Bernadette Cho: Apprentissage du chef d'état-major, premier entrepreneur d'abord et dire oui - E135

Je pense que comment réussir, c'est essayer de résoudre des problèmes pour les fondateurs avant de devenir des problèmes. C'est votre rôle, à certains égards, que ce pont entre l'équipe de direction et ce qui se passe quelques couches sous eux ou sur le sol, pour ainsi dire. Et aider les gens à comprendre et à développer cette empathie organisationnelle dans les deux sens - quels sont les esprits des dirigeants que les gens dans d'autres parties de l'organisation ne connaissent peut-être pas; Ce qui est en tête pour les gens qui commencent tout juste leur carrière avec vous et qui construisent une carrière durable et réussie où ils sont, c'est vraiment important pour les dirigeants .- Bernadette Cho

Bernadette est le directeur général de l'entrepreneur First (EF) Singapore , le premier investisseur de talents au monde, aidant les personnes les plus percutantes à construire des startups à partir de zéro. Avant EF, Bernadette a été chef de cabinet dans les sociétés de financement et à Grab . Elle a commencé sa carrière en Australie au Boston Consulting Group , avant de déménager à Singapour avec LinkedIn pour diriger le marketing de produit. Bernadette était également la directrice de l'État du plus grand organisme à but non lucratif géré par les jeunes d'Australie, où elle a travaillé avec des bénévoles de moins de 25 ans pour collecter des fonds pour des projets de développement à l'APAC.

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Jeremy Au: (00:30) Salut, Bernadette, ravi de vous voir dans la série.

Bernadette Cho: (00:32) Merci beaucoup de m'avoir invité, Jeremy.

Jeremy Au: (00:34) Eh bien, je suis ravi de partager votre histoire parce que vous avez une solide expérience en tant qu'opérateur et en tant que chef de cabinet dans plusieurs entreprises. Comment vous présenterais-tu dans votre parcours professionnel?

Bernadette Cho: (00:49) Bien sûr, mon nom est Bernadette. Pour le moment, je suis le directeur général de l'entrepreneur d'abord. Nous sommes le premier investisseur de talents au monde, ce qui signifie que nous prenons des paris sur les gens plutôt que sur des idées ou des entreprises. Nous réunissons les PDG et les CTO pour construire, ce que nous espérons être, le prochain ensemble de sociétés de classe mondiale ici à Singapour et, comme vous l'avez mentionné avant cela, j'ai été chef de cabinet aux fondateurs des sociétés de financement et à Grab depuis qu'ils sont à Singapour. C'est un peu sur mon histoire jusqu'à présent.

Jeremy Au: (01:20) génial. Comment était-ce d'être consultant en gestion, hors de l'université?

Bernadette Cho: (01:33) Je suis sûr que, Jeremy, vous êtes un bien meilleur consultant en gestion que moi. J'avais en fait un diplôme en arts. J'ai étudié les sciences politiques et le français que j'ai ensuite transmis de manière organique dans une carrière à BCG. Je pense que le BCG a été une période de croissance très difficile mais formidable de ma vie. Je n'ai jamais ouvert Excel avant de pouvoir consulter. Je sentais que le conseil était de simplement parler aux gens et d'aider les gens à traverser la gestion du changement. Je ne savais pas que ce serait plus de modèles et de diapositives que je ne l'avais prévu. Bien que j'aie l'impression d'être un consultant assez pauvre, j'en ai beaucoup obtenu en termes de réflexion à travers différents types de cadres et d'apprendre différentes façons de disséquer différents problèmes commerciaux et, surtout, de communiquer également ce changement ou une recommandation d'une manière succincte et persuasive. Ce sont les deux choses que j'ai retirées de mon temps à BCG… Je ne suis pas sûr qu'ils aient beaucoup sorti de moi.

Jeremy Au: (02:25) Je pense que l'histoire des consultants dans le monde de la technologie est très courante. Beaucoup de consultants font cette transition vers la technologie, pourquoi pensez-vous que c'est?

Bernadette Cho: (02:41) Je ne pense pas pouvoir parler pour beaucoup de gens, je peux certainement parler pour moi - il me manque vraiment d'être opérationnel. Avant de commencer à BCG, j'ai eu le privilège de prendre soin d'un pieu pour une ONG nationale que nous avions en Australie appelée la Oak Tree Foundation. Nous collectons des fonds pour des projets de développement international, en particulier principalement dans la région d'Asie-Pacifique et j'ai adoré cela. J'ai adoré travailler sur la collecte de fonds, j'ai adoré travailler sur la campagne et voir les choses en mesure de changer. Je pense que l'une des expériences les plus difficiles que j'ai eues à BCG se heurtait à un client six mois plus tard, j'ai dit: "Comment se passe le changement?" Et il a dit "Oh, nous nous sommes en quelque sorte arrêtés après votre départ." Et j'ai manqué de pouvoir voir ce changement tout au long du chemin et j'ai manqué de faire partie de l'opérationnalisation de ce changement. Pour moi, je voulais aussi être dans un environnement légèrement moins formel, donc, je pense que la technologie était un grand match pour ces deux choses - vous pouviez voir le changement, les choses se déplaçaient à un rythme très rapide, et vous pouviez, pour moi, au moins, apporter plus de moi à mon rôle.

Jeremy Au: (03:45) Ouais. Pour tant de consultants en gestion, ils doivent désapprendre des choses. Je suis curieux de savoir ce que vous avez ressenti des consultants en gestion devraient désapprendre lorsqu'ils rejoignent le monde de l'opérateur?

Bernadette Cho: (03:59) Absolument. L'une des choses que j'ai dû désapprendre très rapidement, c'est que vous n'avez pas à assembler un jeu de diapositives pour tout ce que vous voulez proposer. Parfois, un seul pager est bien. Parfois, c'est bien de venir avec un plan squelettique parce que la situation est si dynamique que si vous essayez de planifier pour chaque éventualité, vous pourriez simplement manquer le bateau en termes de vitesse à laquelle vos concurrents pourraient bouger ou de la paralysie de votre analyse que vous avez essayé de réfléchir à trop de scénarios différents et que vous venez de manquer l'urgence que l'environnement demande. C'est certainement une chose que j'ai dû désapprendre. Je pense que la deuxième chose que j'ai vraiment apprise de l'une des merveilleuses vendeurs avec lesquelles j'ai travaillé dans LinkedIn Australia était que le client a toujours raison, la patience qu'elle a prise pour expliquer les choses au client était les soins aux clients à son meilleur. Au lieu d'essayer d'enseigner à quelqu'un, elle essayait d'être dans la même équipe que lui et je pense que c'est un modèle légèrement différent de ce que j'avais vécu, ce qui était un modèle d'apprentissage solide dans le conseil et que vous voulez enseigner, mais pour elle, il était si évident que vous vouliez être dans la même équipe et elle a réussi ce compte 130%. Ce qui est si impressionnant. Elle a pris le temps, le grain, la patience de le faire d'une manière qu'elle a rencontré quelqu'un où ils étaient plutôt que de les prendre quelque part où ils n'étaient pas prêts à être. J'ai appris beaucoup de temps avec l'équipe commerciale de l'Australie.

Jeremy Au: (05:45) Wow. C'est un bon conseil pour beaucoup de gens et je suis totalement d'accord avec vous que ce n'est pas non plus parce que c'est une diapositive que c'est une bonne idée. Vous avez passé à Big Tech comme LinkedIn et d'autres personnes qui se déplacent dans des entreprises technologiques plus jeunes. C'est un peu un changement de culture. Quel est ce changement de culture que vous exprimeriez pour les personnes qui font cette transition de Big Tech?

Bernadette Cho: (06:17) Je sentais à LinkedIn, nous étions une équipe. Vous avez eu la chance d'apprendre des collègues de classe mondiale. Je m'occupais du marketing de produit pour l'Asie-Pacifique, mais je faisais partie d'une équipe mondiale, donc, j'ai appris des gens fantastiques qui avaient une richesse plus d'expérience que je ne l'avais fait en Europe, en Amérique du Nord, et quand j'ai déménagé pour saisir, j'étais leur premier embauche de marketing de produit et ce n'était que moi. Je pense que vous réduisez le réseau sur lequel vous pouvez tirer. Je pense que c'est aussi merveilleux, vous avez ensuite l'auto-apprentissage et l'auto-enseignement plutôt que que ce réseau d'experts sur lequel vous pouvez dessiner qui est généralement dans les grandes technologies, les personnes qui l'ont déjà fait et que vous l'aviez mieux que vous, et lorsque vous prenez l'échelle à l'époque Pour construire l'avion pendant que vous le volez, ce qui, je pense, est également très excitant. Je pense que vous avez en quelque sorte moins de ressources, mais à certains égards, vous pouvez aussi avoir plus de paternité qui, je pense, est un cadeau.

Jeremy Au: (07:31) Ouais. Quels conseils donneriez-vous à des personnes qui ont un rôle fou appelé chef d'état-major parce que vous l'avez eu deux fois dans 2 entreprises à un stade précoce.

Bernadette Cho: (07:48) Je pense qu'il y a beaucoup de grands chefs d'état-major là-bas. Je pense que l'une des façons dont vous pouvez penser au rôle est - êtes-vous quelqu'un qui aime la lutte contre les incendies relativement constante? Êtes-vous quelqu'un qui va bien être jeté dans de nombreux projets différents sans une tonne de contexte qui sont généralement urgents et importants. Aimez-vous cela, prospérez-vous sous ce type d'environnement? Je dois remercier le conseil pour cela parce que vous êtes jeté dans des projets, surtout en tant qu'associé, vous n'avez pas son mot à dire sur où vous allez et comment vous allez, et je pense que c'était, à certains égards, une expérience préparatoire utile pour un rôle de chef de cabinet. Je pense, comment réussir, c'est essayer de résoudre des problèmes pour les fondateurs avant de devenir des problèmes. C'est votre rôle, à certains égards, que ce pont entre l'équipe de direction et ce qui se passe quelques couches sous eux ou sur le sol, pour ainsi dire. Et aider les gens à comprendre et à développer cette empathie organisationnelle dans les deux sens - quels sont les esprits des dirigeants que les gens dans d'autres parties de l'organisation ne connaissent peut-être pas; Ce qui est en tête pour les gens qui commencent juste leur carrière avec vous et qui construisent une carrière durable et réussie où ils sont, c'est vraiment important pour les dirigeants à entendre. Je pense qu'avoir des relations dans toute l'organisation est en fait un facteur de catalyseur important pour réussir vraiment dans ce rôle et être quelqu'un à qui on peut faire confiance à l'organisation.

Jeremy Au: (09:17) C'est beaucoup de choses à savoir sur vous-même. Comment quelqu'un saurait-il s'il est prêt à être chef de cabinet?

Bernadette Cho: (09:27) Je ne sais pas si quelqu'un est prêt à être chef d'état-major parce que beaucoup de chefs de cabinet à qui j'ai parlé, je ne pense pas que quiconque ait dit que je veux ça, je suis prêt pour ça. Je pense que c'était généralement une sorte de circonstance «Je veux faire plus pour aider l'organisation, que puis-je faire», puis, soit le rôle a été créé, soit le rôle a émergé. L'une des choses auxquelles vous pouvez penser est ce que vous aimez le plus? Êtes-vous quelqu'un qui aime vraiment voir des projets de fin et c'est aussi pourquoi je suis passé du chef d'état-major parce que c'est quelque chose qui est vraiment important pour moi, c'est que j'aime vraiment voir un projet jusqu'à son achèvement. Si vous aimez vraiment le travail basé sur le projet, si vous aimez être dans un rôle d'influence, mais pas de prise de décision, je pense que c'est quelque chose que les gens peuvent et devraient considérer. Je pense que c'est merveilleux pour votre croissance, cela vous donne une exposition à tout un tas de problèmes, de défis, de perspectives, vous ne verrez peut-être pas autrement à ce moment de votre carrière. J'avais l'habitude de dire que c'était tellement amusant d'être la personne la moins importante de la salle où les décisions sont prises et c'est ainsi que j'ai vraiment pensé au rôle.

Jeremy Au: (10:44) Il y a toujours une grande dynamique de collaboration entre le chef d'état-major par rapport aux armes les plus fonctionnelles de l'entreprise en termes de leadership. Quelle est la meilleure façon pour un chef d'état-major de réussir dans cette collaboration horizontale avec d'autres dirigeants, car il peut devenir très épineux, marcher sur les orteils les uns des autres, c'est aussi une affectation temporaire, pas pleine. Comment recommandez-vous un chef d'état-major de penser à cela?

Bernadette Cho: (11:17) J'ai rencontré des défis là-bas. Je ne connais pas beaucoup de chefs d'état-major qui ont réussi à humidifier le feu complètement indemne. Je pense qu'essayer d'offrir ce que vous croyez est une vision juste et équilibrée, de chercher à comprendre pourquoi quelque chose n'a pas été opérationnel ou réalisé de la manière dont l'entreprise l'espérait. Je pense que commencer par l'esprit d'enquête est vraiment important. Comprendre vraiment quels sont les barrages routiers, dans quelle mesure aurions-nous pu les surmonter avec les ressources supplémentaires, si nous avions mieux travaillé ensemble, si nous l'avions approché d'une manière différente, si nous commençons sur la mauvaise trajectoire. C'est vraiment tentant dans une situation de haute pression pour dire où pouvons-nous nous blâmer. Si vous pouvez prendre du recul et dire quel est le problème fondamental que nous devons résoudre, qui peut contribuer à résoudre ce problème et comment pouvons-nous les convaincre que c'est quelque chose qu'ils peuvent et devraient vouloir résoudre et comprendre pourquoi il n'a pas été résolu de cette manière plutôt que d'essayer de arriver à savoir qui doit blâmer pour cela, comment vous démarrez aussi loin possible, en fait.

Jeremy Au: (13:03) Quand vous y pensez, il pourrait y avoir beaucoup de débats sur ce qui est le mieux pour l'entreprise et une grande partie de cela est colorée par les prismes ou sur ce que vous avez affaire, une expérience antérieure, une expérience professionnelle. Comment cette communication devrait-elle se produire? Est-ce comme une session de tableau blanc, est-ce que ça va se promener, est-ce des boissons, comment cela se produit-il de votre point de vue?

Bernadette Cho: (13:27) J'adore ce que vous avez suggéré parce que je pense que tous sont des méthodes tout aussi précieuses. Je pense que vous devez adapter votre approche à la personne à qui vous parlez et je ne pense pas que ce ne soit qu'un chef de cabinet. Je pense que c'est très pertinent, quel que soit le rôle dans lequel vous vous trouvez, pour essayer de comprendre et de servir votre homologue de la meilleure façon possible. Cela pourrait signifier vous mettre dans une situation que vous ne préférez peut-être pas… ma méthode préférée est généralement un café avec quelqu'un, mais je sais que certains aiment boire, donc, au fur et à mesure que Singapour rouvrira et que nous sommes en mesure de faire ces choses, comment être flexible et vous sentir authentique à ce que vous cherchez à réaliser aussi bien

Jeremy Au: (14:10) L'une des choses intéressantes est que pour le chef de cabinet, ils doivent comprendre comment construire cette confiance horizontalement avec leurs pairs qui sont de grands professionnels à part entière. Alors, comment devrait

Le personnel gère ce rôle fluctuant aux yeux de l'équipe et du fondateur?

Bernadette Cho: (14:50) Je pense que cela dépend de la façon dont le fondateur met en place le rôle de chef d'état-major. Certains le configureront car cette personne est ici en tant que catalyseur pour soutenir notre équipe et donc vous êtes dans la salle, mais vous ne faites jamais partie de la prise de décision, mais vous avez la chance d'être un observateur, peut-être un influenceur. Il y a d'autres fondateurs qui mettront en place le chef d'état-major pour être quelqu'un qui obtient un siège à la table. Je pense que les gens parlent d'influence positionnelle ou d'autorité positionnelle, qui fluctue, mais c'est une bonne conversation à avoir avec votre fondateur - quel est le rôle que vous aimeriez que je joue, comment puis-je vous soutenir au mieux. Je suppose que cela dépend des étapes de la croissance au sein de l'entreprise où se trouve le chef d'état-major et où se trouve le fondateur en termes de ce qu'ils doivent réussir dans le rôle.

Jeremy Au: (15:40) Parlons de cela. Il y a des fondateurs qui rêvent d'amener un chef de cabinet. Comment les fondateurs devraient-ils mettre en place ce chef de cabinet pour réussir?

Bernadette Cho: (16:16) Un, je ne pense pas que j'ai bien compris 100% du temps et pas même proche de cela. La deuxième chose est d'être vraiment claire sur ce que vous voulez que votre portée soit et demande au fondateur, le fondateur devrait également être très clair sur ce qu'il veut que la portée soit, et naturellement, qui changera et évoluera dans une startup à croissance rapide et ce que je pense, en particulier où le fondateur a besoin de soutien et d'autorisation, il sera, par définition, pas un grand partenaire. Je pense qu'il est vraiment important de comprendre ce que le fondateur recherche. Sont-ils à la recherche de quelqu'un pour les aider à tuer leur administrateur? Sont-ils à la recherche de quelqu'un pour les aider à gérer une nouvelle entreprise? Recherchent-ils quelqu'un pour lutter contre un certain nombre de projets au fur et à mesure qu'ils surviennent et ce sont tous des rôles très différents. Le chef d'état-major est devenu un terme parapluie qui n'est plus très descriptif. Vous ne savez pas à quoi vous vous inscrivez lorsque vous devenez chef d'état-major, mais je pense que si les gens ont eu des conversations plus explicites parce que parfois vos KPI peuvent être assez clairs et ce n'est pas que le succès du fondateur soit votre succès, à bien des égards, ce n'est peut-être pas du tout. Soyez vraiment explicite sur ce que vous espérez sortir du rôle du point de vue d'un fondateur et un point de vue chef de cabinet et comment savez-vous que si vous l'avez fait sortir du parc, quels sont les KPI ou les OKR que vous souhaitez définir pour cette personne pour les aider également et vous aider à réussir en tant que fondateur. Tous les fondateurs ont tellement à gérer. Une autre personne qui n'est pas aussi pleine de direction que vous le souhaitez, ce n'est pas quelque chose qui va améliorer votre vie.

Jeremy Au: (18:11) Qui devrait-il choisir un fondateur pour devenir chef de cabinet? Y a-t-il des attributs pour dire qu'il s'agit d'un meilleur chef de cabinet?

Bernadette Cho: (18:25) Je pense que cela dépend vraiment du type de chef d'état-major que vous voulez, donc que vous souhaitiez un pompier, que vous souhaitiez un lanceur, que vous souhaitiez que quelqu'un possède une fonction et jongle avec jongler dans l'excès qui pourrait être dans votre assiette en tant que fondateur. Je ne pense pas qu'il y ait une personnalité ou une expérience idéale ou un ensemble d'expériences. Je pense souvent que si j'étais fondateur, ce que je n'ai jamais été, mais j'aimerais quelqu'un qui disait la vérité au pouvoir, j'aimerais quelqu'un qui dirait. Je ne suis pas sûr que vous alliez dans la bonne direction. Je pense souvent à Leo McGarry de l'aile ouest. Je ne sais pas si vous avez regardé l'aile ouest, Jeremy, mais il était le chef d'état-major du président Bartlett et ils auraient fait rage des désaccords. Mais Leo était une présence inébranlable et réconfortante pour Bartlett. Il a conduit un programme, il a incroyablement bien conduit un personnel, mais n'a jamais eu peur de dire non, vous avez franchi la ligne, donc, pour moi, il a toujours été le modèle de ce à quoi devrait ressembler un chef d'état-major. Mais c'est aussi un peu différent. C'est un contexte politique, mais absolument, je pense que si j'ai jamais la chance d'être un fondateur, je chercherais un Leo McGarry.

Jeremy Au: (19:32) Quelle est la trajectoire de carrière pour un chef d'état-major? À quoi cela ressemble-t-il en interne, à quoi s'attendre à cet extérieur.

Bernadette Cho: (19:52) Oui, comme je l'ai dit, j'avais un petit chef d'état-major. Mon groupe d'amis et je pense que nous sommes tous allés dans des directions très différentes. Je pense donc que l'une des meilleures parties du rôle est que j'ai été vraiment reconnaissante de mes expériences en tant que chef d'état-major. Je pense que cela accélère vraiment votre exposition dans une entreprise et donc vous comprenez quels types de travail, quels types de disciplines qui vous intéressent le plus, et quelles sont les choses que vous aimeriez conserver de ce rôle et quelles sont les choses que vous aimeriez passer? Et donc je pense juste pour nous donner un court ensemble d'exemples. Je pense que l'un d'eux a maintenant commencé à démarrer leur propre entreprise dans un espace de conseil. L'un d'eux est passé des secteurs privés au secteur public. Je vois que certains chefs de cabinet deviennent des propriétaires d'unités commerciales. Je suppose que ce que j'ai fait, donc peut-être pas une unité commerciale, mais j'ai déménagé à EF pour s'occuper de l'équipe ici à Singapour. Il y en a aussi, je pense, pour être honnête, chez LinkedIn, si je me souviens bien, qui a continué à être des contributeurs individuels stellaires. Je pense que cela dépend vraiment de ce que vous avez appris sur vous-même pendant cette période dans le rôle. Aimez-vous les équipes de tête? Aimez-vous être un contributeur individuel superstar? Aimez-vous mener à travers l'influence? Aimez-vous mener en étant capable de prendre des décisions. Combien de désaccords et de validation aimez-vous que quelqu'un définisse l'ordre du jour et que vous vous éloignez et que vous puissiez opérationnaliser cela magnifiquement? Je pense qu'il y a tellement de chemins différents, et je pense que c'est à l'individu de tracer ce cours eux-mêmes.

Jeremy Au: (21:23) Quelles sont les trois principales choses que quelqu'un qui va au rôle de chef d'état-major apprendra à la fin de l'expérience?

Bernadette Cho: (21:32) Je pense toujours que le rôle est tellement différent dans différents endroits, donc je suppose que je peux parler peut-être des trois premières choses que j'ai apprises. L'une des choses que j'ai apprises, c'est à quel point j'aime être entouré de gens qui se poussent à eux-mêmes et aux autres autour d'eux à des hauteurs qui étaient auparavant inimaginables. Je pense que travailler avec des fondateurs, et je pense que j'ai réussi à évoluer un peu de cela chez EF, car maintenant je travaille avec tant d'autres fondateurs en même temps, c'est une expérience incroyable. Ces personnes sont des pionniers, ce sont des innovateurs. Ils disent oui à tous ceux qui leur ont dit non auparavant, et je pense que c'est un endroit incroyable. J'ai envie d'apprendre, l'une des choses que j'ai apprises est de travailler avec des gens qui sont 10x meilleurs que vous vous rendra meilleur. Cela le rendra très difficile pour vous, mais cela vous améliorera également fondamentalement en tant que professionnel et, espérons-le, en tant que personne également. Je pense qu'une autre chose que j'ai apprise est la perspective, en fait. Tout ce qui se trouve dans mon assiette est une fraction de tout ce qui se trouve sur une assiette de fondateurs, et donc toujours essayer de prendre une vue zoomée, ce qui pourrait être souligné. Tout ce que vous pourriez trouver désagréable ou frustrant est une fraction du défi qu'ils traversent chaque jour et essayant donc de zoomer, mais aussi d'essayer de pénétrer dans les chaussures des autres, je pense que c'est une autre compétence ou une perspective que j'ai apprise. Je travaille toujours dessus et je pense que la dernière partie réfléchit à ce qui vous rend efficace et comment mesurez-vous cela lorsque vous n'avez pas nécessairement des objectifs très clairement définis parce que votre objectif à peu près en tant que chef d'état-major est de réussir votre fondateur. Maintenant, votre fondateur aurait pu réussir avec ou sans vous, et c'est donc difficile à mesurer, et je pense qu'en fait, l'une des choses que j'ai apprises était que je lutte un peu avec ça. Je n'aime pas être dans des rôles où je ne peux pas mesurer mon impact, je ne peux pas mesurer mes résultats très clairement, et donc dans ce point de vue, je ne sais pas si c'est le genre d'apprentissage que vous recherchiez, mais c'est quelque chose que j'ai appris au moins pour moi, est très important dans tout ce que j'allais poursuivre.

Jeremy Au: (23:39) Incroyable. En regardant le prochain chapitre ici, quelle a été un moment où vous avez personnellement été courageux?

Bernadette Cho: (23:47) Je pense qu'en regardant en arrière, cela semble courageux / téméraire maintenant, mais j'ai déménagé à Singapour quand j'avais 23 ans pour jouer un rôle que j'avais très peu d'affaires. Je m'occupais du marketing de produit pour APAC pour l'activité des solutions de talents de LinkedIn et j'ai eu la chance et tellement reconnaissante que LinkedIn ait pris ce pari sur moi. J'étais dans un nouveau pays dans une nouvelle fonction et dans un tout nouveau rôle auquel je n'avais jamais eu d'exposition et ils m'ont donné la chance de parier sur moi-même et je pense que je n'avais pas aussi peur que j'aurais dû l'être à l'époque, mais c'était une courbe d'apprentissage tellement abrupte, et je pense. Quelqu'un m'a dit une fois comme vous essayez de changer une de ces choses que vous changez peut-être votre travail, vous changez peut-être votre emplacement, et je suis venu et je les ai changés par moi-même. Mon fiancé d'alors, maintenant mari, était allé aux États-Unis pour l'école de commerce et j'étais seul dans un nouveau pays en essayant de trouver un nouvel emploi et une nouvelle fonction à laquelle je n'ai jamais vraiment eu d'exposition, et je suis vraiment content de l'avoir fait. Cela a changé nos vies, pour le mieux. J'ai eu une exposition à. Je pense que l'incroyable montée en puissance de la technologie d'Asie du Sud-Est en même temps, j'aurais aimé être un peu plus circonspect à l'époque et réaliser ce que c'était un grand changement de vie. Mais je pense que parfois la bravoure est de plonger la tête la tête et d'être incroyablement, peut-être, naïvement optimiste quant à ce que pourraient être vos résultats.

Jeremy Au: (25:12) Wow. Quelle histoire. Vous avez tellement de gens qui déménagent en Asie du Sud-Est parce que l'Asie du Sud-Est est une région si perméable qui a vraiment de très faibles obstacles à venir, en termes d'immigration, en termes de capital, en termes de réseaux. C'est une sorte de ce mélange étrange de l'Est et de l'Ouest. Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui décident de faire ce déménagement en Asie du Sud-Est?

Bernadette Cho: (25:40) Oh, je les encouragerais absolument à le faire. Je pense qu'il y a tellement encore la croissance des fusées émergentes latent ici qu'il y a presque quelque chose à chaque étape pour les gens. Je pense que si vous voulez être un scaleur, vous le pouvez. Si vous voulez être un constructeur, vous le pouvez. L'une des choses dont je pense que je n'ai jamais assez fait est d'être hyperlocal et de comprendre vraiment à quel point les problèmes de géographies différentes pourraient être différents. Quand j'ai déménagé à Singapour pour la première fois, je ne pense pas avoir pensé que Singapour était révélatrice de la région. Je pense que Singapour n'est pas indicatif de nulle part. C'est un endroit incroyable qui est peut-être tout seul, mais je pense vraiment apprendre les nuances de différentes géographies, même dans différentes géographies. Différentes préférences dans les grandes villes par rapport aux villes régionales par rapport aux villes rurales et vraiment comprendre votre client, c'est quelque chose que je pense que vous ne pouvez jamais en faire assez dans cette région car il y a tellement de complexité. Il y a une complexité historique. Il y a une complexité culturelle. Il y a une complexité géographique, et c'est riche, c'est nuancé.

Jeremy Au: (26:50) Quand ils déplacent les géographies; En vous déplaçant en Asie du Sud-Est, que leur conseilleriez-vous de faire au cours de leurs trois premiers mois pour s'assurer que c'est une décision durable? Vous et moi avons vu beaucoup de gens faire un mouvement et cela s'effondre dans une certaine mesure, pour d'autres, c'est une transition en douceur. Que diriez-vous, c'est cette différence?

Bernadette Cho: (27:12) C'est une excellente question, Jeremy. Je dirais que dans un environnement non contraint non covide, j'encourage les gens et je suis sûr que beaucoup de gens se déplacent ici pour voyager. C'est peut-être un conseil banal. L'un de mes mois les plus heureux à Singapour a été lorsque je me suis relevé de dire oui à tout ce mois-ci. C'était donc oui à danser lors du mariage d'un collègue. Oui à aller à un festival de musique que je ne suis pas assez cool pour aller parce que mes amis voulaient aller et je pense que c'était l'un des mois les plus heureux et les plus épanouissants que j'ai eu parce que je pense que cela vous oblige à vivre la vie d'une manière que vous pourriez autrement éviter et je pense que la construction de cette communauté est vraiment importante, surtout comme vous l'avez mentionné, Singapore peut être un peu transitoire. Les gens viennent et les gens vont et il y a des gens qui l'appellent à la maison pendant longtemps et pendant moins longtemps. Je pense donc trouver différentes façons de s'engager avec différentes parties de votre vie, même celles qui vous mettent mal à l'aise ou peut-être moins sûrs de vous, je pense que c'est important. Je pense que la deuxième chose que je dirais est quelque chose que vous avez fait allusion plus tôt dans le podcast, que je pense délibérément sur les choses que vous souhaitez désapprendre, réapprendre ou simplement apprendre. Il existe une manière différente potentiellement de faire des affaires à Singapour par rapport à l'Indonésie par rapport au Vietnam et par rapport à la potentielle d'où vous venez et il y a des choses à propos de vous que vous voulez vous accrocher et qu'il y a des choses à propos de vous afin de prospérer ici que vous aurez besoin d'apprendre ou potentiellement de vous-même et de penser à celles-ci et à celles-ci et à savoir ensemble.

Jeremy Au: (28:50) Il y a aussi le côté émotionnel des transitions qui est le mal du pays et ainsi de suite. Comment pensez-vous que les gens devraient réglementer l'aspect de la nouvelle culture ou du mal du pays?

Bernadette Cho: (29:14) Je lutte toujours avec ça. Je pense que je ne suis pas allé chez moi, en Australie, en arrivant presque deux ans au moment où nous avons frappé en décembre. C'est difficile et je pense qu'il est parfois important de simplement monter ces hauts et ces bas. C'est OK d'avoir une mauvaise journée. C'est absolument bien d'être malade à la maison et une chose que j'ai trouvée est de tendre la main à vos amis à la maison et de dire que je manque vraiment à la maison et je vous manque vraiment tous et, heureusement, nous pouvons simplement sauter sur un zoom ou un skype maintenant et cela peut vous aider à vous sentir un peu mieux. Je pense, n'ayez pas peur de tendre la main et de dire, en fait, j'aime ma nouvelle vie ici. Je ne me plains pas du tout. Mais il y a évidemment des éléments que j'aimerais pouvoir changer. Il y a des éléments où j'aimerais pouvoir sauter dans un avion et voir mes proches aussi, et je pense que d'en parler très ouvertement est également très positif. Je pense que parfois les gens ressentent le besoin de le mettre en bouteille et de dire que ma nouvelle vie ou la vie que j'ai choisie ici est à 100% ce que je voulais et je n'ai aucun regret et je pense que c'est probablement assez faux pour la plupart des gens et de ne pas dire que vous avez un regret durable ou profond, mais ils seront en baisse et ça va. Il est normal de les reconnaître, de chercher un peu d'amour à ceux qui vous aiment et à qui vous aimez et à vous forger.

Jeremy Au: (30:30) Avez-vous déjà l'impression qu'il y a une dynamique où je vais couler des racines ici pour les cinq prochaines années, dix ans, cinquante ans, ce qui change la façon dont vous construisez votre réseau et vos relations et votre carrière aujourd'hui. Comment les gens devraient-ils penser à leur horizon temporel en Asie du Sud-Est?

Bernadette Cho: (31:21) C'est une question d'un million de dollars qui est souvent un sujet brûlant chez moi, avec mes amis ici qui ont transplanté ailleurs comme nous. J'aimerais avoir une réponse pour cela. Je pense que tout le monde va adopter sa propre approche et il y aura un moment où vous ressentez l'attraction de Singapour, soit vous ressentez l'attraction de votre maison précédente, soit vous ressentez l'attraction de l'aventure et je pense qu'il s'agit simplement de vous assurer que vous êtes activement conscient de cela, par opposition à laisser la vie à vous arriver, ce qui est promu, donc je resterai ou oh, je manque quatre saisons. Sont-ils des raisons suffisamment impérieuses pour vous? Soit la promotion ou le froid manquant. Vous pouvez être un peu Jokey à ce sujet, mais je pense que pour que les gens réfléchissent vraiment à ce qui va les aider à vivre une vie dont ils seront fiers et réalisés et qui englobent généralement un peu plus que votre carrière. Il englobe généralement une communauté de personnes que vous aimez et qui vous aime et certaines personnes ont vraiment de la chance et le trouvent à Singapour. Je pense que nous avons eu la chance de trouver des gens vraiment merveilleux que nous avons eu la chance de nouer des amitiés, de nouer des relations ici par le biais de sérendipité et ce n'est pas par le manque d'efforts de personnes pour construire des racines à Singapour. Je pense que tout le monde a juste une expérience différente. Tout le monde a un chemin différent sur lequel il marche et différentes préférences dans sa vie. Je ne pense pas qu'il y ait une bonne façon de penser quand et si vous devez explorer ou aventure ailleurs, ou s'il est temps de mettre des racines ici.

Jeremy Au: (33:00) Comment recommanderiez-vous aux gens de trouver cela et de traiter cette décision autour de la mise en place des racines?

Bernadette Cho: (33:19) J'ai généralement vu des gens travailler, en fait, principalement à partir d'une lentille familiale, qui est soit leurs gens un peu plus âgés et il est peut-être temps de célébrer leurs années de crépuscule avec eux, ou j'ai vu des gens bouger pour que leurs enfants disent que j'ai eu une merveilleuse expérience à l'école X. J'adorerais que mon enfant ait cela aussi. J'ai également vu des gens choisir de rester parce qu'ils sont tellement reconnaissants pour tout ce qu'ils ont vécu à Singapour. Que ce soit des choses comme la sécurité personnelle pour les femmes en particulier ou simplement la facilité de faire des affaires et de construire quelque chose de phénoménal de cette petite île, à quel point il peut être adapté aux entreprises. À quel point les entrepreneurs et à quel point le gouvernement en particulier se penche en particulier pour soutenir l'innovation, et je pense qu'en fin de compte, peut-être sous-jacent à tous ces éléments est ce qui est le plus important pour cette personne à ce moment de sa vie, c'est-à-dire, je pense que nous avons tous un rang de priorités silencieux, peut-être silencieux. Je pense que beaucoup de gens se soucient de plusieurs des mêmes choses, que ce soit leur famille, leurs proches, leur communauté, leur carrière. Être capable de planifier et d'économiser pour une merveilleuse retraite. Mais tous ces éléments ont un rang de pile silencieux ou un rang de pile inconscient dans nos esprits. Et je pense que quand cela commence à bouillonner et à devenir conscient et qu'un ou deux de ces objets commencent peut-être à s'éloigner des autres. Je pense que c'est généralement lorsque les gens agissent d'une manière ou d'une autre.

Jeremy Au: (34:46) Vous avez également mentionné le sérendipité. Qu'est-ce que cela signifie pour vous?

Bernadette Cho: (34:51) Je pense que, pour moi, c'est souvent le bon endroit, le bon moment. Ainsi, par exemple, il y a des amis que vous rencontrez par le travail, mais vous pourriez travailler dans un endroit particulier de X à Y ans et quelqu'un avec qui vous auriez pu être de très bons amis entre, dans l'année Z lorsque vous avez évolué et je pense que c'est la partie de sérendipité qui, je pense, est quelque chose que nous ne contrôlons pas et que nous ne pouvons pas contrôler. Quand les gens disent, oh, j'ai eu du mal à construire une communauté, nous sous-estimons souvent comment la chance y joue un rôle énorme. Ou j'ai eu du mal à réaliser XYZ, et je pense qu'il y a du mérite à parler du rôle de la chance, non seulement dans la construction de la communauté, mais dans la carrière des gens. Dans leurs voyages professionnels, les personnes qu'ils ont réussi à rencontrer qui étaient à cet endroit à ce moment-là ou qui ne l'ont pas été. Et je pense que parfois nous ne réfléchissons pas à ce rôle dans ce que nous avons fait. Je pense que nous pensons souvent aux choses, peut-être principalement comme une méritocratie de toute façon.

Jeremy Au: (35:50) Incroyable. Existe-t-il des moyens d'augmenter la sérendipité, de votre point de vue?

Bernadette Cho: (36:03) Je pense. J'y pense personnellement et je soupçonne que EF y pense également de cette manière, qui concerne vraiment la liquidité des opportunités, il s'agit donc de la liquidité du point de vue de la FE, nous voulons rassembler des cohortes de suffisamment de personnes avec lesquelles vous pourriez construire une entreprise. Nous voulons. C'est tellement dur. Je pense que, Jeremy, vous aurez probablement une expérience personnelle avec cela en tant que fondateur personnel et qu'il est difficile de trouver un co-fondateur, et donc chez EF, nous cherchons à construire des cohortes où vous pourriez trouver une poignée de personnes que nous pourrions co-fonder avec des profils triés à la main et pour vous à travers des interviews rigoureuses, et nous avons examiné des milliers de candidats à la main tous les cohortes. C'est le nombre d'applications que nous obtenons, et nous avons donc travaillé très dur pour créer ces moments fortuits. Je pense que dans votre vie personnelle, comme je l'ai mentionné, que mon mois, et je devrais probablement recommencer, mon mois de dire oui à tout. Ce fut un mois extrêmement fortuite parce que j'ai été exposé à de nombreux environnements différents, expériences que j'aurais généralement dit non ou essayé d'éviter ou de trouver des excuses à ne pas faire et je pense que parfois il s'agit vraiment d'élargir votre zone de confort d'une manière qui vous fera vous sentir incertain et inconfortable.

Jeremy Au: (37:14) Merci beaucoup, Bernadette. En terminant ici, j'adorerai paraphraser les trois grands thèmes que j'ai obtenus. Le premier a été un voyage incroyable à vos côtés sur ce que vous avez appris de votre parcours professionnel, en particulier du rôle de chef de cabinet et vous aviez tellement de grands conseils réfléchis pour les fondateurs et le chef d'état-major, c'est comment construire l'influence, comment avoir ce siège à la table, comment avoir cette autorité positionnelle, mais aussi sur le côté Converse, quelle est la clarité de la portée, les résultats qui essaient pour vous conduisez et ce qui est le futur problème de progression. La deuxième partie que j'ai vraiment appréciée a été la partie autour du changement de culture et de quelqu'un qui déplace des pays, émouvant des géographies et de bons conseils sur ce que cela signifie dans le contexte de l'Asie du Sud-Est, à la fois l'avantage, mais en termes d'autorégulation et du contexte de la famille. Enfin, merci beaucoup, tout au long de la conversation, c'était comme le grand thème de ce que vous avez dit était vraiment la phrase de hasard pour rencontrer la bonne personne, faire le bon appel, avoir la bonne conversation, dire oui et cela se révèle être la bonne chose, et je vous remercie beaucoup d'être venu dans la série.

Bernadette Cho: (38:30) Merci beaucoup de m'avoir invité, Jeremy, j'ai vraiment apprécié la conversation avec toi