Ilya Kravtsov: Erreurs du premier fondateur, approche de mentorat et économie d'expansion du marché - E134

Je pense qu'il est le plus important dans ces cas de parler à d'autres fondateurs. Surtout si vous êtes un fondateur pour la première fois, vous ne réalisez pas qu'il y a tant d'autres fondateurs qui traversent des problèmes similaires et c'est une lutte constante et c'est quelque chose dont, au début, vous n'êtes pas au courant. Vous pensez que les fondateurs proviennent d'horizons réussis de l'entreprise ou du conseil et ils étaient toujours en tête, puis lorsqu'ils lancent une startup, ils sont brisés, et que, pour beaucoup de gens, est difficile à surmonter, mais si vous commencez à parler à vos pairs, vous vous rendez compte que c'est normal. Il est très, très rare que vous soyez toujours tout de suite et enthousiaste. C'est toujours une lutte constante et vous devez pouvoir vivre avec ça. - Ilya Kravtsov

Ilya Kravtsov est un professionnel expérimenté dans l'espace mobile / Internet avec plus de 15 ans d'expérience dans le conseil entre TMT Management Consulting, Telecoms et IT Startups

Il était auparavant fondateur et PDG de Pouchnation , une entreprise technologique basée à Singapour spécialisée dans les solutions de gestion des invités.Iilya est actuellement mentor chez Plug and Play Accelerator Indonesia , conseiller chez Antler tout en restant un membre du corps et conseiller de Pouchnation . Auparavant, Ilya a travaillé en tant que responsable de la stratégie commerciale pour XL-Axiata , 2 BLN USD dans Revenue Telecom Operator et en tant que consultant en gestion pour Delta Partners , une société de conseil principale sur les marchés émergents se concentrant sur l'industrie TMD (télécommunications-média-numérique). D'autres expériences comprennent: conseiller plusieurs fonds de capital-risque en Asie du Sud-Est (Ruvento, Investidea) et un passage chez General Electric .

Ilya est titulaire de 2 Master ès sciences en gestion internationale ( Rotterdam School of Management - CEMS et Bocconi University) et un baccalauréat ès sciences en économie ( Bocconi University ).

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Jeremy Au: (00:30) Hé, Ilya, bienvenue dans le spectacle.

Ilya Kravtsov: (00:32) Hé, Jeremy, comment vas-tu, mec?

Jeremy Au: (00:33) Bon! Je suis vraiment ravi de vous avoir parce que vous avez été un fondateur si prolifique en Asie du Sud-Est, donc je suis vraiment ravi de partager votre voyage et ce que vous avez appris en cours de route

Ilya Kravtsov: (00:44) Merci, merci beaucoup. Heureux d'être ici. Heureux de partager quelques idées pour les fondateurs à venir

Jeremy Au: (00:49) Ouais. Génial. Donc, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, comment vous présentez-vous professionnellement

Ilya Kravtsov: (00:55) Je m'appelle Ilya, je suis le PDG de Pouchnation et fondateur. En fait, Pouchnation est ma deuxième / troisième startup, donc je suis un entrepreneur en série. J'ai commencé ma carrière dans le conseil en gestion et j'ai décidé que ce n'était pas pour moi et que j'ai été entrepreneur depuis une dizaine d'années basé en Asie du Sud-Est

Jeremy Au: (01:16) génial. Je dois demander, en tant que collègue consultant ex-gestionnaire, pourquoi avez-vous fait des conseils en gestion au début

Ilya Kravtsov: (01:24) J'ai obtenu mon diplôme à l'université de Milan dans l'école de commerce et dans chaque école de commerce, ils vous poussent à avoir un premier salaire élevé, c'est bon pour le classement de chaque école de commerce. C'est beaucoup mieux que d'être entrepreneur en ce sens, pour le classement. Quoi qu'il en soit, moi-même et beaucoup de mes amis ont interviewé pour de nombreux rôles de conseil en gestion et je pensais que c'était une façon passionnante de commencer ma carrière et la courbe d'apprentissage serait assez bonne. D'un autre côté, j'étais encore jeune, je voulais voyager, voir beaucoup de choses différentes. Cette fois, j'étais toujours basé en Italie. J'ai reçu cette offre d'une société de conseil en boutique, spécialisée dans TMD (télécommunications, médias et numérique) et ils m'ont offert un poste d'aller et de déménager d'Italie vers l'Afrique du Sud. Comment pourrais-je dire non? Cela semble excitant. Vous venez de terminer l'université, vous allez sur un tout autre continent, découvrez beaucoup de nouvelles choses. J'ai juste sauté dedans

Jeremy Au: (02:21) pourriez-vous partager comment le bogue de démarrage vous a mordu

Ilya Kravtsov: (02:25) Ouais. J'étais en consultation, mais à ce moment-là, peut-être environ trois / quatre ans. C'est là que vous commencez à voir des trucs répétitifs - des diapositives sur les diapositives, et vous commencez à chercher ce qu'il y a d'autre pour moi. J'avais le choix de faire un MBA que beaucoup de mes collègues ont choisi d'aller ou de faire autre chose. Le MBA n'avait pas de sens pour moi parce que j'avais déjà deux diplômes de maîtrise en affaires, donc je pensais que c'était une exagérée. J'ai pensé que, au lieu de dépenser 100 000 pour un MBA, je pourrais aussi bien dépenser 100 000 pour une startup et j'espère que l'apprentissage va être aussi bon. Je l'ai pris comme une expérience d'apprentissage au début. Le moment où j'ai décidé d'être fondateur, c'était 2012 quand Instagram a été acheté pour un milliard de dollars, avec 16 employés. Beaucoup de gens ne s'en souviennent pas, mais je me souviens des nouvelles, ça m'a en quelque sorte frappé. J'ai dit qu'il était temps d'explorer quelque chose d'intéressant, il est temps de se salir les mains et c'est là que tout a commencé

Jeremy Au: (03:31) Parlez-nous de la première startup que vous avez construite

Ilya Kravtsov: (03:33) Ma première startup a été assez intéressante. Il était très tôt dans la journée, 2012. Je vivais à Singapour à l'époque et moi-même et mes collègues du conseil, nous avons décidé de démissionner, tous, ensemble. Nous recherchions différentes idées de ce qui peut être fait dans l'espace numérique, également, différents marchés et nous avons décidé à ce moment-là que l'Indonésie était «le marché». J'ai quitté Singapour, j'ai déménagé en Indonésie et la première startup numérisait l'espace F&B. Ce que nous faisons était de substituer les cartes de fidélité au papier, les cartes de punch, lorsque vous achetez un café, vous obtenez un tampon, vous obtenez dix timbres, vous prenez un café gratuitement. Nous numérisons, le mettant sur une application, vous pouvez aller acheter votre café, scanner un code QR et récupérer votre timbre de manière numérique. Nous avons commencé à y aller en 2012 en Indonésie, ce qui était bien avant tout portefeuille électronique ou les codes QR à des points. Nous sommes comme les pionniers dans ce sens. À cette époque, 70% de la part de marché portait sur BlackBerry. Notre première application était sur BlackBerry. Maintenant, si je me souviens, c'était vraiment intéressant. Nous l'avons fait et avons eu un bon succès du côté marchand, nous avons donc réussi à obtenir environ 800 marchands sur notre plate-forme, mais c'était très difficile du côté de l'engagement client. Nous avions besoin de plus en plus de financement. Cette fois, il n'y avait pas de VC… très peu, je pense… 4 ou 5 VC et tout le monde écrivait des chèques de 20 000 dollars. C'était ma première startup

Jeremy Au: (05:13) Ouais, c'était les jours. Je me souviens quand j'avais encore mon Blackberry en 2012 et que tout le monde partageait ses codes pour BBM.

Ilya Kravtsov: (05:23) Ouais, et en Indonésie, Blackberry Messenger était le pays numéro un au monde en termes d'utilisation de Blackberry Messenger. Ensuite, Emtek l'a même acheté à BlackBerry, donc c'était intéressant.

Jeremy Au: (05:35) Ouais, alors que s'est-il passé? Vous disiez que vous auriez du mal avec le financement pour obtenir l'acquisition des utilisateurs, ce qui est difficile pour beaucoup de ces endroits où il y a deux côtés du marché pour vraiment poursuivre. Alors, parlez-nous de ce qui s'est passé.

Ilya Kravtsov: (05:49) Nous avons réalisé notre première erreur, je pense que, dans notre sens, nous pensions que plus nous acquions, plus les clients suivront parce que les commerçants promouvront le programme de fidélité et c'était notre hypothèse clé. Nos efforts clés n'étaient pas vraiment du côté des consommateurs, mais plus sur l'acquisition de marchands parce que les commerçants nous payaient, donc plus nous en avons, plus il sera utilisé. C'était une erreur parce que les propriétaires de ces places de café, ils étaient à bord, mais le personnel des magasins n'était pas à bord. Ce qui s'est passé, c'est que nous avons eu beaucoup de traction du côté marchand, mais que nous n'avons pas obtenu la traction du côté consommateur. Je pense que c'était une leçon clé apprise à ce moment-là. Nous avons fait cette startup pendant environ un an et demi, près de deux. À ce moment-là, nous avons décidé que nous ne pouvions pas… et nous nous étions déjà étendus à deux marchés à ce moment-là, nous avions donc une présence en Indonésie et aux Philippines. Les opérations des Philippines étaient un peu meilleures parce que nous avons réussi à faire en sorte que les grands marchands comme 200 magasins. À ce moment-là, c'était presque une pause, mais l'Indonésie était loin d'être même en cas de pause, donc nous avons dû arrêter les opérations en Indonésie et j'ai dû retourner pour gagner de l'argent parce que j'étais comme deux ans sans salaire et après quelques années, cela devient vraiment difficile, donc, nous avons gardé une petite équipe de développement aux Philippines et certaines opérations aux Philippines et j'ai dû trouver un travail. C'est ainsi que cela se termine, très souvent, lorsque vous démarrez votre première entreprise.

Jeremy Au: (07:24) Ouais. C'est une vraie réalité pour beaucoup de gens parce que vous économisez un an ou deux d'économies et alors c'est bien si vous pouvez le faire fonctionner, et si vous ne pouvez pas le faire fonctionner, ce n'est pas suffisant et c'est difficile.

Ilya Kravtsov: (07:36) Ouais. De nos jours, il est plus facile d'obtenir le financement qu'il ne l'était à ce moment-là. Cette fois-ci, je pense que nous avons obtenu 60 000 dollars au total en financement et c'était tout. C'était beaucoup d'argent à ce moment-là. Maintenant, c'est beaucoup plus différent parce que l'ensemble de l'écosystème est beaucoup plus développé, tant d'anges qui peuvent vous faire des vérifications rapides. Je pense que c'est un peu différent, mais c'est une leçon difficile apprise. Vous devez vous assurer que vous élevez. Si vous ne soulevez pas, il est difficile de faire fonctionner une entreprise… surtout au début.

Jeremy Au: (08:06) Parlons un peu de cette dynamique de poulet et d'oeufs parce que c'est un problème classique. Vous ne l'avez pas fait fonctionner sur un seul marché, puis vous vous étendez à un deuxième marché aux Philippines et c'est une décision de voie très délicate parce que l'on comme si nous continuons simplement à allumer de nouveaux marchés, ne vous inquiétez pas, le premier marché déterminera l'économie plus tard. Il semble presque que la leçon était que vous avez d'abord pu réparer l'économie de l'unité sur un marché, avant de vous développer à un nouveau marché… ou, au moins, de faire une extrapolation de la flèche en baisse de ce que vous avez dit. Que pensez-vous de ce que je viens de dire?

Ilya Kravtsov: (08:40) Je pense que tout dépend de l'entreprise que vous faites et de la taille de la taille du marché. Je pense que dans notre entreprise, nous avons fait une erreur d'aller aux Philippines trop tôt parce que nous n'avons pas encore prouvé que le modèle fonctionnait très bien sur un seul marché et nous sommes déjà décidés d'aller à un autre, mais il y avait une opportunité, alors pourquoi pas et nous l'avons fait. Pour moi, lorsque je mentor les fondateurs, je recommande toujours si la taille de votre marché est vraiment grande et, dans notre cas, c'était de grands magasins F&B, des places de café, massive. Vous devez vraiment casser l'omelette en un seul endroit et vous pouvez ensuite vous développer. Ensuite, évidemment, si vous regardez la ligne, l'entreprise doit être lancée par la suite qui était la danse et les artistes et les concerts, c'était une entreprise différente parce que la taille du marché dans un pays pourrait ne pas être aussi énorme, mais aussi, les événements sont des personnes régionales partes de visites régionales et les artistes font des visites mondiales et vous couvrez plusieurs pays en une seule fois. Je dirais vraiment voir ce qu'est votre entreprise et voir comment aborder cela. Je ne dirai pas que c'est seulement il y a toujours une règle écrite, c'est une sorte de cas par cas.

Jeremy Au: (09:47) Ouais, cela a beaucoup de sens et c'est un bon conseil pour beaucoup de fondateurs. Je suppose qu'aujourd'hui, nous l'appellerons l'échec, non? Comment était-ce de retourner au travail? Je connais quelques fondateurs qui ont traversé ce processus, me demandant simplement ce que vous ressentez, votre psychologie.

Ilya Kravtsov: (10:01) Je pense que c'est horrible ce qui m'est arrivé. Nous n'avons pas réussi à collecter des fonds, nous avons gardé 5/6 employés et c'était autonome, mais j'ai compris que je ne peux pas travailler et ne pas obtenir de revenus pendant longtemps. Avant de chercher un emploi, je devais prendre un peu de temps et décompresser et rencontrer certaines personnes. J'ai pris deux mois et je suis allé dans la vallée et je suis resté dans l'une de ces auberges de startup pour rencontrer des gens, plus d'entrepreneurs et voir. C'était très soulagé parce que j'ai rencontré beaucoup de fondateurs et ils m'ont parlé de leurs problèmes et c'était quelque chose de très intéressant parce qu'en Asie du Sud-Est, à ce moment-là, il n'y avait pas beaucoup de fondateurs et je me sentais très seul et j'ai dit que j'étais celui qui a échoué, mais une fois que je suis allé aux États-Unis et j'ai trouvé autant de personnes qui ont traversé plusieurs startups, qui ont échoué, et j'ai fait à nouveau, qui m'a donné le courage de poursuivre cette baisse de la lueur une fois que les circonstances sont restées. J'ai eu cette pause, puis j'ai été approché par quelques chasseurs de têtes. J'ai eu un bon CV et faire une startup est en fait un plus dans de nombreux cas également vus par les entreprises. J'ai obtenu un rôle de responsable de la stratégie, responsable de la stratégie commerciale dans XL-Axiata, qui est le deuxième plus grand opérateur de télécommunications en Indonésie. Pourquoi ne pas essayer et était avec eux pendant environ deux ans.

Jeremy Au: (11h30) Pendant ce temps, quand il a été nul, comment avez-vous géré votre psychologie? Vous avez pris des vacances, vous avez parlé à des amis, comment avez-vous fait une pause?

Ilya Kravtsov: (11:39) Je pense que le plus important dans ces cas est de parler à d'autres fondateurs. Surtout si vous êtes un fondateur pour la première fois, vous ne réalisez pas qu'il y a tant d'autres fondateurs qui traversent des problèmes similaires et c'est une lutte constante et c'est quelque chose dont, au début, vous n'êtes pas au courant. Vous pensez que les fondateurs proviennent d'horizons réussis de l'entreprise ou du conseil et ils étaient toujours en tête, puis lorsqu'ils lancent une startup, ils sont brisés, et que, pour beaucoup de gens, est difficile à surmonter, mais si vous commencez à parler à vos pairs, vous vous rendez compte que c'est normal. Il est très, très rare que vous soyez toujours tout de suite et enthousiaste. C'est toujours une lutte constante et vous devez pouvoir vivre avec ça. Si vous ne pouvez pas vivre avec cela, ce travail n'est pas pour vous. C'est à ce moment-là que j'ai commencé à parler aux gens et à le réaliser et cela m'a beaucoup aidé à comprendre que je l'ai fait, cela n'a pas fonctionné, mais cela ne signifie pas que c'est purement de ma faute. Le marché pourrait ne pas être prêt, la situation de financement pourrait ne pas être prête, il y avait beaucoup de facteurs différents en jeu. Le timing est extrêmement important pour démarrer votre entreprise et c'est ce que je réalise aussi.

Jeremy Au: (13:01) Donc, quand il s'agit de parler à d'autres fondateurs, beaucoup de gens qui ne sont pas des fondateurs se demandent à eux-mêmes - de quoi parlent les fondateurs lorsqu'ils se parlent?

Ilya Kravtsov: (13:12) C'est une bonne question. Vous parlez des sujets clés qui vous dérangent. Habituellement, les sujets clés ne sont pas beaucoup. L'un est des investisseurs. Je pense que l'Asie du Sud-Est, par rapport à nous, etc., évidemment, la scène d'investissement et de capital-risque est beaucoup plus développée. Il y a aussi beaucoup plus d'informations et de histoires sur différents investisseurs et c'est très différent ici en Asie du Sud-Est. VCS a commencé à investir il y a cinq / dix ans Max. Beaucoup d'entre eux n'ont pas des antécédents clairs et les fondateurs parlent des investisseurs bons et des investisseurs mauvais. Le second est plus en ajustement du marché des produits, car vous pourriez l'avoir sur un seul marché, mais vous ne l'avez peut-être pas dans l'autre. Le troisième est la gestion des gens car à mesure que votre startup commence à croître, la gestion des gens devient un sujet important pour vous. Dans une entreprise, vous gérez 5 à 10 personnes, mais dans une startup, si vous êtes financé, soudain, vous gérez une centaine de personnes. Ils disent qu'un bon PDG doit faire deux choses - collecter des fonds et être bon dans la gestion des gens, le reste viendra. Ce sont les choses dont nous discutons très souvent.

Jeremy Au: (14:52) C'est intéressant car il y a deux types de personnes ou de scènes. Le premier est de déterminer l'ajustement du marché des produits, puis de parler finalement de devenir le PDG où l'embauche et la collecte de fonds sont les compétences les plus importantes. C'est quelque chose que vous avez vu par vous-même la première fois que vous êtes un fondateur et PDG d'une entreprise qui recherche un marché des produits et c'est quelque chose que vous construisez au fil du temps. Pourriez-vous nous faire la différence entre être juste un fondateur contre un PDG d'une équipe en pleine croissance.

Ilya Kravtsov: (15:32) Pour être honnête avec vous, tout le monde ne peut pas grandir d'un rôle fondateur en un rôle de PDG parce que ces deux rôles sont très différents et il n'y a rien de mal à ce sujet si vous ne pouvez pas ou ne voulez pas être PDG. Un fondateur vient avec un problème pour résoudre et la créativité et la force motrice pour lancer cela et constater que le marché des produits s'adapte comme vous le disiez; Un PDG doit traiter avec constante base des personnes et gérer une organisation plus grande. Pour la partie fondatrice, je dirais que c'est plus excitant dans une certaine mesure parce que vous découvrez et lancez quelque chose de nouveau. Un rôle de PDG est très douloureux car vous devez vous assurer que la machine est bien huilée et qu'elle fonctionne bien et je compare toujours une startup comme un bateau à percer avec beaucoup de trous. Tout ce que vous faites, c'est minimiser l'eau qui arrive et c'est votre travail constant et ce n'est pas pour tout le monde, mais c'est le rôle du PDG pour le faire avancer et le développer.

Jeremy Au: (16:46) Ouais. Comment un fondateur devrait-il penser à gérer son temps?

Ilya Kravtsov: (17:06) Je pense que le temps de gestion est très important. Je pense que beaucoup de gens ne gèrent pas très bien leur temps. Certaines personnes sont trop orientées vers les détails parce que vous passez trop de temps à entrer dans les détails lorsque vous devriez déléguer. Certaines personnes sont à l'opposé qui sont trop élevées, ils obtiennent le financement et ils vont à toutes les conférences, faisant des discours et faisant des podcasts, ils oublient complètement l'entreprise. Ce sont les problèmes que je vois.

Jeremy Au: (17:45) Comment un fondateur sait-il quelle est la meilleure chose à faire?

Ilya Kravtsov: (17:49) Je pense que c'est d'avoir le bon équilibre entre ne pas trop en faire trop en termes de microgestion et de ne pas trop en faire trop de l'autre côté. Un outil que je recommanderais est avant de commencer votre semaine, dimanche, organisez votre semaine, car c'est extrêmement important. Organisez votre semaine, voyez quelles réunions vous avez, qui sont les plus importantes, que vous pouvez ignorer et planifier votre semaine. Planifiez-le le dimanche car vous le planifiez lundi et il est déjà trop tard. Le deuxième conseil consiste à faire des réunions d'une demi-heure, ne faites pas une heure de réunions. Il est toujours très facile de parler plus et c'est très agréable, surtout lorsque vous aimez vos collègues, mais vous devenez extrêmement inefficace. Troisièmement, pouvez-vous ajouter de la valeur à cette réunion? Si vous le pouvez, allez-y. Sinon, alors pas. Nous savons que, dans les affaires, les réunions sont ce qui tue votre productivité. C'est la compétence clé pour savoir si vous voulez être bon dans la gestion du temps - quelles réunions assister, combien de temps vous voulez y assister et si vous ne pouvez pas contribuer, laissez simplement et assurez-vous d'avoir une culture où les gens peuvent accepter cela. Je pense que ce sont les conseils pratiques que je donnerais à certains jeunes fondateurs.

Jeremy Au: (19:25) La façon dont j'avais l'habitude d'y penser est la différence entre le temps du créateur et le temps du gestionnaire. Le temps du créateur, c'est quand vous pouvez vous concentrer pour un, deux, trois, quatre heures, très profond. Le temps du gestionnaire est ce que vous venez de dire - ce blitz fou de réunions comme vos 1 sur 1 ou les parties prenantes externes

Ilya Kravtsov: (19:46) Ouais. Vous devez également équilibrer la partie pensée par rapport à la partie de faire. Pour être honnête, la partie pensée est très importante parce que si vous ne pensez pas, personne d'autre dans votre entreprise ne le fera parce que tout le monde est là pour exécuter, mais parfois, vous pourriez vous rendre compte que vous exécutez la mauvaise chose. Pensez juste que cette direction est vraiment juste. Mes hypothèses sont-elles correctes? Dois-je le faire une pause, dois-je le refaire? Je le fais assez souvent surtout au cours des 18 derniers mois de la pandémie parce que c'est une pensée constante. Il n'y a pas de livre de jeu pour cela.

Jeremy Au: (20:34) Quels conseils donnez-vous normalement aux mentorés avec lesquels vous travaillez?

Ilya Kravtsov: (20:42) Il n'y a pas de livre de jeu parce que toutes les circonstances sont très différentes, mais ce que vous pouvez essayer de faire, c'est du moment où vous commencez au moment où vous construisez une entreprise prospère, il y a cet écart de temps qui peut être plus court ou plus. Votre objectif est de faire de cette lacune de temps le plus court possible de l'endroit où vous êtes maintenant à réussir. En tant que fondateur, quels sont les facteurs qui me feront raccourcir cette fois. Si vous êtes seul à l'isolement, vous ferez vos propres erreurs et vous rendra ce temps de plus en plus. Si vous avez du soutien, si vous avez ce podcast ou si vous avez des mentors, etc., il y a des points clés dans ce voyage où vous demandez aux autres ce que vous avez fait et quelle a été votre erreur que vous avez fait. Si vous obtenez le soutien de quelqu'un qui a traversé ce voyage, vous pourrez raccourcir ce cycle à partir d'ici, vous êtes au succès et c'est la chose clé, c'est le conseil clé de mes mentorés - vous pouvez y arriver sans aucune aide, simplement en essayant et en faisant parce que c'est comme ça, mais vous voulez y arriver plus rapidement. Vous devez savoir quels sont les points clés dont vous avez besoin pour valider. Il s'agit de demander de l'aide et de poser des questions. Parfois, je ne pourrai pas dire à un fondateur de startup ce qu'il doit faire tant qu'il ne sait pas quels sont ses points de douleur. Je demande quels sont les trois plus grands problèmes auxquels vous êtes confronté à ce stade et la conversation commence autour des problèmes majeurs auxquels ils sont confrontés et nous voyons quel support peut construire.

Jeremy Au: (22:39) Pourriez-vous partager quelques exemples où il y avait une expérience que vous avez dû diriger parce que vous ne saviez pas de quel chemin pour raccourcir cette période?

Ilya Kravtsov: (22:53) Ouais. Que se passe-t-il très souvent surtout dans la graine ou le stade pré-grève, vous commencez par une hypothèse dans votre tête. Habituellement, les fondateurs, par définition, sont très positifs et enthousiastes et optimistes. Ils viennent avec cette idée et ils sont convaincus que cette idée va fonctionner. Un exemple est les jeunes fondateurs lorsqu'ils ont une hypothèse et ils sont convaincus que c'est la voie à suivre. C'est bien, je ne suis pas là pour changer d'avis, mais essayez de tester votre hypothèse dans un délai, disons un mois ou deux et voir les chiffres. Voir les données qui en sortent et voyez si votre hypothèse est valide. Je travaillais avec une startup qui voulait placer des blocs physiques à l'intérieur des usines pour obtenir leurs fournitures au lieu de faire la commande à la demande. C'est bien, si c'est ce que vous pensez. D'après mon expérience, un atout physique rendra l'opération beaucoup plus compliquée et pas si évolutive. C'est bon, essayez-le. Ils l'ont essayé, ont apporté une boîte physique et l'ont installée dans l'usine pour qu'ils obtiennent les fournitures. Ce n'est pas très évolutif et très douloureux et les données l'ont montré. Ce sont les expériences que vous souhaitez exécuter, surtout au début parce que parfois vous êtes bon en exécution, mais vous allez avec la mauvaise idée et vous allez jusqu'ici et six, sept, huit mois, vous vous rendez compte que le modèle commercial n'est pas le bon. C'est là que cela devient très douloureux. Si vous le faites sur un cycle plus court, il peut être très agile et pouvoir s'adapter. Ces expériences sont ce que nous dirigeons avec des fondateurs pour s'assurer que le marché des produits a un sens.

Jeremy Au: (24:51) Comment encadrez-vous et aidez-vous les fondateurs? Parfois, je reçois des commentaires et je pense que cette personne ne comprend pas. D'autres fois, je pense que cela a un peu plus de sens. De quelles choses être conscientes ou comment devez-vous encadrer les choses pour ne pas apparaître comme antagoniste ou déconnectée?

Ilya Kravtsov: (25:23) Regardez, je pense qu'il y a quelques choses. L'une consiste à identifier une startup dans un domaine dans lequel vous êtes un expert. Si vous me demandez de conseiller une startup dans un domaine que je ne connais pas - l'informatique quantique. Je ne sais pas. Il serait très difficile pour moi de donner des conseils précieux au-delà de quelque chose de générique. La première étape serait d'identifier les modèles où vous avez vu travailler ou ne pas travailler. En tant que mentor, vous commencez à voir des modèles, en particulier dans certains secteurs. Deux, soyez humble. C'est la mentalité de démarrage. Personne n'est arrogant et ne sait tout parce que nous savons tous que c'est une expérimentation constante et les modèles qui n'auraient peut-être pas fonctionné dans le passé seront de la licorne à l'avenir. Ce genre d'esprit doit être là. Troisièmement, au lieu de dire ce que les gens devraient faire, posez-leur des questions. C'est très important. Cela fait réfléchir les gens. Votre principal objectif en tant que mentor est de vous assurer que le fondateur arrive à la bonne réponse par lui-même et que ce processus ne peut être fait que si vous posez la question et que la personne commence à réfléchir. Dans ce cas, vous n'apparaissez pas comme antagoniste ou arrogant, mais vous posez simplement des questions. J'ai trouvé cette technique très utile et ils ont également passé le processus et cela fonctionne généralement à mon avis.

Jeremy Au: (27:31) Génial. Les fondateurs reçoivent des conseils de tout le monde, des VC, des VC et des investisseurs potentiels, des employés, des parents, un partenaire relationnel. Comment un fondateur devrait-il trier les différents types de conseils?

Ilya Kravtsov: (27:50) Je pense que la majorité des fondateurs, ils ont un sentiment intestinal de la direction qu'ils veulent aller. C'est important. Je ne sous-estimerais pas cela parce que parfois nous sommes dans un domaine de la technologie où nous créons quelque chose qui n'était pas là auparavant. Parfois, vos données peuvent mentir. Par exemple, vous pourriez aller faire une enquête auprès des clients et l'enquête peut dire que je n'en ai pas besoin, mais pourquoi? Parce qu'ils ne l'ont jamais vu auparavant. Si vous allez demander sur le premier iPhone si les gens seraient d'accord avec ce téléphone sans boutons, ils diraient non, je veux mon clavier. Pourquoi? Parce qu'ils ne l'ont jamais vu, ils ne savent jamais à quel point il est convivial. Vous devez avoir ce sentiment intestinal, mais prendre en compte les commentaires et ce qui est encore plus important, c'est si les commentaires deviennent répétitifs. Ploour à cinquante, soixante, soixante-dix investisseurs et si les commentaires deviennent répétitifs, alors, peut-être, il y a un problème… peut-être que vous devez changer votre argumentaire… ou peut-être que vous devez changer votre modèle commercial. C'est ce dont vous avez besoin pour regarder.

Jeremy Au: (29:10) C'est tellement vrai. Comment un fondateur ou vous réagira-t-il à des commentaires négatifs? Dans une certaine mesure, c'est la façon dont ils ont choisi de le dire, intentionnellement ou non. Comment un fondateur devrait-il gérer sa propre psychologie en entendant des commentaires négatifs ou négatifs?

Ilya Kravtsov: (29:41) La rétroaction est extrêmement importante. Vous serez toujours irrité lorsque quelqu'un vous dira que votre startup est de la merde parce que c'est votre bébé, vous serez toujours irrité à ce sujet. D'un autre côté, vous devez être suffisamment intelligent et rationnel pour remettre le message clé des commentaires et ne pas le prendre personnellement. Il est difficile si vous entendez des refus constants, mais ce qui aide également, c'est aussi au lieu d'entendre les refus, de poser des questions. Pourquoi le pensez-vous? Qu'est-ce qui vous a fait arriver à cette conclusion? Si vous essayez de passer par le processus de réflexion de quelqu'un d'autre, vous comprendrez peut-être que votre startup pourrait ne pas être le problème. Il se peut que l'investisseur ne soit pas à l'aise avec ce secteur parce qu'il n'avait pas investi auparavant. Il est vraiment important que vous essayiez de comprendre le processus de réflexion. Une fois que vous comprenez cela, la majorité des cas pourraient ne pas être de votre faute, ce n'est tout simplement pas un ajustement entre les parties.

Jeremy Au: (30:48) Merci beaucoup pour cela. Commencer à attacher les choses ici. Vous avez traversé beaucoup de commentaires positifs et négatifs au fil des ans. Vous avez également traversé les bons moments aussi bien que mauvais. Pourriez-vous partager avec nous un moment où vous deviez être courageux?

Ilya Kravtsov: (31:04) Ouais, regardez, je pense que nous avons définitivement traversé… l'année dernière a été très difficile pour nous. Si bien, Pouchnation est une entreprise très exposée aux secteurs du divertissement et de l'hôtellerie. Obviously with the pandemic, which was something that nobody could have anticipated, we obviously found ourselves in a very tough spot when the year before we just closed our series B round with Traveloka and SPH, and riding the wave up and increasing our revenue months on months and everything was going great and then, suddenly, in the month of I think it was March last year, everything dropped to almost 0 and that's where it was some tough spots for us because we had to be brave to be able to continue the business because L'une des suggestions d'officiers sur les tables était juste d'hiberner et que tout le monde passe à l'hibernate, à garder l'argent à la banque et à attendre que toute la crise et la pandémie passe. Pour moi, ce n'était pas vraiment une option parce que je pensais que l'entreprise était faite de gens. Si nous laissons tout le monde partir et hiberner, nous perdrons nos meilleures personnes et une fois que vous perdez vos meilleures personnes, vous perdez essentiellement tout. Donc, pour moi, vous ne pouvez jamais économiser suffisamment d'argent, mais vous devez commencer à générer de nouvelles sources de revenus et c'est ce que je pense que vous devez être courageux pour baisser le pied et il n'y a pas, nous ne allons pas hiberner. Nous allons continuer et nous allons essayer de gagner de l'argent de nouvelles façons et je pense que cela a fait survivre l'entreprise. Cela a fait survivre l'entreprise parce que nous proposons un nouveau produit qui était disponible qui peut suivre votre température corporelle, ce qui était très covide et que nous l'avons lancé sur Indiegogo et ce fut un succès, puis nous avons collecté plus de fonds autour de ce produit et réussi à continuer. Donc, encore une fois, c'est un moment où tout aurait pu se produire et j'aurais pu prendre la mauvaise décision, mais je sentais que vous deviez être assez courageux pour suivre essentiellement en quoi vous croyez et ne pas laisser vos principaux gens.

Jeremy Au: (33:04) Wow. C'était difficile, j'en suis sûr. Beaucoup de gens me donneraient des conseils différents pendant la pandémie et tout le monde se précipite pour le comprendre en même temps. Quand il s'agit d'une crise, dans quelle mesure un fondateur-PDG devrait-il penser à la messagerie ou à communiquer au reste de l'entreprise, quelles sont les principales choses à penser de votre point de vue?

Ilya Kravtsov: (33:38) Récemment, j'ai lu beaucoup de livres autour de lui et l'un des livres disait que si vous avez une organisation mature, si vous avez une organisation de mature dans le sens où vos employés sont des rock stars et qu'ils sont super. Donc, dans ce cas, plus vous êtes honnête, mieux c'est parce qu'ils comprendront et ils essaieront de soutenir et en fait, il est préférable d'être plus transparent que moins transparent. De toute évidence, ce n'est pas toujours le cas. Vous pourriez avoir une équipe de personnes que tout le monde n'est pas à ce niveau de norme. Je pense que c'est un chèque et un équilibre. Je crois toujours à être transparent évidemment, mais d'un autre côté, vous ne pouvez pas être 100% transparent et que tout se passe parce que vous êtes celui qui finit par porter ce poids et vous ne pouvez pas tout passer à tout le monde parce que et je l'ai vu personnellement, parce que parfois lorsque je passe ce poids que vous portez en tant que fondateur à quelqu'un, les gens sont simplement craqués et qu'ils ne peuvent pas vivre mentalement avec. Exemple, votre fondateur, vous savez qu'il vous reste deux, trois semaines de piste. C'est un fardeau majeur pour vous. Maintenant, si vous donnez ce fardeau à un employé, même s'il est un gars senior, il pourrait ne pas être mentalement en mesure de vivre avec ça parce qu'il est oh mon Dieu, ce qui va se passer, donc je dirais que c'est mais d'autre part, il y a certaines choses que les gens doivent savoir. Si vous avez du mal. Si votre entreprise ne va pas bien, vous devez donner des signaux à votre peuple et vous assurer qu'ils comprennent dans quoi ils vont. D'un autre côté, n'est pas non plus juste, c'est de vous isoler complètement et de garder vos problèmes, et de ne pas les partager. Encore une fois, c'est un équilibre très serré, et c'est un équilibre entre le maintien des gens dans un certain cas et s'assurer qu'ils ne se cassent pas. Mais d'un autre côté, partager les informations et s'assurer qu'ils savent ce qu'ils recherchent et ce qu'ils doivent faire et quand ils doivent intensifier. Donc, je ne pense pas qu'il y ait comme une formule exacte de la façon dont vous équilibrez entre les deux et cela dépend également d'une autre, du PDG de Wartime et du PDG de Peace Time. Cela dépend également de la circonstance que vous êtes. Si vous êtes en temps de paix, vous pouvez être un peu plus facile à vivre. Si vous êtes en temps de guerre, il vous suffit d'être très prudent et parfois cela devient vraiment difficile.

Jeremy Au: (35:48) Si vous pouviez voyager dans le temps jusqu'en 2011, juste avant de partir pour construire vos startups, quels conseils vous seriez-vous donnés?

Ilya Kravtsov: (36:02) Eh bien, je pense que c'est une question très difficile, donc je pense que l'une des erreurs clés que j'ai faites dans ma première startup est que je n'étais pas celui en charge de la collecte de fonds et je pense que c'était une grosse erreur. Je pense qu'en tant que PDG et fondateur, vous aurez besoin… vous devez être en charge de la collecte de fonds et je pense que c'était l'une des raisons pour lesquelles la première startup que nous n'avons pas réussi à lever suffisamment de capitaux. C'est certainement une recommandation que je me donnerais. Le second, qui est probablement de penser à un domaine où la taille du marché est extrêmement grande, donc l'une des erreurs que beaucoup de fondateurs font est qu'ils pensent que tout est une grande taille de marché. Mais ce n'est pas très vrai, et surtout en Asie du Sud-Est. La même chose était dans mon cas. Je pensais, wow, c'est une grande taille de marché, mais une fois que vous commencez vraiment à creuser de plus en plus profondément et plus profond, vous commencez à réaliser que cela n'est pas adressable. Ce n'est pas préférable. Ensuite, il rétrécit et en tant que startup et surtout si vous voulez devenir une licorne, la taille du marché, très, très importante. Le troisième est également sur l'évolutivité. Je pense que beaucoup de fondateurs de cette région, qui sont tout à fait normaux, ont tendance à se concentrer sur les startups axées sur le service plutôt que sur les startups orientées produit. C'est normal parce que vous savez dans des endroits comme par exemple l'Indonésie, vous savez que tout le monde veut un service, non? Ils ne veulent pas faire d'auto-service, mais finalement vous vous rendez compte que cela deviendra un goulot d'étranglement majeur sur la ligne, même si vous réussissez, même si vous pouvez gagner quelques millions de dollars de revenus par an, comment évoluez-vous plus loin? Alors pensez à plus de produit plutôt que de service, même si le marché n'est peut-être pas prêt mais qu'il rattrapera son retard. Ce sont donc quelques choses que je me dirais probablement et me répéterais plusieurs fois. Ce sont probablement les trois principales choses et il essaie vraiment de raccourcir ce cycle de l'endroit où vous avez commencé et où vous serez. Combien de temps dure le temps de réussir? J'aurais probablement pu faire beaucoup mieux si ces choses étaient écrites dans ma tête à l'époque, donc j'aimerais pouvoir me rencontrer 10 ans… plus mature dans ce sens.

Jeremy Au: (38:07) The three big themes that I heard from you was, firstly, really the first part about your journey from being a management consultant in Europe to being a founder in Asia, not just in your first company but also eventually a second company, and I really thank you so much for sharing, especially about the struggles of the first startup that helped you basically make you a better founder today, but also allows you to share that true story about you actually having to go back to a full Time Job après avoir été votre premier fondateur et utilisé ces expériences de soi comme vacances pour vous rendre plus forte pour la seconde et je pense que c'est une histoire forte en soi parce que je pense que beaucoup de fondateurs voient vraiment cette courbe de bâton de hockey brillant, non? Je pense que c'est une dynamique intéressante à partager. La deuxième partie, merci pour tous les conseils techniques sur la façon dont les fondateurs devraient penser non seulement à obtenir des conseils ou à la façon de hiérarchiser les conseils et à l'inverse de l'autre côté comment les mentors et les fondateurs peuvent également donner des conseils à d'autres fondateurs, donc il y a beaucoup de cette dynamique autour de votre expérience en tant que fondateur. La troisième chose que j'ai vraiment apprécié de partager bien sûr tout ce dont vous avez parlé en termes de noix et de boulons, je dirais, de l'expansion, de l'économie de l'unité d'extension du marché. Ce que vous avez vraiment besoin de construire est vrai parce que je pense que nous nous concentrons sur ce que nous construisons en ce moment et nous ne pensons pas nécessairement au marché adressable TAM total sans penser à s'assurer que le premier marché est verrouillé et que l'économie d'unité est au carré. Et c'est vraiment un bon conseil pour que tout le monde soit conscient, à l'avenir. Merci beaucoup, Ilya, d'être venu dans la série.

Ilya Kravtsov: (39:54) Merci de m'avoir invité. Merci de m'avoir permis de partager. C'était une excellente conversation!