Ryan Manefe: McKinsey à fondateur, Indonésie Infrastructure Bottlenecks & Hub-and-Spoke Business Model - E339

«Le domaine est différent des concepts. Lorsque les gens passent leur temps à Jakarta et dans d'autres grandes villes, ils pensent soudain qu'ils ont déjà vu toutes les parties de l'Indonésie, mais ils ne passent que dans les quatre plus grandes villes du pays. Ils n'ont pas réalisé qu'en dehors de ces quatre ou cinq grandes villes, c'est un monde différent. C'est pourquoi ils pensent que c'est facile à reproduire. Les grandes villes uniquement parce que depuis le début, la solution a été adaptée aux personnes urbaines qui vivent dans les grandes villes, pas pour les personnes vivant dans les zones rurales. » - Ryan Manefe

Bien sûr?

MODIFIER

«Lorsque j'ai travaillé pour un organisme gouvernemental ad hoc, j'ai trouvé d'énormes écarts entre les personnes vivant dans les zones urbaines et celles des zones rurales. C'est pourquoi après McKinsey, ma première startup a été de faire en sorte que beaucoup de zones aient été électricité ne change pas de manière significative. - Ryan Manefe

Bien sûr?

MODIFIER

«Les hubs sont simplement des centres de réalisation de micro. Ils sont un dépôt d'où nous livrerons les produits à nos utilisateurs. Pour les fournisseurs et les distributeurs avec lesquels nous travaillons, le dépôt est simplement un point de dépôt. Ils n'ont donc pas à servir les utilisateurs ou les acheteurs dans les zones rurales séparément. Justifier leur coût logistique . - Ryan Manefe

Bien sûr?

MODIFIER

Ryan Manefe , cofondateur et PDG de Dagangan , et Jeremy Au ont discuté de trois thèmes principaux:

1. Infrastructure et chaîne d'approvisionnement de l'Indonésie: Ryan a partagé la dynamique des infrastructures et de la chaîne d'approvisionnement au-delà des principales îles de Java et de Sumatra et des disparités dans le développement et l'accès aux ressources dans ces zones reculées. Il a plongé dans l'interaction entre les centres urbains et les zones rurales et comment les goulots d'étranglement des infrastructures entravent souvent le transport de marchandises des zones de production rurale aux centres de consommation urbaine, entraînant des inefficacités, une augmentation des coûts et des pertes potentielles. Il a également expliqué les défis souvent négligés auxquels sont confrontés les intermédiaires dans la chaîne d'approvisionnement du pays et la façon dont ils jouent un rôle essentiel dans la connexion des producteurs avec les consommateurs.

2. Approche commerciale de Dagangan: Ryan a souligné leur approche innovante pour travailler dans la chaîne d'approvisionnement, visant une situation gagnant-gagnant pour toutes les parties impliquées. Il a expliqué que les entreprises peuvent tirer parti d'un modèle de hub et de rayons pour atteindre efficacement les clients ruraux, la logistique du premier et du milieu du mile géré par les marques et les fabricants. Il a également discuté des principaux indicateurs de performance pour leurs investisseurs, marques et utilisateurs: pour les investisseurs, pour mettre en valeur les progrès vers la rentabilité grâce à l'économie unitaire et à l'efficacité opérationnelle; Pour les marques, pour étendre leur portée entre les régions et les points de vente, augmentant la livraison des produits; et pour les utilisateurs, pour augmenter considérablement leurs revenus et même étendre leurs locaux commerciaux.

3. Journeurs du fondateur de Ryan: Ryan a partagé sa transition de la consultante McKinsey à un entrepreneur profondément déterminé à avoir un impact sur les zones rurales et à contribuer aux progrès de l'Indonésie. Il a raconté la construction de sa première entreprise réussie, pour s'aventurer courageusement pour fonder une deuxième entreprise, Dagangan, avec une approche remaniée et innovante. Il a souligné le poids de cette décision, en particulier compte tenu de ses responsabilités familiales, alors qu'il naviguait dans ces eaux tout en soutenant sa femme enceinte.

Nous avons également discuté de l'importance du maintien de liens solides avec les communautés rurales, du maintien de la discipline opérationnelle, du rôle de la technologie dans le pontage de la fracture urbaine-rurale et de l'importance de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Bien sûr?

Soutenu par le fluide

Saviez-vous que plus de 70% des transactions B2B sont effectuées à des conditions de crédit? Pourtant, de nombreux fournisseurs ont du mal à soutenir cela, conduisant à des opportunités commerciales perdues. FLUID propose un financement B2B instantané avec un seul robinet, s'intègre de manière transparente aux marchés et aux plateformes de fournisseurs. Cette flexibilité de paiement permet aux acheteurs de sécuriser leurs achats à des conditions de crédit ou à des versements. Il en résulte une augmentation des tailles de panier et un afflux de nouveaux acheteurs pour les fournisseurs. Fluid offre une excellente expérience utilisateur et la capacité de faciliter le commerce à grande vitesse. Cela différencie le fluide des prêteurs numériques traditionnels et des sociétés de financement des factures. Vous voulez en savoir plus? Contactez Trasy, le cofondateur de Fluid, à trasy@gofluid.io pour en savoir plus.

Bien sûr?

(02:03) Jeremy Au:

Hé, Ryan. Vraiment excité de vous avoir dans la série. Vous êtes un fondateur si expérimenté et réfléchi que je pensais que ce serait un voyage incroyable à partager. Pourriez-vous partager un peu sur vous-même?

(02:13) Ryan Manefe:

Merci, Jeremy, de m'avoir fait. Je suis donc Ryan, PDG et cofondateur de Dagangan. J'ai commencé mon voyage dans un lycée semi-militaire il y a des années, puis c'est mon rêve de longue date d'être dans l'armée. J'ai également été accepté à l'Air Force Academy, mais je n'ai pas continué parce que je n'ai pas obtenu les bénédictions de mes parents. Alors, je suis allé à l'université, mais ensuite, je pense que le rêve est là. Après avoir obtenu mon diplôme universitaire, j'ai continué à Master, puis j'ai travaillé pour le gouvernement pendant un certain temps. Lorsque j'ai rencontré McKinsey et puis, à long terme, je me suis déplacé pour devenir consultant McKinsey pendant des années, puis j'ai construit ma première startup, qui est une entreprise d'énergie renouvelable. Mais ensuite, pendant mon séjour dans ces startups, j'ai découvert que l'électrification des énergies renouvelables est spécifique car nous rectifions les zones éloignées. Ce n'est probablement pas le changeur de jeu. Quel change de jeu pour la pauvreté, pour le bien-être en tant que nécessités quotidiennes bon marché, abordables et de haute qualité pour eux? Et c'est la raison même pour laquelle nous avons construit Dagangan il y a quatre ans.

(03:09) Jeremy Au:

Incroyable. Je me souviens donc qu'à vos débuts, vous étiez consultant chez McKinsey, quelques années là-bas. Je suis tellement curieux. Pourquoi avez-vous choisi d'être consultant et qu'avez-vous appris là-bas?

(03:18) Ryan Manefe:

Eh bien, parce que je pense que mon rêve était d'être dans une armée et qu'il s'agit de faire quelque chose pour les nations. Et quand je ne me suis pas retrouvé dans l'armée, je pensais, il devait y avoir autre chose que je pouvais faire autre que l'armée, et devenir consultant et ouvrir vraiment les yeux et élargir mon réseau. Et puis je peux identifier quelle industrie, quel segment et quelle profession peut être une très bonne substitution pour devenir une armée. C'est pourquoi j'ai rejoint McKinsey, et j'ai envie de m'assurer que le conseil est le lieu de personnes qui n'ont pas vraiment détaillé ce qu'ils veulent faire dans la vie est un très bon point de transit.

(03:55) Jeremy Au:

Cela me ressemble aussi. J'étais également consultant, à Bain et j'ai dû le comprendre à partir de là. Et alors, ce qui est intéressant, c'est que vous avez alors choisi de passer du conseil et ensuite vous avez finalement décidé de devenir fondateur, non? Vous avez donc décrit le problème et ce que vous essayez de résoudre. Mais comment avez-vous décidé? Était-ce comme si vous vouliez devenir un fondateur en premier? Ou avez-vous d'abord rencontré le problème? Comment avez-vous réussi à fonder une entreprise?

(04:14) Ryan Manefe:

Quand j'étais à McKinsey, je savais que pour pouvoir offrir un impact autre que l'armée et la politique, c'est-à-dire qu'il faudra un certain temps pour pouvoir aller à la politique, mais les entreprises ont des impacts, mais vous devez atteindre un point pour pouvoir vraiment conduire l'entreprise pour rendre l'impact encore plus efficace pour les parties prenantes.

Donc, si vous rejoignez les grandes entreprises, cela va prendre du temps pour que vous puissiez les grimper plus tard et devenir les décideurs. Je pense donc que le moyen le plus rapide est de construire des startups. C'est pourquoi j'ai sauté comme fondateur tout de suite après la vacance et à ce moment-là, j'ai rencontré les parties prenantes qui estiment qu'ils ont également un intérêt lorsque nous faisons des énergies renouvelables, donc je pense que c'est un intérêt mutuel, puis vous avez mis en place cette entreprise.

(04:54) Jeremy Au:

Droite. Alors, comment avez-vous rencontré ce problème? Voyez-vous cela dans vos decks McKinsey, de niveau 1, de niveau 2, des villes de niveau 3, vous savez, ce genre de diapositives, ou est-ce quelque chose que vous vous rencontrez? Comment êtes-vous venu et réfléchi au problème?

(05:05) Ryan Manefe:

Je pense que cela a commencé de mes jours du gouvernement. Donc, quand j'ai travaillé pour cet organisme gouvernemental ad hoc, j'ai découvert qu'il y avait une différence. C'est une différence super grande et énorme entre les personnes vivant dans les zones urbaines et les personnes vivant dans les zones rurales et c'est la raison pour laquelle, après McKinsey, ma première startup est d'apporter de l'électricité dans les zones rurales. Donc, je pense que les zones rurales étaient là depuis le début depuis les jours du gouvernement militaire, mais j'ai découvert que la meilleure solution pour eux pourrait ne pas être de l'énergie. Au cours de ma 1ère startup, j'ai découvert que de nombreux domaines sont électrifiés après avoir mis de l'énergie solaire travaillant avec les industries, avec les industries des ressources naturelles, comme la plantation et l'exploitation minière, mais ensuite, le bien-être des communautés ne change pas vraiment de manière significative. Et puis à cette époque, j'ai appris que l'électricité ne change pas la donne. Quand j'ai découvert que beaucoup de nécessités quotidiennes ou d'aliments de base sont réellement bien plus élevées. Nous parlons de 30, 40, 50 plus élevés par rapport aux marchandises que nous achetons dans les grandes villes en Indonésie. Donc ce moment où j'ai pensé, d'accord, donc l'électricité. Ce n'est probablement pas la première chose qui aidera à transformer la vie du peuple. Et c'est le 1er moment II a commencé à penser à démocratiser les habitants des zones rurales afin qu'ils puissent accéder aux aliments de base et aux nécessités quotidiennes aussi bon marché que nous le faisons en urbain. zones.

(06:33) Jeremy Au:

Quel est le problème de cela? Je veux dire, il y a toujours des niveaux de coûts différents selon lesquels vous êtes, jusqu'où la chaîne d'approvisionnement est. Alors pourquoi est-ce un problème de votre point de vue?

(06:43) Ryan Manefe:

Donc, je pense que le numéro 1 bien sûr, le problème fondamental est l'infrastructure. Je pense donc que sans développement des infrastructures, bien sûr, le modèle commercial de Dagangan ne fonctionnera pas, mais il y a 10 ans, le développement des infrastructures était très massif, en particulier à Java et à Sumatra, les deux îles les plus peuplées d'Indonésie. Mais après ce développement massif d'infrastructures, rien ne change vraiment. Et puis après, la deuxième chose à laquelle nous devons penser est même si les infrastructures sont massives, la chaîne d'approvisionnement n'est pas encore optimisée. Et lorsque nous parlons de la chaîne d'approvisionnement, il faut du temps à la marque pour construire la chaîne d'approvisionnement. Donc, cela ne finit par pas les grandes marques. Et je parle d'un ou deux grands fabricants qui sont capables d'atteindre facilement le rural.

Mais le problème est que les autres marques, comme beaucoup de marques sont également disposées à pénétrer les zones rurales et qu'ils peuvent fournir des biens meilleurs et moins chers, mais ils ne sont pas en mesure de le faire parce qu'ils n'ont pas de représentant, ils n'ont pas de clarté. Ils n'ont pas de faisobilités. Ils n'ont pas le bras et la jambe et ce que nous faisons, c'est que nous les construisons tous pour ces marques. Nous combinons donc le concept de sous-distributeur et d'achat de groupe. Et puis nous avons également construit les capacités du dernier mile. Et nous leur offrons également une visibilité. Ils connaissent donc leurs utilisateurs, ils savent quels produits ils doivent développer. C'est ce que nous faisons. Et puis, lorsque nous faisons cela, nous pouvons nous assurer que ces produits sont disponibles dans les zones rurales avec le même prix parce que je pense que c'est l'idée.

(08:05) Jeremy Au:

Ouais. Vous avez mentionné qu'il y avait beaucoup d'investissement dans Java et Sumatra. Donc, évidemment, il y a plus de domaines. Donc, pour quelqu'un qui ne connaît pas l'Indonésie, comment pensez-vous des différentes zones de géographie en Indonésie, mais aussi en quoi ils diffèrent en termes d'infrastructure et de chaîne d'approvisionnement?

(08:20) Ryan Manefe:

Ainsi, lorsque vous sortez de Java et de Sumatra, vous découvrirez que la population est centralisée dans la capitale de la province. Ainsi, en passant, l'Indonésie se compose de 33 provinces, et chaque province a sa propre capitale. À Java, si vous sortez de la capitale de la province, vous verrez toujours beaucoup de gens.

Et puis vous verrez beaucoup de maisons, beaucoup de bâtiments même situés à l'extérieur de la capitale de la province de Java. Mais si vous sortez de l'île de Java, vous allez sur l'île Kalimantan, l'île Sulawesi ou l'île Papouasie, par exemple, lorsque vous sortez de la capitale de la province, vous découvrirez que c'est comme un monde totalement différent, comme la distance entre une maison et une autre maison est comme des kilomètres, et ensuite vous verrez à peine des bâtiments. Je pense donc que cela se produit parce que le développement des infrastructures dans ces îles n'est pas encore aussi massif que Java.

Une autre preuve, par exemple, est que si vous parlez des chemins de fer en train de train en Java, même presque toutes les villes sont déjà liées aux chemins de fer des trains, mais cela ne se produit pas dans les îles à l'extérieur de Java. Cependant, même Java est déjà beaucoup plus développé par rapport aux autres îles, les écarts dont je parle se produisent toujours. Je pense donc qu'à Java, le problème n'est plus le développement des infrastructures. Il s'agit de la plate-forme de chaîne d'approvisionnement de bout en bout qui peut relier les marques aux personnes qui vivent dans les zones rurales. Et puis pour les autres îles, je pense qu'une fois que l'infrastructure se développe, ce qui se produit actuellement, la plate-forme devrait également suivre, car sinon les infrastructures, qui est sans cette chaîne d'approvisionnement propre et intégrée pour les zones rurales ne sont rien.

(09:50) Jeremy Au:

Ouais. Je veux dire, l'infrastructure, bien sûr, est très importante, et c'est une pièce fondamentale qui, où la politique et la gouvernance locale prennent ces décisions d'investissement. Mais ce qui est intéressant, c'est que vous voyez que beaucoup de startups sont un peu comme. Vous savez, je vois beaucoup de decks de démarrage, et ils mettent les 33 provinces et c'est très similaire. Ils rendent ça très simple. Nous allons couvrir Java, Sumatra et toutes les autres provinces en trois ans. Et je suis comme, whoa, c'est beaucoup. Alors pourquoi pensez-vous que les gens ne comprennent pas la différence là-bas?

(10:15) Ryan Manefe:

Eh bien, j'étais dans un lycée semi-militaire et dans l'une de nos activités, nous avons traversé des jungles pour visiter des personnes vivant dans des zones éloignées et sélectionnées. J'étais dans une startup d'énergie renouvelable qui se concentre sur l'électrification. Ce n'est qu'un domaine. Je passe donc beaucoup de temps là-bas des jours, probablement des semaines. Je sais donc que le domaine est vraiment différent des concepts et probablement, lorsque les gens passent leur temps à Jakarta, et dans d'autres grandes villes comme Surabaya, Makassar, comme Medan, puis ils pensent soudainement, je vois déjà toutes les parties de l'Indonésie, mais en fait, ils ne passent du temps que dans les quatre plus grandes villes du pays, et ils n'ont pas réalisé qu'en dehors de ces quatre ou cinq grandes villes, c'est un monde totalement différent. Je pense donc que c'est pourquoi ils pensent probablement que c'est facile à reproduire. Et les conséquences, cela finit par toutes ces entreprises, beaucoup de startups et beaucoup de commerce électronique, les consommateurs sont concentrés dans les grandes villes uniquement parce que depuis le début, la solution est adaptée aux personnes urbaines qui vivent dans les grandes villes, pas aux gens vivant dans les zones rurales.

Le simple exemple serait que nous qui vivons dans les villes pouvons acheter avec désinvolture nos nécessités quotidiennes auprès du commerce électronique, de ces solutions existantes car c'est la livraison gratuite. Mais alors, si vous laissez un plongeon dans les zones rurales pour chaque kilogramme de marchandises, vous devez payer deux à trois dollars. Donc, si vous commandez cinq kilogrammes de riz de la plate-forme, vous devez payer 15 dollars, ce que le prix de l'article lui-même n'est probablement qu'un seul mâle.

(11:35) Jeremy Au:

Ouais. Je pense que c'est une dynamique tellement intéressante, c'est-à-dire que je pense que certaines villes et certains pays évidemment, j'ai l'impression que c'est transparent, non? C'est comme la livraison gratuite. Mais alors le coût de l'expédition lui-même est juste un coût connu et inhérent, qui se trouve être subventionné par certaines plateformes pour certains domaines et il y a ce genre de réalité brutale du fait que, hé, vous déplacez un paquet d'un endroit à un autre endroit, cela prend de l'argent, prend du temps, prend des efforts, non? Comment voyez-vous ce rythme de changement se produire? Est-ce que ça accélère? Est-ce en baisse? Est-ce que ce soit le même? Comment pensez-vous que le changement du coût de l'expédition ou de la logistique? Comment cela s'améliore-t-il à travers l'Indonésie?

(12:09) Ryan Manefe:

Oui, je pense que si je suis une compagnie maritime, je m'assurerai de me concentrer d'abord sur les villes de population très denses. Et c'est la raison pour laquelle si vos entreprises fonctionnent dans les grandes villes, je pense que l'option la plus sage est de travailler avec la société de logistique existante ou les compagnies maritimes. Mais alors, si vous opérez en dehors des villes et que vous comptez ensuite sur eux, ce serait difficile car probablement certains d'entre eux n'ont pas d'opérations dans ces zones rurales isolées à distance. Et même certains d'entre eux l'ont fait, alors ils vous factureront un coût très cher. Ensuite, après avoir facturé un coût très cher, vous avez deux options. Soit vous le subventionnez, ce qui signifie qu'il est très difficile pour vous d'atteindre une économie d'unité positive, soit vous l'expédiez à vos utilisateurs, ce que la plupart sont au milieu de personnes qui vivent dans les zones rurales, qu'ils finissent par ne pas utiliser vos services. C'est la complication qui se passe en ce moment.

Et j'ai l'impression que cela ne signifie pas que c'est la solution parce que comme ce que j'ai mentionné précédemment, beaucoup de marques ciblent réellement les gens dans les zones rurales, et ils ont déjà une sorte de distribution existante dans les villes arrière. Ce qu'ils ne peuvent pas faire, c'est couvrir le dernier mile, qui est de ces grandes villes aux zones rurales. Donc, au lieu de vous essayer de résoudre tous les problèmes d'expédition uniquement avec les compagnies maritimes. Vous voulez probablement également travailler avec les distributeurs existants de la marque. Ainsi, ils peuvent vous aider à couvrir le premier mile et à mi-mille et vous pouvez vous concentrer uniquement sur la livraison du dernier mile. C'est pourquoi nous avons construit Hub-and-Roke parce que l'idée de Hub-and-Spoke s'occupe du dernier kilomètre, puis le premier mile et le milieu de mile seront couverts par les fabricants, les marques et les récepteurs.

(13:39) Jeremy Au:

Comment pensez-vous des différentes étapes de cela? Parce que, dans certaines zones évidemment denses, cette chaîne de transfert les unes aux autres est assez courte. Mais évidemment, dans ces différentes provinces, province de province, puis de la ville à la ville, combien de temps et à quel point pensez-vous que cette chaîne devient pour ceux qui ne connaissent pas les chaînes d'approvisionnement?

(13:56) Ryan Manefe:

Ainsi, pour certaines marques qui n'ont pas été désactivées pour expédier dans les villes arrière, elles doivent s'appuyer aux tiers pour s'assurer que leurs produits sont livrés ou que leur produit est vendu ou distribué dans les zones rurales. Le problème est qu'ils ne peuvent pas contrôler les tiers. Et ils ne peuvent pas contrôler beaucoup de choses. Le numéro un, ils ne peuvent pas contrôler la disponibilité, ce qui signifie que les tiers choisissent probablement de mettre en attente les produits jusqu'à ce qu'ils voient une rareté, puis le prix augmente et qu'ils peuvent prendre plus de marge qui ruinera également le numéro deux, votre prix. Donc, non seulement la disponibilité, vous ne pouvez pas contrôler le prix dans les zones rurales aussi à cause de ce tiers. Et les gens des ruraux sont très sensibles aux prix. Donc, si vous ne pouviez pas évaluer vos produits au même niveau avec le produit auquel ils sont habitués, il est très difficile pour vous de pénétrer le marché. Maintenant, ce que nous offrons différemment, c'est que vous pouvez nous contrôler, ce qui signifie que vous savez où nous allons distribuer les produits.

Nous n'allons pas le vendre aux endroits aléatoires à l'extérieur de l'île. Nous continuerons la distribution des zones rurales de la province car nous avons la situation géographique. Soit dit en passant, vous pouvez toujours ouvrir Google Maps et taper Dagangan Hub et vous verrez immédiatement nos points sur les îles.

Et le numéro deux, vous ne pouvez pas contrôler le prix. Donc. Si vous êtes les marques, vous pouvez toujours ouvrir nos plateformes et nous vous donnons un accès spécial, puis vous mettez le prix de vos produits que vous souhaitez vendre via notre plateforme. Vous tapez donc le prix vous-même afin que vous puissiez le contrôler. Et en plus, même avec certaines marques, nous vous donnons encore plus de données. Nous vous faisons donc savoir qui sont les acheteurs. Et quels produits ils achètent autres que vos produits. Et vous pouvez commencer à penser au profil, puis quel type de produit vous devez développer et quel type de programmes de campagne de promotion que vous souhaitez probablement lancer. Et c'est très hyperlocal, ce qui signifie que ce n'est pas comme une données, mais c'est une compilation de données provenant de différentes régions que nous servons.

(15:44) Jeremy Au:

Eh bien, maintenant nous parlons de Dagangan. Vous construisez des hubs. Les hubs ne sont-ils pas chers? Ne sont-ils pas à forte intensité de capital? Quel est l'intérêt de construire un hub de toute façon? Ne pouvons-nous pas simplement partager avec quelqu'un d'autre? Pouvons-nous simplement échanger? Pourquoi créons-nous ces hubs? Quel est le but de ces hubs de toute façon?

(15:59) Ryan Manefe:

Eh bien, les hubs sont donc simplement un micro-centres de réalisation. C'est donc un dépôt et d'où nous livrerons les produits à nos utilisateurs, et pour nos fournisseurs et pour nos distributeurs avec lesquels nous travaillons, le dépôt est simplement un point de dépôt pour eux. Ils n'ont donc pas à servir séparément les utilisateurs ou acheteurs individuels dans les zones rurales. Ils déposent juste leurs marchandises dans notre dépôt. Et c'est très utile pour eux car si vous travaillez avec beaucoup de distributeurs, ils auront ce terme appelé MOQ, quantité minimale de commande. Pour justifier leur coût logistique. Je pense donc que les dépôts les aident à réaliser le MOQ et quand vous dites que nous construisons des hubs, c'est probablement un peu trop parce que nous ne construisons pas à partir de. Nous utilisons simplement les existants.

Ainsi, dans les zones rurales, il y a beaucoup de bâtiments. Cela peut être aussi petit que la maison. Cela peut être un terrain. Il peut s'agir d'un entrepôt inutilisé. Et puis nous travaillons avec les propriétaires, les entrepreneurs locaux qui possèdent les propriétés, puis les connectaient à nos systèmes de gestion d'entrepôt. Donc, quand nous disons sur le coût, c'est aussi bon marché que de mettre un ordinateur portable et un peu de coup pour gérer les marchandises. C'est ça.

(17:11) Jeremy Au:

Alors je pense que ce qui est intéressant, c'est que font les hubs? Je pense qu'il y a beaucoup de modèles différents dans l'espace qui ont opté pour la lumière des actifs. Certaines personnes ont opté pour plus d'intensité des actifs. Lorsque vous y réfléchissez, quelle est la stratégie globale ici de votre point de vue de la façon dont le service et du service de cette population mal desservie?

(17:27) Ryan Manefe:

Le numéro un est la pénétration la plus profonde. Donc, ce que nous offrons aux marques, c'est que vous pouvez pénétrer plus profondément. Et sur la base de cela, nous citons Unquote les facturer pour des incitations pour nous. Cela les aidera à pénétrer plus profondément. Et la raison principale de cela est qu'il revient à la fois à s'assurer que le prix qui est donné aux zones rurales ou aux ruraux est la même avec les villes. Nous n'avons donc pas à facturer trop de marges. Nous facturons juste assez de marge car en plus de ces marges suffisamment, nous obtenons déjà des incitations de la marque et des incitations et la marge supplémentaire est importante pour notre rentabilité. Et c'est la raison pour laquelle nous avons l'économie et cela nous différencie avec les autres. C'est donc les principales idées. Cependant, pour pouvoir le faire, nous ne pouvons pas compter avec les parties prenantes existantes. Si nous comptons avec les distributeurs existants, cela va être difficile pour eux car la plupart des distributeurs sont situés dans les villes où ils ne sont pas situés dans les zones rurales.

Et puis si nous leur demandons de livrer aux zones rurales, ils ont un calcul appelé quantité minimale de commande. Nous ne pouvons donc pas simplement leur demander d'envoyer une pièce, deux pièces aux zones rurales, il y a une quantité de commande minimale. Et c'est la raison pour laquelle nous devons avoir un point de stock ou un dépôt. Et c'est l'idée du hub. Ainsi, le centre est essentiellement un point de stock pour avoir du sens la livraison des distributeurs de la zone située dans les villes des zones rurales que nous couvrons, pour rencontrer ou remplir la quantité de commande minimale. Et puis ce dépôt, puis nous ferons le dernier kilomètre aux utilisateurs. Et je pense que cela dépend lorsque nous parlons de la lumière des actifs, si vous voulez dire que la lumière des actifs est que nous ne contrôlons pas les actifs physiques, je pense que même les grandes plates-formes, elles contrôlent les atouts physiques. Mais si vous voulez dire des feux d'actifs, ce qui signifie ne pas posséder des actifs physiques, je pense que nous sommes également légers d'actifs parce que nous ne le possédons pas parce qu'il appartient essentiellement aux entrepreneurs locaux et nous travaillons simplement avec eux.

(19:14) Jeremy Au:

Donc, ce qui est intéressant, c'est qu'en tant que vertical, nous avons évidemment vu à la fois des succès émergents, mais de nombreux échecs émergent au cours des deux dernières années. De votre point de vue, quels sont les apprentissages que nous devrions retirer de cette époque?

(19:26) Ryan Manefe:

Je pense que le numéro un, vous ne pouvez pas le faire seul. Comme, même sur le pont, il a l'air simple. Mais comme vous l'avez mentionné lorsque nous disons à propos de l'échelle à l'extérieur de Jakarta, de la mise à l'échelle en dehors des grandes villes, c'est une grande chose et nous ne pouvons pas le faire seul. Nous devons travailler avec les parties prenantes existantes. Cela peut être un peuple rural, les entrepreneurs possèdent déjà des maisons ou possèdent un lot de boutique, ou les marques. Nous devons travailler avec eux parce que je pense que l'objectif de pénétrer les zones rurales n'est pas seulement notre objectif. Ce sont également les objectifs des marques qui souhaitent commercialiser et distribuer leurs produits aux zones rurales afin que nous devrions travailler avec eux. Mais alors le problème réside dans la coopération ou dans la collaboration, ce devrait être un avantage mutuel. Donc, ce n'est pas seulement ils nous aident. Nous devrions également pouvoir les aider. Nous devons justifier notre valeur à eux. Et j'ai l'impression que beaucoup de joueurs finissent par fonctionner dans les villes ou dans les zones entourant les villes, car il est très difficile pour eux de sortir de ces zones pour vraiment aller dans les zones rurales.

Et puis quand ils n'opérent pas vraiment dans les zones rurales, il est très difficile pour eux de convaincre les marques de les aider, car du point de vue de la marque, si vous ne m'aidez pas à pénétrer, si vous finissez par fonctionner dans les villes et que la cannibalisation de mes distributeurs me pose des problèmes. Je pense donc que l'alignement devrait se produire parmi les parties prenantes et comment non seulement la façon dont ils peuvent nous aider, mais comment nous pouvons les aider. Je pense que cette discussion ne s'est probablement pas vraiment produite. En attendant, nous essayons de le faire depuis le début.

(20:49) Jeremy Au:

Ouais. Je pense donc à ce qui est intéressant, c'est qu'il y a toujours cette discussion sur l'opportunité de travailler avec le système existant et de le gagner par rapport à les remplacer, non? Parce que je pense qu'il y a eu beaucoup de conversations, ce qui dit comme, vous savez, les intermédiaires sont inefficaces. Les intermédiaires sont à faible productivité, les intermédiaires sont redondants et duplication, non?

Je pense donc qu'il y a cette perspective que vous pouvez simplement en retirer un ou deux, puis qui vous donne votre marge et ainsi de suite. Alors, comment pensez-vous cela? Est-ce que cela se joue réellement dans votre vie ou est-ce plus situationnel? Comment y pensez-vous?

(21:17) Ryan Manefe:

Oui, je pense que l'idée de remplacer les joueurs existants parce que nous voulons prendre la marge et nous le mettre parce que nous avons l'impression que c'est ainsi que nous prenons la marge. Mais ensuite, au lieu de les remplacer, puis de prendre les marges, que diriez-vous si nous pensons que nous aidons plusieurs parties prenantes sur les écosystèmes d'accès et parce que nous facilitons leur travail, car nous les aidons à obtenir une marge plus grande, puis nous partageons. Nous avons essentiellement partagé ces avantages supplémentaires. C'est ainsi que j'y pense. Pratiquement, ce ne sera pas aussi facile que je le dis parce que chaque intervenante a ses différents intérêts et a leurs différents problèmes. Ce que je peux dire maintenant, c'est après quatre ans de construction et d'exploitation de Dagangan, c'est faisable.

(21:57) Jeremy Au:

Ouais. Et je pense qu'une chose que je respecte vraiment vraiment à votre sujet, c'est que j'aime qu'il y ait le théorique, mais aussi le pratique. Et je pense qu'une chose que vous avez très bien faite est que tout le monde sait que la construction d'une solide entreprise de marge d'exploitation est importante, en s'assurant qu'il est efficace et efficace. Tout le monde sait que c'est important, mais il est très difficile de bien faire et de mettre en pratique. Alors je suis si curieux, comment allez-vous le faire? Comment maintenez-vous la discipline, au niveau de l'entreprise pour être efficace?

(22:21) Ryan Manefe:

Eh bien, je me souviens encore quand je suis allé aux marques la première année et même la deuxième année de nos opérations. Personne ne se soucie de nous. Je pense donc qu'il y a eu un moment, comme les 2 à 2 premiers, 5 ans lorsque nous nous sommes construits en silence. Et puis seulement la 3ème année, les marques commencent à nous reconnaître et veulent travailler avec nous. Et pendant les 2 premières années, nous avions l'impression que nous avons probablement fait quelque chose de mal. Nous ne l'avons probablement pas fait de la bonne façon, mais parfois, même nous faisons la bonne chose avec la bonne méthode, nous avons juste besoin d'attendre que nous puissions vraiment voir le résultat entrer en place et jusqu'à ce que nous puissions vraiment voir que d'autres personnes soient convaincues par elle.

Je pense qu'il y a un délai et un temps de retard dans ces mécanismes, donc avant de se précipiter pour changer la méthode, de modifier l'objectif, de changer la voie, pourquoi n'attendons-nous pas un certain temps et voyons, et assurez-vous si nous le faisons de la bonne manière ou non.

(23:10) Jeremy Au:

Droite. Et à mesure que vous évoluez les opérations, je pense que beaucoup d'entreprises, comme nous l'avons vu dans l'espace, sont malheureusement devenues très inefficaces en capital. Vous devez donc finir par brûler beaucoup d'argent, mais pour vous-même, vous avez pu maintenir cette discipline opérationnelle. Donc, en tant que leader, que devez-vous faire pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie?

(23:27) Ryan Manefe:

Eh bien, pour commencer, nous avons couvert 20 000 villages dans 40 districts de cinq provinces de l'île de Java, puis nous servons 30 000 utilisateurs actifs et servons également 100 marques. Et tout cela s'est produit avec la quantité de financement que probablement l'une des moins dans les secteurs. Je pense donc que convaincre l'équipe de se concentrer sur les bonnes mesures est très important. Certains fondateurs des startups, certaines équipes se concentreront probablement sur le montant du financement, car ce qui a défini le succès, ou certains d'entre eux penseront que la croissance des revenus est quelque chose qui définit leur succès. Pour nous, je pense que ce n'est que deux. Le numéro un est la rentabilité car nous devons être responsables envers nos investisseurs. Le numéro deux est l'impact que nous offrons aux utilisateurs car il définit la thèse de l'entreprise. Et en voyant de nos propres yeux, que la vie des gens change. Cela nous donnera une énergie psychologique pour continuer à avancer.

Je pense donc que ces deux choses sont les mesures que nous concentrons depuis le début. Et parfois, les choses augmentent, parfois les choses diminuent, les revenus augmentent, les revenus baissent. Parfois, nous obtenons un financement, beaucoup d'argent à la banque, puis parfois c'est difficile, mais ce qui nous a fait bouger, c'est que nous obtenons l'achat de nos investisseurs parce qu'ils savent que c'est une entreprise rentable. Et nous obtenons l'achat des utilisateurs des objectifs de valeurs grâce à l'impact que nous savons que cette entreprise apporte de la valeur à nos parties prenantes.

(24:47) Jeremy Au:

Pourriez-vous partager sur les bonnes mesures que vous pensez pour une entreprise dans cette verticale? Que pensez-vous qu'ils sont?

(24:53) Ryan Manefe:

Eh bien, je peux cartographier les parties prenantes en trois groupes. Le premier est nos investisseurs à coup sûr. Le numéro deux est les marques avec lesquelles nous travaillons. Le numéro trois est les utilisateurs. Et je pense que c'est assez simple. Pour les investisseurs, à la fin, ils veulent voir que nous atteignons ou se rapprochons de la rentabilité. Nous le montrons donc à travers l'économie unitaire, à travers les marges, à travers la façon dont nous pouvons gérer l'entreprise plus efficacement. Et puis d'après les marques, ils veulent voir qu'ils peuvent couvrir une zone plus grande. Ils peuvent couvrir plus de provinces, plus de villages. Ils ont plus de points de vente qui leur achètent. Ils ont plus de produits qui sont livrés. Je pense donc à ces choses, nous mettons toujours à jour les marques avec lesquelles nous travaillons et nous le surveillons étroitement et pour nos utilisateurs, il y a toujours des histoires qui nous encouragent, comme certains utilisateurs, peuvent augmenter leurs revenus à partir de 500 000 roupies, environ 30 dollars à 2 millions autour, 100, 150 dollars. C'est donc comme deux à trois fois augmenter.

Et certains d'entre eux, lorsque nous commençons à les servir, ils ne vendent que dans leur salon. Et puis après trois ans de travail avec nous, certains d'entre eux sont en mesure non seulement de louer, mais d'acheter un autre bâtiment pour leurs propres magasins et de vendre plus de choses. Ces choses que nous ne le mesurons pas vraiment pour tous les utilisateurs, mais généralement nous prenons quelques échantillons et voyons leur voyage après avoir travaillé avec nous. Et c'est très épanouissant.

(26:12) Jeremy Au:

Ouais. En parlant de réalisation, pourriez-vous partager à une époque que vous avez personnellement été courageuse?

(26:16) Ryan Manefe:

Eh bien, le moment où je quitte ma première startup à la deuxième startup est le moment, le premier moment où je pense que j'ai été courageux parce que la première startup est soutenue par un conglomérat, et puis je pense que cela devient déjà une grande entreprise à mesure que nous commençons à acquérir. Mais parce que j'ai l'impression que ce n'est pas un changeur de jeu pour les zones rurales dont je dois passer à la jeu, car je regretterai probablement dans le reste de ma vie si je ne le faisais pas.

Alors je l'ai fait et pendant ce moment, je viens de me marier et ma femme vient d'accoucher. Donc, vous savez, beaucoup de questions comment si ce n'est pas réussi et beaucoup de choses, mais je pense que je dis à ma femme, plutôt que de regretter pour le reste de ma vie et je ne sais pas non plus, je ne veux pas la blâmer plus tard, si je n'ai pas pris cette décision. Et elle a compris, puis nous avons accepté de passer à autre chose. C'était difficile au début. Mais ensuite, je l'ai remerciée parce qu'elle soutient. Il a fini par que nous puissions continuer avec Dagangan et poursuivre ma vision et ma passion à long terme pour servir les zones rurales et vraiment changer la donne pour leur bien-être.

Je pense donc que c'est le moment où je me sens courageux et je pense que pendant ce moment aussi, j'ai appris que projeter le pire des cas possibles et le communiquer à mes proches, ce qui est mes principaux acteurs que le temps est très important. Et nous planifions si cela s'est produit vraiment, alors qu'allions-nous faire? Et si nous ne prenons pas les mesures qui ressemblent, si je suis resté dans cette entreprise, je finis probablement par ne jamais faire d'effort pour construire Dagangan, alors qu'est-ce que cela va se passer? C'est probablement pire pour notre relation. Financièrement probablement bon, mais ce n'est pas vraiment bon pour la relation. Je pense donc que c'est le premier moment.

Le second, probablement lorsque nous définissons Dagangan, parce que je pense à l'époque dans le monde des startups, les gens essaient d'imigner l'histoire de la start-up à succès en dehors de l'Indonésie et de l'amener en Indonésie. Donc, à ce moment-là, beaucoup de gens demandent: "Dagangan est-il un commerce B2B? Dagangan est-il un commerce social?" Nous sommes parfois tombés sur ce piège pour imiter également l'histoire des startups réussies en nous disant, en fait, le commerce B2B et le commerce social. Mais ensuite, au cours des derniers et demi, nous déclarons clairement que nous sommes différents. Nous ne sommes pas l'un d'eux. Nous sommes un commerce rural. Ce n'est pas facile car cela va nous prendre plus de temps pour expliquer aux investisseurs potentiels et aux gens, mais nous devons ensuite rester réalistes avec qui nous sommes.

(28:23) Jeremy Au:

Donc, j'aimerais en savoir un peu plus d'abord à propos de vous mentionné sur le fait d'avoir à avoir ces conversations avec votre autre significatif, et vous avez dit que vous avez structuré le pire des cas. Vous avez communiqué cela, alors comment conseilleriez-vous quelqu'un qui pense être un fondateur, mais qui a également de grands engagements familiaux personnels et un être cher? Comment conseilleriez-vous à cette personne de structurer cette conversation ou de vous préparer pour cette conversation?

(28:46) Ryan Manefe:

Je pense que le numéro un, c'est pour mesurer à quel point il est important pour vous de poursuivre votre rêve. Dans quelle mesure est-ce important pour votre vie? Et que va-t-il se passer si vous choisissez de ne pas le poursuivre? Pouvez-vous imaginer votre vie sans poursuivre ce rêve? Donc je pense que parfois, nous disons que quelque chose est un rêve. Pendant ce temps, ce n'est pas vraiment notre rêve. Nous imitons les autres. Nous sommes juste jaloux avec nos amis qui font des startups, mais ce n'est pas vraiment notre rêve. Je pense donc que c'est pourquoi la conversation ne peut pas se produire parce que ce n'est pas votre rêve. Et si c'est vraiment votre rêve, vous pouvez le sentir et vous ne pouvez pas l'imaginer si vous finissez par passer le reste de votre vie sans vraiment rien faire.

(29:24) Ryan Manefe:

Cependant, si c'est votre rêve et que vous pouvez imaginer à quel point votre vie est misérable si vous ne faites rien, alors je pense qu'il sera plus facile pour vous de partager vos sentiments avec vos proches. Et je pense que si vous êtes assez transparent avec eux, ce ne devrait pas être la première fois qu'ils l'ont entendu de vous parce que vous en parlez probablement lors de votre rendez-vous ou de votre première réunion.

(29:42) Jeremy Au:

Pouvez-vous imaginer aller à un rendez-vous et ensuite vous êtes comme, parlez-moi de vous. Et c'est comme, j'ai le rêve d'être un fondateur. Laissez-moi vous parler de tous mes rêves. Je veux dire, c'est plutôt mignon, mais aussi je peux imaginer que cela ne fonctionne pas pour chaque date.

(29:55) Ryan Manefe:

Mais je pense que dans mon cas avec ma femme lors de nos dates, elle sait que je pense que j'ai toujours de la passion pour le rural. Et ce n'est pas le cas, je veux construire des startups. Je veux construire Dagang. Je sais que c'est juste mon cœur et ma, ma passion pour les zones rurales.

(30:08) Jeremy Au:

Ouais. Et c'est incroyable. C'est attrayant à coup sûr. Et je pense que ce que vous impliquez aussi, c'est qu'il y a aussi du sacrifice et il y a des commandes. Donc, de votre point de vue, quels sont ces sacrifices ou ces compromis dont vous devriez être conscient ou que vous devez articuler? Vous avez mentionné certains des pires scénarios, il y a un élément de risque, mais que pensez-vous que les offs de compromis devraient être communiqués ou discutés à l'avance?

(30:26) Ryan Manefe:

Oui, parce qu'une fois que nous sommes mariés, nous ne sommes plus un, mais nous sommes un piquet avec notre femme et probablement nos enfants. Je pense donc que c'est un mouvement si central. Si nous disons simplement que c'est mon rêve. C'est très important et je veux le faire. Cela ne devrait pas venir de quelqu'un qui est marié et surtout ils ont des enfants. Je pense donc que ce à quoi nous devrions penser, c'est ce qui va arriver à la famille si je finis par le poursuivre, puis quand je le poursuivrai, ce n'est pas garanti à 100% que ce sera un succès. Si j'échoue, qu'est-ce qui va arriver aux familles? Et puis la présentation de ce scénario le pire des cas est très importante.

Et numéro un, pouvons-nous faire quelque chose pour éviter cela ou pour minimiser cela? Et sinon, ou si nous le pouvons, mais c'est toujours, il y a toujours une probabilité que cela se produise, alors ce que nous pouvons faire ensemble en tant que conjoint, en tant que partenaires. Il doit être super clair. Dans mon cas, je donne un temps et demi pendant le début, si nous ne pouvons pas obtenir de financement, si nous ne pouvons pas atteindre le jalon spécifique que nous voulons atteindre, alors je dois arrêter de faire cela et aller retourner au travail. Pourquoi 1. 5 ans? Parce que c'est nos économies. Nos économies sont donc suffisantes pour 1. 5 ans. Donc, si nous ne pouvons rien en retirer dans 1. 5 ans, je dois retourner au travail. Je vais trouver un emploi tant que je pourrai nourrir ma famille. Et ma femme est très favorable et elle dit que si cela s'est produit, elle retournera également au travail parce que pendant ce temps, elle a juste accouché. Elle ne fonctionne pas. Elle travaille maintenant.

(31:43) Jeremy Au:

Qu'est-ce que ça fait de devenir père? Cela change-t-il la façon dont vous êtes en tant que fondateur? Cela change-t-il qui vous êtes?

(31:48) Ryan Manefe:

Fondateur, vous savez, lorsque nous sommes fondateurs, nous avons un objectif, nous avons une volonté de faire bouger les choses. Et nous nous concentrons vraiment sur cela. Nous utilisons comme ça, ces lunettes étroites et ne voyant que les objectifs sans vraiment penser à l'impact de ce que nous faisons aux personnes qui nous entourent, l'impact de ce que nous faisons aux autres communautés et parties prenantes. Mais maintenant, après être devenu père, même si je deviens très réfléchi parce que je me souviens encore quand je rentre chez moi très tard, puis mon fils me coure, me serrant dans mes bras et me demandant, pourquoi travaillez-vous toujours? Cela signifie beaucoup pour moi. Et je pense que, d'accord, si c'est un travail très important à faire, si je peux le faire à la maison, mieux je le fais à la maison. Je peux donc passer du temps avec mon fils aussi. Et cela m'a formé à penser à chaque action que je fais dans la vie, que cela ait probablement un impact sur les autres.

Comme le fait que je travaille à l'extérieur de la maison et que je travaille à l'intérieur de la maison, à l'époque, je ne l'ai pas vraiment réfléchi. Cela signifie beaucoup pour mon fils. Donc, probablement, dans d'autres parties de la vie, il y a des choses que je pense, c'est une option simple. Je le fais juste parce que j'aime le faire, mais ensuite choisir un ou le choix de B aura un impact sur les sentiments des autres. Et maintenant, j'ai appris à être plus réfléchi à ce sujet.

(33:01) Jeremy Au:

Eh bien, merci beaucoup, Ryan, pour le partage. J'ai vraiment apprécié ce que vous avez partagé. Je pense qu'il y a trois grands plats à retenir que j'ai obtenus de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé sur l'Indonésie et les infrastructures et la chaîne d'approvisionnement. Je pensais que c'était une masterclass pour quelqu'un qui ne connaît pas l'Indonésie en tant que marché, mais surtout les aspects structurels plus profonds, non seulement Java et Sumatra, mais aussi comment penser aux 33 provinces et comment les villes et les zones rurales interagissent les uns avec les autres. Je pense que c'était une conversation vraiment fascinante non seulement de la chaîne, mais aussi des problèmes rencontrés par les intermédiaires ainsi que des clients.

La deuxième chose que j'ai vraiment appréciée, c'est que vous partagez sur ce qui rend Dagangan différent. Je pense que je vous ai définitivement vu fonctionner cela et c'est tellement agréable de vous entendre le partager dans vos propres mots sur ce que vous faites différemment, qui est, en termes de votre approche pour travailler avec la chaîne d'approvisionnement, pour vous assurer que c'est une victoire, d'être vraiment concentré sur l'efficacité opérationnelle, mais aussi de réfléchir profondément aux métriques nécessaires aux investisseurs, mais aussi à vos clients et à vos marques. C'était donc vraiment intéressant d'avoir cette conversation. Et j'apprécie également ce que vous avez partagé sur le suivi de la tendance concernant le commerce social, mais pouvoir dire, hé, nous sommes prêts à faire le travail dur ici et vous savez, prenez le travail d'éduquer les investisseurs sur ce que cela signifie.

Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé sur votre propre expérience personnelle, en tant que fondateur. J'adore ce voyage, évidemment d'être consultant McKinsey. Mais comment je pense que sous-jacent à tout cela était votre passion pour les zones rurales, pour l'amélioration du pays, quel que soit le domaine. Et je pensais que c'était intéressant de savoir comment vous avez construit votre première entreprise, puis c'était décollé et vous avez dit, non, je veux en construire une seconde avec une approche différente. Et j'apprécie vraiment que tout au long de cela, vous parlez de la façon dont vous abordez cette conversation avec votre famille et votre épouse alors enceinte, je ne peux pas imaginer que c'est super difficile. Je veux dire, j'ai eu cette conversation avec ma femme enceinte et ma décision était de cesser d'être fondatrice. Alors je pense que vous êtes allé, vous avez suivi le chemin du plus courageux que moi. Donc, j'apprécie vraiment que vous partagiez tout cela. Sur cette note, merci beaucoup, Ryan, d'avoir partagé votre voyage.

(34:54) Ryan Manefe:

Merci, Jeremy, de m'avoir eu pendant votre week-end. Dites bonjour et aussi désolé à votre famille parce que je prends un peu de votre temps.