Rounds en bas et recapitalisations, modèles de défaillance des startups et fondateur Persevere vs Pivot vs Shutdown - E311
«Vous pensez, en l'absence d'investisseurs, que ferais-je? Ai-je vraiment une entreprise qui fonctionne? Je ne pense pas que ce soit cet état binaire d'HE, je dois tout faire sur la croissance et je ne me soucie pas des autres choses, parce que vous commencez une entreprise pour gagner de l'argent. Vous ne démarrez pas une entreprise pour gagner des fonds. Donc, nous devons avoir une théorie sur la façon dont nous allons gagner de l'argent et nous devons avoir des preuves relativement, sinon, vous avez prouvé que vous pouvez dépenser de l'argent. » - Shiyan Koh
«Penser à votre segment de clientèle est vraiment important parce que vous voyez souvent des gens qui pensent que tout le monde peut utiliser son produit. C'est vrai, tout le monde n'est pas un bon client. Assimiler divers commentaires. - Shiyan Koh
«Prendre du recul, c'est que si vous êtes dans une position où vous devez envisager un récapitulatif ou un tour en bas, cela signifie que votre piste est probablement relativement courte. Vos mesures économiques ne sont pas ce que vous avez prévu il y a deux ans, donc il y a une rupture entre la réalité et vos attentes. C'est un ensemble très important de conversations Cette profondeur de conversation, alors un investisseur n'aurait pas la confiance nécessaire. » - Jeremy Au
Shiyan Koh , associé directeur de Hustle Fund et Jeremy Au discute de trois sujets principaux:
1. Rounds, récapitulations et implications psychologiques: Jeremy et Shiyan parlent des dynamiques complexes auxquelles les startups sont confrontées lorsque les attentes de collecte de fonds ne sont pas satisfaites. Shiyan partage que les startups envisagent d'accepter les tours, ce qui pourrait être un coup d'ego, ou envisager de récapituler, réécrire la table CAP pour accueillir de nouveaux investisseurs et assurer l'incitation aux parties prenantes existantes. Jeremy explique qu'il est essentiel que les équipes de gestion présentent leur adaptabilité et leurs leçons apprises, à la fois au niveau de l'entreprise et du niveau personnel, tout en apportant des changements exploitables, tels que des changements de coût ou des changements stratégiques, qui valident leur préparation à la phase suivante.
2. Modèles de défaillance en Asie du Sud-Est: ils explorent les modèles de défaillance communs qui entraînent souvent des rondes et des recapitalisations, tels que la saturation du marché, le manque de différenciation des produits et l'expansion rapide et non contrôlée. Shiyan note que de nombreuses startups en Asie du Sud-Est partagent ces modèles de défaillance en raison d'un mélange d'hyper-compétition, d'écosystèmes immatures et de différences de comportement des consommateurs dans les pays de la région. Jeremy ajoute que les facteurs économiques externes et les changements réglementaires, en particulier sur divers marchés comme l'Asie du Sud-Est, peuvent également conduire à de tels scénarios. Ils conseillent aux fondateurs de surveiller de près les tendances du marché et d'être agiles dans leurs stratégies.
3. Le rôle du fondateur et des investisseurs au sein du conseil d'administration: ils soulignent les rôles charnières que jouent les fondateurs et les investisseurs pendant les moments difficiles et mettent en évidence la nécessité pour les fondateurs de maintenir des lignes de communication ouvertes avec leurs investisseurs, partageant à la fois les bonnes et les mauvaises nouvelles. Les investisseurs devraient également offrir des conseils et du soutien. Ils partagent que les conseils efficaces peuvent faciliter les conversations difficiles mais nécessaires sur les licenciements et le pivot et que le rôle du fondateur passe également d'être un visionnaire à un gestionnaire de crise, ce qui est crucial pour la survie de la startup.
Ils discutent également de l'importance de la segmentation de la clientèle pour l'impact commercial maximal, la résilience mentale et l'intelligence émotionnelle pour les fondateurs pendant les périodes tumultueuses, les stratégies pour générer des revenus tels que les prêts et les modèles SaaS, et l'importance de se concentrer sur un seul produit ou une seule offre avant l'expansion.
Bien sûr?
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Bien sûr?
(01:51) Jeremy Au:
Matin!
(01:55) Shiyan Koh:
Bonjour, Jeremy. Vous portez du rouge à l'occasion propice de notre président nouvellement élu.
(02:03) Jeremy Au:
Je viens de me réveiller dans une humeur pour le rouge. Non, tout cela, de bon augure, la prospérité qui sait? Mais j'aime sa couleur pour de temps en temps.
(02:14) Shiyan Koh:
J'ai vu Adriel hier et j'ai dit, pouvez-vous faire en sorte que Jeremy porte des couleurs différentes?
(02:21) Jeremy Au:
C'est comme rejoindre le hall de ma femme. Ma femme est occupée à commencer à dire, hé, avez-vous essayé ces couleurs? Comme peut-être, ou comme le bleu. Eh bien, une mise à niveau de la garde-robe à la fois, je suppose. Alors oui, je pense ce que nous
Je voulais discuter, c'est que je pense que nous avons remarqué qu'il y avait de nombreux fondateurs qui ont été, passant par un ensemble de décisions, principalement ils ont fait du tour des balles ou des rondes plates. Certainement, vous et moi les avons rencontrés soit du point de vue de leur conseiller quoi faire et comment le structurer ou l'inverse, c'est-à-dire si nous devons nous joindre à ce tour. Nous voulons donc en discuter. Mais bien sûr, je pense que cela parle également plus largement de ce qu'il faut faire une fois que vous êtes dans ce genre de piste et de situation stratégique. Je pense donc que parlons, Shiyan. Pourquoi avez-vous vu le marché en termes de fondateurs qui sortent pour des tours à plat ou des tours en bas?
(03:18) Shiyan Koh:
Oui, je pense que nous avons beaucoup parlé du ralentissement du financement des gens, et je pense qu'un résultat net est, pour les gens qui avaient élevé, soit vraiment en avance sur les progrès, soit où se trouve leur entreprise. Ce qu'ils sont confrontés, c'est le manque de demande de faire un tour de financement dans les mêmes termes ou mieux, le plat serait dans les mêmes termes. Mieux serait un montant. Et donc ils doivent s'attaquer à la situation, ce qui est correct, est-ce que j'accepte un tour en bas ou est-ce que je fais plus de coupes? Quel est mon plan B? À l'origine, j'allais lever un tour. C'est ce que j'ai dit à mon investisseur il y a 18 mois.
C'est hé, nous allons élever ce tour, nous allons faire cette chose, puis nous retournons. Et ce qui se passe, c'est qu'il n'y a pas de demande pour l'accord au prix que vous espériez, et donc je pense que dans le cas plus simple, ça va, je dois juste accepter une évaluation inférieure.
Il va y avoir plus de dilution. Il peut y avoir des dispositions anti-dilution des tours antérieurs qui se présentent. Et donc j'ai besoin d'accepter cela. Je pense que dans des situations plus extrêmes au-delà de faire un tour en bas, les gens pensent également aux récapitulations. Et donc un récapitulatif est lorsque vous êtes essentiellement, le récapitulatif est court pour la recapitalisation. Vous réécrivez en quelque sorte la table CAP.
(04:43) Jeremy Au:
Droite.
(04:44) Shiyan Koh:
Et c'est parce qu'un nouvel investisseur entre et dit, hé, je pense qu'il y a quelque chose là-bas. Ce n'est pas au prix que vous vouliez. Mais en plus, je ne peux pas écrire un nouveau chèque avec cette structure pré-structure devant moi. Il y a déjà tellement de préférences devant moi sur la table du plafond que même si j'étais prêt à venir avec de l'argent à ce prix inférieur, je n'ai pas une bonne protection à la baisse parce que tous ces gens vont être payés avant moi. Et nous devons donc nettoyer cela et nous devons récapituler l'entreprise. Et c'est une situation plus noueuse car cela implique d'amener les investisseurs antérieurs à accepter essentiellement certains de leurs droits.
Marqueur
(05:33) Shiyan Koh: Mais les mathématiques sont simples, ce qui est hé, si cette entreprise n'est pas financée, tout le monde, peu importe la préférence que vous avez, elle va à zéro. Et si les investisseurs existants ne sont pas disposés à mettre en place l'argent et qu'un nouvel investisseur est, alors il est dans les droits du nouvel investisseur d'être, eh bien, ces gars ne mettent pas plus d'argent pour sauver l'entreprise. Il semble donc mentalement qu'ils l'ont écrit à zéro. Nous devons donc nettoyer la table du capuchon afin d'avancer.
Et dans ces deux scénarios, à la fois dans le tour en bas et dans le récapitulatif, la considération est-elle la direction a-t-elle suffisamment de capitaux propres pour continuer à être incitative à aller de l'avant? Parce que dans un tour en panne et en prenant plus de dilution, vous pourriez vous retrouver dans une situation où l'équipe de direction et les employés sont tellement dilués qu'ils n'ont pas l'impression d'avoir assez de la hausse.
(06:25) Jeremy Au:
Droite.
(06:26) Shiyan Koh:
Et donc une partie des considérations rondes en baisse consiste également à réfléchir à ce que les capitaux propres sont accordés à l'équipe pour continuer, et la même chose dans un récapitulatif.
(06:35) Jeremy Au:
Oui, je pense qu'un nouvel investisseur arrive, ce que vous voulez compenser par exemple, est principalement l'équipe de direction, non? Cela va faire que l'équipe va de l'avant ainsi que les nouveaux investisseurs qui arrivent. Et puis évidemment, au fond de cela, ce serait en termes de priorité serait les anciens investisseurs, non? Suivez en particulier les investisseurs ou les investisseurs minoritaires et, dans une certaine mesure, les employés antérieurs qui ont déjà quitté l'entreprise ESOPS et ainsi de suite.
Marqueur
(07:01) Jeremy Au:
Je pense donc qu'il y a un peu de dynamique où les nouveaux investisseurs privilégient à quoi ressemble l'entreprise comme une préoccupation en aval pour aller de l'avant, dès aujourd'hui et oublier les contributions passées et ainsi de suite. Tout ce qui est un peu comme, dans cette situation, je pense que ce qu'il se résume à un peu est juste
Hé, nous partons d'un nouveau chapitre ou même d'une nouvelle page, un nouveau livre parce qu'auparavant ce qui s'est passé, c'est qu'il y avait une certaine histoire, une certaine perspective, une certaine trajectoire de croissance qui avait été prévue il y a plusieurs années, et maintenant, cette histoire a considérablement changé et elle n'est plus assez bonne pour continuer à avoir cette histoire. Donc il y a un nouveau
histoire écrite. Je pense que c'est un très difficile, je ne veux pas dire le point d'inflexion car cela implique comme une croissance par une autre courbe de croissance, mais c'est certainement un point de transition très important parce que je pense que, comme vous l'avez dit, je pense que le conflit entre qui a été responsable du dernier chapitre et de l'effacement des decks en ce moment est en mesure d'être dans une position pour faire le prochain chapitre et survivre dans le prochain chapitre est en fait très difficile. Les deux. Je pense que vous impliquez en quelque sorte, en termes de négociation, psychologiquement, beaucoup de parties prenantes différentes, légalement, même logistiquement, beaucoup de dynamiques peuvent se produire pendant que l'entreprise est dans un état très fragile.
(08:16) Shiyan Koh:
Exactement correct. Exactement correct. Je suppose que j'ai, une histoire édifiante. La toute première entreprise pour laquelle je travaillais quand j'étais à l'université, c'était en 2001. C'était donc après l'éclatement de la première bulle de Dotcom. Cette entreprise a subi trois financements de ponts et je pense que cinq ans plus tard, il était public sur le NASDAQ. Ils ont donc traversé la force de la volonté des fondateurs pour griller à travers un tas de choses. Ils ont réussi. Nous en parlons toujours, à savoir que le moral s'épuise avant que l'argent ne le fasse. Et donc en fait la chose la plus importante est, avez-vous l'énergie? Avez-vous la passion de le voir? Ou est-ce que ce genre de fonction, c'est un signe, ça ne marche pas, je suis sorti. Parce que c'est rude. C'est vraiment rude.
Marqueur
(09:04) Jeremy Au:
Je veux dire, cela peut ne pas fonctionner correctement. Peut-être que si c'est dans un ajustement du marché des produits ou peut-être que votre modèle d'entreprise a fonctionné pendant la pandémie et que cela ne fonctionne pas après la pandémie, par exemple. Au moins, cela ne fonctionne pas de la même manière que vous le pensiez. Ou ce n'était pas une évidence. Et je pense que c'est la grande partie à ce sujet, si vous arrivez à ce point, évidemment, la morale va bas parce que les choses ne vont pas bien, mais alors la question devient, en avez-vous appris? Et je pense que c'est vraiment important parce que, si vous n'êtes pas dans un poste personnellement pour avoir eu un espace, être conscient de vous-même et apprendre ce qui avait mal tourné, par rapport à ce que vous espériez, mais aussi ce que vous devez faire différemment pour changer, alors vous n'allez pas avoir un moral élevé, personnellement.
Mais deux, aussi, toute votre équipe ne va pas apprendre ou modifier le comportement nécessaire pour réussir pour la prochaine étape.
Et troisièmement, vous n'êtes pas en mesure d'amener les investisseurs qui arrivent, qui vont dire hé, nous comprenons totalement que, notre travail consiste à souscrire les expériences de coût. Alors qu'avons-nous appris? Savez-vous? Vous faisons-nous suffisamment confiance pour être l'équipe de direction à l'avenir? Je pense donc que c'est très important.
(10:01) Shiyan Koh:
C'est un très bon point, quel est-il toujours de la crédibilité auprès de vos investisseurs?
(10:05) Jeremy Au:
Ouais.
(10:06) Shiyan Koh:
Et aussi, je pense qu'il y a une chose très humaine, c'est-à-dire que parfois les gens sont juste fatigués.
(10:11) Jeremy Au:
Ouais.
(10:12) Shiyan Koh:
Peut-être que les investisseurs sont à la fin de leur vie de fonds et qu'ils sont hé, nous sommes dans cette chose depuis cinq ans. Je ne sais pas, comme cette chose récapitulative. Vais-je être là pour en tirer des avantages? Je pense donc qu'il y a aussi ce genre de considérations humaines.
(10:26) Jeremy Au:
Oui, et je pense que c'est super important, car évidemment, prendre du recul, c'est que si vous êtes dans une position où vous devez envisager de récapituler ou un tour en bas, cela signifie que vous êtes probablement, votre piste est probablement relativement courte, probablement de six mois à un an. Vos métriques économiques ne sont pas là où, bien ce que vous avez prévu il y a deux ans. Il y a donc une rupture entre la réalité par rapport à vos attentes, et je pense que c'est un ensemble de conversations très important que vous devez avoir en interne, car si vous ne l'avez pas vous-même, vous n'avez pas cette équipe de direction, alors vous allez faire une collecte de fonds, et ensuite les nouveaux investisseurs vont entrer et dire, hé, qu'est-ce que nous allons faire différemment cette fois-ci?
Et je pense que si vous n'avez pas cette profondeur de conversation, alors un investisseur n'a pas cette confiance pour entrer. Et je pense que c'est le, c'est ce que j'ai conseillé beaucoup de fondateurs. Prêtez-le avec eux comme bon, qu'apprenons-nous ici et que ferions-nous différemment? Parce que si nous ne pouvons pas dire cela d'une manière très agréable et professionnelle, alors vous savez, pourquoi cette nouvelle personne voudrait-elle travailler avec vous? Pourquoi voudrais-je travailler avec vous? Pourquoi voudriez-vous travailler vous-même?
Marqueur
(11:26) Shiyan Koh:
Peut-être, oui. Alors, quels sont quelques exemples d'une bonne réponse à cette question?
(11:32) Jeremy Au:
Ouais, je pense qu'il y a l'anomalie extérieure et à l'intérieur. Donc, à l'extérieur, normalement, la réponse ressemblerait, eh bien, le marché a changé et cela ne fonctionne pas. Il y aura l'extérieur de l'intérieur. C'est donc comme des facteurs externes. Et une chose intérieure serait comme, j'ai foiré, et donc, a, b, C. Et je pense que la bonne réponse fait normalement les deux parce que la vérité est que c'est les deux. Normalement, ce qui se passe, c'est que vous aviez un certain ensemble d'attentes, et je pense que chronologiquement est la meilleure façon de le faire.
Marqueur
(11:56) Jeremy Au:
Pour répondre à la question, il y a deux ans, c'est en quoi nous croyions, et nous avons soulevé ce grand tour parce que nous pensons que nous allons souscrire, par exemple. Nous allons nous étendre à un nouveau pays, disons simplement et nous étendons à une nouvelle catégorie de produits et nous allons améliorer la rétention de nos utilisateurs actuels. Je veux dire ceci, je donne juste un théorique. Ce sont trois choses que nous devons faire au cours des deux prochaines années. Et au cours de ces deux années, à cause de la pandémie et des marchés, etc. Nous ne réalisons qu'une de ces choses, c'est-à-dire disons simplement la rétention. Mais, un nouveau pays ne fonctionne pas. C'est super cher et nous n'avons pas pu lancer une nouvelle catégorie de produits car il est sous-performant. Ce sont tous des faits dans ce sens, et puis je pense que la conversation qui s'est dirigée et que nous avons traversé cela, il y avait un ensemble d'apprentissages que nous avions, et à réflexion, je pense que ce que j'aurais dû apprendre, ou maintenant j'ai appris, c'est que, peut-être que je pourrais séquencer ces expériences plus rapidement.
Il y a des données préliminaires qui sont arrivées et nous voulions continuer. Rétrospectivement, je pense que j'ai doublé trop fort, par exemple, avec l'équipe de direction. Et maintenant que je me suis assis et à y réfléchir, c'est ce que je vais faire différemment à l'avenir. Si je vais me développer, je vais d'abord me concentrer sur la rétention. C'est donc un moyen d'expliquer en quelque sorte ce que vous faites différemment. Mais je pense que vous pouvez également ajouter cette prochaine couche de saveur, c'est ce que j'ai appris personnellement? Et à la réflexion, je pense que mon erreur que j'avais eu était un, b ou c, et c'est ainsi que je vais changer cela à l'avenir.
Et je pense que la dernière chose à ajouter est comme toutes les actions clés dont vous avez besoin pour démontrer que vous apprenez réellement que ces leçons sont vraiment importantes. Ainsi, par exemple, une erreur classique serait la fin de l'embauche. Je veux dire, c'est ainsi que vous dépensez le plus d'argent. Eh bien, je pense que c'est une chose à dire après avoir coulé ce tour de pont, alors je vais faire des licenciements, mais je pense que si vous avez déjà six mois d'argent, je pense que vous devriez déjà effectuer certaines de ces licenciements. Et juste, mordre la balle et ils disent que j'ai déjà effectué ces licenciements. Nous atteignons déjà cet État, et ce capital arrive en tant que croissance future du fonds, plutôt que dépendant du fait de devoir faire cette mise à pied à l'avenir, car la collecte de fonds prend des temps pour fermer, et cetera. Je pense donc qu'il y a une démonstration que vous êtes en fait des cours intégrés et que vous êtes prêt à agir et à faire, à appuyer sur la gâchette de fermer quelque chose ou à l'envelopper, ou à conserver de l'argent.
Je pense donc que ce sont les aspects de ce à quoi ressemblerait une meilleure réponse. Que pensez-vous, Shiyan?
Marqueur
(14:07) Shiyan Koh:
Ouais, je pense que c'est une chose vraiment humaine. C'est comme si vous disiez essentiellement hé, cela n'a pas fonctionné comme je l'avais prévu, mais croyez-moi, cela va mieux fonctionner cette fois et voici pourquoi. Et donc je pense que c'est juste en quelque sorte naviguer dans la dynamique de cette conversation et être clair à ce sujet. Et je pense aussi, les fondateurs qui ont eu de fortes communications avec leurs investisseurs dans le passé feront mieux dans ce processus que ceux qui ne l'ont pas fait parce qu'ils auront juste un niveau de confiance plus élevé à tirer, comme une banque d'épargne. Et c'est pourquoi j'essaie toujours d'encourager les fondateurs à communiquer davantage, car la confiance est construite au fil du temps et donc, vous ne pouvez pas seulement appeler vos investisseurs lorsque les choses vont soudainement mal et qu'ils n'ont pas entendu parler de vous depuis six mois.
(15h00) Jeremy Au:
Je pense que vous êtes sur place, c'est ce qui est dit est presque exactement comme ce que vous avez dit. Je pense que c'est très clair. La façon dont cela est dit est vraiment importante parce que c'est le cas, car en fin de compte, l'équipe de direction croit-elle aux fondateurs comme l'équipe exécutive le fait-il? Les investisseurs croient-ils aux fondateurs en tant qu'équipe de direction? Et cela vient de la façon dont vous communiquez de plusieurs façons que ce que vous dites. Ce genre de classique était-ce la communication conjugale, non? Ce n'est pas ce que vous dites, c'est comme ça que vous le dites. C'est vraiment important, mais je pense que cela va pour tellement de communication humaine. Il affiche qui vous êtes en tant que personne.
(15:32) Shiyan Koh:
Je veux dire, c'est comme parler aux enfants. Ils se plaignent de la façon dont ce n'est pas juste ou quelqu'un ne partagera pas un jouet ou quoi que ce soit, et vous êtes comme, d'accord, qu'est-ce que vous essayez d'accomplir? Comment pensez-vous que vous venez à Tattle pour moi vous aide à atteindre votre objectif? Comment pensez-vous que cela fait que cette autre personne se sente? Est-ce efficace? Allez penser à une solution différente.
Mais oui, j'ai l'impression que l'empathie est grande, juste pour se mettre à la place de l'autre personne,
(15:55) Jeremy Au:
Ouais.
(15:56) Shiyan Koh:
Pour essayer d'être comme, hé, cela efface-t-il réellement la barre?
(16h00) Jeremy Au:
Ouais, c'est la partie difficile. Et je pense que pour beaucoup de fondateurs, c'est assez effrayant parce que vous lancez ce rond ou récapitulez, donc, ainsi de suite. Et il y a toute la fragilité dans l'entreprise, évidemment dans la collecte de fonds parce que comme vous voyez peut-être ne pas se produire. C'est 20% de chances que cela n'arrive pas à 40 à 50 à 60% de chances que cela ne se produise pas. Donc, cela ressemble un peu à une grêle Mary pour continuer à faire la collecte de fonds, mais vous travaillez également sur les opérations et ainsi de suite. Et vous espérez que les chiffres continuent de monter ou que vous devez faire des choses et faire les licenciements ou quoi que ce soit, pour moi au moins. J'adore entendre votre point de vue. Pour moi, je pense qu'un grand exemple que vous devez faire est que si vous devez faire des licenciements, faites-les. Cela ne peut pas dépendre de la collecte de fonds. Il ne peut pas être basé sur une collecte de fonds. Je prends une décision si je dois avoir une mise à pied ou non. Et la raison pour laquelle cela se produit est parce qu'elle se sent mieux. Je veux dire, parce que peut-être que si vous le faites, le financement se réalise, alors peut-être que la mise à pied n'a pas besoin de se produire. Et puis vous voulez garder les gens, vous voulez faire de la croissance, mais je pense que vous êtes dans une situation où vous savez vraiment que vous faites un tour ou un récapitulatif ou même un rond plat avec un risque d'échec.
Si vous pouvez en profiter pour couper les graisses ou couper encore plus profondément que cela, vous devez le prendre car de cette façon, cela vous donne plus de piste. Et si cela vous donne plus de piste, vous avez plus de levier avec vos investisseurs, vous pouvez trouver des alternatives et des options. Vous ne restez pas coincé avec l'investisseur. Vous n'avez aucune autre alternative à O, mais je pense aussi que cela démontre aux investisseurs que vous prenez une décision basée sur la réalité commerciale plutôt que sur votre capacité à collecter des fonds.
C'est ainsi que j'y pense souvent, surtout lorsque je rencontre des fondateurs qui sont des effectifs très gonflés et qu'ils n'ont pas encore appuyé sur la détente des licenciements. Et toi, Shiyan? Qu'en penses-tu?
(17:31) Shiyan Koh:
J'avais supposé qu'au moment où nous parlions d'un récapitulatif, vous aviez déjà fait la mise à pied,
(17:38) Jeremy Au:
Pas nécessairement.
(17:39) Shiyan Koh:
Disent-ils que ce n'est pas vrai?
(17:40) Jeremy Au:
Je veux dire, ils en font des très petits, peut-être dans une certaine mesure. Il est 5, 10, mais certains des nombres le sont littéralement, c'est juste que la brûlure est encore très élevée en fait. Ouais, c'est dommage. Une fois, je suppose
L'une des raisons que j'ai remarquées, en passant, pourquoi ils semblent souvent faire cela, je ne pense pas que ce soit à cause de A, B, C, mais je pense que l'une des raisons, au moins un thème que je vois est le concept de marge brute, CM 1, CM 2, CM 3, puis l'EBITDA. Et donc je pense que parfois les fondateurs le sont, ils ont l'impression que la collecte de fonds dépend très de la croissance de CM 1, par exemple, ou CM 2. Ils sont donc très concentrés, cette croissance de cette ligne supérieure, et cetera, parce qu'ils ont l'impression qu'il y a une raison pour laquelle ils collectent des fonds. Mais l'EBITDA, le CM 3, comme nous voulons l'appeler, est difficile, et cela rend la tâche difficile. Parce que je le comprends parfaitement parce que la collecte de fonds semble être basée sur ces chiffres, mais cela tue aussi votre argent, donc je pense qu'il y a cette dynamique intéressante.
Marqueur
(18:32) Shiyan Koh:
Ouais, je suppose que je suis peut-être démodé, mais je pense que vous devez penser, en l'absence d'investisseurs, que ferais-je?
(18:46) Jeremy Au:
Ouais.
(18:46) Shiyan Koh:
Ai-je vraiment une entreprise qui fonctionne?
(18:49) Jeremy Au:
Ouais.
(18:51) Shiyan Koh: Et je ne pense pas que ce soit cet état binaire de Hey, je dois tout faire sur la croissance et je me fiche des autres choses parce que vous démarrez une entreprise pour gagner de l'argent. Vous ne démarrez pas une entreprise pour collecter des fonds. Et donc à un moment donné, vous devez gagner de l'argent et vous devez avoir une théorie sur la façon dont vous allez gagner de l'argent. Et idéalement, cette théorie devrait devenir réalité le plus tôt possible. Et donc, je pense que c'est vraiment difficile pour moi, c'est-à-dire que nous devons avoir une théorie sur la façon dont nous allons gagner de l'argent et nous devons avoir des preuves relativement, devoir autrement, qu'avez-vous prouvé, vous avez prouvé que vous pouvez dépenser de l'argent.
(19:26) Jeremy Au:
Ouais. C'est vrai. Et une chose à laquelle je pense n'est pas seulement la responsabilité du fondateur. Je pense que nous avons eu cette conversation comme si c'était le fondateur qui est principalement responsable et je pense évidemment que le fondateur est en charge. Je pense simplement que le conseil d'administration, les investisseurs jouent également un rôle très fort, car disent que les obligations fiduciaires peuvent dire qu'elles ont un devoir de diligence. Mais je pense, beaucoup de confiance se sont produites au niveau du conseil d'administration pour avoir cette conversation. Cela fonctionne-t-il? Comment pouvons-nous améliorer ce travail? Comment avez-vous fait partie de ces conversations au niveau du conseil d'administration? Comment se déroulent ces conversations? Comment pensez-vous qu'ils peuvent aller mieux?
Marqueur
(20:02) Shiyan Koh:
Nous n'avons pas tendance à nous asseoir sur des planches et donc, cela a tendance à être comme, ce genre de choses se produit après avoir mis nos chèques, non? Et donc nous sommes tirés dans ces HEY, nous allons récapituler l'entreprise. Allez-vous participer ou non? Désolé, vous allez obtenir 1% de ce que vous possédiez.
Je veux dire, je pense que c'est tout ce dont nous avons parlé, ce qui est un, le nouvel investisseur ou celui qui dirige le récapitulatif croit qu'il y a quelque chose de valeur à économiser, et qu'est-ce que c'est? Deux, le fondateur a-t-il accumulé la confiance avec cet investisseur que son plan, leur plan d'avancé ne fera pas les mêmes erreurs que l'ancien plan? Qu'ils ont corrigé pour les erreurs qu'ils ont commises dans le passé.
Et trois, si vous travaillez à l'envers au prochain tour, l'accord va se faire dans un endroit où il y a suffisamment d'avant en arrière pour tout le monde en fonction de l'endroit où nous pensons que les chiffres vont atterrir jusqu'à l'endroit où le prochain tour se levait.
Je pense donc que c'est ça. Je pense que alors il y a comme chasser les gens pour les signatures et faire entrer des gens à bord et expliquer ce qui se passe et mettre en place une structure qui semble que personne n'aime un récapitulatif. Mais tout le monde peut comprendre pourquoi il doit être fait.
(21:15) Jeremy Au:
Ouais.
(21:16) Shiyan Koh:
Vous espérez obtenir plus de zéro. Ouais.
(21:18) Jeremy Au:
Je pense que j'ai assisté à un séminaire de David, il l'un de nos auditeurs réguliers. Il est probablement en train de courir et de faire du jogging en ce moment en écoutant ce podcast, alors vous criez. Mais il a accueilli un très bon webinaire pour la SVCA, la Singapore Venture Capital Association, sur les rounds en bas et le côté juridique.
Marqueur
(21:36) Jeremy Au:
Et je pense qu'un grand rappel après tout le webinaire était comme, il est vraiment important d'avoir un bon avocat. C'est vraiment un
chose importante à faire. Et il m'a rappelé à quel point il y a une grande différence entre un avocat qui sait faire cela par rapport à un avocat qui sait théoriquement comment le faire, mais qui n'a jamais fait cela auparavant. Parce que ce n'est pas seulement une fonction du juridique, mais aussi une fonction de, comme vous l'avez dit, du sens commercial sur la façon de parler aux autres parties prenantes, ce qui est comme dire, hé, enregistrons ce que nous pouvons économiser mieux. Quelque chose plutôt que beaucoup de rien, mais en disant que d'une manière très agréable, cela ne se déclenche pas, le Conseil d'entreprise de l'autre personne et l'équipe entière est une touche de duper, donc je pense que je tenais définitivement les avocats qui l'ont fait auparavant est vraiment important à cause des enjeux impliqués.
Bien sûr, ils vont être chers en plus de la capitale. Donc, c'est l'une des parties délicates que je pense qu'en tant que fondateur, vous traitez toujours un peu, non? C'est: "Je suis en train de courir, mais je dois embaucher cet avocat super cher pour aider à ce récapitulatif en bas."
Marqueur
(22:33) Shiyan Koh:
Ouais. Je suppose que cela nous amène à une question intéressante, ce qui est comme, quand devriez-vous jeter l'éponge? Quand savez-vous qu'il est temps de s'arrêter?
(22:44) Jeremy Au:
Je pense que vous en avez déjà mentionné deux. C'est comme quand votre moral s'épuise, puis appelez Spade une bêche. Je pense qu'il y en a un. La deuxième chose que vous avez mentionnée est quand une entreprise ne fonctionne pas, et peut-être que vous avez travaillé pendant un certain temps et que vous avez cessé de travailler, ou cela fonctionne pour certaines circonstances, mais cela ne fonctionne pas en fait. Ou peut-être que de nouvelles informations sont sorties. Vous pensiez que cela fonctionnerait, mais cela ne fonctionne pas. Je pense que le deuxième type est intéressant.
Il existe deux types d'entreprises. Il y a une entreprise de côté commercial, et la seconde ressemble plus à celle centrée sur la R&D. Celle-ci est assez simple. C'est comme si vous alliez, vous souscrivez une technologie profonde, et vous essayez de construire ce matériel sur un exemple clé, ce qui est censé faire cela. Il n'y a pas de réalité commerciale pendant 1, 2, 3 ans. Vous faites juste des recherches. Il s'avère que la science ou le matériel ou l'innovation ne fonctionne pas juste, je pense que c'est le signe le plus clair d'une entreprise qui ne fonctionne pas. Et je pense que nous voyons cela tout le temps pour les médicaments par exemple. Les sociétés pharmaceutiques de Boston et en Amérique. Vous ne passez tout simplement pas le procès.
(23:41) Shiyan Koh:
Ouais, mais c'est très différent.
(23:42) Jeremy Au:
C'est facile, non? C'est facile. Je vous en donne un facile.
(23:44) Shiyan Koh:
Très différent. Eh bien, mais ce n'est même pas facile. À ce stade, lorsque vous êtes dans les essais de phase trois, vous avez déjà collecté des centaines de millions de dollars.
(23:52) Jeremy Au:
Ouais. Et ça ne passe pas.
Marqueur
(23:54) Shiyan Koh:
Ouais. Et cela se produit régulièrement. Ce sont donc de grandes balançoires. Mais ce n'est pas ce qui se passe en Asie du Sud-Est, non? La plupart des gens ne sont pas comme expédier de nouvelles biologiques ou autre chose.
(24:04) Jeremy Au:
Je donne le cas facile de mon arrêt, non?
(24:08) Shiyan Koh:
Ouais. Mais je pense que les entreprises auxquelles nous traitons dans cette région sont des services beaucoup plus compatibles avec la technologie, beaucoup plus commerciaux plutôt que orientés vers la recherche. Et donc je pense que la question est correcte, comment savez-vous que vous devriez vous arrêter?
(24:22) Jeremy Au:
Je pense que si tu fais un
(24:23) Shiyan Koh:
Y a-t-il un endroit où vous vous arrêtez avant de manquer joyeusement d'argent?
(24:27) Jeremy Au:
Ouais. Je pense que lorsque vous effectuez un service technologique, en fait, il y a moins de risques d'ajustement du marché dans le sens où il n'y a pas de risque dans le fait que vous effectuez un service technologique. Le service lui-même ou le produit lui-même est quelque chose que les gens achètent déjà, donc ce n'est pas nécessairement une question des consommateurs qui ne veulent pas acheter ce service, mais je pense que le problème commun est que l'économie ne fonctionne pas pour fournir le service que vous souhaitez le faire. La technologie a fini par être beaucoup plus petite, un pourcentage de ce que vous deviez faire, par exemple.
Et donc il n'y avait pas d'amélioration de la marge. Il n'y a pas d'amélioration de la productivité, pas d'orchestration de l'influence de la barre oblique du marché possible. Et donc vous vous retrouvez dans une situation où vous construisez simplement efficacement le même produit que quelqu'un d'autre, à un profil de marge légèrement meilleur, mais pas assez pour justifier les retours de VC ou le financement, et c'est la conversation que tout le monde a à ce moment-là. Il apparaît donc, par exemple, car votre valeur à vie n'est pas trois fois celle des coûts d'acquisition des clients, non? Vous mettez donc 1 $ dans le client et vous n'obtenez pas 3 $ parce que, par exemple, je pense qu'un gros problème et une grande frustration que j'ai eu franchement, et je m'assois et je fais le calcul ensemble pour les aider à comprendre, c'est beaucoup de gens en Asie du Sud-Est à calculer la valeur à vie en fonction de la marge brute, par exemple. C'est comme si je prenais un client et ainsi, ainsi de suite et la marge brute n'est pas vraiment un problème si vous êtes, par exemple, une entreprise SaaS B2B, non?
Mais si vous effectuez des services technologiques, prêts, donc, donc vous devriez vraiment regarder la marge de contribution, et pas CM 1, pas CM 2, mais vraiment ce qui couvre réellement vos coûts fixes. Et donc je pense que ce genre de, vous l'appelez, je pense qu'à certains niveaux, l'erreur comptable du point de vue de la définition, mais aussi je pense qu'il a été très populaire au cours des dernières années pour signaler de cette façon, a fait perdre de nombreuses entreprises à perdre si l'économie d'unité est rentable. Et si vous n'êtes pas rentable en économie d'unité, mais que vous pensez que vous l'êtes, alors vous collectez beaucoup d'argent pour le faire évoluer. Et puis vous évoluez. Vous perdez de l'argent sur un consommateur individuel, puis vous augmentez jusqu'à un million de consommateurs, puis vous finissez par perdre beaucoup d'argent sur un million de personnes. Et puis soudain, vous êtes coincé dans une situation où vous avez envie de continuer à faire de la croissance et vous essayez de le réparer en économie une fois que vous vous en rémirez compte. Et je pense que c'est un modèle que j'ai vu plusieurs fois maintenant, ce qui est assez douloureux.
(26:45) Shiyan Koh:
Ouais. Je veux dire, les affaires devraient être une boîte d'argent. Vous mettez de l'argent sur le dessus de la boîte et plus d'argent devrait sortir du bas de la boîte.
(26:55) Jeremy Au:
Est-ce un livre pour enfants maintenant? La boîte de ma fabrication d'argent? La boîte de maquillage. Comme un livre pour enfants. Limonade
Marqueur
(27:01) Shiyan Koh:
Je veux dire, oui, les affaires ne sont pas comme la physique. Nous n'essayons pas de guérir le cancer. C'est: "Puis-je vendre quelque chose à quelqu'un pour plus que cela me coûte de le faire et de les acquérir, et le faire à plusieurs reprises?" Nous n'avons pas besoin d'être précieux à ce sujet. J'ai l'impression que parfois, je parle aux techniciens, ils sont comme, oh, affaires, c'est tellement déroutant. Et j'étais comme, vous êtes ingénieur, vous êtes comme beaucoup plus intelligent que les hommes d'affaires. Ce n'est pas si compliqué. Nous le compliquons juste.
Marqueur
(27:31) Jeremy Au:
Ouais. En fait, c'est un point juste. Comment pensez-vous que les gens se compliquent?
(27:42) Shiyan Koh:
Comment pouvons-nous compliquer les choses?
(27:43) Jeremy Au:
Comme pour eux-mêmes? Pour le conseil d'administration, pour l'équipe de direction?
(27:49) Shiyan Koh:
Je veux dire, je pense que c'est juste chaque startup, chaque entreprise, il se passe tellement de choses, donc vous pouvez vraiment vous faire prendre dans l'activité de Oh, eh bien nous avons ce nouveau produit. Oh, nous avons cette nouvelle chaîne que nous testons. Mais à la fin de la journée, ça va, qui est mon client? Pourquoi ont-ils acheté mon produit? Combien cela m'a-t-il coûté d'acquérir cette personne? Et si j'avais, si j'acquiert une centaine de personnes dans ce canal, puis-je acquérir mille personnes dans ce canal? Puis-je acquérir 10 000 personnes dans ce canal? Mais les gens ne se concentrent pas. Ils s'enfuient et commencent à lancer d'autres canaux ou aiment les nouveaux produits, et ils sont distraits.
Et puis vous avez l'impression d'être vraiment occupé à faire beaucoup de choses, mais en fin de compte, vous avez juste une chose à faire. Je fais une chose. Je vends une chose. J'espère qu'ils me paient plus pour cette chose et ils l'aiment. Ils en parlent à leurs amis et ils veulent en acheter plus. C'est simplement ce que nous faisons et donc je pense que c'est difficile parce qu'il y a tellement de choses qui entrent dans la gestion d'une entreprise. Et aussi parce qu'au début, vous déterminez toujours à quoi ressemble le produit. Vous trouvez toujours comment les canaux fonctionnent. Il y a donc beaucoup de travail exploratoire, mais à un moment donné, c'est comme les gens qui sont comme, je vais me lancer dans cinq pays, et vous êtes comme, vous n'avez même pas compris un seul pays. Pourquoi lancez-vous dans cinq pays? Vous avez créé plus de surface de complexité pour vous-même lorsque vous aviez juste besoin de faire la seule chose correctement.
Je pense donc que c'est ainsi que nous créons de la complexité pour nous-mêmes. Et donc une mise à jour commerciale doit être très facilement capturée en une seule page.
(29:16) Jeremy Au:
Ouais.
(29:18) Shiyan Koh:
Si vous creusez vraiment jusqu'au cœur de votre entreprise et pourtant, les gens peuvent parfois dépenser cinq pages et vous êtes comme, je ne sais toujours pas. Cette entreprise va-t-elle bien ou mal? Où sont les chiffres? Que se passe-t-il? Il n'y a pas de conversation simple, claire.
(29:32) Jeremy Au:
Ouais. Ouais. Super vrai.
(29:35) Shiyan Koh:
Je ne sais pas. D'accord. Je suis hors de ma boîte à savon.
(29:38) Jeremy Au:
Eh bien, c'est un point juste. Je pense qu'un domaine de complexité, il y a un modèle de défaillance en Asie du Sud-Est est que si je vous donne ce produit gratuitement pendant une certaine période, puis j'obtiens beaucoup de nouveaux utilisateurs, et que je vais l'utiliser pour vendre un produit qui gagne réellement de l'argent, et je pense que cela a parfois fonctionné, mais souvent, cela n'a pas fonctionné pour les utilisateurs par semaine, et ensuite les utilisateurs par semaine, mais ils ne finissent pas par exemple, par exemple, La monétisation adéquatement, ou assez tôt par rapport à ainsi de suite. Je pense donc que c'est une version de la complexité, que vous avez l'impression que l'ensemble du produit fonctionne, mais en fait, vous n'avez pas démontré votre capacité à monétiser.
(30:20) Shiyan Koh:
Oui, je pense que c'est lié à cela, c'est que les gens ne passent pas assez de temps à penser qui est leur client.
(30:25) Jeremy Au:
Ouais.
Marqueur
(30:26) Shiyan Koh:
J'écoutais le podcast acquis sur Costco, et je veux dire, j'adore Costco. Ce que Singapourien n'aime pas Costco? Ce qui est intéressant en tant que factoïde, c'est que le revenu moyen d'un client Costco est de 120 000 $ par an, par rapport au revenu moyen d'un client Walmart ou Sam's Club, ce qui est comme 80 000 $ par an. Et je veux dire que les revenus moyens de statistiques folles par employé chez Costco sont comme 750 000 $.
(30:59) Jeremy Au:
Oh, fou.
(31:00) Shiyan Koh:
La productivité est donc folle. Mais l'idée est qu'ils ont trié, tout dans leur stratégie s'adresse à un type de client très spécifique, qui est un client riche qui aime les offres. C'est comme une chose. Ce n'est pas seulement un client qui aime les offres. C'est un client riche qui aime les offres, et ce client vaut bien plus que quelqu'un qui aime les offres. Mais vous, cela pourrait vous sentir la même chose. Tu es comme, oh, eh bien, qui ne veut pas 96 rouleaux de toilette avec chaque rouleau de toilette étant beaucoup moins cher?
Marqueur
(31:29) Shiyan Koh:
Donc, réfléchir à ce que votre segment de clientèle est vraiment important parce que je pense que vous voyez souvent des gens qui sont comme, tout le monde peut utiliser mon produit. Et vous êtes comme, c'est vrai, mais tout le monde est-il un bon client? Et comment savez-vous qui sont vos meilleurs clients? Y en a-t-il assez? Et pouvez-vous licencier les mauvais clients parce que le coût de leur service ne vaut pas la peine pour vous? Et je pense que c'est lié à votre chose gratuite, c'est-à-dire simplement parce que quelqu'un utilise votre truc gratuitement ne fait pas d'elle un bon client. Donc, réfléchir profondément à qui est réellement un bon client est quelque chose qui se produit souvent parce que vous ne l'avez pas prévu, et donc vous finissez par servir tout cela comme des segments aléatoires.
Ils vous donnent tous des commentaires sur votre produit, et il est vraiment très difficile pour vous d'incorporer parce qu'ils veulent tous des choses différentes, mais c'est parce que vous aviez commencé à ne pas penser à qui était votre client.
(32:20) Jeremy Au:
Ouais. Je pense qu'il y a certainement une dynamique très vraie, c'est-à-dire que l'écart entre, disons que votre segment est, une petite entreprise moyenne, mais votre produit gratuit peut réellement plaire à un segment beaucoup plus important de cette dynamique plutôt que du petit pourcentage. En fait, il est prêt à payer pour votre produit SaaS que vous avez tendance à lancer dans un à deux ans. C'est super juste. En fait, vous l'avez mentionné, je devrais écrire cela. Je pense que c'est à cent pour cent droit. Je pense que cela frappe le genou sur la tête. Je pense que beaucoup d'erreurs ont vraiment été une énorme dynamique à ce sujet.
De plus, lorsque vous avez évidemment l'Asie, de nombreuses économies, le PIB par habitant est faible, et donc lorsque vous avez un faible PIB par habitant, disons, pour ce segment, la volonté de payer est un énorme différenciateur et une énorme fracture en fait. Cela me rappelle cette époque, lorsque nous avons fait la diligence raisonnable dans une entreprise et, il y avait cela en disant essentiellement que nous avons un produit gratuit, nous allons mettre à niveau ainsi.
Et finalement, nous nous retrouvons dans une situation où nous finissons par parler à tous et en disant hé, pourriez-vous mettre à niveau pour une chose payante? Et tous étaient comme non. Et je pense que c'est une situation vraiment délicate pour être tout d'un coup. De toute évidence, en tant qu'investisseur, vous devriez faire ce type de vérification de référence et la diligence raisonnable sur les clients pour pouvoir croire s'ils peuvent monétiser cette deuxième chose, quoi que ce soit. Mais je pense qu'en tant que cadre ou fondateur, vous devez également rester en contact avec les clients parce que vous en savez beaucoup, tout le monde veut vous dire de bonnes nouvelles. Vous savez ce que je veux dire? Tout le monde veut vous le dire à coup sûr, vous monétisez. Mais vous savez, je pense que rien ne bat en première ligne et en voyant s'ils veulent réellement acheter.
(33:49) Shiyan Koh:
Ouais.
(33:51) Jeremy Au:
Je pense qu'une version de cela est en fait des prêts.
(33:52) Shiyan Koh:
Que veux-tu dire?
Marqueur
(33:53) Jeremy Au:
Marqueur
(34:47) Jeremy Au: La dernière chose que je pense que si vous êtes client et que vous obtenez des prêts d'une startup, vous n'êtes pas vraiment, vous n'avez pas l'impression de payer quelque chose parce que, cela fait juste partie de la hausse. C'est emprunter 5 000 $ et puis je ne vous paie pas nécessairement pour quoi que ce soit. Je pense donc que cela ne démontre pas la volonté de payer quelque chose sur la route.
(35:05) Shiyan Koh:
Ce n'est pas un bon prédicteur.
(35:07) Jeremy Au:
Ce n'est pas un bon prédicteur qu'ils finiront par vous acheter SaaS. Et donc si la majeure partie de l'argent que vous gagnez sur la route est censée être basée sur le SaaS, mais que le profil cible de quelqu'un auquel vous prêtez et emprunter de l'argent n'est pas le même que quelqu'un qui achète SaaS.
(35:18) Shiyan Koh:
D'accord.
(35:19) Jeremy Au:
Sur cette note, Shiyan, des derniers conseils? Partes ou pensées de séparation?
(35:26) Shiyan Koh:
Gardez simplement la tête haute. Continuez à vous battre. Ça craint maintenant. Ça ira mieux.
(35:32) Jeremy Au:
Ouais. Sur cette note, je pense que je vais résumer les trois grands plats à emporter. Tout d'abord, je pense que nous avons beaucoup discuté des rondes en bas, des récapitulations, ce qui doit être fait et une partie de la psychologie derrière.
Deuxièmement, nous discutons des modèles d'échec, de ce qui cause ce type de situation, ainsi que les problèmes communs que nous voyons à travers l'Asie du Sud-Est.
Troisièmement, nous parlons du rôle du fondateur et des investisseurs au conseil d'administration pour nous assurer que l'entreprise continue de survivre et de prospérer à l'avenir malgré le point d'inflexion que les gens se trouvent actuellement.
Sur cette note, voir Shiyan la prochaine fois. Paix.
