Patty Smith sur des candidats à un emploi parfait, le mentorat de Harvard MBA et le potentiel humain de l'éducation - E38
"... Le meilleur type de leadership que je vois est d'autonomiser chaque personne de l'organisation pour devenir ce leader. Il ne s'agit pas de dicter de haut en bas ce qui doit être fait. Il s'agit de fournir la structure et le cadre pour encourager chaque contributeur individuel, chaque gestionnaire intermédiaire et chaque personne pour pouvoir réellement exécuter la mission de l'entreprise." - Patty Smith
Patty Smith est PDG et co-fondatrice de Managerrie , une plate-forme reliant les responsables du recrutement à des professionnels qui cherchent à faire avancer leur carrière sur la base de leurs objectifs de croissance professionnels et de la mission de l'entreprise alignée, établissant des liens potentiels pour une future embauche. Managerrie a attiré plus de plus de 400 candidats pour soutenir la construction délicate d'équipes hautement performantes, ce qui équilibre une véritable connexion humaine avec une concentration laser sur la croissance professionnelle dynamique. Managerrie est conseillé par le Dr Frances Frei [ professeur HBS Uber , Wework Culture-Fixer], Jared Erondu [responsable du design chez Lattice ] et Alex Roetter [ex-SVP de l'ingénierie sur Twitter ].
Avant de fonder Managerrie, Patty a construit la fonction d'analyse chez Lattice à partir de zéro. Pendant son mandat, elle possédait toutes les données de l'entreprise source de vérité tandis que la société est passée de 3 millions de dollars à 20 millions de dollars en ARR et a soutenu les collectes de fonds de la série B et de la série C. Le réseau soutient plus de 3 670 leaders de personnes pour créer des processus de gestion continue des performances grâce à leur suite d'outils de gestion des personnes.
Avant de travailler dans HR Tech, Patty a travaillé dans les opérations chez Apple et dans le marketing chez Lumosity . Elle est diplômée de la Harvard Business School en 2016 et du Harvard College en 2011 pour étudier les mathématiques appliquées avec une mineure en psychologie. Pendant son temps libre [pré-convaincu], Patty aime agir dans une troupe de théâtre d'arrière-cour axée par la parodie à San Francisco, l'escalade et les entraînements du matin hebdomadaires menant.
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Jeremy Au: [00:02:08] Ravi de vous voir, Patty.
Patty Smith: [00:02:10] De même, Jeremy. Merci beaucoup de m'avoir accueilli aujourd'hui.
Jeremy Au: [00:02:14] Ouais, il est bon de se reconnecter après notre temps à se chevaucher à la Harvard Business School et à se reconnecter récemment sur le panel de Harvard sur la direction de nouvelles entreprises à travers une pandémie. C'était une sacrée discussion.
Patty Smith: [00:02:28] Je me sentais comme si j'étais de retour dans la classe HBS.
Jeremy Au: [00:02:31] Sauf que nous nous étions tous ignorants de l'avenir cette fois sans réponse pour nous le dire à la fin.
Patty Smith: [00:02:36] Exactement. La seule chose qui manquait était notre nom de pancartes, mais Zoom a fait un travail décent.
Jeremy Au: [00:02:43] Ouais. Je veux dire, je pense que tant de gens ont juste une période difficile et que tant de gens traversent des transitions d'emploi et une économie terrible. J'ai vraiment admiré ce que vous partagiez sur la façon dont les gens pensent à leur carrière et comment vous travaillez pour les soutenir à travers ces transitions chez Managerrie. Et donc je savais que vous deviez venir dans la série et partager un peu. Pour ceux qui ne vous connaissent pas, comment vous présenterais-tu?
Patty Smith: [00:03:10] Je suis le PDG de Managerrie. Nous sommes une entreprise qui relie les candidats et les employeurs sur l'axe de la croissance professionnelle. Voyant qu'une grande partie de l'embauche a généralement été confrontée à un curriculum vitae en arrière, nous offrons aux candidats l'occasion de voir où ils vont et où ils cherchent à se développer dans leur carrière. Et réaliser que ce sont en fait les données les plus importantes qu'un employeur peut voir lorsqu'elle regarde une nouvelle personne avec qui embaucher ou réseauter dans son entreprise.
Je suis également heureux de partager plus sur mes antécédents. J'ai commencé à remonter à l'université à Harvard, j'ai été aux prises avec cette tension dynamique entre les données et les êtres humains. Quand j'étais étudiant de premier cycle, je savais que je voulais étudier les mathématiques appliquées et je me suis en fait surpris quand je me suis également transformé presque en psychologie. C'était parce que j'ai suivi quelques cours qui m'intéressaient super et j'ai continué à suivre plus de cours qui étaient sur la psychologie et le comportement humain et qui se sont transformés en une mineure très facilement, sans trop d'effort de mon côté.
À partir de ce moment-là, je savais qu'il y avait quelque chose. Il y a quelque chose entre les gens et les données qui devaient faire partie de ma vie. Mon tout premier emploi hors de l'université, je travaillais dans la finance et je me souviens distinctement du responsable du recrutement, alors que je venais, j'avais un stage en finance. C'était en fait très axé sur les mathématiques, je travaillais à Matlab et que je programmais la plupart de l'été, très honnêtement. Je suis entré et le manager du recrutement est comme: "Alors qu'est-ce qui vous intéresse ici?" Et je me dis: "Eh bien, j'aime vraiment faire le travail d'analyste financier et je veux trouver un moyen d'être devant les gens." Et il dit: "Super. Vous allez vous joindre en tant qu'analyste et vous allez devenir un analyste auquel est confronté un client."
Maintenant, malheureusement, nous ne savons pas que l'un de nous connaissait à l'esprit, essentiellement pour moi, signifie les ventes et n'est pas vraiment ce que je voulais construire ma carrière. Mais c'était quelque chose que j'ai appris, et cela faisait partie de la première étape de mon voyage de déterminer ce qui est la bonne chose. Peu de temps après, je suis passé à Lumosity, qui est, pour ceux d'entre vous qui ne le savent pas, une startup technologique de formation cérébrale à San Francisco. J'ai rejoint le marketing d'acquisition d'utilisateurs, qui au début de carrière, cela ressemble à un changement de carrière total. Mais en fait pour moi, encore une fois, c'était une autre fois où je suis arrivé aux données et aux êtres humains. Et cette fois, c'est l'être humain de la psychologie autour du marketing et comment les gens réagissent-ils à cela? Et comment trouvez-vous des opportunités d'utiliser des données pour savoir quand quelqu'un répond bien et que quelqu'un ne répond pas bien.
C'était tellement amusant. J'ai adoré ce rôle et j'ai adoré pouvoir travailler dans un environnement où les gens étaient tellement préoccupés par la façon de débloquer le potentiel humain dans le cerveau. Cela a conduit à un certain nombre d'autres petites startups pour lesquelles j'ai travaillé, mais une partie de mon voyage impliquait d'aller à l'école de commerce, que Jeremy et moi partageons. Pour moi, ce voyage était principalement centré sur la compréhension que chaque organisation a quelque chose à offrir à sa manière. Il y a une structure de la façon dont les êtres humains s'assemblent. Il y a beaucoup de points communs et beaucoup de différences vraiment intéressantes et je suis allé à l'école de commerce pour en savoir plus et pour savoir comment le leadership joue un rôle. En sortant de cela, j'ai travaillé chez Apple. Je réalisais qu'en fait mes passions se trouvent dans les RH, dans la technologie autour des RH et dans la façon dont la construction de l'organisation peut être habilitée par les données.
J'ai rejoint Lattice début 2018 en tant que première personne de données, leur premier employé d'analyse, donc je suis enfin, reniflant mon chemin dans un véritable rôle de données provenant d'un milieu commercial et c'était fascinant. Je dois passer mon temps à travailler sur tous les côtés de l'entreprise. Je travaillais sur nos données sur les revenus. Je travaillais sur nos données de produit. Et très honnêtement au-dessus de ma tête la plupart du temps, mais a appris tellement de choses sur ce qu'il faut à la fois pour créer des entreprises et pour créer des entreprises qui servent les gens et qui visent à autonomiser les gens au travail.
Mais à partir de là, j'ai beaucoup inspiré pour démarrer Managerrie, qui consiste à comprendre la croissance professionnelle, ce que le réseau a en masse, c'est comment obtenir des données de développement professionnel pour responsabiliser les équipes? Et pour moi, je vois cela comme appliquer beaucoup plus loin dans le processus lorsque vous construisez des équipes et constituez des équipes, et plus à savoir cela s'applique à l'embauche. Cela m'a amené à démarrer Managerrie au début de cette année, en janvier 2020, pour autonomiser les candidats dans le processus d'emploi pour devenir leur meilleur moi, le plus épanoui par professionnel, car ils recherchent le prochain rôle et comme ils trouvent leur carrière de rêve.
Jeremy Au: [00:07:55] Quel voyage incroyable, nourrissant le potentiel humain, non seulement d'un niveau individuel, mais aussi d'un niveau systémique également. Je suis impressionné par le fait que oui, juste de travailler vous-même à Harvard, à la lumosité, au [cerveau], au réseau au niveau organisationnel, et maintenant le vôtre. Quel voyage intéressant. Comment vous êtes-vous intéressé à nourrir le potentiel humain?
Patty Smith: [00:08:20] Oui, c'est une excellente question et je pense que cela a quelque chose à voir avec mes propres réflexions sur ma carrière et ma compréhension ... Je ne sais pas si c'était un guidage que quelqu'un m'a dit quand j'étais jeune, mais quelqu'un m'a dit le meilleur moyen de savoir où vos passions et où se trouve votre mensonge potentiel qui suit les choses que vous trouvez les plus intéressantes. Et que dans le monde de l'emploi, il débloque beaucoup de portes si vous décomposez vraiment, vraiment ce qui est attendu de vous, par rapport à ce que vous voulez faire. Je pense que c'est en quelque sorte le cœur de la réponse.
Jeremy Au: [00:09:01] Vous devez avoir vu plusieurs types de modèles de leadership différents, non? De la pomme à la lumosité, au réseau et maintenant, comment diriez-vous que vous avez vu que les styles de leadership diffèrent et sont aussi les mêmes?
Patty Smith: [00:09:19] Je pense que c'est une excellente question. Il en va de savoir comment les organisations sont mises en place, c'est pourquoi je suis si passionné par l'apprentissage et la construction des organisations littéralement des personnes qui les inventent. Je pense que le meilleur type de leadership que j'ai vu, et les gens le montrent de différentes manières, mais le meilleur type de leadership que je vois est d'autonomiser chaque personne de l'organisation à devenir ce leader. Il ne s'agit pas de dicter de haut en bas ce qui doit être fait. Il s'agit de fournir la structure et le cadre pour encourager chaque contributeur individuel, chaque gestionnaire intermédiaire et chaque personne à pouvoir réellement exécuter son propre potentiel humain et savoir comment leurs passions se connectent au travail qu'ils font, qui se connectent à la mission plus large de l'entreprise.
En parlant de différences de style, certaines personnes le font en étant extrêmement, je suppose, structurée. De mon point de vue, j'ai tendance à prendre plus de cet angle où je vais dire: "D'accord, c'est littéralement la structure de la façon dont nous allons s'attaquer à ce problème," soit entre ma propre petite démarrage par rapport à une équipe plus grande ou une organisation, ou en tant que fonction d'analyse chez le réseau ", c'est la structure de la façon dont je vais le faire. Voici tout ce qui doit se produire." Il y a des gens qui adoptent une approche beaucoup plus ouverte et sollicitent en fait la façon dont les propres opinions des autres s'y correspondent. Et ils construisent en fait cette mosaïque dans le backend, donc c'est ce style de la façon dont un individu voudrait se présenter au travail.
Jeremy Au: [00:10:56] Ce qui est intéressant, c'est que ce ne sont pas seulement des exemples de leadership que vous avez vus au niveau individuel, vous avez également vu cela en action au niveau macro, non? Regarder des milliers d'entreprises en utilisant le système d'examen des performances du réseau et leurs outils, et vous dirigez l'analyse, l'analyse de cela. Quelles étaient les tendances et les idées clés que vous avez enlevées à cette époque?
Patty Smith: [00:11:20] Je vais parler un peu du réseau et de mon respect pour la façon dont cette entreprise a été fondée et comment elle a été construite. Les fondateurs, Jack et Eric , disent à maintes reprises, et parlent maintes et maintes fois de leur vision et des objectifs de l'endroit où le réseau va en entreprise. C'est quelque chose qui se répercute constamment dans toute l'organisation, "nous nous soucions des gens. Nous nous soucions des organisations qui développent et dirigent des équipes d'une fonction RH", qui n'est même pas un terme moderne. Ce qu'ils ont inculqué et ce qu'ils ont construit dans le réseau n'est pas seulement l'endroit où l'entreprise va, mais c'est là que l'entreprise doit être aujourd'hui pour exécuter sur la vision générale.
Donc, pour mettre plus de détails sur cela, l'avenir du réseau est autour de l'amélioration continue, le développement des gens grâce à des commentaires qui non seulement se produisent dans une revue de performance, mais se produit au fil du temps et permet une action rapide. Il s'agit d'un changement culturel qui est que la plupart des organisations de, si vous repensez aux années 1980, une organisation est que si elles font une revue de performance, cela pourrait être une fois par an. Et le réseau voit un monde où nous nous attachons réellement. Ils ont en fait lancé une plate-forme appelée Lattice Grow et ils lient le développement professionnel dans les commentaires, dans les cycles de promotion. Et cela n'aurait pas pu être possible il y a cinq ans. C'était peut-être possible il y a trois ans, mais Lattice avait délibérément construit un produit qui a d'abord branché, d'accord, où sommes-nous aujourd'hui et de quoi cette organisation a-t-elle besoin?
Cela pourrait être un cycle d'examen des performances. Super, voici l'un de nos premiers produits, qui est des critiques. Et à partir de là, le réseau a commencé à construire, d'accord, maintenant il y a des commentaires, maintenant il y a la définition d'objectifs. Et cela s'est transformé en une suite d'outils de gestion des performances qui autonomisent désormais le chef des ressources humaines, que nous appelons également les dirigeants de personnes, en réellement les pilotes organisationnels pour l'organisation qu'ils veulent construire, et le réseau leur donne ces outils. Maintenant, la beauté de cela est qu'en réalité la vision et l'avenir de ce que le réseau manque, il ne s'agit pas seulement d'exécuter des critiques, c'est construire encore plus de croissance, un voyage centré sur l'homme pour un employé qui doit commencer quelque part et où ils commencent, c'est là que les gens sont aujourd'hui. Ils conduisent en fait ce changement d'une manière vraiment significative.
Jeremy Au: [00:13:57] Pourriez-vous partager plus sur votre rôle là-bas? Parce que vous avez dirigé l'intégralité de l'analyse verticale, alors qu'est-ce que cela signifiait au quotidien en termes de ce que vous avez construit?
Patty Smith: [00:14:07] Absolument. Oui, au quotidien, mec, je veux dire que l'analyse est des données et être une personne dans ce qui a commencé comme une organisation de 30 personnes, et quand je suis parti, c'était une centaine de personnes. Il y a beaucoup de stratégies de haut niveau et de programmation à très bas niveau qui était équilibrée dans toute l'organisation. Je dirais qu'à la fin de la journée, la gestion stratégique des contreparties était probablement mon rôle le plus important. Mais il s'agissait de savoir comment autonomiser les équipes de revenus avec les données dont ils avaient besoin pour savoir exactement qui cibler, comment apporter les offres spécifiques qu'ils recherchaient du côté du produit. Quelles sont les choses que nous devons savoir de nos clients en termes de façon dont ils utilisent le produit et ce qu'ils pourraient être intéressés, et comment ces données racontent cette histoire?
Je dirais que la meilleure chose que j'ai apprise en jouant dans ce rôle était de savoir comment elle est ... J'appelle un chiffre d'affaires et le produit sont des choses distinctes parce que je veux dire, littéralement les entrepôts de données vivent dans différentes fonctions. Mais chaque pièce interagit, c'est en quelque sorte le retour au parcours plus organisationnel de la croissance des entreprises, chaque élément du produit est lié même au type de clients que vous feriez. Alors le réseau avait travaillé en tant que client, et nous regardions certaines des données du produit et nous serions comme: "Oh mon Dieu, pourquoi certains des chiffres des critiques explosent-ils d'une certaine manière parce que quelqu'un utilise le produit de cette manière?" Eh bien, il s'avère que nous avions ce gros client qui avait une façon très particulière de gérer son cycle d'examen et qui apparaît dans les données du produit, ce qui est très lié aux données sur les revenus.
Je pense que mon travail là-bas, et la partie la plus intéressante de mon travail a été de tisser cette histoire d'une manière qui a permis à la fois le produit et le revenu de l'entreprise.
Jeremy Au: [00:16:06] Ce qui est intéressant, c'est que vous travailliez dans les opérations et les analyses de stratégie, puis vous êtes allé à HBS, puis vous avez utilisé ce temps pour vraiment approfondir votre concentration sur les gens, non? Comment était-ce de participer à ce changement? Est-ce quelque chose que vous saviez au MBA que vous voulez en faire plus? Ou était-ce quelque chose qui est un moment d'épiphanie pendant le MBA? Comment était-ce?
Patty Smith: [00:16:32] Ouais, en fait, je ne sais pas si c'était une épiphanie. J'ai l'impression que les épiphanies sont, surtout pour moi, pas quelque chose qui se produit souvent. Cela a généralement tendance à être une réalisation lente au fil du temps. Mais chez HBS, j'ai vu cela comme le moment où j'ai réalisé littéralement à quel point les gens sont importants pour les organisations, non? Je vais vous décrire les emplois avant le HBS, comment, dans ma propre carrière, s'engager avec les gens et s'engager avec les données.
HBS est le moment ou le moment de deux ans de moi en comprenant que c'est en fait le côté des gens des entreprises qui font des entreprises et qui font fonctionner les organisations. Directement après HBS, je suis passé à un rôle chez Apple et c'était dans une capacité d'opérations pour leur entreprise de services, ce qui était pour moi la quintessence absolue de la façon dont les entreprises travaillent ensemble, car c'est ainsi que les opérations se présentent dans une organisation. Et à partir de là, le reste appartient à l'histoire.
Jeremy Au: [00:17:38] C'est intéressant parce que nous sommes tous les deux allés à HBS via MBA et nous avons vu tous nos pairs utiliser ce moment de différentes manières, non? Pour explorer une nouvelle géographie, de nouvelles carrières, de nouvelles informations. Moi-même, je suis également passé d'un consultant chez Bain pour concentrer beaucoup plus le parcours de l'entrepreneuriat après avoir goûté. Alors je suis curieux de vous, comment avez-vous passé votre temps chez HBS?
Patty Smith: [00:18:05] totalement, grande question, Jeremy. Je vais être honnête, j'ai adoré apprendre en classe chez HBS et j'ai passé beaucoup de temps sur le campus HBS. J'étais en fait un tuteur résident pour les étudiants de premier cycle. J'étais à Dunster House et j'ai joué le rôle de ... eh bien, de nombreux rôles ... mais l'un de mes rôles de base était d'être le tuteur commercial de l'ensemble des 400 étudiants. Ce que cela signifiait, c'est que je concevais des programmes qui aidaient les étudiants à revoir le curriculum vitae, à être entraîné sur des entretiens et à me mettre en place pour réussir sur le marché du travail, surprise, surprise.
Pour moi, c'était incroyablement significatif. Je reste en contact avec beaucoup d'étudiants avec lesquels j'ai travaillé. J'ai eu un appel de deux heures avec quelqu'un ce week-end qui était l'un de mes élèves et qui avait juste besoin de conseils sur la façon dont il naviguait sur les études supérieures pendant Covid. Je reçois tellement de joie et d'épanouissement de pouvoir avoir ces interactions. Et honnêtement, je veux dire, être tuteur à Dunster House n'est pas facile. Si vous envisagez d'aller à HBS et que vous voulez être un tuteur résident, c'est vraiment gratifiant. Ce n'est pas facile. Vous avez un travail. Et je vais vous dire que c'était un de mes emplois préférés que j'ai eu.
Jeremy Au: [00:19:28] Incroyable. Je pense que votre passion pour le développement de gens brille, non? Je veux dire, d'autres personnes font la fête. J'étais dans le laboratoire de Harvard Innovation Lab qui a esclavé sur une startup et vous étiez juste là-bas en le payant. Surtout parce que je pense que vous étiez un premier cycle là-bas, non? Y avait-il quelqu'un qui était entraîneur pour vous en tant que premier cycle? Y avait-il un étudiant diplômé ou quelque chose?
Patty Smith: [00:19:50] À certains égards, je souhaite à Jeremy, je souhaite avoir plus de temps. Quand je suis devenu tuteur, j'ai réalisé à quel point certains de mes pairs accédaient probablement au réseau de tuteurs plus que moi. J'avais un entraîneur littéral. Je jouais au water-polo universitaire pendant mon premier cycle. Et je veux dire, il y a un tout autre ensemble d'histoires là-bas, mais c'est là que j'ai cherché beaucoup, je veux dire, évidemment beaucoup de temps et beaucoup de soutien et de coaching. Et comprendre comment gérer le fait d'être un joueur de water-water de Harvard, ce que je vous dirai si vous savez quelque chose sur ce sport, nous sommes dans la division un, mais nous allons jouer contre une équipe comme Stanford qui a quatre olympiens dessus et nous marquons trois buts à leur 20. Mais ce fut une expérience tellement gratifiante pour le faire aussi.
Jeremy Au: [00:20:40] Il est intéressant que vous ayez un thème de redonner et de coacher tant de gens, y avait-il des mentors que vous respectez chez HBS ou que vous avez regardé dans différentes parties de votre carrière?
Patty Smith: [00:20:55] Vous levez. La première personne qui me vient à l'esprit, c'est peut-être comme le chevauchement du water-polo HBS. Donc, en tant que premier cycle dans l'équipe de water-polo, nous avons eu le plaisir profond et profond d'accueillir Ellen Estes , qui est un, je pense que deux fois médaillé d'or olympien. Elle était chez HBS à l'époque et elle a passé deux de ses années chez HBS à être entraîneur adjoint de notre équipe. Maintenant, elle était incroyable. J'ai tellement appris d'elle, à la fois dans l'eau. Elle s'entraînerait avec nous et entraînerait dans l'eau, mais elle nous a beaucoup appris sur la résilience. C'était pour moi, quelque chose. Je me souviens encore d'elle, elle avait quelques petites choses Quippy. Je veux dire, d'autres personnes les disent, mais c'est le faux jusqu'à ce que vous le fassiez de la mentalité.
Ce qui en fait, réfléchissant à cela, cela ne s'applique pas à chaque situation. Vous ne devez pas simuler votre histoire et qui vous êtes avant de le faire. Mais simuler votre attitude si vous ne vous sentez pas debout pour cela une certaine journée, mais il vous suffit de continuer à vous présenter chaque jour et à apporter cette cohérence de la présence littéralement si c'est tout ce que vous pouvez rassembler pour la journée, c'est quelque chose que je pense souvent. Et oui, tout simplement incroyablement reconnaissant pour elle. Elle disait toujours: "Il y a une spirale de savoir qu'il n'y a pas un seul chemin vers la façon dont nous arrivons quelque part, mais nous pourrions être en spirale pour faire des progrès incrémentiels en cours de route, même si vous avez l'impression d'aller en cercle." Il a donc beaucoup de respect pour Ellen et ce qu'elle m'a apporté dans ces moments.
Jeremy Au: [00:22:32] Je peux imaginer de nombreux étudiants de premier cycle aujourd'hui qui ressentent la même chose pour vous, pour être honnête.
Patty Smith: [00:22:41] J'espère seulement qu'ils s'éloigneront, peut-être que ce n'est pas quelque chose que j'ai dit spécifiquement, mais repartir avec un pas plus léger et une tête plus claire.
Jeremy Au: [00:22:51] Une chose dont je me souviens aussi, c'est que vous avez eu l'occasion et le privilège d'aller au dernier cours du Clayton Christensen Pour ceux qui ne le savent pas, c'est le gars qui a inventé le terme et a recherché comment les perturbations se produisent avec le mot à la mode du monde des startups d'aujourd'hui. Et personnellement pour moi, je me souviens de lui comme le gars qui a écrit le livre, comment allez-vous mesurer votre vie , et je pense que c'était en fait le premier livre que j'ai lu qui m'a inspiré. Je pense que de la même manière que votre mentor de water-polo a été un moment pour vous, je me souviens que ce livre était une grande partie de ma vie avant même de savoir qu'il a inventé le mot perturbation. Et tout le monde parle, c'est si nous savons ce que cela signifie, mais j'ai aussi aimé ses histoires et son livre audio. Alors, qu'est-ce que c'était que d'aller à son dernier cours avec lui?
Patty Smith: [00:23:40] C'était un homme incroyable. Honnêtement, sa présence, sa capacité à tenir chaque individu étant intellectuellement responsable de leurs pensées et de leurs actions m'humilie chaque jour quand je pense, encore une fois, autant que tout mentor qu'un enseignant sera à chaque élève, je prends beaucoup de ses leçons avec moi chaque jour. Quand je pense que Clay Christensen dit que les meilleures entreprises prennent en fait un petit bras innovant et le rendent très séparé du reste de l'entreprise et dites: "Va perturber notre propre entreprise". Ils font essentiellement une startup au sein d'une startup.
J'imagine que toute entreprise qui fait ces choses et qui a fait ces choses menant à Covid, est dans un bien meilleur endroit car elle savait comment réagir au changement continu qui se passe au rythme le plus rapide que je pense que nous avons jamais vu. À certains égards, étant le fondateur d'une startup, j'ai de la chance de ne pas être lié par un géant organisationnel derrière moi, mais il est fascinant de penser et de voir comment les entreprises ont dû fonctionner. J'espère vraiment que d'autres dirigeants écoutent encore de l'argile et de ses paroles de sagesse.
Jeremy Au: [00:25:02] Y a-t-il autre chose que vous voulez que je couvre à notre temps? Plus précisément, vous voulez que je couvre?
Patty Smith: [00:25:06] Ouais. Je veux dire, mon cerveau en ce moment est de passer 98% de son temps à penser au monde du recrutement et à ce qui est si difficile à ce sujet. J'ai eu une conversation avec quelqu'un hier. C'est une femme qui vient d'être diplômée de son MBA de Booth . Elle dit: "Pourquoi est-ce si difficile pour moi d'obtenir une interview? Je vais dans une entreprise, je reçois une interview avec la personne RH. Je suis envoyé à la personne suivante, puis ils me refusent parce que je n'avais pas une certaine expérience sur mon CV." J'entends cela et je suis comme ça, pour moi, quand je tire cela au réseau, est exactement l'avenir que je veux changer. Et comment puis-je me connecter à son histoire de ce qui est un candidat parfait et changer le récit autour de ce qui est un candidat parfait pour un emploi. En fait, la façon dont nous nous sommes installés est très bien pour penser à un candidat parfait pour un emploi en tant que série de puces sur un CV.
L'erreur dans laquelle son recruteur est tombé est qu'ils diront quelque chose comme: "Il est normal qu'ils n'aient pas d'expérience spécifique XYZ. Je suis bien sûr ouvert à ce travail ou à cette personne étant la personne exacte pour ce travail s'ils ont une autre chose éthérée que je ne peux pas vraiment vous décrire, c'est un match." Là où je vois le problème, c'est quand cette chose éthérée ne peut pas être décrite et qu'elles sont envoyées à la personne suivante, alors en fait, ils seront configurés pour échouer. Ils ne vont pas dire comme: "Oh, tu as échoué parce que tu n'as pas eu la curiosité que j'espérais." Personne n'a cette conscience de soi. Personne n'est tenu responsable d'avoir cette conscience de soi.
Ils diront: "Oh, vous avez échoué parce que, eh bien, je suppose que vous n'aviez pas cette pièce d'arrière-plan dont nous avions dit que nous avions besoin pour ce rôle. Alors merci beaucoup, à plus tard", et personne n'apprend ce processus et tout le monde perd leur temps. C'est le problème que j'essaie de résoudre et d'aider les entreprises et les candidats à déterminer, très honnêtement.
Jeremy Au: [00:27:13] Pourquoi ce problème existe-t-il? Je veux dire, est-ce parce que les entreprises ne se soucient pas du coût impliqué dans le processus? Je veux dire, ils se soucient du coût, mais peut-être que c'est comme le coût humain en termes de temps? Pourquoi ce problème existe-t-il encore?
Patty Smith: [00:27:27] Je pense que c'est parce que quelques choses. Premièrement, nous ne sommes tout simplement pas assez sophistiqués en tant qu'êtres humains, à la fois pour avoir la conscience de soi et avoir les outils qui encouragent réellement notre conscience de soi le long de ces axes. Et l'autre côté est que les incitations sont franchement, ne sont pas alignées. Donc, le candidat entre et le candidat en fait, lorsque vous postulez à un emploi, vous essayez vraiment d'être la personne que vous pensez que ce travail veut que vous soyez, pas ce que vous voulez réellement.
C'est en fait la même chose exactement du côté de l'entreprise, quand ils vous aiment suffisamment, ils feront toujours la même chose où ils diront: "Oh, Patty, vous semblez génial. Je vais maintenant me convaincre que vous êtes la bonne personne pour ce rôle", et pas à chaque fois, mais beaucoup de fois même cette personne est toujours embauchée. Et puis vous découvrez que ce n'est peut-être pas un mois plus tard, cela pourrait être six mois, un an plus tard, ce n'est pas le bon match. Et en fait, c'est extrêmement cher pour les deux parties, à la fois en termes de carrière de la personne et des résultats de l'entreprise, très franchement. Mais c'est juste un très long cycle d'apprentissage et nous nous encourageons tous à être les versions de nous-mêmes que quelqu'un d'autre veut, et non la version que nous voulons.
Jeremy Au: [00:28:46] Alors, ce que vous dites, c'est que les intervieweurs se mettent à eux-mêmes, les personnes interrogées se mentent. Les personnes interrogées mentent aux intervieweurs et les enquêteurs mentent aux personnes interrogées. En conséquence, il y a une quantité massive d'oppadeur et les gens ne le réalisent pas jusqu'à ce qu'il soit trop tard? Alors, comment nous détendons-nous ce gâchis de cluster?
Patty Smith: [00:29:09] Oui, à cent pour cent, et c'est en fait toute la prémisse derrière Managerie, c'est que nous essayons de construire l'entreprise qui aide les gens au moins, même si nous éloignons un très petit morceau de celui-ci, obtenez la conscience de soi autour de la vérité dans une perspective candidate, derrière ce que vous voulez réellement. Une façon de le faire est en fait ... c'est pourquoi le marché et les solutions de marché sont extrêmement puissants. Est que nous ne nous connectons pas. Vous ne dites pas seulement: "Voici un candidat, voici une entreprise", ou "Voici le X et Y." Vous permettez à chaque partie d'être incroyablement ouverte à l'endroit où il irait. Mais à la suite de cela, ils doivent être incroyablement honnêtes sur ce qu'ils veulent et comment cela pourrait se brancher, car sinon ils se font du mal. C'est là que les incitations sont extrêmement importantes pour y réfléchir.
Jeremy Au: [00:30:06] Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui recherchent un emploi sur le marché pandémique d'aujourd'hui?
Patty Smith: [00:30:12] C'est une excellente question. Ce que je veux dire à tout le monde, mais je sais que c'est vraiment difficile, c'est que si vous avez le privilège et la bande passante financière pour être extrêmement pointilleux et être vous-même dans chaque interview, impitoyablement, sachant que les gens de l'autre côté pourraient vous refuser, savoir que quelqu'un qui vous refuse d'être vous-même est en fait le bon déménagement. Cela prend beaucoup de confiance et beaucoup de conviction personnelle. Je sais que c'est vraiment difficile, mais cela vous obtiendra le bon résultat.
Maintenant, étant donné le contexte pandémique et étant donné généralement des entretiens, je sais que c'est une demande vraiment difficile. Et je dirais que la deuxième meilleure chose à faire est à nouveau, étant donné le privilège de pouvoir être sélectif et de pouvoir parler aux gens et trouver votre chemin dans un rôle ... en particulier je travaille beaucoup dans les startups ... Je dirais que la meilleure façon possible de trouver votre rôle dans une startup est de trouver la start-up et de trouver les gens qui sont vraiment alignés sur ce que vous voulez faire dans le monde, et ensuite les demander "comment puis-je aider à utiliser mon talants?"
Et il pourrait n'y avoir pas de rôle de l'autre côté, mais au moins vous avez une bonne conversation. Et s'il y a quelque chose, il y a peut-être une chose directe à laquelle vous postulez, c'est incroyable. Mais à la fin de la journée, ce que vous faites, c'est que vous mettez vos rêves là-bas et que quelqu'un pourrait réellement avoir besoin de ce sur quoi vous travaillez. Il pourrait ne pas être annoncé et vous pourriez en fait avoir un rôle qui, d'une manière ou d'une autre, une description de travail plus tard apparaît et qu'il est totalement adapté à vous, car vous avez en fait défini cela avec la direction de cette startup. Je dirais donc s'il y a un moyen de le faire, faites-le.
Jeremy Au: [00:32:00] génial. La dernière question est de savoir si vous pouviez revenir 10 ans, quels conseils vous donneriez-vous?
Patty Smith: [00:32:08] C'est une excellente question. Il y a 10 ans, je suis diplômé de premier cycle et c'est un grand monde. Il y a beaucoup de choses différentes. Je sais que ma carrière va encore prendre mille rebondissements différents et je dirais que la plus grande chose que je guiderais est de minimiser l'anxiété en faisant confiance à mon propre processus et dans mon propre pied devant l'autre. Parce que très honnêtement, c'est comme quand vous êtes dans un jeu de water-polo, quand je suis grimpeur, lorsque vous êtes sur le mur, vous ne pouvez pas penser à trois mouvements avant de penser au tout prochain coup. Le conseil que je dirais est: "Patty, faites confiance à la prochaine décision et vous trouverez votre chemin à trois pas où vous voulez aller. " Donc, c'est plus ", ne vous inquiétez pas trop à long terme lorsque le court terme se sent bien."
Jeremy Au: [00:33:03] Incroyable. Merci beaucoup, Patty, d'avoir partagé vos conseils et vos conseils pour tout le monde ici.
Patty Smith: [00:33:09] Bien sûr, Jeremy. Merci beaucoup pour l'opportunité. Ce fut un plaisir.