Parin Mehta: Google & Airbnb GM Career, Tech Executive to Founder Coach & Leadership Advice - E450
"Cela fait environ 10 ans que je n'ai pas entraîné activement, et la plus grande évolution a été un réconfort avec le sang-froid. Au début du coaching, je tenais à démontrer que je pouvais avoir un impact, souvent manquant des opportunités pour le coaché parce que nous ne sommes pas assis dans le malaise assez longtemps pour une véritable perspicacité et une clarté pour émerger. Maintenant, je ne tenais vraiment pas de l'espace pour les énumérés qui pourraient impliquer de long Réflexion, permettant aux idées de se lever de manière organique plutôt que de forcer ou de les pousser prématurément. " - Parin Mehta
"La chose la plus importante que j'ai apprise est que le pouvoir de la bonne question au bon moment peut avoir un impact incroyable. La plupart des opérateurs ou des constructeurs ont une idée claire de ce qu'ils veulent finalement faire, mais ils ont du mal à décrocher les actions spécifiques pour y arriver. L'un des aspects importants du coaching est la possibilité d'être présent, de ramasser l'ambiance de la personne, et de poser la bonne question au moment où je lance un insistance qui mène à l'action. Ces moments de perspicacité et de clarté que je peux subvenir aux besoins de l'entraîneur en posant la bonne question et en les aidant à se sentir vraiment compris. " - Parin Mehta
"Ce qui m'a attiré dans Airbnb, c'était deux choses. Premièrement, de nombreuses excellentes personnes avec qui je travaillais chez Google avaient déménagé à Airbnb, et je voulais avoir l'opportunité de travailler avec eux à nouveau. Deuxièmement, il y avait une culture forte et dirigée par le fondateur et un produit que j'aimais utiliser. Dans les entreprises de mise à l'échelle, vous ne vous amusez pas, vous êtes très difficile. La motivation était un amour pour le produit et un désir de le voir utilisé par autant de personnes dans le monde que possible. - Parin Mehta
Parin , partenaire de capital-risque et membre du conseil d'administration de Menyala , et Jeremy Au ont parlé de trois points principaux:
1. Carrière Google & Airbnb GM: le parcours de Parin a commencé avec la migration de ses parents en Ouganda vers le Royaume-Uni. Déménager au Japon pour enseigner l'anglais a été une expérience transformatrice qui a incité son désir de retourner en Asie un jour. Il a expliqué comment il a fait le saut en 2007 de la direction du conseil à Google à l'échelle rapide des États-Unis, de l'Europe, de l'Afrique et, éventuellement, Singapour. Il a ensuite intensifié le poste de directeur général d'Airbnb en Asie-Pacifique pour diriger la division de la croissance et de la pandémie.
2. Executive de la technologie à l'entraîneur fondateur: Initialement, le coaching était une nécessité car il a dirigé des équipes avec des individus plus qualifiés (ce qui les a rendues moins efficaces) et s'est donc concentré sur les questions et la suppression des bloqueurs. Cela a naturellement évolué en un style de coaching, qu'il a affiné au fil des ans par la pratique, la certification et le développement intentionnel en une approche plus réfléchie. Il a partagé la joie et le pouvoir de poser la bonne question au bon moment.
3. Conseils en leadership: Les dirigeants et les fondateurs sont souvent seuls, coincés avec des décisions difficiles et en fait responsables des défis de l'entreprise auxquels ils sont maintenant confrontés. Les personnes à la recherche de coaching finiront par comprendre qu'il ne s'agit pas d'obtenir des réponses mais de découvrir des idées à travers des questions réfléchies. Il a souligné l'importance de créer un environnement sûr pour la réflexion et la pensée profonde, ce qui conduit à des actions plus significatives.
Jeremy et Parin ont également discuté de l'importance de la chimie entre l'entraîneur et le coach, les idées fausses sur le coaching vs consultation ou le mentorat et l'impact de Covid-19 sur la dynamique de l'équipe.
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(01:41) Jeremy Au:
Hé, Parin, bien, vous avez dans la série.
(01:42) Parin Mehta:
Hé, Jeremy. Ravi de vous voir.
(01:43) Jeremy Au:
Nous avons toujours ces merveilleuses et belles promenades le soir dans un jardins botanique. Et j'ai pensé qu'il est temps que nous partagions un peu sur votre histoire sur le podcast courageux.
(01:53) Parin Mehta:
Cela semble génial. C'est en fait un peu bizarre de vous parler, ne pas marcher avec vous, nous allons l'essayer.
(01:57) Jeremy Au:
Si drôle. C'est comme maintenant que nous devenions très guindés, blasés et professionnels. Alors Parin, pouvez-vous partager un peu sur vous-même?
(02:03) Parin Mehta:
Ouais. Merci de m'avoir fait, Jeremy. Mon nom est Parin. Intérêt très profond pour le coaching et le développement des talents. Vraiment, je dirais que ma mission pour les années d'avance sur moi est d'aider vraiment les constructeurs entrepreneuriaux pour créer des entreprises. Et je suis originaire du Royaume-Uni. Mes parents sont d'origine indienne d'Afrique de l'Est. Et après le dictateur, Idi Amin a expulsé des gens de l'Ouganda, ils ont atterri au Royaume-Uni dans des circonstances très chanceuses de débarquer dans un pays sûr. Et donc je suis né et j'ai grandi au Royaume-Uni, je suis passé par l'université et l'enfance là-bas. Et puis je me suis emmené au Japon pendant quelques années pour enseigner l'anglais, ce qui était probablement encore l'un des meilleurs emplois que j'ai jamais eu.
Et à cette époque, j'ai réalisé que je pouvais voir Internet grand public en plein essor. Ou commencer à exploser dans des endroits comme la Chine, l'Inde, l'Indonésie, et cetera, ou du moins voir le précurseur de ce boom. Et donc j'ai pensé que je voulais vraiment retourner en Asie à un moment donné et travailler sur Internet grand public.
Quoi qu'il en soit, je suis retourné à Londres en premier, j'ai travaillé en tant que consultant en gestion pendant un certain temps, je n'étais pas très bon dans ce domaine, puis j'ai eu la fortune de rejoindre une entreprise en pleine croissance appelée Google à cette époque en 2007. Et donc au cours des 10 années à partir de 2007, j'ai eu l'occasion de travailler sur différentes nouvelles entreprises et dans différentes parties du monde pour Google à travers Google, à l'Est Afrique et aux États-Unis, puis finalement à Singapore en 2011 pour faire mon MBA. Et puis j'ai passé ces dernières années à Singapour, travaillant vraiment en tant que directeur général chez Big Tech et développer cet intérêt profond pour le coaching, qui a finalement abouti aujourd'hui à travailler dans un studio de capital-risque appelé Menyala, qui est soutenu par Temasek, et vraiment passer la majeure partie de ma journée à travailler avec des constructeurs qui essaient de construire des entreprises et de les entraîner tout au long de ce merveilleux voyage.
(03:24) Jeremy Au:
C'est incroyable. Et évidemment, il y a tellement de choses à traverser en termes d'expérience. Pourriez-vous partager, car il semble que d'aller au Japon était comme une expérience transformatrice pour vous. Qu'est-ce que c'était votre début?
(03:33) Parin Mehta:
Oui, donc c'était, je pense qu'il y a, je conseillerais à chaque jeune de vous emmener dans un pays étranger et d'essayer de le comprendre parce que vous venez d'apprendre tant de leçons sur vous-même et qui vous êtes et qui vous voulez passer par ce processus. Je viens d'avoir 21 ans. C'est il y a exactement 20 ans, en fait, cette semaine que je suis parti et j'ai atterri dans une petite ville d'environ 18 000 personnes au milieu de la campagne japonaise, et que je devais vraiment apprendre la langue, trouver comment manger, savoir comment aller dans des endroits, trouver des choses évidentes, et comment survivre et comment survivre, mais aussi pour que je sache des choses évidentes sur la résilience et comment survivre, mais aussi pour que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense que je pense à la résilience et à la survie, mais aussi à l'apprenti Comment se connecter avec les gens d'une culture différente et comment travailler ensemble pour faire avancer les choses, même si vous ne pouvez pas nécessairement communiquer efficacement pour commencer. Et je pense que cela a vraiment stimulé une partie de mon intérêt pour le coaching particulièrement en particulier, puis en particulier les divers groupes de personnes.
(04:20) Jeremy Au:
Incroyable. Et c'est intéressant parce que, vous avez dit que vous avez également commencé à réaliser qu'il y avait une technologie de consommation, mais c'était aussi une décision de conseil en gestion que vous avez prise. Alors pourriez-vous partager un peu plus sur la façon dont cela s'est produit? Parce qu'il semble que vous compreniez la technologie, mais vous avez également choisi de faire des conseils en gestion. Comment cela a-t-il fonctionné?
(04:36) Parin Mehta:
Oui, je pense qu'à ce moment-là, lorsque vous êtes aux premiers stades de votre carrière, il vous suffit d'apprendre à être domestiqué. Je ne peux pas penser à un meilleur mot de le dire, mais juste aux bases de la façon de communiquer, comment présenter, comment écrire des e-mails, comment structurer vos pensées d'une manière cohérente, potentiellement influencer un groupe de personnes pour se déplacer dans une direction. Et donc je pensais que le consultant en gestion était la meilleure formation absolue pour apprendre beaucoup de ces compétences de base sur la façon de fonctionner et comment travailler avec de grands groupes de personnes, mais assez rapidement, j'ai également réalisé que ce n'était pas tout à fait l'environnement parfait pour moi parce que sur ce spectre de disons, disons créatif contre processus, j'aime être un peu plus créatif. Et donc je cherchais un moyen où je pouvais utiliser beaucoup de ces compétences que j'ai, mais les utiliser dans un environnement plus créatif.
(05:14) Jeremy Au:
Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez choisi d'être consultant en gestion et ensuite vous avez choisi de partir et vous avez dit que vous n'étiez pas un bon consultant en gestion. J'étais curieux de savoir quand vous étiez consultant en gestion, saviez-vous que vous n'êtes pas bon? Ou était-ce plus de poussée par rapport à la traction? Comment était cette réflexion?
(05:27) Parin Mehta:
Je pense que même au début de notre carrière, je pense que nous développons tous un sentiment d'intuition, non? C'est ainsi que nous pourrions naviguer dans le monde. Et je pense que n'importe quel jour où cela ressemble à une lutte inutile pour essayer de faire avancer les choses pourrait être un signal que vous êtes dans le mauvais écolog-écologiste pour faire la mauvaise chose G. Et donc pour moi, je pense que trop de structure devenait un peu un obstacle. Je ne pouvais pas vraiment trouver un moyen de fonctionner efficacement ou vraiment entrer dans l'état de flux dont nous parlons tous. Et donc vous devez simplement vous écouter et comprendre, est-ce le bon environnement pour moi? Ou y a-t-il un autre environnement où je pourrais potentiellement être plus productif et simplement profiter du travail que je fais?
(05:58) Jeremy Au:
Comment êtes-vous alors entré dans la technologie alors?
(06:00) Parin Mehta:
Donc, j'aimerais avoir une histoire d'origine incroyable sur quelques idées que j'ai eues, mais c'était essentiellement un ami du premier cycle a dit: "Hé, je regarde cette entreprise appelée Google. Ils grandissent très rapidement. Ils m'ont dit d'appeler autant de mes amis que possible parce que nous avons besoin de gens." Et c'était vraiment ça, mais une fois que j'ai commencé à regarder le modèle d'entreprise et j'ai commencé à comprendre comment le tout premier produit AdWords a fonctionné. Il est devenu assez intuitif pour moi que ce serait. Une entreprise intéressante qui pourrait devenir très grande et devenir vraiment mondiale. Et une fois que j'ai compris cela, puis j'ai rencontré un tas de gens qui y travaillaient, c'était juste le meilleur endroit pour être à ce moment-là.
Et oui, c'était vraiment la première introduction dans, dans Big Tech. Et puis au fil des ans, je viens de réaliser que la densité des talents dans certaines de ces sociétés était tout simplement exceptionnelle à ce moment-là, en particulier Google de Let's Disons 2007 pour les 10 ans après, puis Airbnb au début également. Vous apprenez simplement de beaucoup de gens très intéressants et accomplis. Et vous travaillez également avec des gens dans une culture très forte, qui est généralement axée sur le fondateur et très clair sur les objectifs. C'était donc juste une recette parfaite pour faire avancer les choses et faire évoluer les entreprises et apprendre très rapidement, ce que j'ai vraiment apprécié.
(07:00) Jeremy Au:
Incroyable. Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez choisi non seulement de rejoindre Google, mais vous avez choisi de rester pendant une longue période. À quoi ressemblait ce voyage?
(07:07) Parin Mehta:
Oui, c'était vraiment amusant avec le recul, en fait. Je dirais qu'au début, c'était très bon, le bon endroit, comme je l'ai mentionné, non? Un ami cherchait d'autres amis pour venir se joindre, mais ce que j'ai adoré dans l'expérience, j'ai pu travailler sur de nombreuses entreprises différentes sur Google parce que Google était à l'échelle très rapidement pendant cette période. Donc, quand j'ai rejoint, c'était pré-androïde, pré-chrome, pré-youtube, avant beaucoup de produits qu'un milliard d'entre nous utilisent tous les jours. Mais chaque fois que l'un de ces produits était acquis ou créé, il nécessitait un déploiement mondial. Et donc l'une des choses les plus intéressantes que j'ai pu faire chez Google était vraiment dans la première équipe du groupe de personnes qui était responsable de la déploiement de ce qui est maintenant Google Cloud.
Mais à ce moment-là, c'était juste Gmail, non? Vendre Gmail aux entreprises. Et puis après cela, un autre travail vraiment intéressant a été déployé certaines des plateformes d'éditeurs comme DoubleClick et Adsense aux éditeurs en Asie du Sud-Est. J'ai donc vraiment apprécié ce processus de travail avec des clients ou des parties prenantes supérieures et les aidant à déterminer comment la nouvelle technologie pourrait leur être utile. Et je pense qu'en soi est un, c'est une sorte de forme de coaching, que je ne savais probablement pas à l'époque. Mais avec le recul, je me suis rendu compte que si vous pouvez être disponible pour quelqu'un, pas nécessairement pour leur dire des choses, mais pour leur poser des questions sur ce qu'ils recherchent, cela peut être une relation gagnant-gagnant vraiment productive.
(08:13) Jeremy Au:
Comment était-ce de faire partie de Google? Parce qu'il y a aussi un temps de croissance importante en termes d'employés, de structures, de produits, de couches?
(08:21) Parin Mehta:
Ouais, c'était un syndrome d'imposteur constant, parce que je le comparerais à un jeu vidéo, non? Vous jouez à un jeu vidéo et votre récompense pour terminer le niveau est que vous pouvez faire le niveau suivant. Et donc Google augmentait si rapidement, nous terminions le niveau après le niveau. Et vous commenceriez le niveau suivant en tant que débutant complet. Et il vous faudrait environ une semaine ou deux pour réaliser que vous ne saviez rien sur le nouveau contexte et vous êtes probablement massivement sous-audience pour faire ce qui était nécessaire pour les six à neuf prochains mois. Et c'était vraiment important parce que je pense tout d'abord, je pense que lorsque vous êtes plus jeune dans votre carrière, il peut y avoir un élément de bravade autour de cela.
Vous pouvez vous penser, hé, je vais juste comprendre cela ou j'espère que personne ne découvrira que je ne sais pas ce que je fais. Mais au fur et à mesure que vous êtes plus expérimenté, vous commencez à prendre cela comme un peu de superpuissance et vous pouvez considérer cela comme un moment de liaison et l'utiliser vraiment comme un moment de vulnérabilité à dire aux gens, hé, regardez, reconnaissons simplement que nous venons de faire quelque chose de vraiment bien, mais maintenant les enjeux sont plus élevés. Et soyons juste honnêtes qu'aucun de nous ne sache vraiment ce que nous faisons. Alors, voyons comment nous avons rapidement un plan et mettons cela en place et découvrons qui doit faire quoi. Et donc je pense que cela a été un apprentissage vraiment sympa à travers l'hyperscale de confronter la réalité et de l'utiliser comme un moyen d'unifier une équipe plutôt que d'essayer de mettre un visage courageux dessus, puis de comprendre avant que vous n'ayez pas confronté le problème et vous ne savez pas ce que vous êtes
(09:28) Jeremy Au:
Nous reviendrons certainement du côté de l'entraînement. C'est juste que vous avez également choisi de travailler chez Airbnb en tant que GM. Donc, certainement un pas en place en termes de rôle dans une industrie différente. À quoi ressemblait cette transition?
(09:38) Parin Mehta:
Ouais, c'était génial. Ce qui m'a attiré dans Airbnb, ce sont deux choses. L'une était qu'il y avait un certain nombre d'excellentes personnes avec qui je travaillais chez Google qui était allée à Airbnb, et donc je voulais juste avoir l'occasion de travailler avec eux à nouveau. Et deuxièmement, c'était juste une culture très forte et dirigée par un fondateur avec un produit que j'aimais utiliser. Et je pense que c'était vraiment important à ce moment-là parce que dans ces entreprises à l'échelle, vous n'aimez pas tous les jours de travail. Certains jours sont vraiment, vraiment difficiles. Et donc vous devez avoir une motivation sous-jacente pour continuer à se présenter et à faire le travail et à faire les choses difficiles de gérer une équipe. Et cette motivation sous-jacente est souvent que vous aimez le produit et que vous voulez voir autant de personnes dans le monde l'utiliser. Ce fut donc une grande expérience chez Airbnb. J'ai particulièrement apprécié l'aspect de l'expansion internationale.
Avait un produit de base qui avait un marché des produits en forme aux États-Unis et en Europe. Et le travail consistait à vraiment y arriver en Asie, puis à faire tourner de nouvelles catégories en Asie. Donc, l'un des travaux intéressants que nous avons fait était que nous avons lancé une toute nouvelle entreprise appelée Experiences. Et nous sommes littéralement allés dans le pays dans le pays, trouver des hôtes, les mettre sur la plate-forme, construire une communauté et les aider à créer ce merveilleux produit à utiliser.
(10:35) Jeremy Au:
Quelle a été la différence culturelle entre, par exemple, Google et Airbnb?
(10:38) Parin Mehta:
Oui, je n'ai jamais vu une culture des employés plus forte qu'Airbnb. C'était juste un moment très spécial dans le temps. Et je pense que cela est dû en grande partie à la nature dirigée par le fondateur de l'entreprise, non? Vous donne cette capacité à prendre un risque à un terme un peu plus, en particulier lorsque vous êtes pré-public. Et j'ai trouvé cela vraiment magique parce que vous aviez de très bonnes justifications pour faire des choses qui étaient très, à très long terme, même si elles n'avaient pas de résultats à court terme. Je pensais donc que c'était vraiment incroyable parce que je n'étais pas pré-public chez Google. J'ai rejoint après avoir été devenu public, donc c'était un peu différent.
Je pense que la deuxième chose était Airbnb, vous avez vraiment pu interagir avec les hôtes et les invités très, très réguliers. Je pense que j'ai parlé aux hôtes presque tous les jours. J'étais là depuis six ans. Vous ressentez donc vraiment l'impact de ce que vous construisez, car cela a un impact sur certaines parties prenantes externes qui dépendent de votre produit d'une manière ou d'une autre pour leur subsistance. Ainsi, ces deux facteurs ensemble sont assez puissants car cela vous rend très, très fier de faire partie de cela et c'est aussi un moyen d'attirer de grands talents qui veulent faire partie de quelque chose comme ça également.
(11:34) Jeremy Au:
Super. Et puis, en cours de route, vous avez également décidé de commencer votre carrière d'entraîneur. Pourriez-vous en partager un peu plus à ce sujet?
(11:40) Parin Mehta:
Oui, donc le coaching est venu presque par accident, mais je dirais finalement par nécessité. Et ce que je veux dire par là, c'est que je dirigeais des équipes pour la première fois et encore, je ne savais pas vraiment ce que je faisais, non? N'a pas vraiment été formé ou n'avait pas vraiment de point de vue clair sur le style de leadership. Et j'ai trouvé très rapidement que parce qu'une grande partie du travail que je faisais était axée sur l'expansion internationale, les gens que j'avais embauchés étaient beaucoup plus qualifiés et beaucoup plus capables de faire le travail que moi. Et donc il est devenu très inutile très rapidement, et franchement probablement assez ennuyeux pour les membres de l'équipe d'être dirigés, à dire quoi faire.
Et donc j'ai trouvé une façon beaucoup plus productive de moi et des membres de mon équipe qui travaillaient ensemble était pour moi de poser des questions, et pour moi d'essayer de les aider à comprendre ce qu'ils voulaient faire et comment ils allaient faire cela. Puis supprimez tous les bloqueurs ou trouvez des ressources qui en auraient besoin. Donc, c'était vraiment la genèse d'un intérêt pour le coaching, mais je ne savais pas vraiment ce qu'était le coaching. C'était donc juste un comportement qui s'est développé par la nécessité. Et puis je pense que cela a été amplifié par cette curiosité très naturelle que j'ai juste sur les autres.
Quoi qu'il en soit, en avant quelques années, j'ai commencé à apprendre un peu plus spécifiquement sur ce qu'était le coaching. Et je pensais que cela semble vraiment intéressant. Je voudrais en faire plus. Et encore une fois, c'est devenu une nécessité parce que je dirigeais des équipes plus grandes et plus complexes et plus diversifiées. Et encore une fois, je devais de plus en plus passer à cette idée de poser des questions plutôt que de dire des instructions. Et donc c'est devenu une partie très naturelle de mon style de leadership. Et donc au fil des ans, cela a simplement évolué dans cet intérêt très profond pour le coaching et juste une capacité à avoir un impact par le coaching.
(13h00) Jeremy Au:
En termes de coaching, qu'avez-vous appris en cours de route?
(13:02) Parin Mehta:
Oui, je pense que la plus grande chose que j'ai apprise est le pouvoir de la bonne question au bon moment peut être incroyablement percutant. Et donc ce que je veux dire par là, c'est que la plupart des opérateurs ou des constructeurs ont une idée assez claire de ce qu'ils veulent finalement faire, mais là où ils ont du mal, c'est comment atterrir l'écart spécifique, les actions spécifiques pour les obtenir. Et donc je pense que l'une des choses importantes de l'entraînement est cette capacité à être présentée pour prendre l'humeur de la personne, puis poser la bonne question au bon moment pour débloquer un aperçu qui prend l'action. Je pense que c'est vraiment, vraiment important. Donc, ce serait la chose la plus importante que je recherche toujours dans une session, pour comprendre si la session a un impact ou non. Y a-t-il des moments de perspicacité et de clarté que je peux subvenir aux besoins de l'entraîneur en posant la bonne question et en les aidant à se sentir vraiment compris?
(13:40) Jeremy Au:
Ce qui est intéressant, c'est que vous avez pris une pratique de coaching en tant que compétence de gestionnaire que les gens n'ont normalement pas à devenir quelque chose que vous avez choisi d'avoir. Et puis vous avez également choisi de développer cela davantage en tant que surface. Pourriez-vous partager un peu plus sur l'évolution de la façon dont vous avez appris le coaching?
(13:56) Parin Mehta:
Ouais. Encore une fois, vous allez voir un thème ici où les choses étaient dans le recul de ressembler à une histoire soignée, mais en fait, le temps qu'ils sont complètement par accident et beaucoup d'essais et d'erreurs. Mais je dirais que pendant les premières années que je coachais, je le faisais d'une manière où il s'agissait vraiment de construire autant de répétitions que possible et de simplement pratiquer l'artisanat et d'essayer de comprendre ce que pourrait être mon style de coaching et ce qui a un impact avec d'autres personnes, mais au cours des deux dernières années, je dirais vraiment les trois dernières années, j'ai commencé à prendre beaucoup plus au sérieux. Je suis donc allé pour obtenir une certification, je me suis assuré de faire du coaching chaque jour. Et je suis juste un peu plus réfléchissant et réfléchi et intentionnel sur ce que cela me faut pour continuer à s'améliorer en tant qu'entraîneur et à aider les autres à réussir. Et donc, je dirais que c'est l'évolution dont il a disparu. Involontairement, permettez-moi de me promener dans mon travail de jour jusqu'à intentionnellement, comment puis-je vraiment améliorer cet métier et avoir plus d'impact pour les personnes avec lesquelles je travaille?
(14:50) Jeremy Au:
Lorsque vous dites que vous avez déterminé votre style de coaching, comment décririez-vous comment il a changé ou ce que vous avez découvert à propos de votre style de coaching?
(14:58) Parin Mehta:
Ouais, c'est une excellente question. J'y pensais donc récemment parce que je pense que cela fait probablement environ 10 ans que je suis entraîneur assez activement. Et je dirais que la plus grande évolution a probablement été un confort avec le sang-froid. Et donc ce que je veux dire par là, c'est que dans les premiers jours du coaching, j'étais très désireux de démontrer que je pourrais avoir un impact. Et donc ce que cela signifierait, c'est que cela signifierait souvent une occasion manquée pour le coachée, car nous n'avons pas été assis dans l'inconfort pendant assez longtemps, où une perspicacité et une clarté peuvent vraiment se produire. Et je pense que ce qui a changé pour moi, en particulier au cours des deux ou trois dernières années, c'est vraiment d'essayer de tenir de l'espace pour le coaché au moment où cela pourrait être un long silence, cela pourrait être un sentiment d'inconfort, mais cela conduit finalement à une réflexion plus profonde et à de meilleures idées. Et donc je dirais que c'est le plus grand changement, c'est de laisser de l'espace pour la réflexion et l'inconfort. Et des idées pour venir de manière organique plutôt que d'essayer de le forcer ou de le pousser prématurément pour se produire plus tôt.
(15:49) Jeremy Au:
Pourquoi la valeur du coachant est-elle inconfortable? Parce que, en médecine moderne, c'est oh, vous avez mal à la tête, voici un Panadol, non? Et la technologie consiste à résoudre les problèmes, non? Vous vous sentez seul, voici un flux de médias sociaux, non? Alors pourquoi est-ce cet inconfort que vous pensez thérapeutique ou utile?
(16:07) Parin Mehta:
Ouais. Je pense donc qu'il est très important pour nous tous d'avoir ces moments micro Crucible, que ce soit, beaucoup d'entre nous pourraient s'entraîner physiquement et que l'acte de devenir plus fort est que vous créez des micro-dommages pour devenir plus forts. Et je pense que le coaching en est une grande partie, où vous vous installez vraiment. Ce qui devrait être un environnement sûr pour l'entraîneur et le coaché pour prendre des risques ensemble et vraiment essayer de regarder certaines situations plus en détail. Et je pense que c'est vraiment important, en particulier pour les fondateurs ou les dirigeants, car ils n'ont pas beaucoup de ces temps pour avoir une réflexion profonde dans leur journée régulière, non? Il y a toujours des choses urgentes et importantes qui se passent qui obligent à être réactives dans l'instant. Et ce que le coaching peut faire, c'est juste, il crée un peu d'espace dans la journée ou dans la semaine pour que l'exécutif ou le fondateur s'asseoir avec quelqu'un qui se concentre purement sur les aidant à réfléchir et à réfléchir au contexte actuel et à réfléchir à l'endroit où ils veulent aller. Je pense donc que l'inconfort vient de faire le travail et de prendre vraiment ce temps pour aller au-delà d'une sorte de contraction rapide quotidienne, de pensée superficielle, de refléter un peu plus profondément sur ce que nous essayons de faire, puis comment allons-nous y parvenir.
(17:11) Jeremy Au:
Ce qui est intéressant, c'est que vous parlez de la différence entre le rôle d'être un manager contre un coach et je viens de réaliser que vous deviez avoir passé comme efficacement au moins cinq ans en tant que manager et entraîneur. Alors pourriez-vous partager comme les différences entre ces deux choses parce que je sais qu'il y a un chevauchement, mais en quoi sont-ils différents?
(17:26) Parin Mehta:
Oui, je dirais, je dirais cela, le résumé est que je pense qu'une grande partie du rôle d'un manager est de diriger ou de dire. Et donc ils sont généralement un expert en la matière ou un expert du domaine, et les habitants de leur équipe pourraient être moins qualifiés ou moins expérimentés et suivent des instructions. Je pense qu'avec un style de gestion de coaching, vous, en tant que leader, pouvez avoir beaucoup plus d'impact, car premièrement, vous pouvez créer le genre d'endroit où des personnes très talentueuses qui savent plus que vous et sont plus expertes que vous ne pouvez venir et ne pas vous sentir menacée, mais en fait en mesure. Et deuxièmement, vous êtes, en tant que leader, vous pouvez être responsable des choses que vous ne savez rien, non? Je ne suis pas chef de produit, ingénieur ou concepteur, mais je pourrais potentiellement avoir des gens dans mes équipes avec ces compétences dans un style de coaching, car le véritable objectif est de les mettre en place pour comprendre comment ils peuvent réussir plutôt que de leur dire comment réussir.
(18:09) Jeremy Au:
Et du point de vue de la livraison, je suis juste curieux, comment était-ce? Y a-t-il eu un jour où vous êtes, je ne sais pas, neuf à cinq, vous êtes un manager, puis de 17 h à 19 h, vous êtes un coach.
(18:20) Parin Mehta:
Pas vraiment. Je pense que cela devient juste un style de faire des choses et une façon de faire les choses. En fait, je vais vous donner un exemple drôle, non? Parfois, je vais avoir une conversation avec quelqu'un et ils diront, regardez, je comprends ce que vous faites, mais je ne veux en fait pas le mode Coach en ce moment. Je veux juste savoir ce que nous devons faire ou je veux juste votre point de vue, non? Je ne veux pas que vous me coachiez à travers cela. Je pense donc que c'est plus un style comportemental, mais le contre-argument est que vous devez également l'utiliser de manière responsable et le garder sous contrôle car il n'est pas approprié pour chaque situation. Je vais juste donner un exemple, non?
De toute évidence, la gestion d'une entreprise de voyages en avion pendant Covid, Airbnb a été fortement touché par Covid et je me suis retrouvé à faire l'erreur d'essayer de passer au mode de coaching dans des situations où c'était vraiment un exercice d'incendie et c'était vraiment urgent et important. Et heureusement, quelques membres de mon équipe ont dit, hé, regardez, je comprends ce que vous essayez de faire, mais je n'ai pas besoin de coaching pour le moment. J'ai juste besoin d'instructions claires. J'étais comme, oh ouais, tu as raison. D'accord, allons-y. Faisons un, deux, trois. Revenons en 30 minutes, puis nous pouvons faire quatre, cinq, six.
(19:10) Jeremy Au:
J'aime ça. Normalement, c'est l'inverse, non? C'est bon, pourriez-vous être comme un trou du cul et être plus empathique à ce que je traverse en ce moment?
(19:18) Parin Mehta:
Ouais, ouais. L'autre conseil que je dirais est également d'essayer de coacher votre famille et votre conjoint. Cela ne fonctionne généralement pas bien non plus.
(19:22) Jeremy Au:
Oh, attendez, je suis toutes des oreilles avec ça. Quelle était la découverte ici?
(19:26) Parin Mehta:
Exactement. Comme je l'ai dit, nous n'avons pas besoin de vous en mode coach. Nous avons juste besoin de votre point de vue ou d'une opinion.
(19:31) Jeremy Au:
Dans la famille? Je ne sais pas. J'ai l'impression d'être le contraire. Je ne pense pas que quiconque veut mon opinion dans la famille.
(19:36) Parin Mehta:
Je suppose que c'est place pour les deux.
(19:36) Jeremy Au:
C'était comme, oui, donc j'avais définitivement ce changement froid quand je rentre aussi à la maison. Vous y êtes évidemment, quels sont les mythes ou les idées fausses sur le coaching?
(19:44) Parin Mehta:
Oui, j'en ai eu quelques-uns où les attentes ne sont pas correctement définies ou il y a un malentendu de ce qu'est le coaching. Et je pense généralement où je vois cette confusion émerger. Cette différence entre les appelons ou le mentorat et potentiellement coaching. Et donc je pense que beaucoup de consultations ou de mentorat sont à l'idée de se faire dire à la réponse, non? Le mentoré veut faire X, Y et Z, et le mentor leur dit comment réaliser X, Y et Z. Je pense que pour le coaching, c'est beaucoup plus un processus de découverte avec l'entraîneur posant la bonne question au bon moment pour débloquer la perspicacité que le coach a déjà déjà, mais n'est pas en mesure d'articuler clairement.
Et donc, l'un des types d'avertissements de santé que je donne lorsque je commence à travailler avec quelqu'un sur le coaching est d'être vraiment clair sur ce que c'est et ce à quoi il peut s'attendre et sur le fait qu'il y a un élément de gratification retardée. Parfois, vous aurez une session où les idées sont déverrouillées immédiatement, mais souvent, il faut un peu de réflexion après la session pour atteindre les informations de qualité réelle, ce qui motive ensuite l'étape suivante ou l'action qui doit être effectuée.
(20:38) Jeremy Au:
On a l'impression qu'il y a aussi de nombreux types d'entraîneurs différents, non? Si j'étais comme un fondateur et que je cherchais un entraîneur, je serais comme, d'accord, il y a l'entraîneur de programmation Linguistique NLP. Il y a tellement de types de coaching. Alors, comment puis-je commencer mon traitement du cerveau sur le type de coach dont j'ai besoin?
(20:53) Parin Mehta:
Ouais, c'est une bonne question. Donc, je n'ai pas une grande réponse bien pensée pour vous, honnêtement, mais ce que j'ai tendance à m'en remettre à plus, c'est qu'il est très important d'avoir une bonne chimie entre l'entraîneur et le coachée. Et je pense que vous ne pouvez vraiment obtenir cela que par une première interaction. Et donc j'ai découvert que je n'essaye généralement pas de convaincre quelqu'un d'être entraîné. Je ne pense pas que cela fonctionne. Je pense qu'il doit être motivé par la motivation intrinsèquement. Et donc je vais généralement m'engager avec quelqu'un qui dira, hé, je cherche un entraîneur. Quelqu'un vous a mentionné, pourrions-nous discuter et dire, oui, faisons-le. Voyons s'il y a un bon ajustement. Voyons si vous pouviez vous voir travailler avec moi et voyons si je pouvais me voir travailler avec vous. Et puis nous irons généralement de là. Je pense donc que je pense que la chimie est vraiment importante. Et je pense que pour quiconque pense potentiellement à un entraîneur, je pense qu'il y a deux choses que je surveillerais. La première est, peuvent-ils poser des questions de haute qualité au bon moment? Et deux, écoutent-ils activement ce que vous dites et aident-ils à vous remettre à vous d'une manière où vous pouvez mieux le comprendre?
(21:44) Jeremy Au:
Super fascinant ici. Et je suis d'accord avec vous qu'il ne s'agit pas de l'école d'entraîneur, mais comme vous l'avez dit, la chimie et l'approche. Ce qui est intéressant, c'est que vous entraînez également plusieurs types de personnes, non? Donc, si vous avez entraîné des opérateurs, des gens en affaires, vous entraînez également les dirigeants, donc comme la haute direction en affaires et que vous entraînez également les fondateurs. Je suis donc juste curieux en tant qu'entraîneur, avez-vous l'impression qu'il y a différentes saveurs ou différences entre ces trois types de séances ou ces trois types de personnages?
(22:10) Parin Mehta:
Il y a donc, il y a certainement des différences, mais je pense probablement ce qui est plus intéressant, c'est ce qui est la même chose. Et je pense que ce qui est la même chose, c'est que beaucoup de gens dans ces trois positions sont franchement coincés dans un endroit très solitaire, non? Ils ne peuvent pas avoir une conversation super candide avec leur planche. Ils ne peuvent pas avoir une conversation super franchie avec les membres de leur équipe qui s'attendent à ce qu'ils soient le leader et ont le plan. Et surtout dans les grandes entreprises, il pourrait y avoir certains éléments de politique impliqués avec leurs pairs. Et donc je trouve que beaucoup de gens dans ces trois profils recherchent simplement un étranger pour venir et leur donner de l'espace pour parler de ce qu'ils vivent et trouver un moyen de l'organiser dans un plan d'action.
Et donc je pense que la plus grande valeur est que moi, moi, je suis grand dans les arts martiaux, beaucoup de boxe et de judo. Et donc je pense toujours à cette idée d'un partenaire de combat. Ce que beaucoup de ces trois profils recherchent généralement, c'est un partenaire d'entraînement de haute qualité avec lequel travailler pour s'améliorer dans leur métier.
(22:54) Jeremy Au:
Lorsque ces dirigeants sont dans leur seul lieu, que remarquez-vous que c'est l'approche normale ou conventionnelle? Parce qu'il y a évidemment des comportements d'auto-auto-conformité, puis, pointer A, et évidemment le point B, ils travaillent déjà avec vous, mais je suis juste curieux de savoir à quoi pointe un look et peut-être une question secondaire après cela, ce qui les catalyse pour aller chercher un entraîneur?
(23:16) Parin Mehta:
C'est un grand, grand point. Donc, je vous remets juste à votre question sur la façon dont le coaching a évolué au fil du temps? Je pense que l'une des plus grandes apprentissages que j'ai eues au cours des deux dernières années est de ne pas simplement entraîner le problème, coacher la personne et leur relation avec le problème. Et donc qui débloque un niveau de perspicacité différent, car le simple fait de coacher le problème pourrait commencer par HEY, je dois, j'ai besoin d'élever ma série C. Comment faisons-nous cela? Mais entraîner la personne, leur relation avec le problème vous amène à un niveau plus profond de perspicacité, non? Donc, cela vous fait, pourquoi est-il important pour vous et l'entreprise de collecter cet argent pour le moment? À quoi ressemblerait personnellement le succès pour vous, si vous êtes en mesure d'augmenter cela au-delà du genre de résultat pour l'entreprise? Comment cela vous motive-t-il à faire ce que vous voulez faire à long terme? Et donc je trouve que le niveau de coaching est vraiment intéressant car cela aide également l'entraîneur à mieux comprendre et ce qui finit par se produire, c'est que vous ne résolvez pas seulement pour cette situation. Vous donnez en fait au coaché un peu un système pour prendre des décisions encore meilleures à l'avenir sur une gamme différente de sujets.
(24:08) Jeremy Au:
Que signifie avoir une relation avec un problème?
(24:10) Parin Mehta:
Ouais, c'est super. C'est une très bonne question. Je pense donc que je pense que c'est la question que je vais essayer de répondre pour le reste de ma vie, honnêtement, car c'est très complexe. Mais je pense, souvent ce que nous finissons tous par faire, c'est parce que nous n'avons pas le temps et l'espace pour réfléchir profondément pendant la journée, nous nous raconterons une histoire sur une situation, non? Nous allons donc dire que quelque chose ne fonctionne pas comme je le voulais pour des raisons X, Y et Z. Mais si nous reflétons un peu plus profondément, il pourrait y avoir des raisons au-delà de X, Y et Z. Et une partie de cela pourrait être liée à la façon dont nous abordons le problème, ou sur la façon dont nous percevons le problème, ou comment nous pensons à résoudre le problème.
(24:41) Parin Mehta:
Et donc je pense que c'est là que la véritable perspicacité se déverrouille, non? Donc, pour vous donner un exemple, j'ai travaillé avec certaines personnes récemment qui cherchent à quitter de grands titres d'emploi, mais ils ont très, très effrayé de perdre l'identité qui vient avec ce gros travail. Même s'ils sont très qualifiés, ont de grands réseaux, ont accumulé de la richesse, mais il y a des hésitations pour laisser ce grand titre d'emploi.
Et certains d'entre eux ont décrit cela comme j'ai assez peur de découvrir qui sont de vrais amis et qui sont des amis. Et ce que cela signifie, c'est qui était une connaissance ou un ami à cause du titre du poste et qui est un vrai ami. Et donc, c'est un très bon exemple d'aller au-delà de la surface. La conversation au niveau de la surface ici est que je veux quitter le travail X pour aller chercher Job Y. La conversation plus profonde, qui concerne la relation de la personne avec le problème est de savoir comment puis-je penser à mon identité lorsque je quitte le travail X pour aller et faire tout ce que je dois faire ensuite?
(25:29) Jeremy Au:
Quand vous dites cela, il y a des amis contre pas de vrais amis, puis il est également lié au point que vous avez dit à propos de vous sentir seul. Que se passe-t-il sur le lieu de travail qui réalise cela?
(25:39) Parin Mehta:
C'est une excellente question. Regardez, donc cela fait un moment que je ne suis pas dans un grand environnement d'entreprise. Ça a été, ça fait quelques années, donc je n'ai pas d'informations à jour, mais juste à cause de ma propre expérience, je dirais que, c'est juste un rythme très frénétique, non? Vous faites, généralement, pour un cadre ou un leader, vous êtes dans les réunions de dos toute la journée. Vous avez à peine cinq minutes entre les réunions pour prendre une profonde inspiration et prendre un verre d'eau et obtenir un peu de soleil et sortir. Et vous êtes constamment bombardé de demandes ou de demandes d'autres personnes pour prendre une décision ou faire quelque chose ou agir sur quelque chose. Je pense donc que cela seul est assez difficile.
Et puis je pense que cela a été encore aggravé par les années que nous avions tous à Covid où nous n'avons pas pu être en contact physiquement, en particulier pour les équipes mondiales où ils ne pouvaient pas voyager pour se rencontrer, se renseigner sur les manières de l'autre ou interagir en personne ou même établir des relations plus profondes au-delà d'une caméra vidéo ou d'un appel téléphonique. Je pense donc que ces deux choses sont qu'ils sont multipliés pour nous amener là où nous en sommes aujourd'hui, ce qui est ce besoin pour les dirigeants de trouver un moyen de se connecter avec les personnes avec lesquelles ils travaillent et d'être compris dans les deux sens. Donc, pour que les dirigeants comprennent leurs équipes, leurs équipes pour comprendre leurs dirigeants, puis tous les dirigeants de l'entreprise pour se comprendre mutuellement.
(26:40) Jeremy Au:
Et comment les gens décident-ils qu'ils veulent un coach exécutif de votre point de vue, non? Parce que c'est une chose étrange à dire, non? Je veux dire, tu sais, tu m'as demandé, Jeremy, restez seul. Je serai comme, oui, je suis heureux de rester seul. Hé, Jeremy, allez trouver un coach exécutif pour arrêter votre solitude. Et je serai comme, pourquoi? Selon vous, quel est le catalyseur ou les moments de seuil qui créent quelqu'un pour dire qu'il veut obtenir de l'aide?
(27:00) Parin Mehta:
Je dirais que la solitude n'est probablement pas la chose. Je pense que c'est généralement enraciné dans un problème commercial, non? C'est de là que la plupart de ces points de départ émergent. Pour un cadre ou un fondateur, il y a quelque chose à réaliser par le biais de leur entreprise qu'ils ne sont pas en mesure de réaliser aujourd'hui. Et il y a un écart entre leur intention et la réalité aujourd'hui. Et donc je trouve que le coaching le plus productif, en particulier avec les dirigeants, est très axé sur les objectifs, il doit être un objectif commercial clair. Et puis ce que nous avons tendance à faire, c'est comprendre, d'accord, alors quelle est la réalité aujourd'hui? Quels sont les obstacles pour atteindre cet objectif, puis que allez-vous faire spécifiquement ensuite? Et nous appelons cela le modèle Grow, qui est très populaire dans le coaching. Alors oui, je dirais généralement que l'objectif est un problème commercial ou un problème d'entreprise qui doit être résolu. Et puis la façon la plus productive de travailler à travers qui n'est pas seulement la résolution de ce problème, mais aussi la résolution de la relation de la personne avec ce problème.
(27:43) Jeremy Au:
Ouais. Vous utilisez beaucoup le mot relation, en particulier la relation avec le problème. Je pense que ce que je trouve personnellement intéressant, c'est que beaucoup de hauts dirigeants, s'ils sont confrontés à un problème, ils l'ont probablement causé parce que ce n'est pas comme si le problème avait existé, ils ont rejoint une entreprise aujourd'hui, donc ils recherchent un entraîneur. C'est plus qu'ils sont un chef d'entreprise depuis plusieurs années, le problème existe aujourd'hui, qui est une combinaison de décisions commerciales passées et ils sont responsables du problème. Alors, comment cherchez-vous à résoudre cette relation ou, en quelque sorte, je ne connais pas le problème du poulet et des œufs, comme vous l'avez dit, non? Comme si vous causez un problème et un problème vous cause des problèmes maintenant. Comment résolvez-vous cela?
(28:18) Parin Mehta:
Ouais, donc je pense qu'il y a deux étapes vraiment importantes ici, non? L'un est d'identifier le problème, puis deux encourage la personne à prendre une certaine propriété pour changer la situation. En fait, je vais vous donner un exemple très spécifique ici. Et c'est l'une de mes interactions de coaching préférées que j'ai eues au fil des ans avec un cadre qui est venu me voir dans le but de "Hé, regardez, mon équipe de direction continue de tourner tous les six mois et je ne trouve pas le bon talent." Et où nous sommes arrivés après trois séances, mon style de leadership n'était probablement pas approprié et j'ai des problèmes de conservation des talents, non? Et ce que j'ai vraiment admiré à propos de ce coachee, c'est qu'ils étaient prêts à recadrer le problème, même si le recadrage du problème de cette façon a fait reposer la cause profonde avec eux.
Et donc il y avait un peu d'inconfort dans cette recadrement initial, mais à long terme, c'était beaucoup plus productif car ils ont pu apporter un certain nombre de facteurs sous leur contrôle pour ensuite résoudre le problème. Et les entraîneurs que j'admire le plus sont ceux qui cherchent à prendre des choses qui ont initialement l'impression de leur faire et de trouver un moyen de les amener dans leur sphère de contrôle. Et puis ils peuvent changer plus intentionnellement la situation dont ils ne sont pas satisfaits.
(29:12) Jeremy Au:
C'est un merveilleux exemple de résoudre cela, et je le vois tout le temps, en fait aussi. Je suis en fait d'accord avec vous que c'est un recadrage courant du problème. Y a-t-il un problème à reconnaître que vous vous trompez ou que vous avez contribué à un problème? Parce que, par exemple, l'exemple que vous avez donné, j'ai l'impression que le naturel entre l'étape est oh, je suis un horrible manager. Et soit j'ai juste esquivé cette réalisation et non changer, soit je me sens horrible à propos de cette réalisation.
(29:36) Parin Mehta:
Ouais, tu as absolument raison. Il peut y avoir. Et je pense que c'est là que, cette chimie au début est très importante, non? Donc, généralement deux choses que je recherche lorsque j'évalue si je veux travailler avec quelqu'un est, vraiment, sont-ils capables d'articuler clairement un problème? Et deux, semblent-ils intrinsèquement motivés à faire quelque chose à propos de ce problème? Je pense donc que nous connaissons tous quelqu'un qui a déclaré un désir de changer quelque chose, non? Comme je veux devenir plus en forme. Je veux apprendre une langue. Je veux faire X, Y et Z, mais ils ne le font jamais. Ils ne le font jamais. Année après année, ils ne le font jamais.
Ils continuent de parler de le faire et ils ne le font jamais. Et donc je cherche l'inverse exact de cela, où quelqu'un peut clairement articuler les situations dans le passé où il a identifié un problème, puis est allé le résoudre parce que cela rend le coaching beaucoup plus gratifiant pour les deux côtés et beaucoup plus épanouissant. Et finalement, vous conduisez à un impact, ce que tout le monde veut.
(30:17) Jeremy Au:
Pourriez-vous partager sur le temps que vous avez personnellement été courageux?
(30:20) Parin Mehta:
Ouais. Une partie de cette transition que j'ai mentionnée de travailler dans les grandes entreprises à une échelle plus petite et une configuration à l'échelle antérieure était en grande partie motivée par le désir d'un type de style de vie différent. Et il y a environ deux ans et demi, j'ai eu une blessure au dos très grave. Et a glissé deux disques et a subi une grande chirurgie de la colonne vertébrale et a eu environ six mois de récupération. Et c'était étrange parce qu'à l'époque, ça ne me semblait pas un gros problème parce que je n'avais pas vraiment le temps de penser à autre chose. La seule chose sur laquelle j'ai eu le temps de me concentrer était la récupération. Se lever et capable le plus rapidement possible afin que je puisse être avec ma famille et un soutien et subvenir aux besoins de ma famille.
Mais j'ai récemment réfléchi avec le recul sur la quantité de travail qu'il a fallu pour passer d'une grande intervention chirurgicale, la quantité de tension qu'il a exercée sur ma famille, en particulier ma femme, car nous avons deux jeunes enfants, pour ensuite passer par la réadaptation, être diligent pour faire de l'exercice tous les jours et le réintégration et le changement de style de vie d'une manière qui soutient la bonne santé et la force. Et donc, ce n'était probablement pas courageux à l'époque et ce n'était probablement pas une histoire sur le fait d'être héroïque, comme beaucoup de vos autres invités que j'ai vus partager, ce qui est génial, mais je dirais que c'est plus un type de bravoure, où la bravoure est dans la cohérence et la discipline de faire vraiment, vraiment ennuyeuse les choses tous les jours, jour après jour pendant plusieurs années.
Et donc je viens de penser beaucoup plus à l'endroit où leur bravoure est en général, non? Qu'est-ce qui est comme la version la moins glamour de la bravoure où vous vous engagez à faire quelque chose et vous le faites tous les jours, jour après jour, quelles que soient les circonstances, car vous voulez changer votre situation à partir de l'endroit où il se trouve aujourd'hui à l'endroit où il pourrait être à l'avenir.
(31:45) Jeremy Au:
Vous avez mentionné que ce n'était pas aussi sérieux en le traversant par rapport à maintenant que vous le regardez. Quel est l'écart ici? Comment avez-vous réalisé que c'était plus grave?
(31:53) Parin Mehta:
Ouais, je pense que tu vas juste dans la vision du tunnel, non? Vous passez en mode combat ou vol, mode de survie. Et donc vous n'êtes tout simplement pas en mesure de penser à autre chose que de faire ce qui est nécessaire. Et je pense que ce n'est que souvent avec le recul ou la réflexion que vous réalisez ce qui s'est réellement passé. Et puis vous commencez à penser, d'accord, qu'est-ce que j'ai appris de cette expérience? Qu'est-ce qui aurait pu aller mieux? Qu'est-ce qui s'est bien passé? Comment pourrais-je aider d'autres personnes qui traversent une situation similaire. Et j'ai trouvé que cela s'était beaucoup produit avec des gens qui ont vécu des choses difficiles. J'ai également entraîné des gens qui ont traversé des licenciements et ils ont également dit des choses similaires. Au moment, ils n'ont pas réalisé l'impact de la situation. Et c'était un mécanisme d'autodéfense à bien des égards, car cela les a aidés à se concentrer super à découvrir quelle était la bonne chose, mais un an ou deux plus tard, ils ont réalisé, wow, c'était en fait une très grande expérience que j'ai vécue et j'ai beaucoup changé en tant que personne.
Et j'ai compris ce que je veux et ce que je ne veux pas. Donc je pense, je pense qu'il y a beaucoup de valeur à repenser certains de ces moments de creuset et à comprendre, d'accord, qu'ai-je appris de cet épisode que je pourrais apprendre pour l'avenir?
(32:49) Jeremy Au:
Et quand vous y pensez, quelles sont les choses futures que vous pensez que vous apprendrez davantage?
(32:55) Parin Mehta:
Ouais, je veux juste retourner sur ce thème de la composition, non? Je suis convaincu que je vais entraîner pour le reste de ma vie. Si je continue de prendre soin de moi, j'ai encore 40, 50 ans à faire. Et je veux juste m'améliorer constamment. Et toujours mieux travaille avec un éventail plus large de personnes sur des problèmes difficiles pour avoir un impact plus important. Et je suis assez clair ce que je vais faire pour le reste de ma vie. Je vais travailler avec des entrepreneurs et des constructeurs pour les aider à créer les entreprises qu'ils veulent construire en leur offrant un espace pour réfléchir et réfléchir et vraiment comprendre ce qu'ils veulent faire et comment y arriver.
(33:23) Jeremy Au:
Comment un entraîneur s'améliore-t-il, non? Je suis sûr que les premières étapes, vous lisez un livre. Vous êtes un manager, vous avez un entraîneur dans un subordonnée de toute façon. Je pense donc que la première partie a du sens. Mais, une fois que vous avez fait cela comme une chose à plein temps, c'est évidemment un à un, il n'y a personne qui vous observe de coaching, n'est-ce pas, je ne sais pas, entraîner pour coacher, vous savez, comme ça fonctionne?
(33:41) Parin Mehta:
Ouais, 100%. C'est comme aller mieux à n'importe quelle compétence, non? La première chose à comprendre est quelle est l'unité atomique de succès. Et je pense que pour les entraîneurs, c'est la qualité des questions. Donc pour moi personnellement, je fais constamment du travail pour comprendre quel est l'arsenal de questions que j'ai pour aider quelqu'un à débloquer un aperçu. Et une partie de cela est: à travers la newsletter que j'envoie chaque semaine, non? Envoyez simplement une simple question de coaching aux gens du monde entier pour vous entraîner et obtenir des commentaires en temps réel. Je regarde beaucoup de comédie standard et c'est comme un comédien qui allait faire des sets dans différents lieux juste pour tester de nouveaux morceaux et les affiner. Alors je vais faire ça. Je ferai de même avec des questions. Je vais essayer de souligner les questions de test et les améliorer de mieux en mieux que je peux voir qu'ils aident quelqu'un à débloquer un aperçu. Je pense donc que c'est la première chose. Et puis la deuxième chose est, oui, bien sûr, en tant qu'entraîneur, vous suivez une sorte de formation.
Je suis également entraîné par d'autres entraîneurs que j'admire pour m'aider à améliorer le métier. Et puis vous apprenez également une certaine évolution. L'une des plus grandes dont j'ai parlé est plutôt que de simplement entraîner le problème, vous entraînez la relation de la personne avec le problème. Mais je pense que le niveau suivant de cela commence alors à devenir, comment défiez-vous les idées fausses que quelqu'un pourrait avoir à son sujet, non? Et aidez-les à faire un peu de vérification de la réalité de la réalité de l'histoire qu'ils se racontent et de l'histoire de la réalité. Ouais, je pense que beaucoup de choses sont de la pratique. Une grande partie de cela est de vous mettre dans différentes situations. Une grande partie de cela prend des risques avec les questions, parfois dépassant et essayant une question que vous n'avez peut-être pas essayée auparavant, ce qui pourrait sembler inconfortable pour le moment, mais je pense qu'il s'agit d'une amélioration continue et cohérente.
(35:01) Jeremy Au:
Sur cette note, merci beaucoup pour le partage. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé votre première carrière technologique, de la façon dont le Japon a été une expérience transformationnelle et de la façon dont vous avez décidé de prendre différentes décisions de carrière en tant que consultant en gestion chez Google et chez Airbnb en tant que directeur général.
Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé sur votre propre parcours professionnel de démarrage d'un nouveau chapitre en tant qu'entraîneur. Je pense que c'était fascinant de savoir comment vous avez commencé au travail. Je pense que c'était également fascinant d'entendre comment vous avez développé l'art et la science de celui-ci, de pratiquer et de vous entraîner afin de s'améliorer et de composer en tant qu'entraîneur.
Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé vos conseils aux personnes qui recherchent un coaching. Je pensais que c'était fascinant d'entendre certaines des idées communes où, par exemple, les cadres peuvent se sentir seuls. Ils ont une relation, le problème et qu'ils doivent se regarder attentivement et leur propre dynamique pour prendre une décision finale et s'asseoir dans leur inconfort avant d'agir.
Sur cette note, merci beaucoup, Parin, pour le partage.
(35:58) Parin Mehta:
Merci, Jerry. Et oui, vous l'avez résumé mieux que moi. Merci.