Q&R: Compatibilité du cofondateur, négociations de rôles et relation minimale viable - E82

"Pouvez-vous apprendre plus vite que votre argent ne s'épuise? Pouvez-vous apprendre plus rapidement avant que quelqu'un ne copie cette idée? Donc, c'est vraiment à quelle vitesse vous apprenez. Une meilleure relation, un meilleur produit, un meilleur marché, sur la façon de collecter des fonds, de créer une entreprise. Mettez tout cela sur les gens. - Jeremy Au

Dans cet épisode spécial, Jeremy répond aux questions des auditeurs sur la compatibilité, les négociations de rôle et la relation minimale viable.

Cet épisode est produit par Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:00): 

Bienvenue à Brave. Soyez inspiré par les meilleurs leaders de la technologie de l'Asie du Sud-Est. Construisez l'avenir, apprenez de notre passé et restez humain entre les deux. Je suis Jeremy Au, VC, fondateur et père. Rejoignez-nous pour les transcriptions, l'analyse et la communauté sur www.jemyau.com. 

Écouteur (00:27): 

Donc, la nouvelle est que je travaille sur une idée depuis environ un an maintenant. Et j'ai trouvé quelqu'un que j'aime vraiment, qui me connectait beaucoup avec moi sur l'espace des problèmes, et était très important que nous ayons une sorte de vision partagée que nous ressentons tous les deux la propriété de ce que nous faisons, et que ce n'est pas seulement une personne qui construit l'idée de l'autre personne, ce que je pensais être très raisonnable. Et puis lorsque nous faisions du co-fondateur, nous avons réalisé que nous voulions tous les deux être PDG, bien que pour des raisons différentes. Pour moi, c'est que j'ai lancé cette idée, efficacement, depuis l'année dernière. 

Écouteur (01:02): 

Et c'est quelque chose que je voulais continuer à faire, que ce soit des investisseurs ou de nouveaux employés ou en général, en racontant l'histoire de cette entreprise, c'est quelque chose que je voulais continuer à faire. Et j'avais l'impression que c'était quelque chose que le PDG devait faire. Et pour lui, il était essentiellement numéro deux dans une autre entreprise depuis un certain temps, et il n'aimait pas cela à cause de sa relation avec le PDG. Et donc fondamentalement, il cherchait à être numéro un, et c'était donc son point de vue. Donc, ma première question est, pensez-vous qu'il existe un moyen évident de concilier cela? 

Jeremy Au (01:33): 

À la fin de la journée, il y aura un PDG. Maintenant, beaucoup d'entreprises peuvent embrouiller et esquiver une balle en ayant des co-PDG, donc ne jamais nommer un PDG et dire que nous sommes tous des fondateurs. Et cela peut non seulement prendre un an ou trois mois pour comprendre cela, certaines entreprises peuvent prendre une éternité. Deux ans, trois ans, quatre ans, cinq ans, et je pense qu'il y a beaucoup de mystiques autour de ce concept de nous tous co-PDG ou il n'y a pas de PDG. Et en fin de compte, cela peut fonctionner. 

Jeremy Au (02:24): 

C'est juste que la réalité est que la plupart d'entre eux ne fonctionnent pas, pour une raison très simple appelée les gens doivent prendre des décisions et les start-ups sont pleines de décisions difficiles, et une décision prise est bien meilleure qu'aucune décision prise, non? Je pense donc qu'il y a une réalité très gênante où il y a tant d'années de décisions difficiles à prendre. Qui embaucher, qui tirer, quoi faire, quoi jeter, quoi prioriser, quoi déprirer. Et puis il y a la réalité maladroite où, techniquement oui, co-fondateurs, c'est une chose très égale. Et donc je pense que nous avons un coup de pouce de ces deux concepts et c'était comme si toutes ces décisions difficiles devaient être prises pendant 10 ans. Et puis à ce moment fondateur en ce moment où vous êtes techniquement égal, car nous avons utilisé le terme co-fondateurs. 

Jeremy Au (03:11): Je pense donc que c'est vraiment le nœud. Et je pense que c'est vraiment utile à retenir, parce que vous parlez simplement du moment fondateur, du titre du PDG, mais il vous suffit de savoir qu'à un moment donné à l'avenir, il y aura un PDG. N'a pas besoin d'avoir le total, il y aura un PDG. Il y a un décideur implicite, il y a une personne à laquelle le VC va parler, il y a des employés à se présenter. Vous savez ce que je veux dire? Il y a ce point A To Point B. Donc, si vous savez que c'est inévitable qu'il y aura un PDG, cela vous aide à définir le cadre comme "Eh bien, cette conversion est vraiment importante." 

Jeremy Au (03:42): 

Maintenant, la façon orthogonale d'y penser également est qu'à une fondation ... ce n'est pas encore votre co-fondateur, car vous n'avez pas encore construit l'entreprise avec la personne. Ce n'est pas parce que cette personne traîne avec vous, et parler avec vous et réfléchir à vous que cette personne est encore co-fondatrice. Vous n'avez pas construit l'entreprise. Vous avez passé un certain nombre de semaines à travailler avec cette personne. Et il pourrait également y avoir de nombreux autres candidats co-fondateurs, donc cette personne n'est pas encore co-fondatrice. Vous n'avez même pas traversé la période de gestation, pour être honnête, de la startup, non? Parce que vous n'avez pas réellement construit tous les revenus, c'est juste un brainstorming. 

Jeremy Au (04:14): 

Je pense donc que c'est une autre chose à penser, c'est que le titre de co-fondateur est un mot tellement collant. Il y a tellement de gens que j'ai rencontrés et mes amis ont rencontré, les premiers stades, qui réfléchissent à des gens et disent: "D'accord, je suis co-fondateur parce que j'ai réfléchi à toi. Je suis monté à bord de ça" et c'est juste comme "quoi?" Il y a donc beaucoup d'histoire de cela. Et c'est pourquoi vous voyez que tous les fondateurs réalistes ressemblent beaucoup: "Eh bien, les co-fondateurs sont ceux avec lesquels vous avez vraiment construit l'entreprise. Ce n'est pas parce que vous êtes allé aux hackathons avec cette personne que le gars est un fondateur. Cela signifie simplement qu'il a contribué une idée." 

Jeremy Au (04:46): 

Je pense donc que c'est important parce que vous avez déjà utilisé une langue intéressante, ce qui était comme, "Oh, je veux être PDG et il veut être PDG et nous sommes co-fondateurs", et puis toute cette langue fait juste ... cache le fait que c'est ... nous allons prendre des décisions très difficiles pendant 10 ans, alors qui va prendre les décisions difficiles? Il ne s'agit pas du statut et il ne sera pas de savoir qui a lancé à ce jour, c'est plus comme qui va prendre les meilleures décisions et l'orientation future. 

Jeremy Au (05:12): 

Et le deuxième aspect de cela est en fait le fait qu'il n'est pas encore votre co-fondateur. Donc, la vraie question que vous posez de résoudre est: "Cette personne est-elle quelqu'un qui va construire une excellente affaire avec moi?" C'est la question fondamentale. Et j'espère que le fait que vous ayez discuté de cette conversation et de la façon dont vous avez discuté de cette question, cette personne vous met-elle à l'aise que vous seriez une excellente équipe ensemble? Parce qu'il y a beaucoup de super paires dans le monde, vous et moi le savons tous les deux. Il y a tellement de gens qui ont ... beaucoup de gens utilisaient l'analogie de la datation, car c'est tellement utile. Il y a tellement de gens formidables dans le monde. Cela ne signifie pas que ce sont de mauvaises personnes, mais ce ne sont peut-être pas le bon match. Ils veulent aller à différentes géographies pour construire un diplôme, alors ils se séparent, ce sont des étapes de vie différentes. Vous savez ce que je veux dire? 

Jeremy Au (06:00): 

Donc, nous ne disons pas qu'il est une mauvaise personne, nous ne disons pas qu'il est une bonne personne, nous disons simplement qu'il est, non? Donc je pense qu'il l'est, avez-vous l'impression d'avoir la conviction que ce serait une bonne relation de travail avec lui? Je pense donc que c'est ma question de suivi à cela. Ouais. 

Écouteur (06:18): 

Intéressant, oui. Je pense que cela a été vraiment utile, et je suppose que je pourrais passer plus de temps à réfléchir à la façon dont nous travaillons vraiment comme une paire. Je dois les questions liées à cela. La première est que, tout d'abord, nous avons des compétences très chevauchantes, que je pense que beaucoup de gens considèrent comme une véritable faiblesse. Cela ne me dérange pas autant. Pour moi, le fait que nous soyons vraiment alignés sur la vision est très précieux. Et c'est comme dans une startup, il y a toujours assez à faire pour que ce ne soit pas un tel problème qu'en général, j'ai les mêmes compétences. Mais pour moi, un vrai problème, du moins pour l'avenir, pourrait être que, puisque nous sommes tous les deux des produits, je pense qu'il y aura une sorte de tension sur la vision du produit et qui apparaît sur cela ou sa responsabilité là-bas. Et si cela doit être le rôle du PDG, s'il pourrait y avoir un CPO qui gère cela. C'est quelque chose qui m'inquiète, c'est qui contrôle le produit. 

Jeremy Au (07:06): 

Ouais. C'est un vrai problème. Je pense qu'il y a un bon livre que vous devriez consulter, il s'appelle les dilemmes du fondateur, et il s'agit de recherches quantitatives fondamentales sur la façon dont les start-ups choisissent leurs membres fondateurs et la similitude qu'il y a par rapport aux différences. Et je pense que ce n'est pas un jugement, c'est juste dire: "D'accord, maintenant c'est la chose à savoir quand les fondateurs sont très similaires dans SkillsEtt", que vous avez actuellement identifiés. Ce qui est, simplement parce que vous chevauchant signifie que vous pouvez tous les deux travailler plus dur sur cette chose, mais à cause de cela, vous pourriez avoir des conflits de portée très rapidement, parce que qui va posséder cette vision? Et je pense que le livre parle également de choses comme il y a des choses que vous ne savez pas que vous ne savez pas. Et si vous êtes tous les deux des produits, ou si vous êtes tous les deux ingénieurs, ou si vous êtes tous les deux des hommes d'affaires, alors aucun de vous ne peut s'entraider à comprendre ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas. 

Jeremy Au (07:57): 

Et je pense qu'il y a aussi une pièce psychologique différente, soit dit en passant. C'est que je pense que beaucoup de fondateurs aiment choisir des fondateurs très similaires à eux, car ils sont plus à l'aise de travailler avec cela. C'est un peu comme la vieille blague, "Si je pouvais sortir avec quelqu'un, je vais sortir avec quelqu'un comme moi." Parce que tu es comme, "Je me connais." Oui, c'est l'histoire du narcissisme, mais je pense qu'il y a beaucoup de réalité à cela, c'est-à-dire que cela se produit dans de nombreuses autres relations de travail. Comme les produits, les gens aiment passer du temps avec des produits, les ingénieurs aiment passer du temps avec les ingénieurs, les hommes d'affaires aiment passer du temps avec des hommes d'affaires. Il y a beaucoup d'affinité, beaucoup de langage partagé, et cetera. Et je pense que ce que les gens oublient, c'est qu'ils confondent la similitude de la personnalité et des valeurs et de la vision de la similitude de l'ensemble de compétences. 

Jeremy Au (08:43): 

Maintenant, ils ont tendance à être regroupés ensemble. Parce que si je suis allé à UC Berkeley et que j'ai étudié l'économie et que l'autre personne a également fait exactement la même chose, nous avons probablement la même vision, les mêmes valeurs culturelles. Il y a beaucoup de similitudes, en gros, qui sont encodées et je confond le chevauchement des compétences pour être une condition préalable, si cela a du sens. Ou désolé, ce n'est pas un mais je suis mal à l'aise de le regrouper, parce que je ressens une affinité avec cette personne et donc, je suis d'accord avec le fait que nos compétences ont une forte affinité. Mais c'est un peu comme le deuxième prix, pour être honnête. Le premier prix est que vous voulez avoir cette affinité sur la personnalité, les valeurs, la vision et avoir une compétence différente qui a du sens. 

Jeremy Au (09:25): 

Alors inversons cette conversation. Quels scénarios serait-il super évidemment que vous seriez PDG et que l'autre personne soit autre chose, COO ou CTO, ou dans quels scénarios serait-il super évident que l'autre personne est PDG et que vous êtes CPO / CTO? Alors, passons par cela ensemble. Par exemple, l'autre personne pourrait avoir 10 ans d'expérience, il a fait ce même problème exactement dans un domaine similaire, juste dans une prise différente, et il a déjà été PDG. Et je donne juste un exemple. Et il a déjà fondé et vendu une entreprise pour une sortie de 50 millions de dollars et maintenant il va le refaire. Je ne sais pas pour vous, mais je serai probablement heureux de me présenter à cette personne équivalente, car c'est une évidence que la personne devrait être PDG. Voyez-vous d'où je viens? 

Jeremy Au (10:12): 

À l'inverse, je peux juste imaginer si l'autre personne, disons, avait la même vision, et cetera, mais était un ingénieur junior. Ensuite, vous seriez clairement ... vous seriez le PDG, parce que vous avez plus d'expérience que la personne et vous partagez la même vision. Alors tu vois d'où je viens? Vous pourriez avoir la même vision ou les valeurs, mais différents gradients de compétences qui montrent évident qui sera le PDG entre la paire. 

Écouteur (10:33): 

Mm-hmm (affirmatif). Alors oui, donc dans ce cas, c'est plus comme le premier, où il a déjà fait cela dans une grande entreprise, comme le numéro deux, pas le numéro un. Mais néanmoins, plusieurs années de plus, beaucoup plus d'expérience dans le même espace. Mais je pense que le problème est que lui, en général, je pense que préfère beaucoup plus pour être face interne et je préfère être un visage externe. Donc, à certains égards, il y a différents axes le long duquel je pense que nous avons de la force. Parce qu'en termes de prise de décision, je serais très à l'aise avec lui en tant que décideur parce qu'il a beaucoup d'expérience. Mais d'un autre côté, en termes de parler aux investisseurs, et cetera, je pense que ce serait plus ma force. C'est donc là que je ne suis pas sûr de la meilleure façon de peau le chat. 

Jeremy Au (11:14): 

C'est donc une question intéressante. Je pense qu'il y a beaucoup de types de PDG différents et je pense qu'il y en a un énorme éventail. Je dirai donc qu'être une orientation plus interne ne vous disqualifie pas nécessairement le PDG, non plus extraverti ou externe ne fait de vous un meilleur PDG. Parce que si vous reculez la conversation, en fin de compte, la décision de base du PDG n'est pas nécessairement de vendre, bien sûr, c'est l'une des choses qu'ils ont toujours à faire. Mais je pense que la grande chose qu'ils doivent faire, c'est qu'ils doivent être le décideur final, c'est là qu'ils priorisent et organisent une équipe et font équipe, peu importe comment vous l'appelez, l'inspirer ou le rallye. Ce que j'essaie de dire, j'essaie de séparer le rôle du fondateur au PDG. Je pense que la définition d'un grand fondateur est quelqu'un qui est capable d'utiliser l'effet de levier et de judo et de créer quelque chose à partir de cette chose, ou dans de nombreux cas, au-dessus de son poids, c'est le rôle du fondateur. 

Jeremy Au (12:12): 

Mais le rôle du PDG est totalement différent, car vous regardez le PDG d'une entreprise de 10 milliards de dollars. Ils ne frappent pas nécessairement au-dessus de leur poids, ils ne font que prendre des décisions de base et une hiérarchisation et des trucs comme ça. Et donc je pense que peut-être une autre façon d'y penser est de découvrir le chemin. Il y a la jungle, il y a le chemin de terre, puis il y a l'autoroute. Je ne sais pas si vous avez entendu parler de cette analogie. Donc, en ce moment, vous êtes dans une jungle, vous n'avez pas d'ajustement du marché des produits, vous n'avez pas de produit. Vous essayez juste de trouver une issue. Le chemin de terre est un peu cahoteux, vous savez ce qu'est le produit, vous allez et il s'agit simplement d'obtenir les bonnes personnes sur le tableau et de la découvrir vraiment. Et puis la dernière étape est l'autoroute, c'est un convoi ou des camions qui se jettent juste sur l'autoroute. 

Jeremy Au (13h00): 

Il existe donc différents styles de leadership pour chaque étape. Comme pour le stade de la jungle, les compétences les plus précieuses consiste simplement à déterminer le marché des produits ajusté et à exécuter et à faire tout le travail vous-même, c'est pourquoi le mot fondateur est souvent à ce stade. Mais c'est pourquoi vous voyez aussi beaucoup de fondateurs tomber entre la scène de la jungle et la scène de la route de terre, parce que la scène de la route de terre, parce que le chemin de terre, beaucoup de fondateurs sont comme, "Ah, cela devient ennuyeux" ou "je l'ai compris", ou "maintenant je dois embaucher des gens et des tirs". Beaucoup de fondateurs et de PDG et de CTO sont transférés juste avant le stade de l'autoroute parce qu'ils sont comme: "Eh bien, je ne veux pas être dans les réunions consécutives." 

Jeremy Au (13:40): 

Je pense donc qu'il y a beaucoup de flou dans la langue que nous utilisons ici. Nous disons comme: "Oh, les PDG doivent sortir et vendre ou être orienté vers l'extérieur." Et sur une dimension temporelle, je dirais pas tant dans la première phase. Je pense qu'il s'agit davantage de trouver un ajustement du marché des produits est vraiment important pour la première étape. Et en ajoutant la phase deux, la phase trois, c'est quand une partie de l'extérieur entre. 

Jeremy Au (14:06): 

Je pense que la deuxième dimension est que les gens peuvent apprendre et que les gens peuvent apprendre d'autres emplois. Donc, ce n'est pas parce que quelqu'un est confronté à l'internes qu'il ne peut pas apprendre à faire externe, et ce n'est pas parce que vous êtes externe en ce moment que vous ne pouvez pas apprendre à collecter des fonds de VCS, et cetera, au cours de la prochaine année, deux ans, trois ans, quatre ans, cinq ans. Je pense donc que c'est une déclaration juste. 

Jeremy Au (14:29): 

Et la troisième chose est bien sûr que les grands fondateurs et les grands PDG constituent une équipe autour d'eux. Donc, si vous êtes vraiment doué pour les affaires, par exemple. Beaucoup de mes grands amis fondateurs de commerce, ils recherchent de grands ingénieurs et de grands produits pour les étoffer. Donc, pour construire l'équipe pour les rendre plus forts, ou ils recherchent des fondateurs qui se rendent plus forts sans se chevaucher. Alors qu'inversement, j'ai vu de grands amis ingénieurs amener de grands directeurs financiers ou d'excellents roucoules pour les aider à vraiment développer le côté commercial de l'entreprise. 

Jeremy Au (15h00): 

Je pense donc que ce sont trois choses à penser, les trois étapes différentes de l'entreprise. Jungle, chemin de terre, autoroute. Deuxièmement, les gens peuvent grandir. Il y a donc encore une durée pour vous deux. Et puis troisièmement, quiconque est responsable, le PDG finit par prendre la décision de constituer l'équipe pour compléter toute l'équipe. 

Écouteur (15:22): 

Mm-hmm (affirmatif), oui. Cela a du sens pour moi. Alors c'est, je pense, une question plus difficile, mais pour moi, cela semble à certains égards, amener cette personne, même si nous avons des compétences quelque peu similaires, pour moi, vous ressemble à une opportunité d'apporter également en même temps, un mentor ou quelqu'un qui peut me guider au fil du temps, car il a beaucoup plus d'expérience que moi. Et je pense que je pourrais essayer d'être le PDG et à la recherche de quelqu'un qui a des compétences complémentaires et de constituer l'équipe autour de moi. Et j'ai l'impression que l'entreprise serait plus forte si nous avions quelqu'un qui dirigeait une grande entreprise auparavant à jouer le même rôle. Mais ce n'est peut-être pas la chose dont je profiterais le mieux, mais c'est probablement la meilleure chose pour l'entreprise. 

Jeremy Au (16:08): 

Ouais. Je pense que vous posez une question séculaire pour tant de co-fondateurs qui ne sont que ... et je pense que cela ne se produira pas pour le titre du PDG, cela va arriver pour de nombreuses décisions également. C'est comme: "Qui embauchons-nous? Qui apportons-nous en tant que mentor? Comment prenons-nous une décision sur A ou B?" Il y a tellement de perméation différente de cette question qui se passe encore et encore, nous ne sommes que, "personnellement, si je fais cela pour moi ou devrais-je faire cela pour l'entreprise", quoi que cela signifie. Et puis à l'inverse: "Est-ce que cette personne décide utile pour l'entreprise ou est-ce que je crois différemment et combien de poids devrait-il dire par rapport à ce que dit cette autre personne?" 

Jeremy Au (16:47): 

Ce n'est pas facile ... J'aimerais dire: "D'accord, je vais donner 80% à ce sujet et 20% à ce sujet." C'est tellement situationnel. Je pense que la meilleure chose que je puisse faire est peut-être de vous donner au mieux des heuristiques. Je pense que le premier est, voulez-vous être riche ou voulez-vous être roi? Et c'est un cadrage que le dilemme du fondateur utilise. Mais je pense que cela illustre vraiment: "Est-ce que votre désir d'être PDG numéro un? Est-ce que cela l'emporte sur votre désir d'être riche?" Et c'est une bonne question, car être roi ne consiste pas seulement à être le pouvoir. Il s'agit de l'autonomie, il s'agit de prise de décision, il s'agit de compétences, si cela a du sens. Alors que décider d'être riche, cela signifie que je suis tout à fait à construire pour construire ce financier, et cetera. 

Jeremy Au (17:40): 

Et je pense que la décision de valeur va conduire une grande partie de votre prise de décision autour, parce que vous pouvez être comme ... Je pense que ce que le dilemme du fondateur dit, c'est qu'en moyenne, si vous décidez d'être riche, les gens ont tendance à rechercher beaucoup plus les meilleurs talents, si cela a du sens, où qu'ils soient, dans la meilleure combinaison, si cela a du sens. Alors que les gens qui cherchent à être King ont tendance à rechercher plus de gens juniors et à chercher des personnes qui sont plus similaires à elles-mêmes, en moyenne. 

Jeremy Au (18:10): 

Encore une fois, ce n'est pas une règle difficile et rapide, mais c'est juste une chose qu'ils ont vue sur le terrain. Et je pense que cela a un sens intuitif pour nous tous, non? Et je pense que c'est comme si vous êtes en mesure de vous articuler, cela peut potentiellement aider un peu. 

Écouteur (18:28): 

Différents cadres pour diviser la responsabilité, que ce soit l'un de nous étant le PDG et l'un de nous étant le COO, ou l'un d'entre nous étant le PDG et l'un d'entre nous CPO ou d'autres arrangements comme celui-ci. Je suis curieux de savoir si vous avez des informations à ce sujet? 

Jeremy Au (18:44): 

Il y a un excellent article de First Round qui a un questionnaire de fondateur super solide à parcourir votre co-fondateur. C'est 50 questions. Cela semble assez lourd, mais c'est bien parce que la durée du questionnaire le fait probablement, quoi, comme une conversation de cinq heures? Et vous allez facilement passer plus de cinq heures de conversation sur votre produit ou vos finances ou quoi que ce soit, vous pourriez donc aussi bien consacrer cinq heures à savoir si la relation peut fonctionner. 

Jeremy Au (19:18): 

Et je pense que cela a des grilles spécifiques qui vous aident à diviser la responsabilité entre ... c'est une grille de responsabilités et cela dit simplement: "Lesquels voulez-vous gérer, dont vous sentez-vous confiance?" Et puis vous l'associez à l'autre personne et voyez ce que c'est. Ce qui serait intéressant, je pense, et ce que je soupçonne sortira de cet exercice de la grille, c'est que vous allez tous les deux indexer très fortement sur le produit, et que vous pouvez ensuite avoir des chevauchements différents, des niveaux de chevauchement dans d'autres domaines. Et je pense que la vérité est que l'autre personne pense également à ce problème comme vous êtes, en supposant que cette personne a deux yeux dans sa tête. Et je pense que c'est une question rationnelle, parce que l'autre personne se dit: "Hé, vous voulez aussi être PDG et je veux être PDG, alors comment cela fonctionne-t-il? Et quand vous regardez cette grille, nous sommes tous deux forts dans le produit, alors comment résolvons-nous ce problème? 

Jeremy Au (20:10): 

Donc, à la fin de la journée, je pense que si vous allez avoir cette conversation avec une personne, puis découvrez si vous ... cette question n'est pas la question la plus difficile à discuter et à débattre avec cette personne. C'est l'un des plus faciles, car tous les détails sont là. Tous les détails sur la question de savoir si vous pouvez travailler les uns pour les autres est là. Vous le savez, l'autre personne le sait, il n'y a aucun détail à trouver. À l'avenir, lorsque vous effectuez une analyse de cohorte et que le détail est un peu inégal et vraiment gâché, c'est vraiment difficile à dire. Mais en ce moment, vous avez tous les détails à décider. Donc, si vous pouvez prendre la décision, vous le pouvez. 

Jeremy Au (20:47): 

Une autre chose est que ce n'est pas la seule personne avec laquelle vous pouvez potentiellement co-fonder. Si cela vous a pris, combien de temps, non? Cela vous a pris un certain temps. Six semaines pour trouver cette personne. Et si vous avez pris encore six semaines et que vous avez continué à chercher dans le programme ou à l'extérieur du programme. Tu vois d'où je viens? Ce n'est pas parce que vous avez traversé cette personne que c'est la seule personne qui peut également partager la même vision. Ainsi, la prochaine cohorte arrive bientôt et une autre cohorte arrivera après cela, chaque trimestre. Donc, tout ce que j'essaie de dire ici, c'est que cette personne n'est pas tout et finie. Vous n'avez pas à le faire fonctionner. Et je pense que parfois c'est un peu difficile, car parfois vous avez l'impression que c'est le seul autre candidat co-fondateur qui a jamais montré un intérêt similaire, et donc vous comparez cette personne contre le vide. Et c'est un peu comme: "D'accord, je dois choisir ce partenaire romantique ou je peux être pour toujours seul." Et tout le monde va se dire: "D'accord, je vais choisir quelqu'un pour être pour toujours seul." Mais maintenant, nous avons nos doutes et nous nous disons: "Oh, nous choisissons un partenaire romantique contre la possibilité de sortir avec quelqu'un d'autre pourrait être mieux." 

Jeremy Au (21:55): 

Je pense donc que la question est: entendez-vous ce point que cette personne n'est pas seulement assez bonne, mais assez bonne pour construire une entreprise avec. Et votre conversation avec cette personne en peu de temps va vous dire et vous informer si c'est ... cela vous donnera un signal si vous ne pouvez pas travailler avec cette personne. Vous ne pouvez pas vraiment donner un single, que vous puissiez travailler avec cette personne, car vous n'avez pas encore fait le travail, car vous n'avez pas également pris de décisions difficiles. 

Écouteur (22:19): 

Intéressant. Une autre question que j'ai est là avec notre dynamique, j'essaie de déterminer s'il serait logique de faire venir un troisième co-fondateur comme un moyen de distribuer plus largement le pouvoir et de remplir nos faiblesses. Mais je pense que je suis également sensible à la dilution et à faire venir quelqu'un trop tôt, ou à faire venir la mauvaise personne au mauvais moment. 

Jeremy Au (22:44): 

Je pense qu'il y a tellement de paraboles dans mon cerveau, mais c'est quelque part dans le sens de si votre fondation n'est pas forte, vous n'allez pas le réparer en ajoutant une autre fondation à côté. Vous avez une question fondamentale fondamentale, qui est vous et cette autre personne avez beaucoup de chevauchement, tous deux partagent une vision similaire, mais en désaccord sur le rôle du PDG, et c'est un problème assez important. Et il n'est pas évident avec aveuglement que l'un ou l'autre savent comment résoudre ce problème, ce qui indique que ce n'est pas si clair pour les gens à l'extérieur non plus. 

Jeremy Au (23:23): 

Alors, comment résolvons-nous d'abord ce problème? Et ajouter une troisième personne n'aide pas, car cela ne résout pas ce problème de relation fondamentale de base entre ces deux personnes. Tout ce qu'il peut faire est peut-être d'améliorer certaines mécanismes autour des commandes et des équilibres, mais cela ne résout pas le problème de base, c'est-à-dire que si nous devons faire en sorte que le produit va dans une direction ou une direction B, qui va appeler le coup? Et l'autre personne va-t-elle être heureusement obligé et le faire de toute façon? Ou malheureusement le faire, mais l'exécuter avec pleine foi et respect à l'autre fondateur? 

Écouteur (24:01): 

Alors, une autre question que j'ai est que si je faisais mon co-fondateur le PDG, je me sens comme parce que je suis plus junior dans ma carrière, que je pourrais vraiment me retrouver dans le genre de flottant. Parce que je ne pouvais pas me voir, je supposais que nous ferions toujours une personne de plus senior pour tout rôle réel. Et je me demande où cela me mettrait. 

Jeremy Au (24:21): 

Ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose. Comme je l'ai dit, la jungle, le chemin de terre et l'autoroute. La vérité est que la partie la plus difficile de cette entreprise est de créer cette entreprise à ce stade. C'est la partie la plus difficile, la plus difficile et la plus difficile. Rien d'autre ne sera aussi difficile que cette étape. Si vous passez à travers cette phase de jungle, au moins vous voyez le chemin de terre se produire, cela deviendra plus facile et plus facile dans le côté commercial de beaucoup de choses qui sont vraiment très difficiles. Et c'est tout l'intérêt de l'acquisition. Si vous y êtes et que vous êtes là pendant un an, vous avez deux ans, vous avez la moitié. C'est à cela que sert. Il est censé compenser assez les gens pour leur temps. Et j'ai connu de nombreuses équipes fondatrices qui se sont séparées et il y a beaucoup de fondateurs qui sont restés en retard et se sentaient comme la personne qui part avait beaucoup, car ils ont obtenu la moitié des actions fondateurs ou des trois trimestres des actions fondatrices. Et puis ils sont partis pour profiter de la vie sur la plage, l'équivalent, ou commencer une autre start-up avec ce qu'ils ont appris, si cela a du sens. Et puis une autre personne est coincée en construisant le reste de l'entreprise à travers le chemin de terre et l'autoroute. 

Jeremy Au (25:28): 

Je ne dis pas que ce sera le scénario. C'est juste que ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose. Dans le pire des cas, les actions d'acquisition sont censées le faire. Et vous et moi sommes sortis des emplois précédents auparavant. Cette entreprise n'est pas la dernière entreprise de notre vie. C'est l'une des entreprises de notre vie. Il y en a un autre, probablement ... en supposant que chaque entreprise est de cinq ans, il y a probablement sept autres entreprises pour l'un de nous. Est-ce que cela a du sens? 

Jeremy Au (26:01): 

Alors oui, tu vas partir. La vérité est que, même si vous fondez maintenant et que vous craignez que quelqu'un ne prenne le rôle, la vérité est que vous allez partir dans quatre ou sept ans. À quatre ans, vous pourriez vous dire: "Je suis content pour quelqu'un de prendre le relais. Paix, j'ai mes actions." Et c'est génial, car dans ce scénario, cela suppose que l'entreprise est toujours là dans quatre ans et se porte bien. Donc, dans ce cas, vous serez très heureux de partir, car vos actions valent pas mal. C'est le côté financier de celui-ci. Et aussi, évidemment, j'espère qu'à ce moment-là, vous avez également l'impression: "Quand cela se produit, je suis assez conscient de moi-même, et cetera, pour avoir l'impression que cette personne qui prenait le relais a beaucoup de sens." C'est le meilleur scénario, dans ce sens. 

Jeremy Au (26:41): 

Mais retournons le commutateur, cette entreprise ne va nulle part, alors à quoi ça sert? Vous allez quand même sortir et construire quelque chose de nouveau. Vous avez appris quelque chose. Cette entreprise ne fonctionne pas ou cette idée ne fonctionne pas, mais une nouvelle entreprise, ce n'est pas un problème. Ou dans un an, vous ne pouvez pas travailler ensemble. Ensuite, dissolvez l'entreprise, partez. C'est bien, vous pouvez toujours trouver une nouvelle entreprise. L'idée est en vous, il n'y a pas de IP, et cetera. Quel est le coût? Vous voyez d'où je viens, non? Si vous ne savez pas dans les six mois que vous pouvez travailler ensemble ... vous le saurez dans les six mois. Le problème en ce moment est que vous avez trop peu de temps. Vous avez six semaines. Ce n'est même pas un procès pour le moment. 

Jeremy Au (27:27): 

Utilisez le temps comme seuil de déclenchement pour explorer et expérimenter, qui est: "Quelle est la relation minimale viable pour moi d'avoir ce type, pour voir si cette relation va fonctionner?" Si cela ne fonctionne pas, c'est bien. Nous disons simplement: "Nous avons appris de cette expérience, non pas que ce fut un échec, mais nous avons appris de cette expérience que nous ne pouvons pas travailler ensemble dans cette configuration. Alors, voyons comment négocier cela dans un mois, ou séparons-le et recherchons-nous quelqu'un de nouveau." C'est tout à fait bien, arrive tout le temps. Regardez donc cela comme une relation minimale viable, plutôt que d'appliquer ce processus Lean à la relation. 

Écouteur (28:08): 

D'accord, plus, en quelque sorte, je n'embauche des gens qui sont plus âgés que moi, à certains égards, c'est un processus de me forcer à certains égards, en termes de recherche ou de travail à faire au sein de l'entreprise. À certains égards, il semble que si je suis en quelque sorte en train d'essayer de devenir riche au lieu d'essayer d'être roi et d'embaucher des gens qui, je pense, feront un excellent travail, mieux que moi, j'ai l'impression que, à certains égards, qui limite le travail qu'il y a pour moi à faire dans l'entreprise au fil du temps. 

Jeremy Au (28:39): 

Je pense que la deuxième partie est que vous ne devriez pas trop travailler votre propre rôle, car comme je l'ai dit, c'est une fonction du temps. Vous avez la possibilité de grandir. Vous êtes qui vous êtes aujourd'hui, mais cela ne signifie pas que dans deux ans ou trois ans ... vous apprenez, vous me parlez, vous parlez à vos pairs, vous avez un coach de groupe, vous avez un coach exécutif. Il y a tellement de façons pour vous d'apprendre, vous pouvez suivre des cours. Vous savez ce que je veux dire? J'ai vu beaucoup de gens se reconstituer, se reskill de différentes manières. Parce que la vérité est, une start-up hyper-croissance, si elle réussit, encore une fois, la probabilité, cela obligera les deux fondateurs à apprendre une tonne de choses en très peu de temps. Je ne m'inquiéterais pas trop à ce sujet. En votre nom, je m'inquiète moins du plafond de votre rôle lorsque vous êtes sur l'autoroute. Je m'inquiète davantage de savoir si vous deux, ou quelle que soit la configuration qu'il est, a les compétences nécessaires en tant que portefeuille, en équipe, nécessaire pour sortir de la jungle. C'est ce pour quoi je résoudrais. 

Écouteur (29:51): Et qu'est-ce que cela signifie vraiment pour vous? Cela signifie-t-il que la recherche du marché des produits convient-elle? Que signifie sortir de la jungle? 

Jeremy Au (29:56): 

Oui, trouver également l'ajustement du marché des produits et trouver le modèle d'entreprise. Donc, le marché des produits s'adapte, je pense que beaucoup de gens le considèrent comme une viralité ou des utilisateurs, quoi qu'il en soit. Mais je pense que vous n'êtes vraiment pas sorti de la jungle quand vous êtes ... par exemple, votre LTV: CAC. Trois est à un, une valeur à vie au coût d'acquisition des clients. C'est lorsque vous avez un score de promoteur net élevé. C'est lorsque votre économie a du sens. C'est à ce moment-là que vous êtes vraiment hors de la jungle, et que le chemin de terre consiste vraiment à utiliser ces économies, car ces produits de produit correspondent que vos fans aiment que vos loyalistes aiment, puis à le ramener à un public plus large et à le rendre plus stable, ou comme vous voulez l'appeler. Et l'autoroute élargit les géographies, en expansion des verticales du produit, et cetera. 

Écouteur (30:47): 

Intéressant. Et donc en ce moment, il s'agit de sortir de la jungle et pouvons-nous le faire ensemble, je pense que cela a du sens. Je suppose que c'est plus une question tactique et moins une question de co-fondatrice, mais je suis curieux à quel stade est-il logique pour le co-fondateur ... puisque nous testons toujours la relation, quand est-il logique d'incorporer et de créer des contrats et tout comme ça? Est-il trop tôt pour faire ça? 

Jeremy Au (31:13): 

Je pense qu'il y a deux questions, qui est-ce que je pense que la première question est: "Comment tester la relation de travail du co-fondateur?" Et puis le second est: "Comment nous protégeons-nous de quelque chose qui ne va pas?" C'est ce que je pense ... Je lis deux questions différentes dans cette déclaration. Je pense donc que le premier est vraiment le plus important, c'est ainsi que vous testez rapidement et que vous voyez si votre fondateur s'adapte, et ce sera juste des séances de travail ensemble, des hackathons ensemble, travaillant tout autant que possible dans une semaine. Il n'a pas besoin d'être tiré d'un processus de trois mois et de trois mois. Mais vous faites une semaine et travaillez très intensément, sortez quelque chose et voyez si quelque chose fonctionne, et voyez si vous aimez travailler les uns avec les autres. 

Jeremy Au (31:58): 

Cela ne devrait pas être pénible de travailler les uns avec les autres, il ne devrait pas être respectueux de travailler les uns avec les autres, il devrait être amusant de travailler les uns avec les autres dans les rôles qui ont été attribués, comme vous voulez l'appeler, le co-fondateur et quelqu'un en charge ou quoi qu'il en soit. Mais testez simplement cela, tester cela plus rapidement est plus important que de déterminer vos mesures de protection plus rapidement. Parce que le premier génère de la valeur et que le second ne génère aucune valeur, c'est juste un échec sûr pour cela. Et je pense que j'ai vu beaucoup d'amis fondateurs qui sur-indexent le second parce qu'ils sont comme: "Oh, si j'ai le mécanisme de protection là-bas, alors cela me donne plus de temps pour comprendre le premier." Mais cela n'a pas vraiment de sens, car normalement ce qui se passe, c'est que les gens deviennent paresseux dans la première partie, car ils sont trop occupés à saisir le temps de construire un mécanisme de protection, mais ils ne sont pas en mesure de s'approvisionner de nouvelles alternatives au co-fondateur ou de réfléchir vraiment à la question de cette personne. Je pense donc que je pense vraiment à la première partie, c'est-à-dire comment résoudre cette partie, qui est: "Comment tester rapidement pour voir s'il s'agit du bon co-fondateur?" Puis en utilisant une relation minimale viable. Déterminez ce dont vous avez besoin pour apprendre pour améliorer votre relation ou dire quelqu'un d'autre. C'est donc vraiment un index sur cette partie. 

Jeremy Au (33:22): 

Maintenant, cela étant dit, bien sûr, il y a un mécanisme de protection, comme le questionnaire dont nous avons parlé est bon parce qu'il aide à parler: "Que se passe-t-il si l'un de nous doit partir?" Des choses comme ça. Je pense donc que vous voulez créer un accord de fondateur, en gros. une chose de la balle de page. Ce n'est pas un contrat juridique, mais c'est comme: "Soyons d'accord. Ce sont les choses qui sont importantes. Nous allons tous les deux commettre des heures de nombre. Nous allons le augmenter si cela se produit." L'accord de fondateur de base d'une page qui ressemble plus à une encapsulation de ce que vous avez tous les deux convenu. Peut-être les rôles, les capitaux propres, si cela a du sens. Et c'est assez bien en tant que document. 

Jeremy Au (34:03): 

Le problème de la coopération et de la réalisation d'un document juridique est également qu'il provoque souvent des avocats les deux parties, si cela a du sens. Parce que encore, si vous avez l'impression d'avoir une relation très forte à l'avant, mais que les mesures de protection sont très simples, car tout le monde est comme 50/50, nous sommes tous les deux excités les uns avec les autres. Qui se soucie des détails? Nous allons simplement utiliser un modèle de stock, un modèle YC ou un modèle de greffier, "ou quoi que ce soit. Mais l'inverse est lorsque vous n'avez pas cette relation forte, alors les gens ont tendance à devenir très" D'accord, que se passe-t-il si cela se produit? "Ou" Que se passe-t-il si cela se produit? "Et ce n'est tout simplement pas une activité à valeur ajoutée, parce que vous finissez par parler beaucoup aux avocats, qui est tout simplement une perte de temps. 

Écouteur (34:45): 

Ouais, ça a du sens. Si je me concentre sur la création de la valeur et moins sur les mécanismes de protection, cela nous aidera à faire décoller notre entreprise. J'aime qu'une relation forte facilite tout ce processus. Je pense que cela a du sens. Ouais, je pense que c'est très utile. Je pense que c'est la prochaine étape que je suis à la hauteur, c'est vraiment essayer de sortir quelque chose de la porte ensemble. Je suppose que ce qui m'inquiète, c'est que comme aucun de nous n'est technique, nous pourrions avoir besoin d'embaucher quelqu'un, et j'ai l'impression que vous devez intégrer une fois que vous commencez à utiliser de l'argent et à dépenser de l'argent. 

Jeremy Au (35:23): 

Ouais. L'obligation d'embaucher une personne technique pour exécuter votre produit est un symptôme du fait que votre équipe actuelle n'a pas l'équipe ou les compétences minimales nécessaires pour livrer sur votre produit. C'est donc le véritable nœud du problème, et je pense que pour être plus direct, ma préoccupation en tant que personne qui ne sait pas tous les deux, c'est que vous deux ensemble peut ne pas être suffisant pour livrer le produit et sortir de la jungle ensemble, car comme vous l'avez dit, vous n'avez pas la possibilité de le construire. 

Jeremy Au (35:56): 

Maintenant, comme vous l'avez dit, il y a beaucoup d'équipes qui finissent par embaucher, et cetera, et sortir un MVP par la porte. Je pense donc qu'il y a différentes approches. Cela étant dit, permettez-moi d'articuler, je ne sais pas quelle est votre idée, je ne connais pas le co-fondateur. Mais en voyant d'autres équipes, ils le résolvent en utilisant NOCODE par exemple, des choses qui utilisent ... la vérité est que, aujourd'hui, vous ou moi pouvons créer un blogshop en 30 minutes pour les vêtements. Et donc individuellement moi-même, j'ai l'équipe minimale viable pour l'installer, car je peux utiliser Shopify et toutes ces autres choses à et cetera. 

Jeremy Au (36:40): 

L'idée est donc en fait très réalisable par moi-même. Mais bien sûr, vous remontez il y a 20 ans, l'équipe minimale viable pour mettre en place un blogshop pour les vêtements aurait été moi et un CTO, car nous devions coder un site Web à partir de zéro en utilisant HTML et dire: "D'accord, comment avons-nous un bouton de départ en utilisant HTML?" Donc, évidemment, je pense que le nœud de la question est: y a-t-il un moyen pour vous de modifier votre MVP, votre idée d'entreprise, votre approche pour être quelque chose que vous pourriez tous les deux réaliser parce que vous aimez tous les deux travailler les uns avec les autres? Ou à l'inverse, comment constituez-vous l'équipe capable de réaliser la vision du produit? Et je pense que la plupart des gens seraient, au moins superficiellement, en regardant: "C'est une mauvaise paire", car ce groupe ne ressent pas la conviction qu'ils ont la capacité de construire un produit ensemble parce qu'ils ont les mêmes compétences. 

Jeremy Au (37:32): 

Maintenant, il y a beaucoup d'autres personnes qui ne sont pas en mesure de construire le produit à temps pour des raisons similaires ou pour différentes raisons. Peut-être que parce qu'ils ne fonctionnent pas bien ensemble, parce qu'ils n'étaient pas d'accord sur la vision du produit, il y a tellement de raisons pour lesquelles les choses ne fonctionnent pas. Donc, ce n'est peut-être pas la seule raison, mais il n'y a qu'une seule façon pour que le produit soit livré à temps et d'une manière qui fonctionne bien. De quoi parle l'histoire, c'est comme: "Chaque famille heureuse est la même, mais chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière." Donc, ce que j'essaie juste de dire, c'est que vous n'allez pas être en mesure de livrer ce produit, c'est-à-dire que vous simplifiez le produit d'une manière réalisable, vous avez une excellente relation de travail avec la personne, la prise de décision est claire, ensemble, vous déterminez une façon de construire un produit à temps, sur la cible, vous avez amené les bons conseillers pour vous aider. Vous êtes donc tous très similaires de cette façon, mais la façon dont vous échouez pourrait être de nombreuses raisons différentes. Je ne dis pas que l'équipe est la seule raison pour laquelle elle pourrait échouer, mais je pense que c'est quelque chose à faire. 

Écouteur (38:41): 

Ouais, c'est utile. Ouais, cela m'a donné beaucoup de choses à penser. Je pense donc que je sors quelque chose que nous pouvons continuer ensemble et comment nous devons faire cela. Ouais, Jeremy, je pense que c'était très utile. Vous avez beaucoup de bons conseils, j'apprécie vraiment cela. J'apprécie que vous me donniez une heure complète de votre temps. 

Jeremy Au (38:56): 

Ouais, pas de problème. Je suis heureux d'aider. Et, j'ai déjà été dans cette situation. Je pense que ma première entreprise, mon co-fondatrice dans l'armée avec moi et nous avions été des connaissances amicales au collège et au lycée, mais nous étions dans l'armée ensemble et le commandant d'infanterie ensemble. Et nous nous sommes éclatés, c'était super. J'aime vraiment passer des moments vraiment difficiles avec lui et je ne savais pas au collège ou au lycée que j'aimerais être son compagnon et son copain pour résoudre le problème, ce qui est époustouflant. Et donc des années plus tard, nous sommes restés en contact et évidents, nous ne discutions pas tous les jours et les meilleurs bourgeons, mais nous avions beaucoup de respect les uns pour les autres. Et puis des années plus tard, lorsque nous voulions construire quelque chose, nous avions différentes compétences. J'étais du côté des affaires. Nous étions très à l'aise de travailler les uns avec les autres et chaque fois que nous avons pris un certain ensemble de décisions, il utilise un processus très fluide pour prendre une décision. 

Jeremy Au (40:07): 

J'apprécie le fait qu'il était plus minutieux que moi et plus orienté vers les détails, et il était plus calme que moi, pour être honnête. Et moi, je suis très orienté vers la vitesse, exécution, grande image aussi. Et nous étions un grand, c'était juste naturel, nous avions des discussions de rôle similaires et ils étaient faciles à passer ensemble. Nous avons fait des trucs ensemble, nous avons ri au hasard de la merde ensemble. Dans l'armée, je pense que nous faisions un itinéraire en marche à 3h00, à 4h00 du matin et que nous chantions Jason Mraz Geek dans le rose ensemble, c'est ainsi que nous avons traversé cette route folle de marche ensemble, parce que nous avons chanté pour passer ensemble. Et puis qui savait ces années plus tard, nous irions à une réunion de collecte de fonds ensemble et nous sommes tous les deux stressés hors de notre esprit, nous ne savons pas ce que nous faisons. Et donc nous avons chanté Geek dans le rose ensemble pour nous booster avant la réunion. 

Jeremy Au (41:07): 

Donc, c'était facile dans ce sens et la raison pour laquelle j'ai partagé l'histoire n'est personne ... Évidemment, il y a une grande mystique autour de la fondation avec des gens que vous avez déjà eu une expérience. C'est pourquoi les gens disent: "Allez faire correspondre avec des gens qui sont dans votre réseau avec qui vous vous sentez vraiment bien en travaillant." Parce que vous avez déjà ce temps et que vous passez ces trois ou six mois, ou deux ans à travailler avec ce collègue ou équivalent sur le sou de quelqu'un d'autre. Nous étions donc tous les deux mal payés par les militaires, nous avons découvert que nous aimons vraiment travailler les uns avec les autres, non? Et nous avons donc eu cet avantage. Le chemin ultime, bien sûr, est de trouver quelqu'un avec qui vous voulez travailler dans ces programmes de correspondance fondateurs ou quoi que ce soit. 

Jeremy Au (42:00): 

Et je pense que c'est génial, je pense que c'est comme des relations. Vous pouvez sortir avec des gens avec qui vous étiez ami au collège et au lycée ou vous pouvez vous rencontrer sur une application en ligne. Pourquoi pas? Vous pouvez certainement rencontrer un co-fondateur en ligne. Je pense que la principale différence entre une relation en ligne et la gestion d'une start-up en tant que programme de correspondance fondateur est que vous n'avez pas le temps. Vous avez une piste personnelle d'argent et il y a des gens qui sont en compétition pour construire une idée similaire, peut-être. Parce que si vous y réfléchissez, vous n'êtes pas la seule personne au monde à y penser. Et donc le défi est parce que vous essayez de construire cette relation et ainsi de suite, donc la question est, comment créez-vous cet équivalent de bootcamp de celui-ci, cette militaire ... comment injectez-vous cette expérience en une semaine? La relation minimale viable. 

Jeremy Au (42:49): 

Donc je pense que c'est ce que j'essaie de dire ici, c'est juste que je ne sais pas si cette personne convient ou non, et ce n'est pas une question utile, je ne peux pas répondre à cette question pour vous. Je peux vous dire que de l'extérieur, j'ai l'impression que ce sont les drapeaux que je testerais. C'est donc ce que vous devez faire, le test de relation minimum viable va être tous les deux à déterminer le produit. Pouvez-vous travailler ensemble et vous sentir vraiment heureux de travailler ensemble sur un produit à livrer en tant que MVP? Et vous pouvez convenir que vous venez d'apprendre que vous vous chevauchez trop pour prendre une décision à ce sujet, et vous devez passer des appels difficiles sur le terrain ou comment le projet doit être structuré, et cetera. Et puis si vous choisissez d'être PDG et qu'il choisit de vous noter, vous allez tous les deux savoir si vous êtes satisfait de cette structure. Ou à l'inverse, vous choisissez de lui faire rapport, vous allez tous les deux savoir si vous pouvez le faire. 

Jeremy Au (43:47): Je pense donc que c'est vraiment plus important quel est le processus de test que vous allez avoir. 

Écouteur (43:52): ce processus pour évaluer la relation. Ouais. 

Jeremy Au (43:56): 

Ouais. Je me souviens qu'il y avait une deuxième entreprise, je me suis associé à cette personne. Elle avait l'air parfaite sur le papier, différentes compétences complémentaires, l'éducation Ivy League, des perspectives similaires sur l'entreprise, et cetera. Et il était même clair que j'allais être le PDG et que l'autre personne rapporterait être, et cetera. Et donc cela semblait être un bon ajustement pour le produit et l'idée. Et puis nous avons opté pour Hackathon ensemble et j'ai rapidement découvert que je ne voudrais pas travailler avec elle, malheureusement. C'est ça, car dans Hackathon, c'était comme 48 heures ou quelque chose comme ça. Nous étions assez privés de sommeil, c'était assez stressant et à la fin du processus, je me disais ... nous ne pouvions tout simplement pas parvenir à un accord sur certaines choses. Et ce n'était pas une mauvaise chose. La vérité est qu'elle est très compétente dans son domaine et c'est juste que cette relation de démarrage pour cette idée et moi et elle ne fonctionnaient pas dans ce contexte. 

Jeremy Au (45:02): 

Nous avons donc serré la main après cela et nous nous sommes simplement séparés, car nous ne pouvions pas bien travailler ensemble. Je ne suis pas une mauvaise personne. Il y a beaucoup de collègues qui aiment travailler avec moi, mais il y a aussi beaucoup de collègues qui n'aimaient pas travailler avec moi, car nous ne sommes pas un bon match. Et de même, il y a beaucoup de gens qui sont de grands collègues avec elle, mais malheureusement, j'étais l'une des personnes qui ne pouvaient pas travailler avec elle. C'est donc ce que j'essaie de dire ici est cette autre personne, sont-elles bonnes ou mauvaises, difficiles à dire. La grande question est, comment testez-vous rapidement? Le MVP consiste à tester la partie la plus risquée de votre produit. Quelles sont les parties les plus risquées de votre relation à tester que vous avez? PDG, qui va être PDG? À qui peut signaler qui? Numéro deux, interne versus externe, de votre point de vue. Cette personne est-elle capable de bien travailler avec vous pour obtenir un succès interne et externe avec l'entreprise. Et la troisième chose est le produit, vous êtes tous les deux des produits. Pouvez-vous réellement itérer rapidement sur le produit et faire des choses et livrer également le produit? Ce serait les trois principales choses à tester rapidement. 

Jeremy Au (46:10): 

Oui, et je pense que vous pouvez en être franc avec l'autre personne, parce que l'autre personne est expérimentée, l'autre personne y pense. Donc, le plus clair et transparent vous parlez de ce processus ... c'est un accord honorable. Je suppose que historiquement, ils l'appellent un accord gentleman, peu importe comment vous voulez l'appeler. Je me souviens qu'il y avait une situation où ... beaucoup de gens parlent de divisions d'actions, et j'ai fait des divisions d'actions plusieurs fois. C'est une autre conversation. Et la plus grande chose que j'ai jamais obtenue de mon mentor qui était professeur à Harvard, enseigne sur les dilemmes et les voyages du fondateur, Great Guy, professeur. Et je pense que la plus grande partie qu'il m'a dit était: "Hé Jeremy, ce n'est pas ce que vous négociez. Il s'agit de la façon dont vous négociez", parce que la façon dont vous négociez va vous en dire autant sur les autres personnes autour de la table et cela va aussi dire à d'autres personnes qui vous êtes, car maintenant il y a des piquets. 

Jeremy Au (47:13): 

Donc, la façon dont vous négociez est plus important que ce que vous négociez, car vous n'avez pas généré de valeur, vous faites simplement semblant d'être des rois de ce papier magique qui vont valoir un million de dollars ou un milliard de dollars en cinq à dix ans. C'est donc un tel exercice théorique, non? Donc, vous ne voulez pas négocier d'une manière qui détruit votre capacité à générer une valeur, mais au même moment, à partir d'un intérieur, comment vous négociez reflète la façon dont vous allez travailler avec eux, et comment ils négocient va refléter la façon dont ils travaillent avec vous. 

Jeremy Au (47:49): 

Et donc si tout le monde est clair à ce sujet, alors cela rend les négociations bien meilleures, parce que tout le monde sait comme, "Hé, vous savez quoi? C'est une valeur théorique. Tout le monde peut sortir dans un certain temps. Nous sommes actuellement dans la phase de la jungle, pas un chemin de terre ou une autoroute. Et soyons tous des adultes et des professions ici autour de la table." Ouais. 

Écouteur (48:15): 

Très vrai, très vrai. Oui, et c'est intéressant d'entendre aussi votre expérience et votre perspective à ce sujet. Parce que je ne connais pas vos antécédents si bien, je ne sais pas quels étaient vos trucs précédents. Je suis sûr que j'aurais pu le trouver. C'était donc cool d'entendre ces histoires. 

Jeremy Au (48:29): 

Ouais. C'est fou, non? C'est une chose folle à faire. Vous construisez simplement une entreprise à partir de rien avec un étranger que vous connaissez à peine. Exactement. Au moins, si vous êtes en parachutisme, vous êtes le parachutisme, normalement, avec un instructeur connu qui est un expert clair, qui le fait mardi. Et vous sautez d'un avion mais vous avez le harnais de sécurité. Tout est présenté pour vous et c'est l'une des activités les plus risquées que nous ayons, à laquelle nous pouvons penser. Combien de personnes ne sont même pas en parachutisme parce qu'ils sont trop inquiets à ce sujet? Vous dites essentiellement: "Je vais apprendre à construire un avion, je vais piloter l'avion moi-même. Je vais sauter de l'avion et je vais me mettre à quelqu'un qui ne l'a pas fait non plus." Et puis déterminez comment tirer le parachute et atterrir sur Terre ensemble. C'est une activité folle. Alors ne vous sentez pas mal que ... c'est un ensemble de questions totalement juste à poser. En deux ans, dans cinq ans, vous allez en apprendre juste assez sur ce processus pour le payer à quelqu'un d'autre qui va poser la même question. Et pour vous, ça va être comme c'est pour moi, ce qui est intuitif. Je ne dirais pas évident, je ne dirais pas simple, mais intuitif. Ça va être aussi naturel pour vous de parler de ce problème aux futurs fondateurs. 

Écouteur (49:58): C'est un processus difficile, c'est sûr. 

Jeremy Au (50:02): 

Ouais, c'est difficile. Ouais. Les gens survivent, les entreprises ne le font pas. Je vais te dire ça. Oui, ce sont les entreprises qui n'ont pas survécu à ce processus d'apprentissage. Mais il y a beaucoup de grands fondateurs qui sont sortis de mauvaises relations fondatrices. Personnellement, je connais beaucoup de fondateurs qui avaient de grandes relations de financement et qui se sont avérés avoir des relations de travail plus tard, puis ils se sont séparés, puis ils ont appris de ce processus et ils sont redevenus amis. Je n'ai pas d'amis fondateurs qui se sont réunis ... Je les ai présentés tous les deux ensemble, ils se réunissent, ils commencent à travailler très bien ensemble, ils se sont séparés, ils ont tous les deux appris, ils sont tous les deux réunis, ont fait de superbes choses ensemble, puis ils sont partis, puis ils sont toujours les meilleurs amis. Je connais d'autres personnes qui ont eu des relations terribles et ne parleront plus jamais à l'autre personne, mais ils sont sortis et ont dit: "D'accord, quand je construis ma deuxième entreprise ou troisième entreprise, je sais tellement mieux sur la hauteur d'une norme que j'ai besoin d'avoir pour mon co-fondateur, ma relation de travail." Oui, donc je pense que les gens survivent, les entreprises ne le sont pas nécessairement. Mais ça va. Les idées et les entreprises ne sont que des résultats. Comme nous l'avons dit, nous avons tous les deux sept entreprises devant nous. 

Écouteur (51:25): Non, comme je l'ai dit, j'apprécie vraiment que vous parliez avec moi, et je vous ferai savoir où cela va, je vous tiendrai au courant. 

Jeremy Au (51:35): 

Ouais. Qui sait? Il y a tellement de façons dont l'histoire pourrait aller. Vous pourriez être un excellent partenaire de travail, vous faites tous les deux ces tests de relation minimum viables et chacun que vous faites devient de plus en plus difficile, et vous aimez vraiment le processus, puis vous devenez de bons copains. Pas nécessairement le meilleur des amis, mais de grands copains de travail. Et puis à un moment donné, vous vous serrez tous les deux la main et partez, faites des choses séparées. C'est inévitable, car dans 20 ans, vous allez certainement faire des choses séparées. Et c'est une fonction du temps, ou cela pourrait être l'inverse, c'est-à-dire que cela ne se passe pas si bien, mais vous en avez beaucoup appris et ensuite cela vous aide à mieux vous positionner. Donc, même si cela se passe bien ou se passe mal, il s'agit davantage de ce que vous avez appris et de la façon dont vous le portez à votre prochaine itération du produit ou de l'idée de l'entreprise. C'est en fait beaucoup plus précieux. 

Écouteur (52:31): Oui. 

Jeremy Au (52:32): 

Oui, je pense que la vérité est que si vous avez le bon état d'esprit pour le processus minimum viable à cette chose, vous ne pouvez pas perdre. Vous allez soit apprendre à être un excellent PDG, soit vous apprendrez à être un excellent CPO, ou vous allez apprendre ce qu'il faut pour trouver un excellent co-fondateur. Et vous allez également apprendre à être un meilleur co-fondateur. Donc, dans n'importe quel scénario, vous allez gagner. 

Écouteur (53:01): 

J'apprends, à coup sûr. J'espère en apprendre autant que vous le pouvez quand vous en avez besoin et que vous le pouvez quand vous en avez besoin, c'est ce que j'espère. Que tout le timing fonctionne. Je fais beaucoup que je n'ai jamais fait auparavant. 

Jeremy Au (53:14): 

Ouais, je pense que c'est le nœud, c'est vraiment une question de la vitesse de l'apprentissage. Pouvez-vous apprendre plus rapidement que votre argent ne s'épuise? Pouvez-vous apprendre plus vite avant que quelqu'un ne copie cette idée? Il s'agit donc vraiment de la vitesse à laquelle vous apprenez. Une meilleure relation, un meilleur produit, un meilleur marché, sur la façon de collecter des fonds, sur la façon de créer une entreprise. Et plus vous apprenez rapidement ces choses, plus vous avez de chances de survivre et de réussir. Parfois, la lutte du fondateur ressemble ... voici ma théorie personnelle. Je pense que ma théorie personnelle est que la construction d'une entreprise est si ridiculement difficile, et si ridiculement difficile de comprendre à quel point il est difficile que notre cerveau ne personnalise que le problème et pose tout cela sur les gens. Donc, parce qu'il est plus facile de croire que ce n'est pas l'homme contre la nature, mais il est plus facile d'être l'homme contre l'homme dans notre cadrage. Nous sur-indexons donc: "Ce VC est terrible parce que la personne ne croit pas en moi, donc je déteste cette personne." Mais ce n'est pas le cas. 

Jeremy Au (54:14): 

C'est plus comme si nous n'avions pas encore la traction et le succès nécessaire pour rendre la plus évidente pour le VC pour mettre de l'argent dans cette chose, ou que nous, en tant qu'équipe, n'avons pas les compétences en communication pour communiquer efficacement notre idée d'une manière qui le rend séduisant à quelqu'un d'autre. C'est une sorte de cadrage d'homme contre nature. Et pour être honnête, homme contre moi. "Puis-je apprendre assez vite et puis-je résoudre ce problème? Et puis-je construire les compétences?" Mais il est tout simplement plus facile de le faire homme contre homme. C'est comme: "Cette idée n'a pas fonctionné à cause de cette personne." Je pense donc que c'est le cadrage, est-ce l'homme contre la nature, l'homme contre l'homme ou l'homme contre soi? Et je pense que plus vous en faites l'homme contre vous-même dans n'importe quelle situation, le meilleur d'entre vous, parce que l'homme contre vous-même, vous résolvez le problème vous-même. L'homme contre la nature, eh bien, l'histoire de chaque histoire contre la nature est que le gars doit se découvrir, et l'histoire de chaque histoire de l'homme contre homme est aussi sur lui-même, car c'est la seule chose qu'il peut contrôler. 

Écouteur (55:25): Ce qui signifie que nous aimons mettre les clés à notre succès entre les mains des autres, mais vraiment ceux que nous pouvons contrôler sont nous-mêmes, et ceux que nous ne pouvons pas contrôler sont dans la nature. 

Jeremy Au (55:36): 

Ouais, exactement. Il ne s'agit pas de savoir s'il va être PDG. Il s'agit davantage: "Vais-je être heureux et productif dans cette configuration? Et est-ce que je choisis de mettre en œuvre cette configuration ou est-ce que je choisis de tirer le meilleur parti de cette configuration?" C'est un problème beaucoup plus résoluble. La vérité est qu'il pourrait être un bon PDG dans certaines situations et vous seriez un bon PDG dans d'autres situations. Les deux choses peuvent être vraies et il est difficile de dire avec ces données imparfaites. Nous sommes tellement du pouvoir du cerveau à dire: "Qui va être le meilleur PDG de cette ..." C'est un modèle vraiment merdique et c'est comme si nous n'avions pas de données pour les 10 prochaines années et nous essayons les données et le modèle, mais allez-vous être heureux dans cette configuration et construire cette entreprise avec lui? C'est la seule chose que vous pouvez contrôler. Et choisissez-vous de travailler avec cette personne? C'est la chose que vous pouvez réellement choisir. C'est ça. Ne vous inquiétez pas trop de savoir si l'entreprise va réussir avec X personne ou que l'entreprise réussira avec ce produit. La seule chose que vous pouvez vraiment contrôler, c'est vous-même. La vie est courte, mec, vous n'avez pas besoin de travailler dans une entreprise sous-optimale. 

Écouteur (56:53): Oui. Jeremy, j'apprécie vraiment que vous restiez debout tard avec moi pour parler de cette expérience que je traverse. J'apprécie vraiment ça. 

Jeremy Au (56:59): 

Génial. Eh bien, ça va près de minuit pour moi, il est 23h00 et je suis sûr que vous avez beaucoup de choses à faire. Y a-t-il autre chose que je peux vous aider, d'autres questions ou quoi que ce soit d'autre avec laquelle vous vous éloignez que vous cherchez à explorer ou ...? 

Écouteur (57:16): Si vous le souhaitez, je peux suivre avec vous et vous faire savoir ce que j'ai enlevé et où cela m'a laissé. 

Jeremy Au (57:23): 

Ouais. Oui, c'est parfait, réfléchissez aux étapes d'action, puis allez de là. Je pense qu'en tant que tiers, de mon point de vue, je pense que vous êtes sur la bonne voie pour poser les bonnes questions. Je pense que vous vous posez les bonnes questions. Oui, il a été demandé plusieurs fois par des fondateurs similaires dans votre place, mais c'est comme si chaque nouveau parent se demande: "D'accord, j'ai lu que je suis censé coucher le bébé de cette façon et que je me sens perplexe." Ce n'est pas mal, c'est juste une chose naturelle. Chaque nouveau parent doit comprendre le processus de couches. Même s'ils le lisent, certaines personnes sont un peu plus préparées avec des cours de naissance, certaines personnes ont aidé leur frère à le faire. 

Jeremy Au (58:07):

Je pense donc que vous posez déjà la bonne question et je ne pense pas que vous devriez vous sentir ... au cas où, je ne pense pas que vous devriez vous sentir mal de poser une question. Je pense que c'est bien, en fait. Il vaut mieux que vous posiez cette question et c'est bien que vous demandiez à quelqu'un, dans ce cas moi, mais cela pourrait être n'importe qui d'autre ... il est bon de demander, car seulement en demandant que vous pouvez apprendre. C'est comme un processus d'auto-apprentissage viable minimal. Donc, si vous gardez ces boucles d'apprentissage élevées et rapides sur ce que vous devez être un excellent co-fondateur dans n'importe quelle situation, mieux c'est. Je pense donc que vous êtes dans un bon endroit. Je pense que vous le découvrirez. Ouais. Oui, même si vous ne connaissez pas encore la réponse avec ce type, puis même si vous ne connaissez pas la réponse de la façon dont vous répondriez à cette question si un autre fondateur vous a posé cette question, cela ne signifie pas que vous n'allez pas y arriver dans un à un à deux ans si vous gardez la même philosophie d'apprentissage personnel que vous avez en ce moment. 

Écouteur (58:59): génial. 

Jeremy Au (59:00): Génial, d'accord. Faites-moi savoir s'il y a autre chose, mec. Restez bien et tout le meilleur. 

Jeremy Au (59:07): 

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