Joseph Ling sur la fonction publique au fondateur, Pivot Psychology & Hospitality Digitalisation - E84
"Quand j'ai décidé de quitter mon emploi dans la fonction publique, je n'ai jamais eu ce bagage que beaucoup d'autres personnes ont là où leur famille leur dirait. C'était plus comme" "Oui, si vous pensez que ça va fonctionner, allez-y. Même si cela ne fonctionne pas, quel est le pire qui puisse arriver? "Et c'est aussi pourquoi je pensais à ce qui est le pire qui puisse arriver. La façon dont j'ai vu ce coût d'opportunité était comme la chose et la pensée:" Même si je démarre et que j'échoue, et je perds tout mon argent, avec les références et le record de piste que j'ai, je peux probablement obtenir un travail ailleurs. "Et je ne pourrais pas avoir un travail pour avoir un travail pour que ce soit un peu peu de trois mille. Survivre, quelque chose à en sortir. " - Joseph Ling
Joseph Ling est le fondateur et PDG de Vouch , une start-up technologique primée qui crée des concierges numériques engageants pour aider les hôtels à rationaliser les opérations et à améliorer l'expérience des clients.
Depuis le lancement, GOOCH a régulièrement obtenu la reconnaissance de son travail dans la catalyse de la transformation numérique dans l'industrie hôtelière, recevant le prix de l'innovation des meilleurs prix des Singapore Tourism Awards en 2019, ainsi que l'une des «Startups Hot 25 Startups de Phocuswire pour 2021». La société a également été présélectionnée pour participer au prestigieux accélérateur de startup accélérateur de Facebook et au programme de démarrage Amadeus Next Startup.
Joseph est un érudit du gouvernement qui a obtenu un double diplôme en génie électrique et en économie de l'Université nationale de Singapour .
Cet épisode est produit par Kyle Ong .
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Jeremy Au (00:00):
Hé, Joseph. Tellement heureux de vous avoir dans la série.
Joseph Ling (00:02):
Salut, Jeremy. Vraiment excité d'être ici aussi. Merci de m'avoir fait ici.
Jeremy Au (00:05):
Merci d'être venu parce que je suis vraiment ravi de partager non seulement votre voyage vraiment intense en tant que fondateur et construire une entreprise à partir de zéro à l'endroit où vous en êtes aujourd'hui, mais vous vous attaquez également à un problème très clé, à droite, d'opérations hôtelières vraiment numérisées dans ce point de vue vraiment incroyable et simple de mon point de vue. Je suis donc vraiment excité d'entendre votre histoire. Donc, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, comment partageriez-vous et expliqueriez-vous qui vous êtes?
Joseph Ling (00:36):
Eh bien, je m'appelle Joseph. Je suis le fondateur et PDG de GOUCH. Et chez vous, nous travaillons avec des hôtels pour créer des concierges numériques qui augmentent la productivité, augmentent les revenus et augmentent l'expérience des clients. Je suis père de trois enfants de 34 ans. Ce fut un voyage vraiment très difficile de démarrer tout en jonglant avec une famille relativement grande. En fait, le travail à domicile a été particulièrement brutal. C'est vraiment brutal. J'adore jouer au football, même si je n'ai pas eu beaucoup de temps pour jouer au football ces dernières années. Mais oui, en un mot, c'est moi.
Jeremy Au (01:08):
Quand j'ai entendu parler de toi pour la première fois. Je savais que vous avez évidemment commencé dans la fonction publique. Et c'est là que vous avez commencé votre carrière. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les raisons pour lesquelles vous les avez rejoints au début? Et puis nous irons de là.
Joseph Ling (01:23):
Peut-être que je peux raconter cette histoire, c'est qu'elle tourne autour de mes motivations. Quand j'étais de retour pour étudier à l'université, j'étais vraiment vraiment, vraiment motivé par l'argent. Je veux dire, comme je l'ai dit, j'étais vraiment motivé par l'argent. Au départ, dans mes premières années, je pensais: "Hé, tu sais quoi, pourquoi n'essaye pas d'aller pour devenir banquier d'investissement parce que c'est là que l'argent est." Et puis plus tard dans la troisième année, la quatrième année, j'ai commencé à voir qu'il semble qu'il y ait tout cet écosystème de démarrage qui arrive. Les gens semblent en faire de l'argent. Pourquoi je ne vais pas démarrer ma propre entreprise. Et donc je l'ai fait. J'ai commencé à réfléchir à comment puis-je faire cela, comment puis-je commencer à démarrer?
Joseph Ling (02:01):
Et il y avait une offre de bourse qui est venue de Spring Singapour. Maintenant, cela s'appelle ESG où était le slogan, "Soyez votre propre patron". Et l'intention de la bourse était vraiment de nourrir une nouvelle génération d'entrepreneurs, une nouvelle génération de personnes qui peuvent démarrer, qui peuvent gérer leurs propres PME, qui peuvent éventuellement devenir des multinationales. Alors, quand j'ai vu cette bourse, j'ai décidé: "Hé, laissez-moi partir. Laisse-moi prendre ça." Et je lui ai postulé, je l'ai eu. Et puis c'est ainsi que je me suis retrouvé au printemps dans la fonction publique. Quand j'étais au printemps, je pense que la motivation reste. C'était principalement une question d'argent. Je voulais démarrer pour que je puisse faire grand sur beaucoup de gros dollars et tout ça.
Joseph Ling (02:43):
Et j'ai appris autant que possible là-bas. J'étais à l'intérieur du groupe d'innovation et de startups, donc géré directement avec les startups. Plus précisément, je faisais face au financement des startups, en veillant à ce qu'il y ait suffisamment de financement série A, B, C. Et j'ai beaucoup appris. Et à droite, à la fin de ma bourse, je suis parti en fait. Et je me souviens quand j'ai quitté le RH est venu vers moi et m'a dit: "Hé, Joe, vous êtes en fait dans une organisation gouvernementale appelée [CP 00:03:10]." Je ne me souviens pas de ce qu'il représente. Fondamentalement, ils cartographient votre potentiel. Alors ils me disaient: "Hé, votre CP est vraiment, vraiment haut. Si vous restez au printemps, vous allez probablement aller vraiment, vraiment loin." Mais je leur ai fait ça: "Hé, je voulais démarrer. Ça ne va pas vraiment m'arrêter."
Joseph Ling (03:26):
Alors je suis parti après deux ans. J'ai eu cette idée fausse si je vais être fondateur de la technologie, j'ai appris à coder. Alors j'ai commencé à apprendre à coder. J'ai passé 18 heures de jour coincé dans une pièce à apprendre à coder pendant six mois, j'ai réussi à ramasser l'ingénierie complète de la pile où je pouvais construire l'infrastructure, à déployer des applications face à la partie et j'ai commencé à faire des projets pour différents joueurs comme [Marigold 00:03:51], en créant des applications pour eux. Et à un moment donné, j'ai décidé: "D'accord, c'est assez. Je pense que j'ai appris à construire des produits technologiques. Permettez-moi de commencer." Et donc j'ai commencé l'entreprise. J'ai commencé à garantir le moment, 2016, février. Et à ce moment-là, nous faisions vraiment quelque chose de complètement différent de ce que nous faisons maintenant. Je cherchais comment utiliser les mégadonnées pour aider les détaillants à mieux cibler leurs clients grâce à la publicité?
Joseph Ling (04:18):
L'intention était donc de collecter des données de tous ces grands détaillants, de les assembler et si à une surface, disons, nous voyons que 60% des personnes qui font du shopping à Nike achètent également chez Cotton, la prochaine fois que quelqu'un magasine chez Nike, nous pouvons leur donner une garantie pour Cotton. C'est en fait pourquoi nous sommes appelés garantir parce que nous utilisons des garanties comme véhicule à travers lesquelles nous offrons de la valeur. Mais malheureusement, au moment d'être un premier entrepreneur, j'avais cette impression que si vous construisiez quelque chose d'utile, les gens viendront. Nous avons construit quelque chose pour lequel personne n'était prêt à payer. Donc, la plus grande erreur que nous avons commise là-bas était que nous avons construit une plate-forme que je pensais être utile, embauché une équipe pour le faire, obtenu une subvention gouvernementale, embauché une équipe, construire quelque chose et il s'avère qu'aucun des détaillants n'était disposé à payer pour cela.
Joseph Ling (05:00):
Ils me disaient toujours: "Ouais, tu ajoutes cette fonctionnalité, alors je vais payer pour ça." Et quand nous ajouterons une fonctionnalité, ils diront: "Non, vous ajoutez cette autre chose et ensuite je vais payer pour cela." Et c'est à ce moment-là que j'ai réalisé à un moment donné qu'ils n'allaient vraiment jamais payer pour cela. Nous avons manqué d'argent. J'ai dû laisser partir tout le monde, une expérience vraiment douloureuse. Et puis nous avons dû pivoter. Donc, à ce stade, mes motivations commençaient également à changer. J'ai commencé à aller chercher de l'argent, je pensais: "Hé, tu sais quoi? Je ne me soucie pas vraiment de l'argent. Ce que j'ai fait au cours des six à huit derniers mois a été vraiment significatif. Ce que je veux vraiment faire, c'est créer quelque chose qui est utile pour les personnes qui l'utilisent."
Joseph Ling (05:35):
Et c'est là que les motivations ont vraiment commencé à changer. Donc, notre premier pivot a été vers les chatbots pour le commerce social, les chatbots pour des personnes vendant des choses sur Facebook en Malaisie, Philippines, au Vietnam. Ils sont en fait assez nombreux. C'était il y a un certain nombre d'années avant que Facebook n'arrive avec leur marché et tout ça. Et le problème que nous essayons de résoudre était le suivant, nous avons réalisé que comme avec [Carrousel 00:06:00], les gens posent des questions stupides. Vous avez la description là-bas, cette chose a une garantie en vertu de cette date, les gens demandent toujours: "Cette chose a-t-elle une garantie?" Et ces vendeurs sur Facebook, ils dirigeaient une entreprise où l'ensemble de leur moyen de subsistance était basé sur la vente de Facebook. Ils obtenaient 90 à 100 requêtes chaque jour. C'était tout simplement insoutenable pour eux.
Joseph Ling (06:19):
Donc, ce que nous leur avons offert, c'est cette application où ils appuient sur un bouton, il se déplacera sur leur page Facebook, analyser automatiquement ce qu'ils vendaient et répondront automatiquement à ces questions. Les vendeurs ont adoré, les acheteurs pas tant que nous ne nous sommes réalisés plus tard. Nous avons donc pu obtenir une traction significative très rapidement juste par le bouche à oreille. Et ces gars payaient pour ça. Nous voulions nous assurer que nous n'avons pas fait la même erreur. La première fois, nous avons commencé à charger ces gars dès le départ. Maintenant, le problème est venu, la deuxième fois, est venu lorsque nous avons réalisé que les acheteurs n'achetaient pas au même rythme qu'ils faisaient avant l'installation de notre application. Et il s'avère que le commerce social est en fait un animal assez compliqué. Les gens diront: "Si j'achète A, B et C, pouvez-vous me donner une remise?"
Joseph Ling (06:59):
Et les chatbots sont horribles pour négocier ce genre de chose, non? Donc, quand cela s'est produit, dans un sens, nous avons réalisé que leurs revenus plongeaient. Ils ont tous commencé à baratter. Et nous ne pouvions vraiment pas supporter la marée de leur désabonnement. Le barattage était comme 90%, ce nombre vraiment très élevé. Nous avons essayé tout ce que nous pouvions faire pour récupérer la situation, nous avons réalisé que ce n'était vraiment pas récupérable. Et nous avons manqué d'argent une deuxième fois. Et c'est à ce moment-là que j'ai dû laisser tout le monde repartir, une expérience horrible et horrible pour la deuxième fois. Et c'était un très grand tournant où ... à ce stade ma femme était enceinte de notre troisième enfant, ma troisième fille, nous n'avions pas d'argent. J'avais vraiment pompé toutes mes économies dans l'entreprise. Je pense que nous avions environ 3 000 $ dans notre compte personnel, la société en avait 300.
Joseph Ling (07:43):
J'explique les ... tous les trois, non, si bien alignés. Et j'ai dû prendre une décision. J'allais continuer à essayer de comprendre autre chose parce que je devais abandonner tout le monde, ou allais-je commencer à trouver un autre emploi? J'ai reçu quelques offres d'emploi, des offres d'emploi vraiment, vraiment lucratives, mais j'ai pensé: "Vous savez quoi, permettez-moi de donner à ce autre coup et de voir où cela nous mène." J'ai donc commencé à chercher des opportunités où nous pourrions utiliser la technologie Chatbot que nous avions créée pour les entreprises de services, les entreprises de services et j'ai pu conclure quelques offres. J'ai pu conclure quelques offres, générer un peu de revenus, utiliser ce que nous avions construit d'une manière différente, pivoter un peu, construire des chatbots pour tout le monde.
Joseph Ling (08:24):
Nous avons donc pu générer un peu de revenus. J'ai réussi à convaincre quelques investisseurs providentiels de mettre de l'argent pour faire flotter un peu plus l'entreprise. Et c'est là que nous avons commencé à générer des revenus importants. Et puis notre vrai tournant est venu lorsque nous avons commencé à travailler avec des hôtels. Le Singapore Tourism Board, ils ont en fait eu ce défi d'innovation des hôtels où ils invitent les hôtels à venir à une conférence, en arrière, pré-cuve, lorsqu'il y avait encore des conférences, et voir s'il y avait des fournisseurs de solutions technologiques qu'ils étaient intéressés à adopter. Et à ce stade, nous avons pu faire venir Andaz Singapour, qui était sous la famille Hyatt. Ce GM qui était visionnaire et vraiment, vraiment bref, a-t-il dit: "Vous savez quoi? Je pense que les chatbots peuvent vraiment aider les hôtels. Pouvez-vous venir en développer un pour moi? Je vous paierai pour cela."
Joseph Ling (09:11):
Et nous avons donc commencé à travailler avec Andaz Singapour et nous avons construit un chatbot pour répondre aux requêtes pour leur centre d'appels et pour leur réception. Très rapidement, nous avons réalisé que le retour sur investissement était vraiment, vraiment très élevé. Nous avons pu réduire considérablement le nombre de requêtes qui sont allées à leur réception et au centre d'appels. Et une chose en a conduit à une autre. Nous utilisons en fait les données que nous obtenons pour continuer à construire de nouveaux produits. Et nous sommes ici où nous sommes maintenant, où nous avons maintenant plus de 25% du marché de Singapour. Et nous sommes déployés dans 10 pays différents du monde. Et nous grandissons vraiment, très vite. C'est donc le voyage de l'entreprise. C'est le voyage en tant qu'entrepreneur que je ressens. Ce fut un voyage vraiment difficile. Je crois que cela continuera d'être difficile, mais toutes ces expériences ont fait de moi qui je suis aujourd'hui.
Jeremy Au (09:56):
Ouah. Ouais. Je veux dire, je connaissais l'histoire, mais ça me secoue toujours même en entendant maintenant. Donc, évidemment, nous parlerons d'une entreprise où vous vous approchez de la seconde moitié, et je pense que c'était très perturbateur et l'honnêteté innovante. Mais parlons aussi de ce qui se passe pour vous. Ce que je voulais faire un zoom, c'est comme, d'accord, vous y êtes, et fondamentalement, votre patron à Spring Singapour est essentiellement: "Hé, vous faites un excellent travail sur les startups et notre investisseur providentiel et nos partenaires commerciaux et écosystème." Et en gros, ils disent que vous avez un accélération / promotion à l'avenir, et vous dites toujours: "Non, je veux construire quelque chose. Comment était-ce? Comment avez-vous pris la décision?
Joseph Ling (10:51):
Je pense donc que c'est la question classique avec laquelle tous les entrepreneurs ont besoin de s'attaquer. Comment évaluez-vous votre coût d'opportunité? Mais pour moi, je pense que ma décision a été beaucoup plus facile. Et c'est un peu à cause de mon éducation et aussi à cause de la façon dont je vois cela. Donc mes parents ont toujours été très, très favorables à tout ce que je fais. Même s'ils m'ont mis dans les bonnes écoles, je me suis assuré que j'ai obtenu de bons résultats, que ma mère avait toujours maintenu: "Vous savez quoi, vous faites ce que vous voulez faire. Vous n'avez pas à devenir médecin. Vous n'avez pas à devenir avocat. Vous n'avez pas à gagner beaucoup d'argent. Peu importe. Faites quelque chose que vous faites heureux." Alors, quand j'ai décidé de laisser mon emploi dans la fonction publique, je n'ai jamais eu ce bagage que beaucoup d'autres personnes ont où leur famille leur dirait: "Hé, êtes-vous sûr que cela va fonctionner? Combien de temps vous donnez-vous? Que se passe-t-il si cela ne fonctionne pas? Qu'est-ce qui va arriver à votre famille?"
Joseph Ling (11:49):
Je n'ai jamais eu de tout cela. C'était plus comme: "Oui, si vous pensez que ça va fonctionner, allez-y. Même si cela ne fonctionne pas, quel est le pire qui pourrait arriver?" Et c'est aussi pourquoi je pensais à ce qui est le pire qui puisse arriver. Donc, pour moi, la façon dont j'ai vu ce coût d'opportunité était comme ça. Je le regardais et pensais: "Même si je démarre et que j'échoue, et je perds tout mon argent, avec les informations d'identification et les antécédents que j'ai, je peux probablement trouver un emploi ailleurs." Et je ne suis pas difficile. Je pourrais trouver un emploi peut-être à gagner trois milliers, ce genre de chose. Et je serais toujours d'accord. Quelque chose à survivre, quelque chose à en sortir.
Joseph Ling (12:26):
Donc je n'ai jamais eu cette peur, "D'accord, et si je perds?" Je n'y ai jamais pensé de la façon dont beaucoup de gens y pensent, où je suis sûr qu'ils pensent soudainement, "D'accord, maintenant je gagne 6k, 10k par mois. Si j'y vais pendant deux ans, combien je perds?" Cela ne m'est jamais venu à l'esprit de cette façon. Je n'ai donc jamais vu d'argent comme quelque chose de difficile à trouver ou qui sera quelque chose qui sera difficile à gagner.
Je mène toujours une vie simple. Même maintenant, je n'ai pas de voiture. Je vis dans un appartement HDB. La seule chose sur laquelle je fais un peu de folie, c'est peut-être la technologie, comme mon iPad Pro, mon iMac ... à part ça, vraiment, je ne passe pas, je ne bois pas. Je ne fume pas. Donc tous ces vices, pas là, je n'ai pas à y dépenser. Je mène donc une vie simple. Donc, l'argent n'a jamais vraiment été un problème. Ouais. Cela m'a motivé quand j'étais plus jeune de gagner beaucoup d'argent, mais je ne l'ai jamais vu comme quelque chose qui devrait me retenir de ce que je voulais faire.
Joseph Ling (13:26):
Donc, la décision a été vraiment, vraiment facile. Et pour moi dans la fonction publique, l'une des choses qui m'ont frappé, c'est que tout ce que je fais là-bas a probablement un très long délai avant de commencer à voir les résultats. Quoi que je fasse dans le département de stratégie et de politique, de mettre en œuvre de nouvelles choses, je peux probablement voir les résultats de cinq ans, 10 ans plus tard. Et je n'étais vraiment pas satisfait de ça. Ce n'était pas une gratification instantanée que je cherchais, mais je voulais faire une différence en ce moment. Et c'est donc l'un des grands facteurs qui m'ont poussé à partir. C'était donc vraiment une décision facile, même lorsque les gens des ressources humaines et mon patron ont commencé à me dire: "Hé, tu as un bel avenir ici. Pourquoi ne restez-vous pas?" Je n'y ai jamais pensé à deux fois. C'était comme, cela n'avait pas d'importance pour moi.
Jeremy Au (14:08):
Cela a dû être une expérience assez intéressante car c'était à la fois simple pour vous, même si pour la plupart des gens, c'est le plus effrayant, à droite, qui laisse un travail à temps plein pour faire une startup. Mais cela ressemble à la prochaine décision qui consiste à construire la première approche, beaucoup de gens échouent la première fois qu'ils construisent quelque chose parce qu'ils ne savent pas quoi construire et quelle est la demande et ainsi de suite. La décision la plus ajustée est donc la deuxième décision que vous avez prise, à droite, ce qui était de continuer. Parce que vous êtes, vous êtes également en espèces, vous investissez également de l'argent. C'est donc la décision la plus intéressante parce que maintenant vous savez ce qu'est l'entrepreneuriat.
Jeremy Au (14:49):
Et maintenant, vous savez ce que cela en coûte parce que tôt pour moi, c'était comme lorsque vous quittez un emploi, vous ne savez pas ce que c'est que de lâcher les gens. Vous ne savez pas ce que c'est que de créer une entreprise. Et vous ne savez pas ce que ça fait de lâcher prise et de passer à autre chose. Donc, la deuxième décision que vous avez prise où vous savez maintenant que le coût d'opportunité a été rendu réel, parce que vous avez dépensé ce coût d'opportunité sur quoi, deux ans? Et puis vous ressentez également le coût réel. Alors pourquoi avez-vous décidé de continuer?
Joseph Ling (15:18):
C'est une très bonne question, Jeremy. Et je ne peux pas vraiment dire avec certitude. Je ne peux pas vraiment dire avec certitude si c'était une fierté, que ce soit une confiance brute ou si c'était une décision folle. Mais ce que je savais, c'est que l'entrepreneuriat, construire quelque chose qui compte vraiment pour les gens, c'est quelque chose que je veux faire. Pour moi, à ce moment-là, j'ai senti que j'avais des options. Si je lui ai donné un dernier coup, même si j'avais comme zéro dans le compte bancaire, même je lui donne un dernier coup. J'avais toujours le soutien de la famille. Ma famille n'est en aucun cas riche ou riche, mais j'ai trois frères et sœurs et mes parents.
Joseph Ling (16:10):
Et dans le pire des cas, ils pourront aider pendant un certain temps. Donc, pour moi, oui, allez-y et nous allons gérer ce qui se passera plus tard. Et il y a un atterrissage doux pour moi. Il y avait un atterrissage doux. Ce ne serait pas beaucoup d'argent dans ma famille qu'ils peuvent me soutenir et tout ça. Mais je savais que mes frères et sœurs, mes parents, ma femme seraient là pour me soutenir quoi qu'il arrive. Ma femme travaillait à ce moment-là, donc ce n'était pas si mal.
Jeremy Au (16:43):
Il semble donc que la première décision était relativement simple parce que vous ne saviez pas ce qui était vraiment au prix ou en jeu. La deuxième fois que vous l'avez fait, c'est toujours simple parce que vous aviez l'impression que vous pouviez toujours continuer, mais la troisième fois que vous décidez de continuer était encore plus difficile, non? Parce que maintenant que vous dites que vous avez un autre enfant, un troisième enfant, vous êtes enceinte, vous l'avez fait deux fois maintenant, donc ce serait suffisant pour mettre le sens à quiconque
Joseph Ling (17:11): sens.
Jeremy Au (17:16): ... est en fait le coût, non? Je veux dire, c'est difficile, non?
Joseph Ling (17:20):
Ouais. Je pense donc que la façon dont j'y ai réfléchi était peut-être que je n'avais pas de bon sens. Mais la façon dont j'y ai réfléchi, "Hé, nous avons manqué d'argent deux fois. J'ai appris ces leçons en cours de route. Cela ne fait que devenir plus facile." Ainsi, par exemple, la première fois, j'ai appris que vous ne construisez pas quelque chose que personne ne veut. Assurez-vous que les gens sont prêts à payer pour cela. Et c'est quelque chose que nous faisons toujours en ce moment à Gorend. Chaque fois que nous lançons de nouveaux produits, nous nous assurons de faire payer les clients, parfois même avant de construire quoi que ce soit. La deuxième fois était davantage sur le marché des produits, où nous devons nous assurer que le produit fonctionne vraiment bien pour eux malgré les différents défis qui pourraient apparaître. Nous devons trouver un moyen d'obtenir tout ce que nous avons construit pour travailler pour eux. Même s'ils l'aiment initialement, cela doit vraiment fonctionner pour leur marché, sinon ils vont se transformer.
Joseph Ling (18:14):
Nous avons donc également pris cela et nous en avons appris et nous nous sommes assurés que nous n'avons pas fait les mêmes erreurs. Donc, quand je envisageais de l'essayer une fois de plus, comment je rationalisais que c'était oui, j'ai appris toutes ces leçons. Je pouvais choisir de réessayer un jour en bas de la route, trouver un travail d'abord, puis réessayer. Ou je pourrais essayer d'aller de l'avant et de voir ce qui en sort. Et je me souviens que l'une des choses auxquelles je pensais est que "Hé, je suis encore jeune." À ce moment-là, je pense que j'avais 30, 31 ans. Ouais. Et si je ne fais pas ça maintenant, qui sait, non? Et si le quatrième enfant arrive, le cinquième gamin arrive? Cela deviendra de plus en plus difficile pour moi d'un point de vue d'engagement.
Joseph Ling (18:57):
Et je pense que je ne voulais pas non plus être aspiré dans le style de vie de l'entreprise où les gens sont aspirés, ils commencent à gagner une certaine quantité de revenus. Ils commencent à construire un style de vie qui nécessite ce niveau de revenu pour maintenir. Donc, ça devient vraiment de plus en plus difficile. Donc, la façon dont j'ai rationalisé était que j'ai appris toutes ces choses, elles sont toujours fraîches dans ma mémoire, avant de devenir trop lourdement accablé par les engagements de la vie, pourquoi ne pas simplement lui donner un autre coup? Et à ce moment-là, je pensais: "D'accord, c'est le dernier coup que je vais lui donner."
Joseph Ling (19:27):
Mais ensuite, encore une fois, maintenant que je réfléchis, la première fois que nous avons pris une décision, la deuxième fois que nous avons pris une décision, je pensais aussi la même chose. Permettez-moi de lui donner un dernier coup. Je ne suis donc pas sûr que cela aurait été mon dernier coup si nous n'avions pas trouvé de succès là-bas, mais c'est ainsi que je l'ai rationalisé. Je sentais que j'avais toutes ces leçons fraîches dans mon esprit, avant que les choses ne deviennent trop lourdes, laissez-moi réessayer. Et il était clair pour moi que je devais réessayer. Je n'ai pas vraiment sur cette décision. Ouais. Donc ça ne s'est pas fait plus difficile. Il y avait plus de considérations, mais c'était toujours clair pour moi.
Jeremy Au (19:59):
Ouah. Je ne peux pas imaginer à quel point c'était difficile à chaque fois. Et je pense que vous avez également dit quelque chose qui était très vrai, c'est que vous apprenez quelque chose à chaque fois de cet échec. Et je pense que beaucoup d'amis fondateurs que je connais finissent ... ils échouent quelque part en cours de route. Et ils sortent juste en pensant qu'ils sont un échec. Et la partie intéressante est qu'il y a aussi quelque chose qu'ils ont appris. Et s'ils ont cette conscience de soi, ce que je pense que la plupart d'entre eux font, ils peuvent en fait faire un meilleur coup dans la deuxième fois, la troisième fois.
Joseph Ling (20:35): Exactement.
Jeremy Au (20:36):
Donc, à certains égards, vous ne devriez pas arrêter trop tôt, et vous devriez jouer la deuxième ou la troisième fois plus judicieusement par rapport à la première fois que vous y jouez. Et je pense que c'est difficile parce que je pense que beaucoup de fondateurs le font dans l'inverse, ce qui est: "Si je le fais une fois que j'échoue, cela signifie que je n'ai plus d'essais à quoi que ce soit. Et tout ce que j'ai appris n'est pas pertinent." C'est, je pense, une façon très pessimiste de le regarder. Et je pense que c'est-
Joseph Ling (21:05):
Mais je pense aussi que ce n'est pas pour tout le monde. J'étais dans une solution vraiment chanceuse parce que j'avais un atterrissage doux. J'avais une famille qui m'a soutenu. Autant que j'aimerais ressembler: "Hé, regardez, j'ai pris toutes ces décisions difficiles. Je suis un héros." Ce n'était vraiment pas comme ça. Pour moi, c'était une décision évidente. Ce n'était pas vraiment une grande difficulté. Mais, comme je l'ai dit, je ne pense pas que ce soit pour tout le monde. En fait, beaucoup de fois où nous avons des stagiaires ou quand les gens me demandent: "Hé, devrais-je démarrer? J'ai cette excellente idée." Parfois, je plaisante comme: "Non, non. Ça va te tuer. Tu vas te sentir comme de la merde pendant cinq ans. Tu n'auras pas de salaire pendant trois ans." Ce genre de chose. Je veux dire, j'ai dit en plaisantant cela. Une partie de moi le signifie réellement. Je pense que ce n'est vraiment pas pour tout le monde. Ouais. Je pense donc que cela peut être difficile pour beaucoup, beaucoup de gens. Mais j'étais l'un des chanceux.
Jeremy Au (22:00):
Ouais. C'est tellement vrai. Et moi aussi, je fais cette blague parce que Harvard a fait cette analyse et c'était comme: "Si vous prenez tous les fondateurs et que vous regardez leurs gains, y compris les paiements, et cetera ..." Il était donc fonction des fondateurs manifestement qui réussissent par rapport aux fondateurs qui ne réussissent pas. Et évidemment, lorsque les fondateurs réussissent, il y a un petit succès et il y a un grand succès. Donc, vous résumez tout cela et vous regardez leurs gains à vie attendus, c'est en fait inférieur à celui de vous de rester dans un emploi dans le total, non?
Joseph Ling (22:34): Exactement.
Jeremy Au (22:35):
Ainsi, le fondateur moyen va faire moins que si vous restez à votre travail.
Joseph Ling (22:41): Exactement. Et il y a un biais de survie, non? Il y a un biais de survie. Donc, les gens ne se souviennent que des succès, mais ils ne voient vraiment pas les 99 autres personnes qui n'ont pas réussi.
Jeremy Au (22:53):
Exactement. Et je pense qu'il y en a un nœud qui est que si vous regardez réellement cette analyse, la vérité devient un fondateur est sous-optimal si vous maximisation fait réellement de l'argent. C'est donc intéressant à cause de deux dimensions. La première dimension est que cela signifie que les gens qui souhaitent devenir fondateurs et les personnes fondateurs en sont beaucoup plus conscients. Et donc nous sommes beaucoup plus comme: "Whoa, ne deviens pas fondateur si vous voulez gagner de l'argent parce que ce n'est pas la bonne façon d'y penser parce que vous ne le faites pas." Même si la presse donne l'impression que c'est le moyen le plus simple de gagner de l'argent.
Jeremy Au (23:30):
Et puis deuxièmement, je pense que vous et moi en discutions et autour de lui, c'est comme la joie d'être un fondateur n'est pas l'argent en soi car il n'y en a pas pendant très longtemps, vous ne payez rien vous-même et ne devriez s'attendre à ce que le salaire à l'avenir. Mais c'est aussi si vous appréciez le problème, l'équipe, l'autonomie, la liberté et le contrôle du leadership, non?
Joseph Ling (23:53): C'est vrai.
Jeremy Au (23:54): Et faire ces choses, c'est ce que beaucoup de gens paieront en substance. Je pense donc que c'est beaucoup plus grand que le résultat financier.
Joseph Ling (24:01):
Ouais. En fait, l'une des choses qui vient de me dire que je pense que peut-être l'une des choses les plus uniques de mon parcours d'entrepreneuriat est que, je dirais, c'est plus opportuniste. Donc, si vous m'avez demandé, j'ai une grande passion pour l'hospitalité parce que nous sommes dans l'espace hospitalier. Je peux honnêtement vous dire non. Je ne suis pas super passionné par l'hospitalité. Mais si vous m'avez demandé, êtes-vous passionné par la résolution de problèmes? Oui je suis. Et je veux les résoudre avec une efficacité maximale. Donc, si vous regardez notre parcours d'entreprise, nous sommes passés du commerce de détail au commerce social, à l'hospitalité et maintenant nous sommes dans l'hospitalité pour rester en voyage. Je ne savais pas et je n'aurais pas pu prévoir quand j'ai commencé l'entreprise que nous nous retrouvions ici.
Joseph Ling (24:55):
Je ne suis pas sûr des autres fondateurs, mais parce que de nombreux fondateurs disent toujours cela: "J'ai fait ce rêve, cette vision, et c'est comme ça que le monde devrait être, et je vais y travailler." Je suis en fait de la vue opposée. Pour beaucoup de gens, je ne pense pas que cela se produise comme ça. Vous trébuchez. Vous survivez au point où vous trouvez une opportunité qui coïncide avec une vision plus large, un objectif plus large, qui est dans mon cas de résolution de problèmes, rendant les choses plus efficaces, puis vous saisissez cette opportunité et vous vous accrochez à une vie chère. Je pense donc que les fondateurs ont vraiment besoin de beaucoup de grain. Et ils devraient être un peu flexibles sur l'industrie dans laquelle ils sont ou quel est le problème exact qu'ils résolvent. Ouais. Alors vient à l'esprit quand vous parliez tout à l'heure.
Jeremy Au (25:39):
À travers toutes ces choses, comment avez-vous choisi d'être courageux? Parce que chaque fois autour de vous, vous avez choisi de vous ramasser et de recommencer. Y a-t-il des moyens où vous avez trouvé l'équilibre? Était-ce en famille? Était-ce dans des livres? Était-ce dans des mentors qui vous aident à faire ressortir l'énergie pour continuer?
Joseph Ling (26:06):
Donc pour moi, je pense que la façon dont je dirige l'entreprise, la façon dont j'opérais aurait été très, très différente si je n'avais pas mes trois enfants. Donc, d'une certaine manière, les trois enfants rendent les choses vraiment difficiles car il y avait beaucoup d'énergie et beaucoup de temps devait leur consacrer. Mais ils m'ont aussi appris la patience, et ils m'ont aussi appris ... parfois je me compare à un élastique, un élastique qui peut s'étirer presque infiniment à cause du stress. Et je pense que sans que les enfants m'aident à s'étirer un peu plus à chaque fois, en me formant un peu plus à chaque fois, je ne pense pas que je pourrai faire ce que je fais en ce moment. Je pense que je serai beaucoup moins patient dans la façon dont je m'occupe de mes collègues., Et au détriment de l'entreprise, je pense.
Joseph Ling (26:58):
Je pense donc que les enfants me donnent beaucoup d'équilibre. Les enfants me donnent la formation dont j'ai besoin. Cela m'a également aidé à trouver des méthodes pour faire face au stress. Par exemple, l'une des choses que j'ai apprises est que si je suis vraiment, vraiment en colère contre l'un des enfants, je me suis juste forcé à rire. Et ce rire physique me change pour penser: "Hé, en fait, les choses ne sont pas si mal. Profitons simplement ça et assurons que nous les empêchons de crier la tête plutôt que de perdre mon sang-froid et de leur crier dessus et de passer à eux."
Joseph Ling (27:35):
Cela m'a également aidé dans l'entreprise. Pendant les périodes vraiment, vraiment stressantes, je me force juste à rire puis à comprendre une autre solution même si le problème semble insoluble. Je pense donc que les enfants ont vraiment été une lumière directrice dans la façon dont je dirige l'entreprise, de la manière que je mène ma vie. Et si vous parlez d'équilibre, ils m'équilibrent définitivement. Donc, de plus en plus, je me retrouve à essayer de passer un peu plus de temps avec eux, je les ai dédiés où je mets mon téléphone ne pas déranger le mode et simplement passer du temps avec eux parce que cela me donne ce dont j'ai besoin pour continuer à faire face aux difficultés de gérer une entreprise.
Jeremy Au (28:13):
Vous avez donc dit à propos du fait que devenir parent vous a aidé à devenir un meilleur leader. Et je pense que c'est une grande préoccupation pour beaucoup de gens, non? Parce qu'il y a tellement de fondateurs qui disent un tas de choses différentes qui concernent tous fondamentalement un compromis entre la famille et le fondateur. Donc, certaines personnes diront comme: "Eh bien, je vais devenir parent. Je ne devrais donc pas mettre en place une startup maintenant." Droite. Et puis les autres sont comme: "Oh, je suis vraiment un fondateur, puis-je avoir des enfants parce que je m'inquiète de la perception de l'investisseur de moi si je suis déterminé à travailler." Ou une autre manière que cela serait: "Je crains de ne pas pouvoir donner du temps aux enfants, car alors je ne donnerai pas assez de temps au démarrage." Et puis des gens qui sont actuellement des parents qui élèvent des enfants et ils sont comme: "Oh, puis-je jamais être un fondateur? Parce que je suis un parent, je dois faire toutes ces courses et faire ce genre de choses à la maison." Alors, auriez-vous des conseils ou des réflexions à ce sujet?
Joseph Ling (29:21):
Je pense que le cas de tout le monde est unique. Pour moi, j'ai une femme qui est très, très favorable. Elle ne se soucie pas vraiment si nous vivons dans des richesses ou si nous vivons dans une décharge. Eh bien, je ne devrais probablement pas dire ça. J'espère qu'elle ne voit pas cela, mais oui, elle est très, très favorable. Et je me souviens quand nous avons dû pivoter la deuxième fois, quand nous manquerons d'argent la deuxième fois que je lui ai demandé: "Hé, tu me détesteras si je décide de lui donner un coup de plus?" Puis elle m'a juste regardé et elle a dit: "Pourquoi pourrais-je t'empêcher de faire ce que tu veux faire?" Je pense que dans son esprit, elle a également réalisé que si elle devait dire non à ce moment-là, j'aurais toujours cette pensée à l'arrière de ma tête où, "Et si j'avais fait ça? Et si j'avais réussi cette fois-ci?" Et je ne sais pas si cela finirait par devenir ressentiment. Je ne sais pas.
Joseph Ling (30:13):
C'est donc la façon dont nous mettons notre relation. Et donc nous deux nous nous donnons toujours l'espace. Quoi que vous vouliez faire de l'avant, je soutiens de toutes les manières possibles. Et je pense que j'ai eu la chance d'avoir cette relation solide avec ma femme. La relation de chacun est différente. Je ne pense pas qu'il y ait une taille unique. Familles, c'est toujours très, très compliqué. Pour chaque fondateur, je pense, ça va être très unique à leur cas. Et je ne pense pas qu'il serait juste pour moi de dire si quelqu'un devrait aller de l'avant et le faire ou non.
Joseph Ling (30:47):
Je suppose donc que le seul conseil que je peux donner est de regarder votre situation familiale. En fin de compte, pour moi, je pense que la famille vient toujours en premier. Donc, si ma femme avait dit au moment: "Non, allez. Arrêtez déjà. Je ne sais pas jusqu'où vous allez aller avec ça." Je me serais arrêté. Je me serais vraiment arrêté. Et cela aurait été ça. Oui, donc cela dépend vraiment des priorités de la personne. Et je suppose qu'ils doivent prendre cette décision par eux-mêmes.
Jeremy Au (31:11):
Ouais. Je pense que c'est une lourde vérité, non? Je veux dire, la vérité est que, comme vous l'avez dit, en ce qui concerne la famille et la carrière, la vérité est que si vous avez plus de ressources, les compromis sont plus faciles, non? Si vous avez une meilleure famille, il est plus facile de faire une carrière. Si vous avez une meilleure carrière, il est plus facile d'avoir de la famille. C'est donc un peu un cycle de rétroaction positive auto-renforçant. Et donc je pense que la partie délicate est parfois là où elle passe le cas par cas, c'est si pousser d'un côté ou pousser de l'autre côté, c'est ... c'est définitivement un compromis à court terme, non? Et la question est que sur le moyen à long-long, pouvez-vous planifier et structurer votre parcours fondateur ou votre parcours familial d'une manière qui facilite le fait de faire l'autre côté de la boucle de rétroaction? Alors oui, pas de réponses faciles, honnêtement.
Jeremy Au (32:02):
Eh bien, donc vous y êtes, et vous construisez cette conception de produit juste pour décoller, non? Et la façon dont j'y pense, cela ressemble aussi à une évidence pour moi parce que fondamentalement, il y a cette chambre d'hôtel, vous êtes à l'intérieur. Et puis chaque fois que je veux commander quelque chose, je dois ouvrir un menu très moche, puis je dois appuyer sur un bouton d'appel. Et puis parfois, il est ramassé par dîner ou parfois ce n'est pas le cas. Ou si ma femme veut plus de serviettes, nous frappons l'entretien ménager sur un bouton. Et parfois, il est ramassé et parfois ce n'est pas le cas. Et c'est donc une mauvaise expérience utilisateur en utilisant la salle. Je veux dire, combien de fois ai-je également appelé la réception pour régler une alarme?
Joseph Ling (32:48):
Tu veux dire que tu fais toujours ça?
Jeremy Au (32:50): Je le fais toujours. Ouais.
Joseph Ling (32:52): Vous êtes une de ces vieilles écoles
Jeremy Au (32:53):
Ouais. Je fais partie de ces vieux. Parce qu'ils essaient de donner un réveil et tout, mais vous êtes comme ... pour les réunions de travail, vous essayez normalement de faire les deux, non? Vous faites à la fois le réveil et vous obtenez toujours un appel-
Joseph Ling (33:06): Pour être sûr de vous réveiller.
Jeremy Au (33:06):
Ouais. Pour être double, vous définissez également une alarme téléphonique. Et évidemment, j'appelle l'opérateur, et le pauvre opérateur doit brûler 30 secondes pour parler à un gars endormi disant: "Désolé, vouliez-vous dire 6h00 ou 7h00 pour l'alarme?" Il semble donc que ce ne soit pas une évidence. Vous numérisons chaque fonction sur ce téléphone. Et évidemment, c'est une meilleure expérience pour les invités, car maintenant vous pouvez le faire au lit. Vous pouvez le faire dans la salle de bain. Vous pouvez le faire pendant que vous voyagez de votre attraction vers la chambre d'hôtel.
JOSEPH LING (33:43): De l'avion de l'aéroport à l'hôtel, sur votre chemin, en vous préparant, commencez votre enregistrement.
Jeremy Au (33:48):
Ouais. Vous pouvez vraiment commencer ce processus. Exactement. Donc, c'est synchrone, c'est une meilleure expérience d'utilisation, cela permet évidemment une tonne de travail pour les pauvres ménage, peu importe, pour décrocher le téléphone. Et cela améliore probablement également le taux de service. Parce que normalement, si vous appelez l'entretien ménager et que vous prenez, alors un invité est un peu énervé. Donc, j'ai l'impression que c'est une évidence pour moi. Alors je suis juste curieux, comment pensez-vous des avantages de ce que vous construisez?
Joseph Ling (34:13):
Je pense que maintenant, au milieu de cette pandémie, surtout maintenant que nous commençons à récupérer, c'est un moment vraiment, vraiment critique pour les hôtels pour réfléchir à l'expérience numérique et à la façon dont ils vont changer la façon dont ils fonctionnent à l'avenir. Donc, avec Covid-19, vous voyez un cas où les hôtels du monde entier ont licencié bon nombre de leur personnel. Et soudain, lorsque les choses commencent à récupérer, surtout maintenant que vous voyez en Europe où décider de s'ouvrir, lorsque vous parlez aux PDG des chaînes hôtelières là-bas, ils s'attendent à une occupation supérieure à 100% au cours de l'été. Soudain, tout le monde embauche en même temps. Tout le monde essaie d'embaucher les mêmes personnes que les autres entreprises embauchent toutes. Et beaucoup de ces personnes ont déjà trouvé des emplois, non?
Joseph Ling (34:59):
Vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'ils aillent un an sans trouver un emploi, non? Presque tout le monde a trouvé des emplois. Il y a donc un vrai croquant du travail là-bas. En fait, de nombreux hôtels ne peuvent pas comprendre aussi, ils ne savent pas quoi faire parce que, disons, j'embauche en ce moment, suis-je si sûr que six mois plus tard, les choses vont être aussi roses qu'elle ressemble pour le mois prochain? C'est vraiment difficile à dire dans la pandémie, non? Regardez comment l'APEC est passée de la lumière brillante de la récupération il y a seulement trois mois, maintenant, tout semble mal. Et maintenant en Europe était le contraire. Ils avaient l'air de souffrir il y a trois mois, maintenant ils se rétablissent tous. C'est aussi l'été et voyager et sortir et passer nos vacances. Locked Down est attribué à être délavé. Les choses changent si vite.
Joseph Ling (35:38):
C'est donc un moment vraiment intéressant pour les hôteliers en ce moment. Je dirais que c'est un moment impossible pour eux. Et c'est là que je pense que les avantages se trouvent vraiment où ils regardent des solutions comme la nôtre et ils disent: "Hé, cette chose pourrait être une solution infiniment évolutive à notre problème." Je pourrais dépendre au maximum de quatre ou cinq employés. Et ces quatre ou cinq membres du personnel pourraient gérer une occupation à 100%, une occupation à 120%, aucun problème avec l'aide de cette solution. Je n'ai plus à embaucher du personnel en très court délai pour pouvoir obtenir le même niveau de service pour mon occupation à 100% en été. C'est ainsi que je pense comment les hôtels devraient y penser.
Joseph Ling (36:21):
Je pense que c'est une excellente occasion pour les hôtels de changer la façon dont ils courent, où dans le passé ils ont toujours pensé: "Je suis l'hospitalité, non? J'ai besoin de cette touche humaine. J'ai besoin que les gens parlent à mes invités." Mais ce que beaucoup d'entre eux ne réalisaient pas dans le passé, c'est que toutes les interactions ne nécessitent pas la touche humaine. Là où vous voulez la touche humaine, c'est l'endroit où le charisme, l'humour, la créativité entrent en jeu. Des choses comme décrocher le téléphone et appeler le centre d'appels, "J'ai besoin de plus de serviettes, pouvez-vous ..." ou, "Pouvez-vous me réveiller à 6h00?" Toutes ces choses ne nécessitent rien de tout cela. Toutes ces choses peuvent et doivent être automatisées. Et c'est comme ça que je pense que les hôtels devraient commencer à y penser. C'est là que les avantages arrivent. Retirez les éléments d'interaction que le toucher vraiment humain ne donne pas cet avantage supplémentaire et commencez à laisser votre personnel se concentrer sur l'endroit où il profite. Des choses comme peut-être qu'un invité veut ... ils ont perdu leurs bagages. Et j'ai besoin de quelqu'un pour m'aider à trouver ces bagages. Maintenant, ce truc peut être ceux qui disent: "Hé, laissez-moi passer quelques appels téléphoniques pour vous."
Joseph Ling (37:20):
Ou si le client est un personnel habituel et que l'hôtel les connaît, ils le savent: "Hé, vous aimez la cuisine japonaise, pourquoi n'allez-vous pas dans ce nouveau restaurant japonais qui s'est ouvert récemment." C'est là qu'ils peuvent réellement passer leur temps et leurs efforts et leurs énergies pour faire ce voyage des invités et l'expérience des clients spéciale plutôt que de décrocher le téléphone et de demander des serviettes. Oui, je pense que les hôteliers doivent comprendre et reconnaître que c'est là que les choses vont. C'est là que se trouve le côté important de l'hospitalité, et ils devraient se concentrer sur cela. Tout le reste, laissez-le à la technologie.
Joseph Ling (37:53):
Et c'est aussi ce à quoi les invités attendent, non? Même avant Covid, les clients attendent déjà des solutions en libre-service pour des choses comme l'obtention de bouteilles d'eau, mais les hôteliers n'y répondaient pas. Dans les enquêtes que nous examinions, 75%, 80% des invités demandaient vraiment ces choses. Mais le toucher humain est toujours venu au. Je sais que je veux toujours que quelqu'un décroche le téléphone et répond à ces choses. Les invités l'ont donc demandé. Dans la pandémie covide, il est devenu encore plus important. Les clients exigent maintenant ces choses parce que je veux me sentir en sécurité. Je veux des solutions sans contact. Je tiens à m'assurer que si je n'ai pas à faire face à un humain pour risquer de saisir Covid, je ne veux pas le faire. Et donc il devient tellement plus poignant pour les hôteliers de commencer à gérer cela de manière évolutive en ce moment. C'est ainsi que je pense que nos produits et nos produits comme les nôtres offrent des avantages aux hôtels. Et ils devraient vraiment commencer à le regarder de cette façon.
Jeremy Au (38:46):
Ouais. Et je pense que c'est le rêve, non? Ce qui est que les hôtels de tous les jours devraient créer cette meilleure expérience. Et peu importe comment cela se fait, mais le fait que cela soit fait. Et je pense que c'est la réinvention de tant de choses. Comme regarder McDonald's. Ils pensaient évidemment qu'il y avait une touche humaine pour le caissier, et cetera. Mais il s'avère que lorsque vous démarrez ces kiosques d'auto-ordre, les ventes ont réellement augmenté, parce que les gens se sentaient: "D'accord, je peux demander plus de personnel, plus de garnitures, je peux prendre une décision." Et donc les coûts de main-d'œuvre ont baissé et les revenus ont augmenté. Et donc tout le monde dit: "Wow. Les coûts diminuent, les revenus augmentent." Et McDonald's est soudainement comme: "D'accord, nous devons déployer ça partout." Mais c'est aussi la même chose pour tant de choses comme l'auto-vérification de l'avion et l'enregistrement, les mêmes choses pour la caisse des supermarchés. Je pense que tant de choses consistent simplement à réduire ces travaux très transactionnels et à permettre aux humains de se concentrer davantage sur les trucs relationnels.
Joseph Ling (40:02):
Je pense que l'exemple de McDonald's était vraiment génial. En fait, maintenant vous voyez l'affaire où même s'il y a un caissier qui se tient là, les gens iront au kiosque en libre-service pour saisir leur ordre. C'est donc un phénomène vraiment, vraiment intéressant, que nous observons où vous pourriez aller à la caissière, vous pouvez simplement leur dire ce que vous voulez là, mais les gens vont toujours au kiosque en libre-service et prendre leur temps pour sélectionner. Je pense qu'il n'y a pas cette pression humaine où, inconsciemment, vous pourriez penser: "J'ai besoin d'être poli envers le caissier. Je ne veux pas attendre trop longtemps. Je n'ai pas encore décidé ce que je voulais. Je veux donc prendre mon temps pour décider." Il y a toutes ces pensées subconscientes qui leur traversent l'esprit. Et c'est pourquoi je pense que la tendance est vers le libre-service, les gens préfèrent des choses comme ça.
Jeremy Au (40:42):
Ouais. Ce qui est tellement vrai parce que si j'ai une commande très unique, je ne veux pas vraiment le dire à une personne parce que je crains de ne pas tout attraper, et je ne veux pas perdre son temps dans ce sens. Et aussi je pense qu'il y a un énorme composant de découverte, non? Parce que lorsque vous jouez dans le menu visuel de McDonald's, vous pouvez découvrir des promotions, vous découvrez ... c'est une expérience amusante fondamentalement pour créer le repas exact que vous voulez avoir. Et c'est aussi visuel, non? Versus, quand vous parlez à quelqu'un, c'est juste une conversation vocale, non? Et encore plus dans un hôtel, c'est-à-dire que vous composez. Donc, je pense qu'une chose intéressante est également que vous avez également pu grandir. Droite. Lorsque vous parlez de succès, vous avez pu passer de zéro à 1% à 2%, à 4%, à 8%, à 16 et maintenant à 25% pour la part de marché de Singapour par les chambres d'hôtel. Alors, que pensez-vous que vous avez permis de passer de zéro à 25%?
Joseph Ling (41:44):
Je pense que cela concerne l'une des autres questions, non? Comme dans comment avons-nous été brefs? Donc, l'une des vraiment grandes décisions que nous avons prises a été lorsque Covid a frappé pour la première fois. Je pensais: "Est-ce défavorable? Allons-nous mourir pendant cette période?" Parce que tous les hôtels ont été si mal touchés, pourquoi pourraient-ils trouver l'argent pour nous payer pour nos services? Nos revenus vont probablement tomber à zéro. "Et dans mon esprit, je pensais:" D'accord, nous avons quelques options. Devrions-nous pivoter? Devrions-nous trouver d'autres industries dans lesquelles entrer? "Et puis j'ai également réalisé que c'est probablement ce que tout le monde pense, non? Tout le monde dans l'espace pense probablement à faire:" Allons trouver une autre industrie qui a de l'argent en dehors de l'industrie du voyage. "
Joseph Ling (42:32):
Alors j'ai décidé: "Hé, pourquoi pas? Faisons autre chose. Doudons dans cet espace. Voyons comment nous pouvons aider les hôteliers pendant cette période et utiliser cette occasion pour établir cette relation avec eux que nous pouvons ensuite convertir en clients payants à l'avenir." Et c'est exactement ce que nous avons fait. Nous avons donc retiré notre module [FMB 00:42:49], qui était auparavant utilisé pour les repas en chambre, et nous l'avons modifié pour permettre la livraison et l'emporter. Nous l'avons donné gratuitement à tous les hôtels de Singapour. Et cela s'est avéré être une décision vraiment, vraiment formidable, car d'ici la fin de l'année, l'année dernière, nous avons pu les convertir tous en clients payants. Et parce que tous ceux qui quittent le marché l'ont laissé grand ouvert, nous étions essentiellement en mesure de simplement entrer et de prendre tout ce que nous pouvions obtenir, ce qui était vraiment, vraiment merveilleux.
Joseph Ling (43:16):
Et maintenant, nous avançant cette année, nous doublons en fait plus loin. Et ce que nous voulons vraiment faire. Et ce qui nous différencie du reste de la compétition, c'est que nous essayons de créer une nouvelle catégorie de logiciels pour les hôtels, la plate-forme d'expérience invité ou le système d'expérience client, mais vous voulez l'appeler. Parce que lorsque vous créez un hôtel, ce à quoi vous pensez, c'est: "D'accord, la première chose que j'ai besoin d'acheter est mon PMS, mon moteur de réservation ... PMS est un système de gestion immobilière. Mon moteur de réservation, peut-être mon logiciel d'entretien ménager, ce sont les choses que j'ai besoin d'exécuter une expérience de fonction C'est à eux? "
Joseph Ling (44:03):
Et c'est pourquoi lorsque vous regardez la façon dont nous avons développé des produits, nous avons commencé avec les FAQ, puis nous sommes allés aux demandes de chambre, aux installations, à la réservation, FMB, nous allons maintenant à l'enregistrement mobile, et nous allons à un concierge de réservations pour servir les invités avant même qu'ils ne fassent la réservation à l'hôtel dans la phase de pré-régulation. Nous recherchons à l'avenir, comment nous aidons-nous dans la phase d'après-jour pour les faire revenir et faire des enquêtes, des choses comme ça. Nous construisons vraiment une plate-forme d'expérience des clients, une couche d'expérience des clients qu'un hôtel peut venir chez nous et avec un seul partenaire, il peut s'occuper de tout le voyage.
Joseph Ling (44:35):
Et je pense que c'est ce qui nous sépare vraiment du reste de la compétition. Et c'est ce que nous travaillons à l'avenir. Personne d'autre n'est capable de le faire. Personne d'autre n'a la même vision que nous devons sortir et faire cette plate-forme d'expérience invitée de bout en bout. Ouais. C'est donc comment nous voyons le marché. Et cela concerne également à la fois la question courageuse que vous avez posée et comment nous voyons les avantages pour les hôtels, où il sort.
Jeremy Au (44:57):
Ouais. Je pense que c'est une évidence, non? Parce qu'en fin de compte, cela devient simplement que les communications entre l'hospitalité et les clients, non? Et parce que cet intermédiaire entre l'approche bot et l'approche de survie, non? Et avoir ce changement gracieux entre les deux contextes de la manière de la modalité, mais aussi dans les différentes étapes de l'expérience client. C'est donc un processus de croissance très organique pour le faire. Donc je pense que ce qui est intéressant, une dernière question que j'ai pour vous avant de terminer les choses ici, est en fin de compte pour quelqu'un qui évalue votre produit par rapport à tous les autres produits du marché, A ou B ou C ou quoi que ce soit, que voudriez-vous qu'ils enlèvent de plus que tout le monde "?
Joseph Ling (45:56):
Tout d'abord, nous avons fourni une expérience des clients de bout en bout. Nous sommes la seule entreprise qui peut leur donner tout en un seul coup. Lorsque vous passez à un niveau tactique, nous sommes vraiment la seule entreprise qui accorde autant d'attention à l'interface utilisateur et à l'UX. Et c'est vraiment, vraiment important. Vous regardez comment nous déployons nos produits. Dans le passé, les hôtels sont toujours ... ils avaient déjà des solutions en libre-service, "Téléchargez mon application et vous pourriez faire une demande de chambre à partir de mon application." Où nous avons fait les choses différemment, nous avons dit: "Hé, si je suis invité dans un hôtel et que je vais y rester deux nuits, il n'y a aucun moyen en enfer, je vais télécharger une application, créer un compte, un lien sur mon séjour pour faire une demande de bouteille d'eau. Aucun moyen. Il n'y a aucun moyen." Donc, immédiatement, nous l'avons regardé et nous avons dit: "Vous savez quoi? Abaissons la barrière à l'entrée. Nous allons faire en sorte qu'ils scannent un code QR.
Joseph Ling (46:52):
Et à cause de cela, nous avons pu obtenir des taux d'utilisation très élevés, à l'intérieur de nos produits. Dans les hôtels avec lesquels nous travaillons, nous alimentons entre 70% et 90% de toutes les transactions qui se produisent à l'hôtel. Alors ça se résume à ... nous allons encore plus loin, non? Lorsque nous regardons les défauts du produit, si nous avons commencé avec cinq étapes pour arriver à la fin de la demande de la salle, nous pensons alors à nous-mêmes: "Hé, pouvons-nous réduire cela à trois étapes, à deux étapes, à une étape? Pouvons-nous le réduire autant que possible afin que nous supprimons vraiment toutes les frictions dans un produit pour les amener à ce dont ils ont besoin?" Et en raison de l'attention religieuse que nous accordons à tout cela, nous sommes en mesure de créer des produits que les gens veulent réellement utiliser.
Joseph Ling (47:37):
Par exemple, lorsqu'un invité l'utilise pour la première fois, nous avons des données pour montrer qu'ils vont revenir l'utiliser à nouveau pour autre chose ou même la même chose. Ils entrent, ils voient immédiatement cela: "Hé, je l'utilise pour les demandes de salle. Je regarde les boutons ci-dessous, dans le produit, et je sais que je peux commander un service de chambre d'ici. Je peux commander de la nourriture à partir d'ici. Je peux réserver des installations. Je peux réserver un taxi d'ici." C'est tellement évident pour eux. Et en raison de la bonne expérience qu'ils ont l'utilisation pour la première fois, que ce soit l'un de ces services, ils reviendront et ils continueront à l'utiliser. La plupart des entreprises, ce qu'elles font, c'est d'abord, elles déploient une seule chose. Ce pourrait être un enregistrement mobile, juste une chose ou une demande de chambre, juste une chose.
Joseph Ling (48:12):
Et ils le font d'une manière qui est vraiment maladroite. Les gens l'utilisent une fois qu'ils ne reviendront jamais pour faire la même chose, sans parler d'autres choses. Et à cause de cela, vous avez des produits qui sont lancés que peut-être sur papier remplissaient un certain but, mais que la pratique ne bouge pas vraiment l'aiguille pour l'hôtel. Ils déploient un produit comme celui-là sur un mur. Il a fière allure, encore une fois, sur les médias, mais cela offre-t-il de la valeur? Non, ce n'est pas le cas. Et vous nous regardez où nous déployons un hôtel, deux hôtels dans un groupe, soudain, tout le groupe le regarde et dit: "Hé, comment cet hôtel se passe-t-il si bien? Pourquoi cet hôtel peut-il générer les résultats pour lesquels d'autres hôtels ont du mal?" Et puis ils se rendent compte: "Hé, c'est à cause de la solution de garantie, déplorons-la dans le reste de nos hôtels."
Joseph Ling (48:50):
Nous sommes en mesure de faire cela en continu et de manière répétée à partir d'un hôtel, deux hôtels, d'un groupe à l'ensemble du groupe. Et c'est à l'attention que nous accordons aux produits que nous avons construits, à l'interface utilisateur, à l'UX et à la baisse de la barrière à l'entrée. Donc, les hôteliers là-bas, ce que je dirais, c'est que tous les produits de conciergerie numérique ne sont pas créés égaux. Regardez les résultats qu'ils peuvent conduire. Regardez ce que l'entreprise essaie vraiment de faire avec ses produits. Essaient-ils de rendre cela sur papier utile à l'hôtel, ou se concentrent-ils sur ce que les clients veulent vraiment et comment conduire le nombre de transactions des clients? C'est ce sur quoi nous nous concentrons.
Joseph Ling (49:24):
Lorsque nous construisons des produits, nous priorisons ce que les clients veulent par rapport à ce que les hôtels veulent. Les hôtels peuvent dire: "Hé, je veux cette chose à l'intérieur du concierge numérique." Nous regardons les données et nous leur disons: "Non, vos invités ne le demandent pas. Même si nous construisons cela, ils ne vont pas l'utiliser. Alors ne faites pas cela. Faites cette autre chose à la place." Et à cause de cette information que nous leur donnons, ils commencent à construire leur confiance en nous, ils commencent à réaliser que "Hé, Gore sait ce qu'ils font. Ils se concentrent sur les bonnes choses. Ils sont capables de créer des produits qui offrent une réelle valeur à mon hôtel." Je suis désolé, j'ai fait cette diatribe, Jeremy, mais c'est vraiment comme ça que nous pensons aux choses. Nous priorisons ce que les clients veulent par rapport à ce que les hôtels veulent.
Jeremy Au (49:57):
Incroyable. Eh bien, c'est un excellent moyen de conclure les choses. Et j'aime, j'aime, aime, j'aime tellement ce produit. Et je pense que c'est pourquoi j'ai vraiment approuvé, je pense, la façon dont vous pensez aux choses. Et je pense que trois choses qui se sont vraiment démarquées pour moi dans cette conversation, d'après mes notes, je pense que la première est que je pense que votre non BS, une réalité authentique sur ce que cela signifie d'être un fondateur à la fois en train de décider bêtement et naïvement un travail confortable d'une deuxième fois, de devenir un troisième fondateur. Je pense donc que c'est un énorme ensemble de décisions qui devaient être prises. Et j'apprécie vraiment cette honnêteté et cette réalité parce que ça va être si important pour tant d'autres fondateurs qui prennent cet ensemble de décisions sur l'opportunité de continuer au milieu de l'échec.
Jeremy Au (50:55):
Et la deuxième chose, bien sûr, j'ai vraiment apprécié, c'est que je pense que vos conseils sur la façon de grandir en tant que leader, pour vous-même dans le contexte d'être parent et comment cela vous a aidé à devenir un meilleur leader, mais aussi dans un contexte de la façon dont les parents devraient penser à devenir fondateur et comment les fondateurs devraient penser à devenir parent. Donc, beaucoup de vraie vérité là-bas. Et enfin, bien sûr, et j'adore, vous l'appelez une diatribe, mais je l'appelle votre passion pour résoudre ce problème fou appelé pourquoi tout dans l'hôtel prend-il si longtemps et tout cela est bâclé. Et pourquoi une telle douleur dans le cul de le résoudre, hors contre, hé, bienvenue dans le monde réel du 21e siècle, ce qui est comme, nous pouvons le faire à notre propre approche et à notre approche de soi. Et j'aime l'approche de la façon dont vous avez déverrouillé non seulement une solution 10x, mais aussi un 10x Go sur le marché. Honnêtement, Joseph, je suis tellement inspiré par toi, et je suis tellement heureux d'avoir appris qui tu es.
Joseph Ling (51:56): Merci. Merci Jeremy. Merci pour le temps. Et merci de m'avoir fait dans votre émission.