Mohan Belani: Fondation E27 & Echelon, Médias Business Myths & Angel & Orvel VC Investing Journey - E442
"Une idée fausse claire est qu'il est très difficile de gagner de l'argent dans les médias et les événements. Oui, il est difficile de l'échelle, mais lorsqu'il est bien fait, ils peuvent être extrêmement rentables. J'ai conseillé à certains fondateurs de créer une couche d'événements dans leur entreprise parce que l'impact, la visibilité et les revenus que cela offre peut être assez important. Cet aspect ne devrait pas être ignoré. Bien sûr, il faut bien exécuter. - Mohan Belani
«Si nous prenons du recul, la première réalisation est qu'il existe des modèles de revenus très clairs et directs pour des entreprises de construction comme la nôtre. Nous aurions pu nous concentrer beaucoup plus sur ces premiers temps, plutôt que d'essayer d'être différents. zones que j'aurais aimé que nous ayons doublé plus tôt. » - Mohan Belani
«Je suis toujours à la recherche de fonds où les partenaires généraux (GPS) sont profondément investis dans l'écosystème local. Ils ont tout en jeu pour s'assurer qu'ils investissent localement et aident à développer le marché local. Parce qu'ils ont des bottes sur le terrain et de l'argent localement, ils ont un très fort intérêt pour le faire fonctionner. Des marchés spécifiques, qui sont essentiels pour moi. - Mohan Belani
Mohan Belani , cofondateur et PDG de E27 , et Jeremy Au ont parlé de trois thèmes principaux:
1. Fondation E27 & Echelon: Mohan a discuté de ses décisions en début de carrière en tant que premier cycle d'ingénierie informatique avec le programme NUS Overseas Colleges (NOC), fondateur et responsable de la startup. Il a expliqué comment il a jonglé sur ses études et son rôle fondateur dans E27, recevant souvent des lettres d'avertissement pour ses notes. Lui et son co-fondateur Thaddeus ont été confrontés à des défis importants, notamment en réinitialisant la marque, en nettoyant la table CAP et en attirant des investisseurs du Japon, de la Thaïlande, de Taïwan et de l'Indonésie entre 2012 et 2013. Malgré ces défis, E27 est devenu un acteur de premier plan de l'écosystème technologique de la région.
2. Mythes commerciaux des médias: Mohan a souligné le potentiel de rentabilité des entreprises des médias et des événements, malgré les idées fausses courantes. Il a souligné éviter les mesures de vanité et se concentrer sur le véritable retour sur investissement. Pendant la pandémie Covid-19, E27 a pivoté des événements physiques aux canaux en ligne, entraînant une croissance significative des revenus des médias et des webinaires de 2021 à 2023. Ce changement stratégique a entraîné les trois meilleures années de l'histoire de l'entreprise. Il a également discuté des décisions difficiles, telles que l'annulation d'événements au lieu de les reporter et de faire des choix difficiles autour des salaires et de la compensation. Il a souligné l'importance de naviguer sur des partenariats avec les agences gouvernementales, qui ont souvent des mesures et objectifs opérationnels différents par rapport aux entreprises à but lucratif.
3. Angel & Orvel VC Investing Journey: Mohan a raconté les leçons apprises de ses 30 investissements providentiels qui ont commencé en 2013. Il a partagé comment la fondation des entreprises d'Orvel avec Milan Reinartz et Jeremy Au a nécessité une nouvelle approche systématique pour évaluer les entreprises, notamment l'analyse des marges brutes et des opportunités de sortie. Son expérience en tant que LP dans des fonds tels que Golden Gate Ventures and Rebel Fund a donné un aperçu de l'importance des médecins généralistes localisés et des stratégies d'investissement ciblées. Il a également souligné la nécessité de fonds pour soutenir les écosystèmes locaux et éviter les plans de mise à l'échelle trop ambitieux.
Jeremy et Mohan ont également parlé de pratiques d'intégration efficaces, de l'évolution de l'écosystème technologique en Asie du Sud-Est et de l'utilisation des OKR pour planifier et évaluer les progrès personnels et professionnels.
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(01:27) Jeremy Au:
Hey Mohan, comment vas-tu?
(01:28) Mohan Belani:
Hé le matin, merci de m'avoir fait, mec.
(01:30) Jeremy Au:
Ouais, enfin. Je veux dire, nous sommes amis depuis un bon moment maintenant. Ici, je te vois surgir d'abord sur le podcast de quelqu'un d'autre.
(01:36) Mohan Belani:
Je viens juste d'en faire un hier. Oui, il a fallu un certain temps pour mettre cela en place. Tellement content que nous ayons finalement réussi.
(01:41) Jeremy Au:
D'accord. D'accord. Je le prends. Je le prends. D'accord. Enfin ici, je suis ravi de l'aimer un peu, partagez votre voyage plus de gens.
(01:47) Jeremy Au:
Mohan, pourriez-vous partager un peu sur vous-même?
(01:48) Mohan Belani:
Ouais, donc, le nom complet est Mohan Belani. J'ai commencé. Je faisais partie de l'équipe qui a commencé E27 au début de l'écosystème technologique. Je dirige donc ça depuis un moment. J'avais une entreprise de jeux appelée Gokil Games qui a commencé, a décollé qui essayait de lever des capitaux, mais j'ai décidé de la fermer et d'en parler un peu plus tard.
J'ai passé un peu de temps à faire BD et à faire 33, Littlelives, EDUTech Company. Donc, si l'un d'entre vous à Singapour utilise, avez des enfants à la maternelle, vous auriez certainement utilisé l'application, non? Et puis lance mon voyage d'investissement providentiel en 2013, puis il y a environ deux ans, a commencé ou Vel Venture avec Milan et vous-même. J'ai donc été très chanceux de jouer un rôle amusant dans les premiers stades de l'écosystème technologique et de y contribuer d'une manière ou d'une autre.
(02:25) Jeremy Au:
Vous êtes allé à l'Université nationale de Singapour en tant que premier cycle, vous faisiez un baccalauréat en génie informatique. Vous faites partie des collèges NUS à l'étranger, comme le NOC Batch Network. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous étiez en tant que premier cycle?
(02:38) Mohan Belani:
Ouais, alors j'ai commencé comme du point de vue du voyage éducatif, je voulais être lourd dans la technologie qui voulait adhérer à une grande entreprise ou à un gouvernement ou à la voie singapourien typique, non? Je ne savais rien des startups. J'ai beaucoup lu sur les entreprises technologiques en grandissant. Mais NOC a été l'occasion de faire quelque chose de différent et de prendre également du temps de Singapour. J'ai pensé que l'exposition à l'étranger serait utile, et je ne voulais pas simplement faire une sorte de stage de six mois. Donc, un an là-bas avait du sens. Et puis pendant que j'étais là-bas, bien sûr, le grand apprentissage était comme, si vous voulez vraiment changer le monde et si vous voulez vraiment résoudre un gros problème, la meilleure façon de le faire est avec l'équipe rapide et agile, avec des ressources qui leur permettent d'étendre le problème régional ou même dans le monde entier. C'est ainsi que le voyage a commencé et l'entreprise que j'ai rejointe, j'étais en fait un employé numéro un. C'était donc juste moi et le PDG. Donc, à un niveau, c'était génial parce que je pouvais tout faire. Tout, de l'adhésion aux réunions du conseil d'administration, de l'aller à des événements, de l'aider à faire du marketing à naviguer avec son VC et tout cela, donc l'exposition était assez incroyable. De l'autre côté, c'était aussi assez seul parce que c'était littéralement moi et lui jusqu'à la mi-chemin de l'endroit où la troisième personne s'est jointe. Je n'ai donc pas obtenu cette exposition complète, peut-être où si vous êtes une entreprise de 10 hommes où vous pouvez apprendre de différentes fonctions et équipes. Les apprentissages étaient donc limités à un certain niveau, mais aussi très percutants parce que je dois aller assez profondément.
(03:48) Jeremy Au:
Ouais, incroyable. Et donc vous y êtes et, vous décidez de prendre l'expérience et de rejoindre un écosystème technologique au début de la carrière. Pourriez-vous en partager un peu plus à ce sujet?
(03:57) Mohan Belani:
Ouais. Donc, quand j'étais là-bas, je pense que la seule apprentissage clé que j'avais était de savoir comment faire les ventes, comment faire BD et comment en sortir davantage. Et j'ai toujours été un technicien, et je n'ai pas complètement compris la valeur du réseautage, rencontrant des gens, établissant des relations. Donc Nusea, qui est la NUS Entrepreneurship Association où j'étais. J'étais le président pendant un certain temps, j'ai décidé de me mettre là-bas et d'être dans une position inconfortable, non? Donc, quand je suis revenu à Singapour, c'était en 2007. Donc, E27 avait déjà été formé en tant que communauté localement à NUS. Donc, une grande partie des anciens de NOC avait commencé comme une communauté qui leur a permis de mener les activités qu'ils font dans les événements américains qui traînent et travaillent sur ce genre de choses.
J'étais donc comme le dernier menuisier d'entrée. Et de retour à cette époque, la communauté étudiante était celle qui était poussée à examiner les startups, pas les entreprises ou les communautés plus anciennes. Donc, quand il y avait le programme IGM, je ne sais pas si vous vous souvenez que ce MDA a commencé, NUS est devenu l'un des incubateurs nommés, puis ils ont commencé cet incubateur à l'arrière de NUS en PGP appelé Garage. Et naturellement, NUS a essentiellement dit, hé, e27, pouvez-vous le faire? Et c'était la formation précoce de l'entreprise avec environ, je pense que 20 d'entre nous, puis, aidant à faire des activités de construction d'écosystèmes à l'école. Et j'étais encore une fois, le dernier gars qui a rejoint. J'ai donc fait la fête de lancement à Yishak House, puis j'ai commencé à m'impliquer davantage dans les activités générales E27 alors que j'étais encore en tant qu'étudiant sur le campus.
Je me souviens que j'avais un professeur qui s'est assis avec moi et a dit, regardez, ne vous embêtez pas à obtenir des A et tout cela, faites simplement votre strict minimum parce que si vous avez une bousculade latérale ou une entreprise latérale, vous mieux en vous concentrant à la place. C'est donc ce que j'ai fait. Je jonglais avec le travail de construction de l'écosystème E27 et le travail scolaire, vous vous assurez simplement de ne pas baiser l'école.
(05:33) Jeremy Au:
Désolé, je me demande juste quels étaient vos notes.
(05:35) Mohan Belani:
C'était terrible à nu minimum. Disons simplement que j'ai eu plusieurs lettres d'avertissement. J'étais en bourse, non? J'ai donc obtenu plusieurs lettres d'avertissement et j'ai dû faire plusieurs appels, mais c'était comme le strict minimum juste pour gratter.
(05:48) Jeremy Au:
Ouais je comprends totalement. Et vous avez obtenu votre diplôme, puis vous avez commencé à travailler, un peu comme plusieurs entreprises aussi, non? Quelles étaient vos pensées à l'époque?
(05:54) Mohan Belani:
Oui, donc Littlelives était l'entreprise que j'étais, j'y ai travaillé pendant environ un an et demi, je veux dire, j'ai aimé Edutech et ensuite le fils du fondateur, je pense qu'elle était vraiment une personne très inspirante à vouloir vraiment changer le paysage Edetech et avoir un impact sur l'éducation à un stade précoce, mais plus de l'aspect de, elle a commencé quand j'étais là, plus de l'aspect sur l'outillage. Donc, tout, de la fréquentation, de la prise en charge de la température, puis bien sûr des ports électroniques et de ce genre de choses, pour suivre le développement des enfants. C'était donc tout à fait une expérience incroyable parce que je vendais à un public qui nécessitait beaucoup d'éducation et de formation. Ils n'étaient vraiment pas familiers avec des choses de base comme l'utilisation de l'iPad ou même comme se connecter aux systèmes, non?
Donc, BD était bien plus que vendu purement. Je pense que c'était mon grand apprentissage que vous ayez pu vendre, mais ensuite vous devez également être le, le gars qui aide vraiment à vous assurer que l'intégration se produit bien, le soutien se produit bien et que l'adoption se produit bien. J'ai donc été régulièrement contacté par des enseignants et des directeurs de maternelle à partir de chaque petit problème lié à des micro-produits. J'allais à la maternelle à travers le pays, à la formation des enseignants et à vraiment aider à les convaincre que nous, en tant qu'entreprise, nous soutenions leur parcours et leur compréhension des problèmes, mais aussi leur faisant réaliser que Hey Regarde, vous savez, vous devez apprendre à adopter la technologie. Et tous ces nouveaux systèmes et services afin de faire le travail plus efficacement.
Et cela, cela a fini par bien fonctionner. Je pense qu'il y avait quelques centaines de jardins d'enfants PCF, non? Qui utilisaient très activement les solutions. Et puis maintenant, bien sûr, LittleliveS est une entreprise assez plus grande qui a fait du travail dans la région. C'était donc mon premier genre de travail réel et réel si vous le mettez en contexte de cette façon.
Et puis l'autre est le MiG 33. Donc, le MIG 33, pour ceux d'entre vous qui ne le savent pas, est un réseau social mobile à l'époque du téléphone. Et ils avaient des fonctionnalités très intelligentes bien avant quiconque, tous les autres réseaux faisaient des autocollants et utilisaient un modèle de monétisation par les pairs, en utilisant des crédits et tout cela. Et ils ciblent principalement des marchés comme le Bangladesh, le Népal, encore une fois, où les téléphones de fonction étaient grands. Ils étaient publiquement répertoriés en Australie. Mon rôle là-bas était donc essentiellement pour que le partenariat soit en train de jouer avec les arts électroniques pour lancer des jeux sur la plate-forme. Il s'agissait donc d'un court contrat pendant environ trois mois. Et je faisais tout cela tout en ayant la société de jeu Gokil Games, que j'ai commencé. Nous n'avons pas recueilli beaucoup de financement à ce moment-là, ni aucun financement à ce moment-là. Nous avons obtenu quelques petites subventions gouvernementales. C'était donc une façon de garder les choses, de garder les lumières allumées, d'avoir un peu de capital sur le côté. Parce, n'oubliez pas, j'ai commencé cela un an après l'école, vers 2010. D'accord. Je n'ai donc pas eu les économies de base pour aider, puis quand je collectais des fonds pour les jeux Gokil, donc Gokil, mon rôle principal était le produit, c'est donc à ce moment-là que j'ai commencé à constituer une équipe technologique aux Philippines. Je montais et descendais assez souvent. Je gérais complètement tout, à partir du produit. Ainsi, le produit a commencé à le monétiser. Et puis moi et moi étions alors que je levais de capital pendant une minute pour parler à VCS, j'ai réalisé ma passion et mon intérêt pour que cela ait décliné et je n'avais tout simplement pas l'enthousiasme. Et dans mon esprit, je pensais, d'accord, que se passe-t-il si, si les deux, trois ans de ma vie suivantes, semblent simplement lancer plus de jeux et aller sur plus de marchés, cela ne m'a tout simplement pas excité. Cela ne ressemblait pas à un travail significatif. Ouais. Et c'est ainsi que le VC à qui je parlais pour Gokil Games finit par devenir le premier investisseur providentiel de E27.
(08:46) Jeremy Au:
Alors, ce qui est intéressant, c'est que vous passez évidemment une énorme quantité de découverte, non? De mon point de vue, car après l'université, vous avez essentiellement joué trois rôles très différents. Un avec MIG33 était un réseau social. L'un était un fondateur d'une startup. Et je ne veux pas l'utiliser, c'était un peu comme un consultant et un peu comme une deuxième commande à un PDG et un fondateur. Et puis, vous vous êtes en quelque sorte convergé, en prenant une décision. Pouvez-vous partager plus sur cette décision, qui ressemblait à travailler sur E27?
(09:11) Mohan Belani:
Alors c'était comme fin 2011, non? À ce moment-là, je veux dire, E27 avait une petite équipe à part. Je pense qu'il y avait comme quatre personnes là-bas. Cap Table était un gâchis car il a commencé avec 20 personnes. Bien qu'il y ait eu un peu de nettoyage en cours de route, il s'agissait toujours de table de capuchon non fonctionnel. Et puis, il n'y avait vraiment aucune direction à ce moment-là. J'ai donc décidé avec mon co-fondateur maintenant, Thaddeus, pour élaborer un plan pendant six mois. Pour moi, c'était un travail de transition. Voyons si cela pouvait avoir du sens pendant six mois, mais faisons également venir les nouveaux investisseurs providentiels et amener à nous asseoir avec nous deux, trois fois par semaine, nous entraînez-nous et nettoyons la table de casquette et regardons le montant de l'argent en banque, puis voyons ce que nous pouvons faire avec cela.
Je pense que dans les premiers jours, il s'agissait essentiellement de réinitialiser la marque, de réinitialisation de la table de plafond, de déterminer où se trouve notre rôle dans l'écosystème, puis de le faire pas à pas. Inutile de planifier trois ans plus tard, regardez-le, d'accord, qu'est-ce qui va se passer dans les six prochains mois? Et nous avons eu beaucoup de chance que le travail que nous avons fait soit d'un niveau qui a attiré d'autres investisseurs. C'est ainsi que nous avons fait venir des investisseurs japonais en disant, hé, pourrions-nous investir? L'intention n'était vraiment pas de lever plus de capitaux. C'était pour chercher à travailler avec des partenaires qui pourraient nous aider à nous développer à de nouveaux marchés. Nous avions donc des investisseurs du Japon, de la Thaïlande, de Taïwan, en Indonésie, fin 2012, début 2013, sur la base du travail que nous avons fait au cours de la première année. Et le, et l'idée de haut niveau était que nous pouvons travailler avec ces partenaires, prendre un peu de capital, mais utiliser la plupart des capitaux pour lancer réellement de nouveaux marchés dans la région.
Ou faites des investissements dans des équivalents E27 sur ces autres marchés. Je veux dire que la stratégie ne fonctionnait bien sûr pas parce que le défi était qu'il n'y avait que quelques joueurs régionaux qui étaient très actifs et que la plupart des équivalents des marchés régionaux étaient, ils étaient de chaque côté que les gens faisaient ou ils avaient un risque de concentration du point de vue des revenus, ou cela ne semblait tout simplement pas être une entreprise très durable et viable. Nous avons donc dû malheureusement tout faire nous-mêmes.
(10:55) Jeremy Au:
Donc, ce qui est intéressant, c'est que vous gérez maintenant E27 depuis efficacement 13 ans, ce qui est un bon temps. Et évidemment, vous avez vu l'écosystème technologique passer de zéro à Hero, je suppose. Quelles sont vos réflexions sur la construction
(11:09) Mohan Belani:
Je veux dire, il y a donc plusieurs zones, non? Je pense que, si nous prenons du recul, la première partie consiste à réaliser qu'il existe des modèles de revenus très clairs en ce qui concerne les sociétés de construction comme la nôtre qui sont assez simples que nous aurions pu doubler beaucoup plus tôt plutôt que d'essayer d'être différent, non? Gagner clairement de l'argent à partir de la génération principale, du marketing de contenu, des événements, non? Je pense que, je pense que dans les premiers jours, tout le monde voulait être différent. Ils voulaient essayer tout cela. Essayons d'être différent. Essayons d'avoir de nouvelles idées ou de nouveaux modèles. Mais la vérité est pour des entreprises comme nous, elles sont très spécifiques sur les nouveaux modèles. Et il existe des moyens de les construire et d'être également assez forts avec eux dès le début. Ce sont donc quelques-uns des domaines sur lesquels je souhaite que nous ayons doublé tôt.
(11:47) Mohan Belani:
La deuxième chose est que, comme ça ou non, et c'était une prise de conscience que je n'ai pas fait dès le début, mais maintenant, bien sûr, c'est très apparent. Des organisations comme nous sont assez similaires à ce que font généralement ce que font les gouvernements et les associations qui existent, dans la région, non? À un moment donné, il y aura une convergence entre le travail pour les entreprises à but lucratif comme nous et ce que le gouvernement essaie de réaliser, non? Le but ici est ceci, non? Vous pouvez, vous pouvez être plus collaboratif plus axé sur le partenariat et essayer de trouver des victoires les uns pour les autres tout en vous assurant qu'un certain niveau de maîtrise est maintenu, non? Donc, avec le recul, je pense qu'il y avait des domaines qui ou l'apprentissage ici est qu'il y avait des parties que nous aurions peut-être pu faire mieux pour établir des relations et des partenariats plus synergiques avec toutes les agences gouvernementales de la région, car elles ont un mode de fonctionnement très différent. Ils n'ont pas de problème de résolution lié à la ligne de première ligne. Pour eux, il s'agit d'utiliser le capital, d'investir dans l'écosystème sans avoir besoin que ce capital soit ramené du point de vue du profit, mais du point de vue du retour sur investissement, non? Combien d'investissements, combien d'emplois et tout cela. Ainsi, la façon dont ils calculent les mesures est un modèle complètement différent.
La dernière partie est vraiment par rapport à la croissance et à la mise à l'échelle, non? Il y a des zones claires pour emménager, par exemple, des investissements ou des fonds, non? Ce regard en arrière. Aurait été un comme maintenant, je pense qu'il est très clair que peut-être E27 aurait dû créer un fonds. Peut-être aurions-nous dû commencer les syndicats Angel que nous aurions pu faire beaucoup, beaucoup plus tôt plutôt que d'attendre un niveau, à un niveau où l'écosystème est beaucoup, beaucoup plus stabilisé et mature, non? Donc, beaucoup d'entre eux que je voulais faire allait se produire vers 2020 2019, 2020, mais malheureusement, avec Covid, il a effacé tout ce plan et j'ai dû revenir à zéro et à mode de survie et tout cela, ce qui n'était pas utile à la base que nous avions construite. Donc, je pense qu'en regardant en arrière, il y avait ces trois choses qui auraient pu être planifiées et auraient pu être mieux faites à partir de la période de 2012 2020 qui nous aurait peut-être mis dans une position différente aujourd'hui.
(13:34) Jeremy Au:
Ouais. Et, vous avez mentionné que la pandémie a été une période difficile. Comment était-ce une période difficile? Parce que, du point de vue d'un étranger, des médias, tout le monde est à la maison, tout le monde, les nouvelles et des trucs comme ça. Donc, cela ne semble pas être un mauvais moment pour les médias. Ce qui s'est passé?
(13:47) Mohan Belani:
Ouais, si fondamentalement, c'est à cause de notre modèle de revenus, non? Une grande partie de notre modèle de revenus était aux événements et aux événements étant des opérations physiques. C'était la première chose à passer d'un point de vue pandémique. Et généralement, lorsque vous planifiez des événements, vous les faites six mois à l'avance. Donc, pour nos événements en juin, nous avions déjà commencé à les planifier en décembre et janvier. Parfois, vous pourriez encourir des frais, vous pourriez parfois avoir collecté un certain niveau de revenus. La gestion de cette partie était donc le problème numéro un. Et si vous n'en avez pas, si une dernière partie de nos revenus était des événements et que nous ne pouvions pas faire d'événements, la nécessité de pivoter et d'évoluer était très nécessaire.
Je pense que sur le recul, ce que nous avons bien fait, c'est reconnaître cela et j'ai eu la chance parce que j'avais un peu d'intérêt d'autres sources, mais que je reconnais qu'il ne sert à rien de reporter les événements, ce que beaucoup de joueurs ont fait. Ainsi, chaque organisateur d'événements majeur a dit, oh, nous reporterons. Nous étions les seuls qui ont dit non, nous annulerons. Et j'ai obtenu un peu de flak de différentes agences et gens de l'industrie. Je pense que le message que je voulais également envoyer à ma propre équipe était que nous brûlons les navires et que nous devons, nous n'avons pas d'autre chemin à suivre. Nous devons donc le faire, il n'y a pas de plan de sauvegarde ici. Nous devons comprendre comment ça allait fonctionner, quel sera le nouveau plan. Sinon, nous allons continuer. Je veux dire, psychologiquement, j'étais très, très pompé par l'opportunité d'essayer de faire de nouvelles choses, mais la vérité, donc très, très effrayée que beaucoup ne fonctionneront pas.
Et puis que se passe-t-il alors? Alors oui, tout le monde est à la maison. Si vous avez une entreprise pure centrée sur les médias où tout est purement abonné, le marketing purement de contenu, alors oui, cela aura un sens. C'est donc ce que nous avons fait, non? À un certain niveau, nous avons pivoté une grande partie de nos canaux de revenus hors ligne en ligne. Donc, nos revenus médiatiques ont très bien réussi. Nos revenus de webinaires de correspondance commerciale en ligne ont très bien fait des revenus hors ligne, tout est mort, non? Et puis bien sûr du point de vue des compétences. Les compétences qui pourraient être peut-être semblent que les mêmes compétences peuvent dire que vous faites des trucs hors ligne. Vous pouvez le faire en ligne, mais il y a des micro-ajustements directement à la façon dont vous utilisez qui change complètement les choses. C'était donc une transition difficile.
Je pense qu'il nous a fallu peut-être le 2020 complet pour vraiment réaliser cette transition. Mais 2021, 2022, 2023 a fini par devenir les trois meilleures années de l'histoire de l'entreprise. Ouais. Transition douloureuse, mais très très, très heureuse. Et maintenant, nous construisons ce dos, ramenant certains des éléments plus anciens.
(15:51) Jeremy Au:
Quels sont les mythes ou les idées fausses sur la construction, comme vous l'avez dit, un média, mais aussi des événements.
(15:57) Mohan Belani:
Ouais. La seule idée fausse est qu'il est très difficile de gagner de l'argent dans les médias et les événements. Ouais. Oui, il est difficile de faire évoluer, mais s'ils sont bien faits, ils peuvent en fait être extrêmement rentables. Il y a plusieurs événements qui se produisent à Singapour qui sont gérés par trois et quatre équipes masculines. Ils font n'importe où dans les trois à 5 millions de revenus et environ 30% de cela se trouve dans la bêta purement. Et j'ai en fait dit à certains fondateurs, avant les entreprises que vous avez, à construire une couche d'événements, car l'impact qui vous donne, la visibilité qui vous donne, ainsi que les revenus et les bénéfices qui vous donnent peuvent être assez importants pour l'entreprise. Je veux dire, si vous regardez simplement les événements médiatiques publicitaires, c'est toujours une partie assez importante de la partie des revenus. Même si vous regardez Carousell, une grande partie de la base de revenus provient toujours des publicités de l'industrie des médias. Je pense donc que cette partie ne devrait vraiment pas être ignorée. Et bien sûr, cela doit être bien fait. Cela doit être bien fait. L'expérience que vous avez avec la base d'utilisateurs en ligne doit bien traduire en hors ligne. Comme j'en ai même parlé avec Kenneth de Seedly, auparavant Seedly, non? Quand il était toujours là et qu'ils construisaient également leur base d'événements, non? Le niveau d'adhérence que vous obtenez, il peut être extrêmement puissant.
(16:55) Mohan Belani:
Maintenant, le piège à cela est qu'il est facile de faire des erreurs lorsque vous faites ce genre d'activités d'événements où vous faites les activités ou les fonctionnalités pour les raisons de vanité, car les événements sont toujours physiques, non? Il y a un certain élément d'une mesure de vanité. De sorte que la prudence doit être gérée. Comment vous assurez-vous que le travail que vous effectuez dans les événements offre un véritable retour sur investissement et, mais il peut également être monétisable et ne pas tomber dans la métrique de la prière de la vanité. Et c'est vraiment ce qui s'est passé avec les événements technologiques de 2016. Vous avez eu tous les autres événements qui tombent dans les terres de la prière des vanitaires, voulant être la plus grande conférence technologique d'Asie du Sud-Est, 5 000, 10 000, 20 000 personnes qui vont vraiment pour les mauvais chiffres, puis vous avez fait venir le gouvernement pour faire des événements, jeter de l'argent sur le problème, simplement offrir de la nourriture gratuite, un billet gratuit, tout gratuit, puis ce genre de gâchis pour toute l'industrie. Voilà donc le bien et le mal de l'espace de l'événement.
(17:40) Jeremy Au:
J'ai rencontré des gens qui veulent faire des événements et la grande préoccupation, bien sûr, est que chaque fonds de capital-risque veut également financer les événements. C'est donc une forme de génération de leads pour les fonds VC. Il y a donc beaucoup de débats, ce qui est HEY, les événements ne sont donc pas précieux aussi très compétitifs.
(17:53) Mohan Belani:
Oui, je veux dire, encore une fois, cela dépend de votre clientèle si vous avez une plate-forme qui a un, donc nous utilisons Seedly comme exemple, non? Seedly est une grande communauté en ligne engagée. C'est un sujet de contenu très populaire et, il est tout simplement logique pour eux de tenir des conversations financières et centrées sur l'éducation financière. Et puis cela leur donne la possibilité de s'engager également, les principales parties prenantes du gouvernement, les parties de l'écosystème. Mais si Seedlt l'a fait de telle manière où l'événement est juste une question de taille et de vanité, et ils ne se sont pas concentrés sur les résultats ou ils n'ont pas construit les bonnes caractéristiques et produits pour rendre l'événement monétisable, alors il y aura un gaspillage.
Je pense donc que Seedly est un bon exemple d'une entreprise qui a assez bien fait des événements et bien qu'ils aient commencé principalement comme une plate-forme en ligne. Je pense que Carousell a fait des événements. Je ne sais pas s'ils, s'ils sont censés gagner de l'argent, mais au moins ils ont un point de contact physique à la marque, mais aussi un élément physique pour les marchandises d'occasion et tout cela. Donc, ça doit être très bien fait, non? Si vous regardez des marques comme Asianparent, l'espace d'événement de la momie est massif. Vous pouvez construire une unité d'événements très rentable en fonction de cela. Maintenant, la question clé est, oh, devriez-vous le faire pour perturber l'espace ou rivaliser avec les joueurs existants ou devriez-vous simplement les parrainer et y associer? Maintenant, c'est une discussion complètement différente. Je pense que cela nécessite beaucoup plus de profondeur en termes de détermination du retour sur investissement que vous pourriez obtenir en parrainant et en faisant partie des événements existants par rapport à les conduire seuls, mais à partir d'un bâtiment de marque, du point de vue de la génération, c'est extrêmement puissant.
(19:08) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez également fait beaucoup d'investissement providentiel personnellement, au cours du même délai. Vous avez donc investi dans plus de 30 startups et des fonds de téléchnologie. Ainsi, à la fois en tant qu'ange, mais aussi en tant que LP dans le Fonds d'Asie du Sud-Est. Quelles sont vos réflexions à ce sujet?
(19:24) Mohan Belani:
Ouais, donc le voyage pour cela a commencé en 2013. Quand nous, quand j'ai levé des capitaux pour E27, j'obtenais également des sorties secondaires, non? Et mon processus de réflexion était comme si je voulais être actif et légitime dans l'espace, je dois y investir moi-même. Et ce que j'ai commencé à faire en premier, c'est investir dans des fonds. Et la logique était que je préfère mettre du capital dans un groupe de personnes que je ressentais, savait ce qu'ils faisaient mieux que moi, qui avait accès au flux de transactions et avait un certain niveau de diversité, mais je pouvais aussi apprendre d'eux. Et c'est ce que j'ai fait, j'étais un LP dans Golden Gate Fund 1 en 2013. Donc, toujours reconnaissant à Vinnie et Jeff pour avoir permis à une petite frite comme moi, mais, ce coup de pied a commencé le voyage, car alors, disant à d'autres fondateurs que, oh je suis un LP là-bas, a ajouté un certain niveau de crédibilité, a ouvert quelques portes, mais que je suis également un LP et que je me suis en train de parler à Jeff et à Vinnie, m'a permis de m'investir pour moi.
J'ai donc commencé avec un plus petit portfolio 2012, période 2013. Et la logique était d'investir dans des entreprises qui renforçaient la technologie pour perturber les industries traditionnelles. C'était la logique à l'époque. J'ai donc investi dans une entreprise de logistique. J'ai investi comme une entreprise de technologie de drones. Ainsi, beaucoup de trucs de logistique assez lourds et ont investi dans une entreprise de technologie de santé. Il y avait donc environ cinq offres avant de recevoir des conseils de mon mentor de, hé, regardez, vous faites tout cet investissement antérieur. Savez-vous vraiment ce que vous faites? C'est un. La deuxième chose est que comment comparez-vous? Quels sont vos comparables? Avez-vous lu des rapports financiers de Microsoft et de toutes ces sociétés? C'était donc une révélation pour moi. J'ai donc décidé que de 2015 à 2015, je ne ferai que des investissements publics exclusivement. Donc, d'une certaine manière, j'ai en quelque sorte raté la croissance de l'écosystème des anges de 2015 à 2018. Mais j'apprenais à nouveau par l'investissement public. J'ai construit un portefeuille de 40 entreprises. J'utilisais l'avantage, les connaissances que nous avons dans la technologie, investissant comme Twilio et Atlassian, lorsque les investisseurs généraux généraux ne connaissaient aucune de ces sociétés.
(21:05) Jeremy Au:
Droite.
(21:05) Mohan Belani:
Et puis en 2018, quand je me sentais comme si j'avais suffisamment de connaissances, j'ai décidé de liquider la moitié de ce portefeuille, créé un fonds privé pour recommencer à investir dans des startups. N'était pas si simple, car l'écosystème était différent. Les tailles de contrôle minimum étaient beaucoup plus élevées. C'était beaucoup plus complexe. J'ai donc dû adopter une approche plus centrée sur le portefeuille. J'ai donc décidé, d'accord, je ferai tôt, une certaine croissance, des B, C, de l'Asie du Sud-Est, de nous et puis c'est ainsi que j'ai fini par construire tout le portefeuille. Donc, si vous le regardez, Kearney Jackson était plus en début de stade, non? GD1 était tôt, mais la Nouvelle-Zélande et les États-Unis, puis quelques autres fonds étaient plus spécifiques locaux, donc vous aviez des fonds indonésiens, vous aviez des fonds des Philippines, puis les autres étaient des start-ups, certains tôt, une certaine croissance, certains pré-IPO, ce genre.
(21:43) Jeremy Au:
Ouais. Vous avez fait Golden Gate Ventures. Vous avez également fait Foxmont aux Philippines et vous avez fait L4GWC pour l'Indonésie. Et puis nous avons tous deux investi dans le fonds rebelle, qui gère beaucoup pour nous et les startups de l'entreprise. Alors, quelles sont les réflexions en la voyant du point de vue du LP?
(22:00) Mohan Belani:
Ouais, je pense que pour moi, celui-là est un grand reflet, je pense que VC en Asie du Sud-Est est tout d'abord très tôt. C'est très évident, mais pour qu'un écosystème fonctionne sur un marché particulier. Vous devez avoir des fonds locaux gérés par le GPS local, des médecins généralistes qui ont fonctionné localement ou, ils pourraient être locaux par nature ou passer du temps à l'étranger, non? Mais plus important encore, ils doivent avoir levé des capitaux des LP locaux, non? Et ils doivent, dans la plupart des cas, investir exclusivement dans des entreprises locales. Donc, pour moi, cette couche de fonds de base dans chaque, sur tous les marchés d'Asie du Sud-Est est le reflet de savoir s'il y aura un écosystème sain.
(22:29) Mohan Belani:
Et je suis toujours à la recherche de ce type de fonds où je pense que le GPS a tout en jeu pour s'assurer qu'ils investissent localement et que l'écosystème local se construit. Et parce qu'ils ont des bottes sur le sol parce qu'ils ont de l'argent localement, non? Ils ont un très fort intérêt pour que cela fonctionne. Ils ne sont pas, par exemple, les Philippines, la Thaïlande ou le Vietnam n'est pas un mandat de 20% d'un fonds régional, donc cette partie, je pense, est très critique pour moi. C'est un.
La deuxième chose est également en ce qui concerne le VCS en train de comprendre leur trajectoire en termes de ce qui est le fonds 2, le fonds 3 ressembler à eux peut vous donner un peu de vue sur la façon dont ils pensent du point de vue de la croissance. Je pense donc que pour les VC qui ont des ambitions de collecter des fonds beaucoup plus importants, j'ai tendance à rester loin d'eux la plupart du temps. Je préfère les VC qui sont beaucoup plus intéressés à avoir des fonds plus petits, et à opérer exclusivement sur un seul marché et à vous intéresser tôt et à travailler avec des fondateurs sur le terrain dès le début. Donc, si vous regardez les entreprises en spirale par exemple, au Japon, ils l'ont fait, je pense, quatre ou cinq fonds maintenant, tous en dessous de 30 mil, tous investissant tôt, mais chaque fonds ayant une géographie ou un secteur différent, non? Je pense donc que des fonds comme ça, comme Rebel Fund, encore une fois, similaire, non?
Ils ne regardent que YC, ils ont une thèse très spécifique, et chaque fonds se concentre plus ou moins sur cette thèse similaire. Ce sont donc deux des apprentissages que j'ai du côté VC. Et puis du côté fondateur, je suis toujours très motivé par l'investissement dans des fondateurs qui essaient de rendre le monde meilleur à leur manière ou à leur forme, non? Je pense que lorsque j'investisse directement dans les entreprises, elle est moins purement sur le prix d'entrée. C'est vraiment plus sur le fondateur du fondateur du fondateur Dream et voir comment je peux avoir un petit impact pour les aider à y arriver.
(23:59) Jeremy Au:
Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que vous avez également transféré et avez commencé à formaliser une partie de cela avec Orvel Ventures aussi où nous collaborons maintenant et en regardant les entreprises ce qui a été cette réflexion, car, comme un changement d'un investisseur providentiel, individuel, j'ai fait cette transition vers une approche plus structurée.
(24:13) Mohan Belani:
Je veux dire, ce fut une énorme différence en utilisant votre propre argent et en investir par rapport à l'argent de quelqu'un d'autre. Ce besoin d'une approche systémisée et structurée telle que chaque entreprise est examinée avec un objectif similaire, je pense, très utile. Ainsi, la façon dont nous examinons les marges brutes, la façon dont nous regardons GTMS, la façon dont nous examinons les opportunités de sortie pour les entreprises, ayant une approche systématique qui vous permet de mettre à l'échelle ce processus de réflexion. Je pense que c'était une partie importante, mais donc Orvel a commencé, encore une fois, je n'ai jamais, jamais eu l'intention de créer un fonds. Orvel a commencé à travers une séance de consommation aléatoire avec Milan et cela a vraiment commencé à partir du nœud de Hey, si nous commençons une nouvelle entreprise aujourd'hui, de qui nous voulons lever des capitaux? Et bien sûr, Milan avait sa propre liste. J'avais ma propre liste et nous comparaisons la liste, puis nous réalisions que chaque investisseur de capital-risque avait naturellement ses avantages et ses inconvénients.
Mais à quel point étaient-ils utiles? Dans quelle mesure étaient-ils pertinents? Et c'est là que nous avons commencé à arriver à ce concept de semblable, vous savez ce que les fonds aujourd'hui qui existent aujourd'hui pourraient ne pas être bien équipés ou au bon endroit pour soutenir les fondateurs aujourd'hui. Et je pense que les fondateurs ont probablement besoin d'un autre type de fonds de capital-risque pour les soutenir dans les premiers stades de cet environnement de marché actuel. Et c'est là que nous disons, d'accord, que se passe-t-il si nous commencions un fonds? Comment ça ressemblerait? À quoi cela ressemblerait-il du côté fondateur en termes de soutien? À quoi cela ressemblerait-il du côté de l'investissement en termes d'allocation de capital? Mais puisque nous tous les investisseurs nous-mêmes, à quoi cela ressemblerait-il aux LP?
Nous avons tous entendu tout ce problème en Asie du Sud-Est ayant des problèmes de DPI. J'ai une prise et une thèse légèrement différentes. Je ne pense pas que l'Asie du Sud-Est ait un problème DPI. Je pense que c'est un problème de culture de sortie, et cela semble s'améliorer avec le temps, mais l'idée était que, si Orvel en tant que nouveau fonds peut aider les fondateurs et les LP en même temps et rester également pertinent pour l'état du marché actuel par rapport à tous les autres fonds, alors peut-être que nous devrions commencer le fonds, non? Donc, cela a vraiment commencé avec nous en mettant le chapeau fondateur en premier et en disant, hé, si j'élevais des capitaux aujourd'hui, qui serait le VC que je voudrais? Et nous ne pourrions pas, entre nous deux, nous ne pouvions pas trouver une liste suffisamment bonne de partenaires VC que nous voudrions de notre côté nous soutenant et travaillant avec nous.
(26:01) Jeremy Au:
Sur cette note, pourriez-vous partager à une époque que vous avez personnellement été courageuse?
(26:04) Mohan Belani:
Il y a eu plusieurs hauts et bas, histoire E27, non? Nous avons dû faire un tas de licenciements 2016. Et puis bien sûr, il y avait le défi covide en 2020. Je pense que la seule fois où je devais vraiment m'en tenir à mes armes et être courageuse, par quelle que soit la définition que cela signifie vraiment était vraiment de retour dans la période de mars, avril. C'est le concept du PDG en temps de paix et en temps de guerre. J'ai dû vraiment entrer dans le mode PDG en temps de guerre en 2016 lorsque nous avons fait les licenciements. Et ce n'était pas amusant. Je pense que si vous parlez à un employé, ils auront probablement beaucoup de mauvaises choses à dire sur la façon dont je fonctionnais. C'était douloureux mais nécessaire. Mais en 2020, le concept du PDG en temps de guerre était légèrement différent, où il devait y avoir une vision pragmatique sur le marché et l'opportunité. Et je ne pouvais pas simuler entièrement. Il devait y avoir une certaine quantité de réalisme dans le jeu, mais je ne pouvais pas aussi pousser si fort parce que tout le monde traversait une refonte très douloureuse de sa propre vie, donc je pense que cette partie, pour moi, la bravoure vient à cette partie où je devais être très humble. Je devais être plus empathique mais aussi en plus de balle en même temps et gérer ces émotions contradictoires. Je ne pouvais pas demander à cent pour cent pour mon équipe parce que tout le monde se débattait à votre manière de tout le travail à partir de la situation à domicile, mais en même temps, je devais aussi m'assurer que nous donnions cent et dix pour cent parce que si nous ne le faisions pas, nous ne l'aurions pas survécu. C'est donc, je pense que cette période professionnelle était probablement la période la plus difficile mais aussi la plus enrichissante.
Je pense que la braveur vient également de la créativité à ce moment-là. Je devais clairement trouver des idées très créatives pour continuer à laisser l'entreprise fonctionner. Donc, une chose simple que j'ai faite pendant que tout le monde faisait des licenciements ou des réductions, j'ai plutôt reporté des paiements pour les salaires, non? Et je me souviens avoir eu des conversations avec la moitié de l'entreprise pour cela. Nous avons donc trouvé un modèle et quand moi, et que tous ceux que j'ai appelés cette personne finissent par pleurer généralement dans les premières minutes ou seraient dans un état de choc total parce que tout le monde supposait qu'en défaut, nous les reposions, et pour moi c'est oh, non, non, je vais en fait reporter la moitié de votre salaire pendant les six prochains mois et je vous rembourserai tout six mois plus tard. Ainsi, cette braveur est également venue à devoir être créative devant trouver différentes idées pour survivre à cette période. Expérience difficile mais très enrichissante dans l'ensemble.
(28:01) Jeremy Au:
Ouais. Et quand nous pensons à tout cela, quels conseils donneriez-vous à votre moi plus jeune de premier cycle, en étudiant l'ingénierie informatique?
(28:09) Mohan Belani:
Oh, mec, je pourrais sembler plus traité et structuré ces jours-ci, et je n'étais certainement pas comme ça auparavant. J'utilise donc OKRS pour ma vie personnelle. Je fais des réflexions hebdomadaires et donc cela s'est produit parce qu'en 2016, j'étais dans un hôtel en regardant le ballon laisser tomber l'expérience du Nouvel An. Un de ces clichés, non? Et alors que les ballons tombaient, je levais juste les yeux et réfléchissais. J'étais comme, qu'est-ce que j'ai fait l'année dernière? D'accord. Je ne pouvais pas dire de manière concluante, qu'ai-je réalisé? Qu'est-ce que j'ai fait? Et ce n'est pas que je n'ai rien fait ou que je n'ai rien réalisé. 2015 n'a pas été une mauvaise année. C'est juste que je ne l'écrivais pas et je ne m'en réfléchissais pas régulièrement. Je n'avais pas de moyen de retourner et de voir si je le voulais. Et 2016 a commencé mon voyage d'OKe, permettez-moi de planifier ma vie dans des périodes trimestrielles. Permettez-moi d'utiliser des façons hebdomadaires de réfléchir, de m'assurer que je modifie toujours et que je m'assure que je sais où je vais. Et puis laissez-moi prendre chaque trimestre avec une nouvelle approche, non? Et me demande, d'accord, ai-je apprécié le dernier trimestre, tout ce que j'ai prévu dans ce nouveau quartier? Qu'est-ce que je veux réaliser? Est-ce que je veux doubler ce que j'ai fait ou est-ce que je veux faire quelque chose de complètement nouveau? Et je pense que si je regardais en arrière, c'est vraiment ce que j'aurais dit à mon ancien moi.
If you come up with systems and processes that allow you to be efficient, allow you to manage time, but also allow you to reflect back, that will help, hopefully help live a more fulfilling life, rather than just purely, live as it comes and be overly happy go lucky, because then before you know it a significant amount of time can come and you might feel like at a loss because nothing was achieved or nothing was done, when in truth, a lot was achieved and a lot was done, there was just no reflection on il.
(29:37) Jeremy Au:
Ouais. Sur cette note, j'aimerais un peu comme résumer les trois grands plats à emporter pour passer de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé vos premières décisions en tant qu'étudiant, mais aussi au début de votre carrière, essayant de comprendre quel rôle et quelle industrie vous voulez construire. Et je pense qu'il était fascinant d'entendre ce processus de prise de décision.
Deuxièmement, merci pour le partage, certains des mythes et des idées fausses sur la création d'une entreprise de médias et d'événements comme E27, mais aussi certaines des moments difficiles comme la pandémie et aussi la décision d'annuler les événements par rapport à ceux qui les reportent et certaines des décisions difficiles que vous devez prendre autour des salaires et de la rémunération. Je pense donc fascinant d'entendre cet angle aussi.
Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé votre parcours d'investissement. Comment vous avez vu l'écosystème se développer dans l'ensemble et parler un peu de la culture de sortie et de la performance des fonds et de ce que vous recherchez dans les gestionnaires de fonds dans la région, et aussi sur les réflexions auxquelles les gens doivent penser à travers l'écosystème, à travers les 30 investissements que nous avons réalisés au cours des 12 dernières années. Sur cette note, merci beaucoup plus haut de gamme pour le partage.
(30:32) Mohan Belani:
Hé, merci de m'avoir fait Jeremy. Tellement content que nous ayons finalement eu la chance de faire ça.