Zero, puis j'en suis en train d'en trouver deux pendant que je suis là, et ceux-ci ne fonctionnent pas, alors ça commence à devenir difficile. Mais si j'entre avec deux et que je puisse en trouver deux autres, alors il y a de fortes chances que l'un des quatre fonctionne comme un moyen principal d'acquérir des clients et de les faire utiliser le produit. Et donc c'est, je ne le suis pas, je ne veux pas entrer et attendre l'inspiration. Je veux m'assurer d'avoir un peu d'inspiration avant d'entrer.
(30:55) Jeremy Au:
D'accord, a beaucoup de sens. Et vous savez, ce qui est intéressant, c'est que vous avez décidé de codifier beaucoup de cela dans le livre, que j'ai lu lorsque je construisais ma deuxième startup, que j'ai trouvée utile. Mais ce qui est intéressant, c'est que ce processus pour vous, je veux écrire ceci contre leur parler individuellement ou quoi que ce soit.
(31:11) Sean Ellis:
C'est en quelque sorte la même chose avec les trucs Go To Market, donc, vous savez, pour moi que personne ne l'a documenté, personne n'a compris vraiment l'effet, personne n'a fait suffisamment de cycles pour comprendre efficacement ce que vous faites dans ces premiers à six mois après que vous n'ayez pas le marché du produit, et donc, c'était un grand objectif pour moi, puis une partie de la raison pour laquelle je voulais écrire le livre, puis j'ai vu, bien, après, vous avez toujours besoin. Les entreprises à la croissance la plus rapide du monde, elles s'approchent toutes de manière vraiment similaire, mais la plupart du monde ne s'approche pas de cette façon. Et donc vous avez toutes ces personnes coincées dans l'ancienne manière qui est un peu comme une équipe marketing qui se concentre sur la conscience. Et même lorsque les fondateurs sont venus me voir, ils disaient que nous avons besoin de quelqu'un pour nous aider à sensibiliser. La conscience n'est pas ce dont vous avez besoin. Vous avez besoin de gens qui viennent et de l'expérience de votre produit et vous devez le faire d'une manière positive de ROI. Donc, essentiellement, pour avoir vraiment réussi, vous devez pouvoir avoir des équipes qui sont douées pour travailler ensemble autour de toutes les opportunités de croissance.
Ce n'est donc pas seulement la façon dont vous acquérez les utilisateurs, mais comment vous les obtenez en utilisant le produit, comment vous les faites revenir et l'utilisez plus souvent. Comment vous les obligez à amener leurs amis et tous ceux qui nécessitent beaucoup d'expérimentation et donc pour moi, c'était comme si je voulais pouvoir écrire un livre qui vous montre comment faire cela.
Et je veux admettre une chose, c'est que 750 000 personnes qui ont lu le livre, approximativement et la plupart d'entre eux échouent lorsqu'ils essaient de le faire sur la base du livre. Et ça craint, mais c'est la réalité, c'est que c'est probablement beaucoup plus difficile que je n'en ai en quelque sorte accrédité. Parce que, encore une fois, la scène dans laquelle je travaillais était avant que quiconque ne construise toutes sortes d'habitudes autour de la croissance. Nous pourrions donc installer ces entreprises dès le début. Et même si vous regardez tous ceux qui ont vraiment réussi à utiliser cette approche, donc Facebook, lié à beaucoup d'entreprises chinoises que vous connaissez, ils ont tous ces approches intégrées dès les premiers jours. C'est donc la pièce difficile, c'est qu'il est vraiment difficile de changer rétroactivement la façon dont vous abordez la croissance dans une entreprise.
(33:18) Jeremy Au:
Droite. Vous avez donc mentionné que la plupart des gens échouent et que ce genre de sens, non? Je veux dire, vous savez, vous achetez un livre de recettes, maintenant tout le monde va pouvoir faire ce gâteau au citron au fromage, je suppose. Mais de votre point de vue, pourquoi vous pensez-vous que les gens échouent généralement? Y a-t-il certains modèles que vous voyez?
(33:34) Sean Ellis:
Je veux dire, je l'ai vu même dans ma propre carrière, comme Logmein, le moment le plus puissant de Logmein était à ces débuts où nous avons travaillé ensemble sur certains des problèmes difficiles ensemble, comme faisons de ce marketing gratuit qui travaille avec l'ingénierie, même beaucoup de départements, nous avons dû travailler fonctionnellement, mais au fil du temps, l'entreprise s'est développée, les départements ont grandi et chaque département a leurs propres objectifs, ils contribuent quelque chose, et cela devient de plus en plus de fonctions. Et donc, pensez au moment où j'ai quitté LogMein, probablement 80% de mon énergie créative n'a pas été consacrée à la façon d'acquérir et de convertir, quelles sont les bonnes expériences pour améliorer l'expérience pour les clients. C'est comme, comment convaincre cette personne de l'organisation de me permettre d'exécuter une expérience ici qui, je pense, sera vraiment critique pour la croissance.
Et donc brûler toute cette énergie essayant de convaincre les gens de mener des expériences. Je pense donc que c'est ce qui se passe, c'est que c'est juste que ces équipes ne sont pas habituées à travailler ensemble et qu'ils échouent. Donc, même j'ai trouvé ce problème. Alors comme quand je suis allé à Dropbox. Dans mon contrat, j'ai dit à Drew, le fondateur de Dropbox, j'ai dit que nous devons profiter de cette équipe n'étant que huit personnes pour vraiment construire dans les bons processus et amener les équipes à travailler ensemble de la bonne voie depuis le début et et intéressant, et pour que nous soyons vraiment délibérés à ce sujet. J'ai interviewé leur chef de marketing mondial, peut-être cinq ans plus tard lors d'une conférence, mille employés. Elle a dit, vous savez, ce qui est unique à propos de Dropbox, c'est que toute l'entreprise s'approche de la croissance. Et donc, comme le fait que nous pourrions être si intentionnels de créer cette culture et la culture de l'expérimentation, la culture des données, en plein début, et qu'elle est transportée à des milliers d'employés. Et pour ce qu'il vaut, Dropbox était la société SaaS la plus rapide pour atteindre 1 milliard de revenus, plus rapidement que n'importe quelle entreprise SaaS avant elle. Et je pense que c'était une grande partie de la raison en raison que la plupart des idées d'expérience de croissance provenaient réellement de l'équipe d'ingénierie et qu'ils sont enthousiastes à l'idée de mettre en œuvre ces expériences quand c'est leur idée.
Et donc, ils ont vu assez tôt le pouvoir de l'expérimentation. Donc oui, c'est la prochaine phase pour moi, c'est que je ne veux pas essayer de comprendre comment puis-je obtenir une entreprise géante pour commencer à faire cela parce que cela ressemble à une tâche impossible en ce moment. Mais comment puis-je obtenir cette équipe qui représente 20 personnes, 30 personnes, peut-être 50 personnes pour faire la transformation. Et c'est donc mon dernier rôle de croissance intérimaire VP a été avec Bounce où nous avions 40, 45 personnes. Et c'était très cool de le regarder là-bas et de faire partie de cette expérimentation et de l'avoir transversal où les fonctions se réunissent et décident de ces expériences et vraiment la création de cela dans l'ADN de l'entreprise. Je sais donc que je peux le faire quand je travaille de manière pratique pendant six mois avec une équipe, c'est, vous savez, 50 personnes. Et puis la question est, vous savez, puis-je le faire 100 personnes? Puis-je le faire plus? Et il y a évidemment pris les bonnes personnes qui étaient réceptives et ouvertes également.
(36:32) Jeremy Au:
Incroyable. Et ce qui est intéressant, c'est qu'aucune entreprise ne veut devenir lente, vous savez, contradictoire, non orientée vers la croissance, mais cela semble être l'une des grandes questions dans l'esprit des gens parce que tant de dernières vagues de sociétés technologiques semblent affaiblir le marché des produits. C'est ce que nous disons. Il suit une croissance affaiblie en conséquence. Alors de votre point de vue, pourquoi cela se produit-il?
(36:56) Sean Ellis:
Je pense qu'une partie de cela est, méchant, il y a beaucoup de raisons, mais je pense que l'affaiblissement de la croissance n'est qu'un phénomène naturel. La loi des grands nombres, mais même lorsque je suis allé à Dropbox, je l'ai pris en compte à Dropbox et j'ai dit que lorsque j'ai quitté Logmein, j'ai dit à Drew, nous dépensions des millions de dollars chaque mois en marketing externe. Et finalement, lorsque vous avez cent millions de dispositifs plus sur votre réseau, il est difficile de trouver un canal qui peut en fait vous donner une croissance significative, même pour maintenir la trajectoire, sans parler de l'accélérer. Et donc ce que j'ai dit à Drew est, et nous avons tellement d'outils et de clients passionnés dans cette entreprise que si nous pouvons nous concentrer sur la façon dont nous pouvons tirer parti de nos utilisateurs existants pour apporter plus d'utilisateurs, nous pouvons développer cela pendant longtemps, car plus nous devenons, plus le moteur de croissance est grand. Et donc je pense que c'est une autre raison pour laquelle nous avons pu atteindre un milliard de dollars. Un milliard de dollars de revenus rapidement, mais l'autre chose à garder à l'esprit est qu'il était en fait bon marché de le faire, que nous n'avons pas collecté aucun argent entre notre série A et autour d'un financement qui nous a évalués à 4 milliards. Et donc, cela signifiait que nous dépensions très efficacement parce que lorsque vous opérez lorsque vous commencez à exécuter des expériences autour, à travers tous ces leviers, vous ne réfléchissez pas seulement à la façon dont je ne dépense que pour le marketing, vous réfléchissez à ce que je peux accélérer ma capacité à offrir plus de clients.
Et donc, en fait, quand je regarde toutes les entreprises sur lesquelles j'ai travaillé qui sont devenues vraiment réussies, elles ont tous commencé dans des environnements de collecte de fonds difficiles comme celui que nous avons maintenant. Tous ont nécessité une exécution très efficace. Je pense donc que beaucoup de choses sur lesquelles nous écrivons dans la croissance du piratage sont probablement plus pertinentes aujourd'hui qu'elles ne l'étaient que l'argent est vraiment facile parce que les gens deviennent un peu bâclés quand l'argent est facile.
(38:41) Jeremy Au:
Et je pense qu'il y a une chose intéressante à ce que l'argent soit facile et que l'argent n'est pas facile, non? Il semble qu'il y ait un cycle de boom, il y a un cycle de buste, ne semble jamais être un bel équilibre, je suppose que cela semble l'être. Mais parlons de ces deux choses. Alors parlons du temps, quand l'argent est facile, que voyez-vous normalement? Et plus tard, nous parlerons quand l'argent n'est pas facile, c'est là que nous en sommes actuellement. Mais quand l'argent est facile, quels sont les modèles communs?
(39:03) Sean Ellis:
Je pense que c'est à ce moment que vous avez la capacité d'être bâclé. C'est juste, vous le voyez en quelque sorte dans toutes les entreprises, comme toute la survie des plus aptes quand je ne répond pas tout à fait à la question, mais j'y reviendrai. Comme lorsque vous avez une récession, les entreprises qui survivent qui sont les entreprises les plus efficaces. Ou ceux qui se rendent compte qu'ils doivent être efficaces pour pouvoir survivre. Et donc cela oblige vraiment les gens à courir de manière plus maigre. Et donc l'inverse est également vrai. Lorsque l'argent est facile, vous obtenez un signal de vos investisseurs. Vous obtenez un signal du marché en général que la croissance est la chose la plus importante. Dans la technologie, c'est toujours le cas, mais je pense qu'il y a cette perception que la croissance nécessite une brûlure élevée. La croissance nécessite de lancer beaucoup d'argent. Et c'est, cela n'a jamais été mon expérience. LogMein était positif de trésorerie tout au long de notre introduction en bourse. Je vous ai déjà dit, Turar, nous avions le coût d'acquisition des clients le plus bas de toute entreprise cotée en bourse. Tout cela consiste à conduire une croissance super et super efficace. Et cela, vous devriez le faire même lorsque l'argent est facile. Pourquoi gaspilleriez-vous simplement parce que vous pouvez gaspiller? Et donc, encore une fois, le bénéfice pour Dropbox était que finalement, comme même si l'argent était facile, ils grandissaient très rapidement. Pourquoi prendraient-ils cette dilution d'avoir à augmenter plusieurs tours en cours de route s'ils pouvaient attendre le prochain tour alors qu'il s'agissait d'une entreprise de 4 milliards de 4 milliards? Et pour moi, c'était très révélateur de savoir pourquoi vous ne voulez pas prendre cette dilution. Et je l'ai vu du point de vue de mes options, toutes les autres entreprises, quand j'en suis arrivé au point où je sortais. Le pourcentage que j'avais était bien inférieur à ce qu'il avait été quand il m'a été accordé. Dropbox était exactement le même. Je suis sorti à cette ronde de quatre milliards de dollars. Et je pense qu'ils ont collecté quatre cent millions de dollars dans ce tour. Et mon pourcentage de l'entreprise était à peu près la même que celle quand elle m'a été accordé.
Et donc, c'est énorme pour les fondateurs, c'est énorme pour les employés, c'est énorme pour les premiers investisseurs. Et donc, je pense que c'est fou de faire fonctionner autrement que cela, mais cela, mais la vérité est que la plupart des entreprises opèrent dans une sorte de manière plus traditionnelle, comme la vieille école qu'ils enseignent dans les livres marketing des années 1950 et que ce n'est tout simplement pas, je pense à une réalité, dans, dans le monde d'aujourd'hui que vous devriez opérer de cette façon. Non seulement vous conduisez beaucoup moins d'impact, mais vous allez probablement finir par perdre quelqu'un dans votre espace qui sera finalement plus efficace pour la croissance et vous devrez rivaliser avec lui.
(41:28) Jeremy Au:
Et pourriez-vous partager à une époque où les gens doivent gérer la croissance, mais quand l'argent n'est pas facile?
(41:34) Sean Ellis:
Ouais, je veux dire, c'est comme une fois que chacune des sociétés que j'ai été avec de l'argent n'a pas vraiment été facile, mais pour moi, je me concentre toujours sur ce qui est mon retour sur investissement? Je dois avoir un retour sur investissement positif, mais aussi quelle est ma fenêtre de récupération? Cela me prend-il deux ans pour obtenir ce retour sur investissement? Ou y a-t-il un moyen d'obtenir ce retour sur investissement dans un mois ou deux mois ou trois mois? Et donc, je pense que le, comme une première histoire de Log Me In, montrera que c'est que l'argent était, c'était difficile lorsque nous l'avons lancé, mais nous avions déjà rendu une entreprise publique. Nous avions déjà inscrit sur le NASDAQ et vendu cette entreprise. Et donc nous avons eu une certaine crédibilité lorsque nous avons élevé notre série A vers environ 2003. Mais ce fut une période très difficile à élever même pour nous. Nous avions probablement 30, 40 VC qui nous ont tous dit non. Et, mais nous avons finalement pu collecter cet argent. Et donc, mais notre histoire était que nous allions l'élever pour dépenser pour le marketing.
Et donc le PDG me dit, d'accord, nous avons juste augmenté 10 millions. Notre histoire était de le dépenser en marketing. Vous devez comprendre comment dépenser cent mille dollars par mois. Et il y a beaucoup de spécialistes du marketing qui disent, bien sûr, pas de problème. Et ils vont simplement le dépenser et ne pas se soucier du retour sur investissement. Mais pour moi, c'est juste contre nature de faire ça. J'ai besoin de savoir si je le dépense. Je dois m'assurer que j'obtiens un retour sur investissement positif, et je n'ai pas pu obtenir un retour sur investissement positif à grande échelle. Le plus que je pouvais à l'échelle était d'environ 10 000 par mois, puis lorsque j'ai essayé d'aller à 11 000 ou 15 000, ces dollars supplémentaires étaient gaspillés.
Et donc, je ne pouvais pas, c'est encore là que le piratage de croissance commence à avoir du sens que j'étais le vice-président du marketing et donc j'ai eu ma sphère d'influence afin que je puisse tester autant de publicités que je le voulais, je pouvais tester autant de médias que je le voulais, des mots clés dans Google, je pouvais tester mes pages de destination, mais c'était vraiment ça. Et donc pour moi, je me disais, pourquoi est-il si difficile de dépenser ça? Et puis j'ai finalement dit, d'accord, je veux regarder les données et voir ce que font ces gens? Et j'ai réalisé que 95% des personnes qui venaient par ces canaux n'ont jamais utilisé le produit. Donc, s'ils n'ont jamais utilisé le produit, ils ne continueront pas à utiliser le produit. Par nature, ils ne l'ont jamais fait. Ils ne nous paieront rien. Ils ne vont pas en parler à leurs amis. Et donc, fondamentalement, c'est pourquoi nous étions coincés à 10 000. Et donc, lorsque j'ai partagé les données avec le PDG, il m'a dit en fait, arrête d'essayer de trouver de nouveaux canaux de marketing, en quelque sorte contre-intuitifs. Mais il a dit, je veux que vous travailliez sur ce problème d'amélioration de l'inscription au taux d'utilisation. Mais il savait que je n'avais pas d'ingénieurs dans l'équipe, pas de concepteurs dans l'équipe. Alors il a dit, et je veux que vous travailliez avec l'équipe de produit à ce sujet. Et je veux que vous travailliez avec les ingénieurs à ce sujet. Et pour qu'ils travaillent avec vous, ce n'est pas comme si nous allions se tailler une ou deux personnes. Ils vont arrêter complètement de travailler sur le produit. Ils ne feront rien sur la feuille de route du produit. Donc, une décision très impopulaire auprès des ingénieurs et des produits. Mais c'est ce que nous avons fait. Donc, nous, en gros, d'accord, le marketing, l'ingénierie, la conception et les produits se sont tous concentrés sur l'amélioration de l'inscription au taux d'utilisation.
Et nous avons fait beaucoup de recherches, beaucoup de tests. Et en trois mois, nous l'avons amélioré de mille pour cent. Génial. Donc, exactement les mêmes canaux. Maintenant, quelqu'un entre et il a eu 10 x chances de l'utiliser, de nous payer de l'argent. Et donc pour chaque dollar que nous dépensons, nous obtenons 10 fois plus d'argent que nous générons si les proportions se maintiennent tout au long de l'achat et qu'ils sont sur le point de tenir.
Et donc maintenant, pas de nouvelle créativité du côté marketing. Je suis juste retourné et j'ai essayé exactement les mêmes choses que j'avais déjà essayées. Maintenant, ils passent à un million de dollars par mois. Et cet argent nous est revenu dans trois mois. Donc, fenêtre de récupération de trois mois, million de dollars par mois. Chaque mois, je dépense un million de dollars.
Et dans les trois mois, cet argent revient. Et ces personnes qui génèrent un bénéfice positif pour l'entreprise. Droite. Et commencez à couvrir le nombre de têtes. Et donc tout cela est ainsi que nous avons pu opérer des flux de trésorerie positifs tout au long de notre dépôt NASDAQ, même si nous courions probablement dans l'un des environnements de collecte de fonds les plus difficiles de tous les temps.
Nous, parce que nous étions tellement concentrés sur cette efficacité dès le début et en utilisant la réalité des contraintes de retour sur investissement, mais même au tollé, la compagnie de jeu auparavant quand tout le monde devenait fou, dépensant des publicités télévisées et des publicités du Super Bowl, et vous savez, nous avions de l'argent à la banque et je ne pouvais pas le dépenser de cette façon. C'était juste, ce n'est pas mon style, mais je devais m'assurer que chaque dollar que je dépensais, je pouvais rendre compte de l'impact de ce dollar et ensuite vous devenez beaucoup plus créatif sur la façon dont nous avons encore de plus en plus d'impact. Et c'est, et finalement, oui, le Upper est devenu un top 10 au monde. Et nous avons finalement embauché les spécialistes du marketing de marque qui ont dépensé ces publicités, mais ce n'était pas mon idée. J'étais plutôt anti-anti-anti-anti-. Et donc, mais oui, puis après l'accident, ils ont été les premiers à partir parce que nous avons dû obtenir, nous avons dû nous être à nouveau disciplinés.
(46:32) Jeremy Au:
Donc, la deuxième dernière question ici. Vous avez fait et publié un livre en 2017. Et donc évidemment, les choses ont beaucoup changé depuis lors au cours des sept dernières années et plus. Vous savez, je suis un peu curieux de savoir si vous écriviez, un deuxième livre, une suite, peut-être que c'est déjà dans votre esprit, mais pourquoi les questions ou les sujets que vous pensez valoiraient la peine d'ajouter ou qu'ils se sentent valent la peine d'être considérés.
(46:54) Sean Ellis:
Donc, probablement la plus grande chose que je soulignerais, comme lorsque je vais travailler avec une nouvelle entreprise, comme je l'ai mentionné, le rebond quand je suis allé là-bas, c'est dans mon contrat. Je ne travaillerai pas avec une entreprise à moins que je ne fasse une session d'alignement initiale avec une équipe complète. J'ai besoin que tout le monde dans l'équipe passe une journée complète avec moi à comprendre le fonctionnement de la croissance et le rôle qu'ils jouent dans la croissance et l'engagement à tester et, vous savez, nous en sortons tous sur la même longueur d'onde, puis j'ai l'impression de réussir. Si je ne faisais pas ça, je ne fais pas ça juste pour être têtu. Je suis réaliste qu'ils soient excités lorsque j'y arrive pour la première fois, mais dans un mois, je suis juste un autre gars qui essaie de leur dire de faire des choses qu'ils ne veulent pas faire. Et donc je dois les utiliser en excitant, pour conduire cet alignement à l'avance. Ce serait donc probablement une recommandation. Si vous allez le faire, assurez-vous de ne pas le faire dans votre entreprise existante. Laissez votre entreprise existante, rendez-vous à un nouveau. Si vous avez un bon bilan et insistez sur un processus d'alignement initial, sinon vous échouerez probablement. Ce que vous pouvez potentiellement faire, et c'est ce que je fais lors de cette tournée mondiale, c'est que vous pouvez le faire un peu rétroactivement, la même chose que je fais lorsque je vais dans une entreprise, mais vous pouvez le faire en faisant venir un étranger et en faisant en fait quelqu'un qui a fait votre équipe pendant ce voyage.
Donc, faisant la même chose que je fais avec une seule entreprise, maintenant je peux le faire avec 10 entreprises le même jour et entraîner essentiellement chaque entreprise pour avoir ces conversations entre elles. Et c'est vraiment efficace. Et donc, et parce que je peux faire 10 entreprises en même temps, je peux le faire pour beaucoup moins d'argent que, vous savez, je l'ai fait avec de grandes entreprises comme Microsoft ou Ebay différentes unités commerciales à eBay, mais bien sûr, une entreprise est beaucoup plus chère. Je pense qu'il est presque aussi bon pour moi de travailler avec chacune des entreprises lorsque je travaille avec 10 entreprises. Et c'est ce qui m'a amené à Singapour. C'est ce qui m'a apporté dans le monde était de vraiment faire cela et d'obtenir cette boucle de rétroaction et ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Et donc je l'ai fait hier à Jakarta et moi, vous savez, les commentaires de 25 personnes de la session hier et je finis par faire beaucoup d'itérations sur la base de cela, je vais obtenir la boucle de rétroaction de six mois d'eux sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et où ils sont en difficulté.
C'est donc mon. C'est ma grande mission, c'est comme, comprendre comment puis-je aider les entreprises à faire cette transformation à grande échelle? Mais encore une fois, pas super confiant que je peux le faire dans un type de société en tant qu'entreprise. Et même 500 employés devient assez difficile. Mais lorsque vous descendez dans le sous 100, sous 50, c'est une étape où je me sens vraiment confiant de pouvoir apporter ces changements.
(49:28) Jeremy Au:
Génial. Et enfin, pourriez-vous partager à une époque que vous avez personnellement été courageuse?
(49:31) Sean Ellis:
Ouais, je suis presque en quelque sorte en quelque sorte à ce sujet, le, ce que je viens de passer par la première fois que je fais ce genre de séance d'alignement à l'avance avec Eventbrite. Je ne me souviens pas exactement de la taille de l'équipe, peut-être 15 ou 20 personnes, et même lorsque j'avais été vice-président à Logmein avant cela, nous étions des centaines de personnes, mais je n'ai jamais dû tenir la pièce pendant deux jours consécutifs, donc je ne savais pas que je pouvais le faire tomber comme un jour. Donc, je les avais essentiellement convents de convenir que pendant deux jours consécutifs, nous allons rassembler nos têtes sur la croissance. Et je n'avais pas le programme qui s'est étoffé. Et puis je suis comme, je me souviens que je me suis dirigé vers cette réunion.
Et vous savez, je commençais vraiment mon engagement de six mois avec eux. Et je pense, qu'est-ce que je fais? C'est stupide. Je ne sais pas ce que je fais ici. Ceci et moi étions littéralement si près de les appeler et de dire que je me suis réveillé ce matin. Je suis tellement malade. S'il vous plaît, pouvons-nous reprogrammer pour demain? Et tu sais, peut-être que je serai plus courageux demain. Mais c'était comme faire juste-le. Poussez simplement. Et il s'est avéré que, encore une fois, que j'ai mentionné Eventbrite et Dropbox que j'ai fait simultanément, et ces deux sociétés pendant six mois simultanément, le stock que j'ai obtenu dans ces sociétés et sur la base de ce que nous avons pu réaliser dans ces sociétés, le plus lucratif, la plus amusante, la plus enrichissante, j'ai commencé à avoir commencé la journée que j'ai dû faire face à cette zone d'inconfort et plus maintenant que j'ai été en quelque sorte quelque chose de ce qui est en train de faire de cette façon, ce qui est en train de savoir. Et donc, oui, c'est que je pense que toute ma plus grande croissance se produit lorsque je sors de ma zone de confort et que c'est un exemple de probablement le plus inconfortable et le plus gratifiant d'être juste pour faire le saut et faire quelque chose.
(51:18) Jeremy Au:
Génial. Merci beaucoup d'avoir partagé votre histoire. J'adore résumer les trois grands plats à emporter de cette conversation. Ouais. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé votre début de carrière. J'aime la façon dont vous continuez à dire que vous n'êtes pas un technicien, même si. Vous ressemblez beaucoup à un technicien maintenant. Et donc c'était intéressant d'entendre parler de ce paysage précoce où les gens n'avaient pas la langue ou les outils et comment vous êtes allé pour naviguer dans certaines de ces expériences pour, je pense, construire vos frameworks. Mais aussi, je pense que c'était une période intéressante parce que vous avez dit qu'il y avait d'autres personnes qui créaient également des concepts comme le marché des produits. Il était donc juste intéressant d'entendre cette capsule temporelle sur ce que c'était que de comprendre comment mettre à l'échelle les entreprises qui avaient un marché des produits.
Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé votre point de vue sur ce qu'il faut pour conseiller les entreprises. J'ai pensé qu'il était intéressant de savoir comment vous pensez que les fondateurs de coaching sur l'adaptation du marché des produits sont une tâche très difficile par rapport aux fondateurs de coaching sur la façon de faire évoluer l'entreprise une fois qu'ils ont un ajustement du marché des produits. Et je pensais que c'était une très belle dynamique parce que, vous savez, nous sommes réalistes que tous les conseils ne sont pas gratuits et tous les conseils ne sont pas bons. Je pense que le fait d'être directionnel et ciblé dans quels domaines sont coachables et que leurs résultats peuvent se produire.
(52:26) Sean Ellis:
Où puis-je apporter une contribution précieuse et être compensée de manière appropriée?
(52:30) Jeremy Au:
Exactement. Et enfin, merci beaucoup d'avoir partagé les bons moments et les mauvais moments ou quand l'argent est facile, quand l'argent n'est pas si facile. Et je pensais que c'était fascinant ici parce que je pense que nous parlons de différentes étapes d'entreprises, non? Vous avez dit que les entreprises ont été fondées lorsque les temps étaient difficiles, en termes de collecte de fonds, etc. Mais je pense aussi que nous avons parlé de ce qui se passe lorsque l'argent est facile, que les entreprises peuvent devenir paresseuses ou inefficaces. Et je pense que c'était fascinant de savoir comment, même pendant cette période difficile, maintenant, c'est une question de savoir qui sont les entreprises les plus efficaces à survivre. Et je pense qu'en conséquence, être réfléchi et pouvoir, comme ce que vous avez fait, dire à votre PDG que nous n'allons pas dépenser 100 000 par mois et ne dépenser que 10 000 par mois est quelque chose que les bons spécialistes du marketing, mais aussi tous les cadres devraient être réfléchis sur la façon dont les dépenses pour l'entreprise.
(53:15) Sean Ellis:
Quelle est la bonne décision pour l'entreprise? Même si cela signifie dire que je ne peux pas faire ce que vous me demandez de faire?
(53:20) Jeremy Au:
Exactement. Sur cette note, merci beaucoup d'avoir partagé votre expérience.
(53:23) Sean Ellis:
Merci. Jeremy. Ça a été amusant de parler avec vous et excité d'être enfin ici à Singapour.