Ashwin Purushottam sur les lanceurs de marché contre les directeurs généraux, lancez à la rentabilité et collaborant avec les régulateurs - E47
Traduire différents styles de gestion en une équipe et une culture de travail réussis ne se produit pas nécessairement avec fluidité. Et déterminer comment vous pouvez passer ou être sur le terrain vous-même pendant un certain temps afin que vous compreniez ces nuances de gestion, peut absolument faire ou défaire l'entreprise. - Ashwin Purushottam
Ashwin Purushottam était un entrepreneur en résidence avec Entrepreneur First , le premier investisseur de talents mondial. Son rôle s'est terminé en octobre 2020.
En tant que directeur général des Lime et Deliveroo , Ashwin a supervisé les opérations, les relations gouvernementales, le marketing, le développement des affaires et le recrutement. Auparavant, il a également dirigé l'équipe Business Insights chez Shopee . Ayant construit des cuisines de nuages à Singapour et établi des entrepôts en Allemagne, son rôle évolue constamment.
Ashwin tient un BSC avec des honneurs en biotechnologie de l' Université de Windsor et un MBA à INSEAD . Il aime travailler sur des produits d'adoption rapide impressionnants pour créer un travail significatif pour les femmes indiennes d'horizons défavorisés.
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Jeremy Au: [00:00:00] Ravi de vous voir.
Ashwin Purushottam: [00:00:00] Ravi d'être ici, Jeremy, merci.
Jeremy Au: [00:00:00] Eh bien, je suis ravi de partager votre expérience. Je pense que j'ai vraiment respecté le nombre de géographies et de marchés que vous avez lancés avec diverses entreprises, et je suis ravi de partager votre expérience avec tout le monde.
Ashwin Purushottam: [00:00:16] Absolument, oui. S'il vous plaît, allez-y. Quoi que je puisse y ajouter de la valeur, j'aimerais.
Jeremy Au: [00:00:22] Parlez-nous de vous-même pour ceux qui ne vous connaissent pas.
Ashwin Purushottam: [00:00:24] Ouais, bien sûr. Je suis le fils d'un diplomate, donc ma mère, a essentiellement déménagé tous les trois ans de ma vie depuis que j'ai cinq ans. Je suis donc allé en Belgique à l'âge de cinq ans et en Chine, et je suis revenu en Inde qui a été ironiquement la transition la plus difficile pour moi, puis je suis allé directement au Canada par la suite pour mon premier cycle. J'ai donc passé toute ma vie à sauter entre les géographies, à comprendre différentes cultures et à trouver comment se fondre. Je pense que c'est une introduction rapide de cela mes années précédentes. Et puis bien sûr, après, j'ai fini par aller à McKinsey , j'ai passé trois ans très fructueux là-bas, j'ai commencé au bureau de l'Inde. A également fait du temps à San Francisco et s'est retrouvé en Amérique latine et au Costa Rica pendant un an, ce qui a été une expérience de vie fantastique. Juste le genre de personnes que j'ai rencontrées et les expériences que j'avais là-bas. Et puis a emprunté l'itinéraire MBA typique avec INSEAD, et s'est retrouvé en Asie du Sud-Est, qui a également eu son propre ensemble de défis et de récompenses. Je pense que nous en parlerons davantage au cours des 30 prochaines minutes.
Jeremy Au: [00:01:23] Alors, dites-nous ce que vous avez fait après MBA INSEAD.
Ashwin Purushottam: [00:01:28] Oui, donc INSEAD est le type d'école de commerce où vous êtes et vous êtes dans un an, cela vous donne une grande flexibilité, surtout si vous êtes consultant pour des carrières de transition. Pour quelqu'un comme moi qui était très désireux d'échantillonner l'Asie du Sud-Est, d'être plus proche de chez vous, mais pas nécessairement de retour en Inde, où il y a plusieurs avantages personnels et professionnels d'être à Singapour. Ce qui est un vol de cinq heures de chez lui, mais en même temps, a des options de travail inégalées. Nous parlons de 2014, c'est-à-dire quand j'ai obtenu mon diplôme. Kimberly Clark a été mon premier saut, et j'en ai eu beaucoup par la suite, ce que j'embrasse. Mais Kimberly Clark était un programme de leadership, très structuré, du moins en surface. Cela m'a donné une formidable exposition au Vietnam, en Indonésie, à Singapour et même à Taïwan dans une certaine mesure et en Corée. Et faire rapport au chef de la stratégie et également le PDG d'Asie Pacifique.
Il y a donc une formidable courbe d'apprentissage, mais comme avec la plupart des biens de consommation emballés ou des emplois de biens de consommation en mouvement rapide, il est très lent. Parce qu'il est neuf à cinq, et cela convient à certaines personnes. Et pour d'autres, si vous recherchez une trajectoire d'apprentissage rapide et que vous faites partie d'une industrie plus en cours à laquelle vous pouvez vous rapporter, comme le commerce électronique ou la technologie, comme moi, ce n'était pas le bon endroit pour être. Je vais donc être honnête, cela a aidé à rembourser des prêts pour quiconque est hors de l'école de commerce qui est au top des miens, mais après, j'étais très désireux d'essayer la technologie. Et c'est en quelque sorte ce qui m'a conduit à Shopee, qui était un entrepreneur dans le rôle de résidence, ils se branchaient et me jouaient dans les affaires de Taiwan, leur entreprise de Jakarta, leur entreprise du Vietnam. C'était donc une exposition fantastique et très rapide à une entreprise qui fait maintenant partie d'une introduction en bourse, sous le Garena ou Sea . Et a essentiellement fait ce qu'Amazon a fait au cours de ses 10 premières années, ce qui était déjà si rapide, en trois ou quatre.
C'est une exposition énorme, une culture très unique, c'est très spécifique à la géographie. Et je plaisante toujours que j'étais la seule diversité là-bas, quand vous avez un homme indien comme diversité, c'est quelque chose que vous devez regarder. Mais ce fut une expérience fantastique et j'en ai appris énormément. Cela m'a également conduit à Deliveroo par la suite. Deliveroo était quelque chose qui est venu frapper à la porte, et je pense que c'est probablement l'un des apprentissages les plus fructueux que j'ai eu tout au long de ma vie. Deux années incroyables ne faisant que travailler à Singapour, travaillant un peu à Hong Kong également, et se concentrant uniquement sur le commerce de la cuisine cloud. C'était ma chose principale. Nous avons lancé 17 cuisines différentes dans les trois endroits différents de Singapour, avant même qu'il ne s'appelle les cuisines de cloud. J'étais la première location d'une équipe. C'est donc là que j'ai vraiment eu le premier goût du rôle de directeur général, où vous gérez quelque chose à partir de zéro. Vous construisez une équipe, vous commencez votre propre culture dans le type des règles de l'entreprise globale, mais vous rendez toujours compte du directeur du pays.
Mais vous avez une grande flexibilité sur votre marketing, vos opérations, la façon dont vous lancez de nouvelles idées dans cette même entreprise car elle n'est pas formée. Ce fut donc une expérience incroyable, je suis heureux d'en parler plus tard aussi plus tard. Et puis bien sûr, Lime, San Francisco basé. Tout le monde en a entendu parler. Tout le monde a une opinion, vous l'aimez ou le détestez. À Singapour, nous avons eu beaucoup de défis, j'ai vu les nouvelles à ce sujet, avec les EMD. Nous avons malheureusement fait, avec toute l'industrie, que nous avons été interdits par la Land Transport Authority ici. Mais j'ai été transféré à Munich par la suite, où j'étais le directeur général de cette entreprise. Ce fut une expérience fantastique que de voir le gouvernement dans les deux endroits travailler avec eux si étroitement, de lancer ces scooters et de voir la traction immédiate que vous obtenez, car c'est un produit fondamentalement très sympathique, selon l'emplacement dans lequel vous vous trouvez. Donc, je pense que de la longue histoire, c'est effectivement ce que j'ai fait en Asie du Sud.
Jeremy Au: [00:05:08] Il y a incroyable. Vous avez vraiment fait quelque chose de tout à fait remarquable, ce qui est doublé et fait plusieurs fois ce que j'appelle, le lancement du marché et le lancement de l'unité commerciale. Surtout dans le contexte de l'Asie du Sud-Est également, ce qui est une compétence rare à avoir. Et je veux dire, la plupart des gens en font une seule représentante, mais vous en avez effectivement trois répétitions avec suffisamment d'attraction de progrès, depuis efficacement le premier jour. Donc je suppose que je suis un peu curieux, quand vous regardez ces rôles, vous avez évidemment fait un mélange de lancement d'unité commerciale, de lancement du marché et de GM. Comment les regardez-vous et direz-vous comment ils sont similaires, pour quelqu'un comme vous, et en quoi ils sont également différents en termes de portée?
Ashwin Purushottam: [00:05:53] Tout d'abord, je vais mettre en évidence une différence massive entre, disons un lanceur et un directeur général. Et je me concentrerai sur ces deux règles parce que, le lanceur d'entreprises, c'est toujours votre entreprise. Que vous soyez un GM ou un lanceur de marché, vous travaillez toujours en quelque sorte sur de nouvelles entreprises, en les cultivant, etc. Ce sont de nouvelles industries. Qu'il s'agisse de livraison de nourriture ou de scooters, ou même de commerce électronique. Donc, GM versus lanceur. Tout d'abord en tant que lanceur, vous vous concentrez sur des KPI très binaires. Vous lancez ou vous ne lancez pas, vous avez un rendez-vous, vous le rencontrez ou vous ne le rencontrez pas. Et je pense que ici réside dans un énorme problème pour les entreprises, car vous devez faire une transition, et vous devez passer au hasard ou très rapidement à votre prochaine entreprise. Et ce que j'ai vu très souvent, en particulier la chaux,, c'est que les incitations des lanceurs ne s'alignent pas sur les avantages à long terme. Par exemple, en louant un entrepôt, vous devez le louer à une certaine date, peu importe que ce soit à moins de 10 kilomètres ou 50 kilomètres de votre zone la plus traversée avec vos scooters. Vous avez juste besoin d'avoir le scooter là-bas.
Et puis vous finissez efficacement par mettre quelqu'un d'autre dans une soupe chaude. Donc, avoir des KPI nuancés contre des KPI très binaires est une énorme différence entre un lanceur et un GM. Et bien sûr, le GM a une échelle, qui est des KPI nuancés. Mais pour donner un exemple, une fois que vous êtes un directeur général que vous regardez le marketing, vous regardez votre coût par acquisition, vous envisagez l'efficacité opérationnelle, vous regardez vos relations gouvernementales et, bien sûr, vous regardez vos KPI de vente. C'est donc une différence immédiate, la seconde n'est que la gravité du rôle. Avec le GM, le mâle s'arrête avec vous. Donc, que vous réussissiez ou que vous échouiez en tant qu'entreprise, vous en êtes responsable. Vous êtes responsable de toutes les embauches, alors qu'avec les lanceurs de marché, il y a toujours un sens, d'accord, j'ai fait le lancement binaire, puis le problème de quelqu'un d'autre. Et je l'ai fait aussi. J'ai fait le lancement à Munich dans une certaine mesure, et j'espère que je n'ai pas créé le problème de quelqu'un d'autre, car j'étais très sensible au fait que j'ai déjà été à la place de cette personne, essayant de créer une entreprise durable. Mais c'est une énorme différence et cela m'amène au point final, ce qui est la rentabilité.
Surtout avec Covid, avant même Covid avec le grand buste, avec beaucoup de à Softbank , les VC sont devenus plus conservateurs. Maintenant, il s'agit de l'économie d'unité, vous collectez également des fonds, Jeremy. Dans la première conversation, vous commencerez à entendre, lorsque vous prévoyez de devenir aussi positif ou avant même de l'entendre positif. Et c'est quelque chose en tant que directeur général, vous devez vous concentrer sur le premier jour. Vous ne pouvez pas simplement utiliser toutes les ressources de l'entreprise pour lancer, puis vous attendre à obtenir votre bonus, ou créer une entreprise rentable, celle pour laquelle vous vous lancez. Vous devez être prévenant dès le premier jour, que vous mettez des processus et des SOP qui résisteront également à l'épreuve du temps et que vous serez rentable au fil du temps. Je pense que ce sont les trois grandes choses, les KPI, la mentalité globale du succès à long terme et aussi la rentabilité.
Jeremy Au: [00:08:42] C'est tellement vrai. Je pense que c'est intéressant parce que le type de personnes qui embauchent pour les lanceurs de marché et les GMS ont tendance à être relativement similaires. Je dirai que GM a peut-être l'air d'être plus expérimenté au niveau de la ville, quelques années supplémentaires. Vous sentez-vous comme les recruteurs, à la recherche de lancements de marché et de GMS, recherchent le même seau de personnes?
Ashwin Purushottam: [00:09:07] Non, en fait. Très souvent, lorsque je suis approché pour un rôle GM, ce qui est le plus souvent maintenant. Les gens recherchent un mandat et ils recherchent des équipes expérimentées ayant géré des équipes sous le chaos. Ils veulent donc que vous n'ayez pas seulement eu des rapports directs et que vous avez idéalement mis à l'échelle l'entreprise dans une certaine mesure, mais vous avez vraiment montré que vous pouvez le faire sous de vagues poteaux de but, ce qui est très souvent le cas avec la technologie. Parce que très souvent, l'entreprise elle-même se construit, se recréant tous les six mois, mais aussi avec le chaos complet, qu'il s'agisse de budget ou de direction, ou de changement de leadership, qui est si fréquent dans ces entreprises.
Je pense donc que c'est quelque chose que les recruteurs recherchent vraiment, pour les GM. Alors que pour les lanceurs de marché, c'est plus juste regarder, avez-vous ce consultant, Goldman Sachs , ou banquier d'investissement, ou tout droit sorti de l'école de commerce? Êtes-vous un Hustler? Êtes-vous en mesure de les rencontrer même par les KPI binaires, dont j'ai parlé, et de faire de la merde? Dans un sens. Et excusez la langue. Et vous entendez en fait cela dans l'énoncé de mission, cette même ligne, très souvent des entreprises, en particulier pour les lanceurs. Je pense donc qu'il y a une grande différence entre les deux.
Jeremy Au: [00:10:12] Ouais, je pense que cela a du sens. Je pense souvent que vous voyez des lanceurs de marché comme un tremplin pour devenir potentiellement de devenir GM. Si vous êtes en mesure d'ajouter cette sagesse supplémentaire autour des KPI supplémentaires et de nouvelles connaissances en géographie. Alors, zoomez pour ceux qui envisagent votre tout premier rôle de lanceur de marché et envisageant un JD et dit, lancent le marché pour une entreprise américaine, une entreprise chinoise, une entreprise européenne, dans n'importe quelle partie du monde, par exemple, en Asie du Sud-Est ou à Singapour et en Thaïlande. Comment devraient-ils penser à un rôle, comment sauraient-ils si c'est un bon rôle à jouer ou non?
Ashwin Purushottam: [00:10:51] Je dis toujours qu'il est très difficile de regarder un JD et de comprendre ce qui est attendu de vous. Si c'est quelque chose qui nécessite également un peu d'introspection, êtes-vous d'accord avec l'ambiguïté, numéro un ? Parce que les chances sont que si vous êtes la première personne sur le terrain, ça va être très ambigu. Vous ne connaissez pas les relations gouvernementales, vous ne savez pas quel est le processus de vente, vous ne savez même pas si le client aime votre produit. Vous faites une supposition sur toutes ces choses. Donc, numéro un, pouvez-vous gérer l'ambiguïté, et c'est quelque chose que tout le monde ne peut pas. Supposons donc que vous pouvez, numéro deux, examinez les KPI . Et par là, je ne veux pas dire ce que l'entreprise vous remet, car comme je l'ai mentionné, ils peuvent être très noirs ou blancs. Vous attendez-vous à gérer l'entreprise à plus long terme? Si oui, vous devez poser des questions comme, quel est mon succès défini sur six et 12 mois, pas seulement le lancer et comprendre qui sont les parties prenantes des relations gouvernementales.
Alors, regardez au-delà de ce qui vous est donné dès le premier jour, car il y a de fortes chances que la société n'ait pas pensé à celle-ci et qui reviendra pour vous mordre à l'arrière, à l'avenir, lorsque vous vous rendez compte qu'aucun de vous ne l'a réfléchi et maintenant c'est ici. Et le numéro trois, comme je l'ai découvert à la dure, est le règlement . Et que vous soyez dans Micro Mobility ou FinTech, ou Reg Tech, la majorité des industries des marchés développés sont très réglementés, ce qui signifie que si vous êtes un perturbateur, vous allez faire des têtes contre les fonctionnaires du gouvernement mensuellement. Et cela peut devenir un énorme bloqueur pour votre succès. Alors faites vos devoirs avant même de vous joindre. Regardez le JD, sachez qu'il est complètement légal, ou y a-t-il une barrière massive au succès que votre Américain ou votre siège social britannique n'a pas examiné.
Ce sont les choses dans lesquelles vous devriez regarder tout en considérant le JD, et que vous soyez en forme ou non, ou que vous avez sauté du navire.
Jeremy Au: [00:12:39] Alors disons simplement que quelqu'un dit, allez dans un JD et dit, j'aime l'entreprise, j'aime le produit, je vois l'avenir. Et je pense que les réglementations sont floues en ce moment autour de cette catégorie de produits, ou sont toujours en mode politique à travers le monde. Parce que cette entreprise n'existait pas ou que cette catégorie n'existait pas entièrement il y a deux ans, ce qui est si vrai pour tant de startups Blitz Scaling à travers le monde. Alors, comment un lanceur de marché devrait-il approcher un rôle, et nous avons parlé de la phase de préparation, mais comment les préparer ou leur donner des conseils sur la façon de réussir dans ce rôle? Surtout, je pense que nous avons parlé du lancement de ce marché lui-même et des mécanismes, puis nous parlerons des relations gouvernementales dans la question suivante.
Ashwin Purushottam: [00:13:25] Bien sûr. Tout d'abord, les épingles ne seront jamais toutes alignées comme vous le mettez également. Il y aura donc toujours quelque chose de légèrement décalé, et c'est aussi la dernière chose. S'il s'agissait d'un manuel tout le temps, il n'y aurait pas de plaisir, pas d'apprentissage pour vous. Mais le numéro un, tirez parti certainement de la connaissance des autres, n'essayez pas de réinventer la roue. Il y a déjà des lanceurs en place dans votre entreprise, très probablement, leur parlent, déterminez où ils ont foiré, et c'est plus important que où ils ont réussi. Parce que cela va faire partie du livre de jeu qui vous a été remis. Alors, déterminez où ils trébuchent et essayez d'éviter ces erreurs, car il y a de fortes chances que vous fassiez les mêmes erreurs, vous ne les voyez pas venir. Apprendre de ceux qui vous entourent est une chose si discrète dans les startups et cela ne se produit pas assez. Vous avez du mou , vous avez tellement d'outils, vous devriez pouvoir appeler au moins une ou deux fois par jour pour le premier mois, avec des gens qui font exactement ce que vous faites, en essayant de comprendre ce que vous devriez éviter ou faire plus souvent, etc.
C'est donc une chose énorme sur laquelle vous devriez vous concentrer une fois que tous ces autres facteurs sont en place. Le numéro deux, je veux dire que c'est aussi le frisson de l'apprentissage quotidiennement, quelque chose de nouveau et chaque marché que vous lancez aura un nouvel apprentissage pour vous, peu importe le nombre de livres de jeu ou le nombre de personnes à qui vous parlez. Et cela fait partie du voyage, et vous allez en quelque sorte et vous apprenez en traversant les géographies. Alors oui, je pense que c'est une réponse assez courte de ma part, c'est- à-dire que ceux qui vous entourent l'ont déjà fait, certainement. Et le numéro deux, profitez simplement du voyage parce que vous allez continuer à faire des erreurs et cela fait partie du processus. Et vous voulez simplement prendre les coups et vous reprendre rapidement et passer au rôle suivant, car la plupart des startups pardonneront également ce rôle, car c'est un endroit très ambigu.
Jeremy Au: [00:15:01] Comment les gens pensent-ils à couper l'ambiguïté? Donc, beaucoup de gens se figent lors d'un rôle de lanceur de marché, car il y a tellement d'ambiguïté. C'est un nouveau produit pour vous-même, c'est une nouvelle géographie pour une entreprise, et vous êtes censé, vous avez tous des pièces manquantes du puzzle. Alors, comment se déroule cette réunion ou ce genre de conversation, où une partie ne connaît pas la géographie et ne vous regarde pas pour la direction, et vous ne comprenez pas pleinement le produit et la mécanique de l'entreprise, ou vous connaissez la géographie. Comment faire cette réunion en termes d'agenda ou de préparation, ou de conversation sur une décision?
Ashwin Purushottam: [00:15:37] Maintenant, c'est une excellente question. Cela peut être un grand problème de frustration, surtout lorsque vous avez affaire à des entreprises dont le siège est de l'autre côté du monde. Mais il y a de fortes chances qu'ils ne comprennent pas l'entreprise et les nuances culturelles de gérer tout ce qu'ils font, à Singapour, ou en Asie du Sud-Est, en Inde ou en Chine. Et je pense que cela a également conduit à des échecs très haut de gamme, que vous parliez d'Uber en Asie du Sud-Est ou en Chine, ou qu'Amazon ne soit toujours pas vraiment en mesure de se lancer. Et la raison pour laquelle j'ai mentionné cela est qu'il est essentiel pour le lanceur de donner des commentaires à double sens. Et je pense que ce que les lanceurs trouveront, et ce que j'ai vu se produire beaucoup par exemple à Lime, c'est qu'il est plus facile d'aller avec le flux. Vous avez reçu un lancement binaire KPI, mais vous allez obtenir votre bonus tant que vous le faites. Si quoi que ce soit, vous pourriez même vous faire gifler au poignet pour donner des commentaires à la hausse selon lesquels les choses ne se déroulent pas comme prévu, des parties du puzzle sont manquantes, vous n'obtenez pas le soutien nécessaire.
Mon point de vue personnel est que c'est une approche très différente de celle de nombreux lanceurs, c'est que vous devez toujours être aligné sur le succès à long terme de votre entreprise. Ce qui signifie que oui, vous pouvez simplement rencontrer votre KPI binaire et en finir avec, mais vous ou quelqu'un d'autre, vous devrez prendre le relais. Votre réputation se déplace, elle vous précède dans votre prochain rôle ou au sein de la même entreprise dans la prochaine géographie que vous allez. Je dirais donc personnellement, disposant votre feuille de route. Donc, dès le premier jour, vous n'aurez pas toutes les connaissances, mais découvrez ce que vous devez faire. Selon les intervieweurs à qui vous avez parlé, comme je l'ai mentionné, en fonction du propre manuel de l'entreprise, en fonction des parties prenantes à qui vous avez parlé au cours des premières semaines de votre rôle, liez cette feuille de route, puis déterminez un parcours judicieux, ce que vous avez et ce que vous n'avez pas.
De ce que vous n'avez pas, déterminez si c'est quelque chose que votre entreprise peut vous fournir et s'il vaut la peine de vous battre, s'il peut vous fournir ce que vous demandez. Et s'ils ne peuvent pas vous le fournir, qui peut le fournir? Et si c'est même prévoyable ou si vous avez juste besoin de le contourner. Vous devez donc décomposer le lancement dans les morceaux, puis à partir de ces morceaux, déterminez où vous pouvez ou ne pouvez pas obtenir de support, et lorsque vous pouvez obtenir du soutien, il vaut la peine de le demander, car n'oubliez pas, vous n'avez que quelques cartes que vous pouvez jouer. Alors, est-ce un combat qui vaut la peine de se battre? Et je pense que ce sont des décisions que vous prendrez au quotidien en tant que lanceur et c'est quelque chose qui ne se dépasse jamais vraiment, pour ce rôle parce que c'est toujours un chaos constant et une trépidation.
Jeremy Au: [00:17:53] Merci d'avoir partagé la vraie réalité derrière cette conférence téléphonique, je peux imaginer. Je pense que l'un des grands sujets qui revient évidemment, et j'ai partagé plus tôt que nous parlerons, ce sont les relations gouvernementales. Qui en est une grande partie. Le lancement du marché est déjà un calendrier binaire des KPI à frapper, la communication avec le siège. Et je pense que l'éléphant dans la salle est une réglementation et comment aborder cette relation. Je ne dirais pas que c'est une feuille de calcul en soi, mais c'est définitivement une variable énorme en soi qui peut prédire le succès ou l'échec entièrement indépendant de tout ce dont nous venons de parler, d'un bon agenda établissant un flux de travail en pensant à long terme. Alors, comment les gens devraient-ils penser à essayer de comprendre le problème des relations gouvernementales?
Ashwin Purushottam: [00:18:38] C'est un domaine tellement massif, et je ne suis en aucun cas un expert. J'étais en quelque sorte poussé dans ceci à Lime, et dans une certaine mesure à Deliveroo. Mais je vais utiliser les deux expériences pour mettre en évidence ce que j'ai appris, et en aucun cas je suis encore un lobbyiste. Mais dans les deux rôles, j'étais directement responsable de parler aux ministres et à leurs différents subordonnés, dans les différents départements des Singapouriens et du gouvernement allemand. Et je vais simplement comparer les deux, donc Singapour et l'Allemagne sont connus pour mettre en œuvre strictement des règles, et avoir un livre de jeu très minutieux pour toute nouvelle industrie spécialement nouvelle qui est lancée. Vous ne pouvez tout simplement pas contourner le gouvernement, et ce que les Indiens comme moi aiment appeler un terme appelé Jugaad, qui fait essentiellement des choses. Et trouver des moyens de le faire ne s'applique pas dans ces deux-là aux géographies, mais vous devez jouer par le livre, ou vous êtes banni.
C'est donc une similitude entre les deux, mais où j'ai vu une différence massive, l'Allemagne embrasse les nouvelles technologies avec des règles très strictes en place, tandis que Singapour, il existe un moyen très clair d'obtenir une réponse, mais ils sont beaucoup plus conservateurs dans la réponse finale. Et nous l'avons vu à la fois avec des e-scooters et avec des cuisines de nuages, et ma femme est en fintech. Très souvent, je ne parlerai pas de son nom, mais elle a également rencontré des obstacles réglementaires. Et je vais vous donner quelques exemples, mais très brièvement. Singapour vous dira, ce sont les départements à parler et ce sont les processus d'appel d'offres ou les candidats que vous devez faire, mais à la fin, les chances que vous obteniez une réponse réussie sont quelque peu limitées, car elles seront très conservatrices dans leur approche. Toutes les différentes parties prenantes.
L'Allemagne fera de même, ils mettront ce chemin pour vous, mais ils veulent adopter de nouvelles technologies. Ils veulent être prêts, ils se positionnent déjà contre les Londres, ils veulent que Berlin soit le prochain capital de démarrage. Et ce feu est vraiment là pour eux et vous les verrez approuver différentes lois, qu'il s'agisse de cuisines cloud ou de micro-mobilité, ou de fintech plus rapidement, et même s'il y a une ambiguïté en place. Je pense qu'il y a une différence de confort pour l'ambiguïté entre les deux géographies, que j'ai définitivement remarqué que mon approche. Je pense donc que c'est le numéro un. Je pense que le numéro deux est que les relations gouvernementales sont quelque chose où une énorme quantité de tact est nécessaire. Ce sont des individus qui maintiennent encore beaucoup de rang dans leur dossier, et vous devez être respectueux de cela.
Cela ne fonctionne pas comme une startup, vous ne pouvez pas y aller habillé d'une certaine manière, parlant d'une certaine manière. Vous devez toujours respecter cette façon de faire des affaires. Et je pense que très souvent, selon vos antécédents culturels, vous verrez que se décomposer en Asie du Sud-Est, mais vous verrez certaines cultures sont tout simplement trop décontractées à ce sujet, et c'est une énorme erreur à faire. Même en Allemagne, pas seulement en Asie du Sud-Est. Je pense donc que la compréhension des nuances culturelles et le fait que les gouvernements travaillent d'une certaine manière sont si essentiels à faire ou à briser leur entreprise dès le premier jour, et je ne peux pas comprendre cela autant. Je pense que ce sont les deux grandes choses.
Jeremy Au: [00:21:29] En fin de compte, chaque pays a des différences spécifiques sur la façon dont ils prennent des décisions, et je pense que si vous n'êtes pas conscient de la carte de la façon dont les décisions se déroulent, il vaut mieux être prudent et respectueux. Et ouvrez avec des questions personnellement, commencez cette conversation en roulant et demandez ce qu'est la carte, puis voyez où elle va à partir de là. Alors que j'ai parfois vu, des homologues, parachute dans une pile de briques un peu et dire, hé, ça a fonctionné ici avant, et ça va fonctionner à nouveau. Cela ne se termine pas bien souvent parce que certaines parties prenantes qui doivent s'assurer sont alignées. Dans n'importe quelle situation, je pense que parfois les gens oublient la quantité de contexte culturel qu'ils portent. Et juste parce qu'ils réussiraient dans une autre géographie, cela ne signifie pas qu'ils vont réussir.
Malheureusement, je pense que c'est là que cela se résume à une conversation qui permet d'avoir une opinion est la façon dont vous pensez que les gens devraient être intelligents autour des réglementations gouvernementales politiques à travers la géographie. Par exemple, les États-Unis sont évidemment 300 millions de personnes, une décision relativement cohérente au niveau fédéral, ou des différences d'État par étatique et de localité. Mais l'Asie du Sud-Est, c'est un tas de pays différents, avec des cultures et des lois très différentes. Les lois sont également dans différentes langues. Alors, comment les gens devraient-ils devenir intelligents dans la région s'ils ont été parachutés?
Ashwin Purushottam: [00:23:00] C'est la question, en fait aussi pour ajouter quelque chose à votre question précédente pendant que je réponds à cela, est-ce que vous avez mentionné les États-Unis en ce moment, et il est essentiel de souligner la différence. Les États-Unis ont un lobby, c'est-à-dire un aspect fondamentalement critique de toutes leurs entreprises. Et j'entendrais parler de mes aînés, pourquoi n'allez-vous pas faire pression sur le gouvernement de Singapour au moins une fois par semaine. Quiconque a mis le pied à Singapour sait que vous ne faites pas pression sur le gouvernement de Singapour, ils ont des règles et vous respectez par eux. Si vous souhaitez créer un nouveau segment ou une nouvelle entreprise, vous pouvez appliquer les appels d'offres et que le gouvernement le considérera certainement, mais le lobbying n'est tout simplement pas un concept, à moins que vous ne soyez une entreprise vraiment vraiment massive. Et puis vous pouvez utiliser des VC, etc. pour avoir ce bras de lobbying. Le numéro un est donc que lorsque vous approchez de l'Asie du Sud-Est, que ce soit le Vietnam ou la Thaïlande ou Singapour ou la Malaisie, vous devez considérer une approche complètement différente pour faire les choses.
Cette mentalité de lobbying typique n'est pas la même, que ce soit Singapour ou tout autre pays en Asie du Sud-Est. C'est donc le numéro un, une énorme différence pour les grandes entreprises entrant dans l'Asie du Sud-Est, ce qui ne fonctionne tout simplement pas de la même manière. Le numéro deux est qu'il n'y a pas de raccourci pour passer du temps dans ce pays et embaucher des habitants qui peuvent vous conseiller. Et je pense que ce qui se passe très souvent, c'est qu'une entreprise occidentale verra un marché, ils penseront à l'ANASE ou à l'Asie du Sud-Est, et ils penseront qu'un gant convient à tous. Et ils essaieront de se lancer avec une approche générale. Et je pense que les e-scooters sont un bon exemple, où diverses entreprises sont comme, hé, il y a une densité critique de la population, et ces nombreuses personnes peuvent se le permettre. Pourquoi n'allez-vous pas simplement lancer à Jakarta? Et cela ne mentait pas, au fait, donc cela ne s'est pas produit, mais je l'ai entendu de mes concurrents.
Et l'un d'eux a fait exactement cela, et en l'espace des semaines, il y a eu des décès à Jakarta. Et c'est un exemple parfait, vous devez non seulement regarder la chose de lobbying que j'ai mentionnée, mais les nuances locales, comme y a-t-il des chemins pour les scooters, par exemple. Singapour les a, la Malaisie les a dans une certaine mesure. Aucun autre pays n'en a. Et c'est quelque chose que chaque entreprise, que ce soit le commerce électronique ou quelque chose, doit être examiné. Et il n'y a pas de raccourcis, il faut embaucher des habitants, peut-être même parler à un gouvernement local, soit un lobbying, soit une agence comme celle qui peut vous conseiller au début, et vous aider, même s'ils vous facturent des frais coûteux. Ils vous aideront à éviter ces erreurs de détruire des RP très critiques, qui peuvent être inévitables au cours des six à 12 prochains mois, si vous ne l'aviez pas consulté.
Alors, admirez la longue approche de l'approche spécifique de votre pays et parlez aux habitants, absolument qui savent de quoi ils parlent.
Jeremy Au: [00:25:40] Je pense que c'est là que nous sommes tous les deux d'accord que, nous parlons beaucoup de la prise de cette vision à long terme à long terme qui est, au lieu de, comment nous lancerons-nous le plus vite possible, par rapport à la création de valeur durable, même une meilleure branche rentable de l'entreprise? Qui est plus de la mentalité GM. Je pense que beaucoup de nouveaux lanceurs de marché, ils ont ce chemin ouvert pour eux. Ils pourraient éventuellement être promus pour devenir le GM de la géographie qu'ils lancent, ou ils pourraient se voir développer les compétences pour devenir un directeur général dans cette unité ou dans une géographie différente. Quelles choses ont-elles besoin de faire explicitement différemment pour acquérir le rôle de GM, ou du moins avoir les compétences pour être GM?
Ashwin Purushottam: [00:26:20] Bien sûr. Je pense donc qu'un aspect relativement intangible est la gestion des gens. Lorsque vous êtes dans le rôle de lancement, oui, vous gérez peut-être certaines personnes, mais c'est généralement au-dessus d'une étendue de temps plus courte. Et comme je l'ai mentionné, les KPI sont beaucoup plus simples, comme le lancement, frappent un certain nombre de ventes, etc. Le numéro un est, pouvez-vous développer cette équipe et également gérer une plus grande variété de verticales, que ce soit des opérations de vente au marketing comme je l'ai mentionné plus tôt . Pouvez-vous vraiment gérer toutes ces choses et doubler, triple, quadruple qui sur différents aspects de l'entreprise, au lieu de se concentrer uniquement sur des opérations et des ventes de marché apparemment. C'est donc le numéro un, l'aspect de gestion de l'équipe, que ce soit la culture que vous construisez ou les KPI que vous regardez est absolument critique. Et vous devez prouver dans votre rôle précédent que vous pouvez le faire très souvent. C'est un peu comme dans le conseil, avant de vous faire promouvoir au chef de projet ou au directeur associé ou comme vous voulez l'appeler, vous devez jouer ce rôle pendant un certain temps avec votre désignation actuelle, ou vous obtenez le mouvement formel.
C'est donc le numéro un. Le numéro deux est toujours de l'humilité , et je pense que beaucoup de lanceurs de projet qui vont dans le champ GM qu'il va venir avec beaucoup de droits, et tout soudain vous n'aurez pas besoin de vous salir les mains. Et je vois que cela se produit plus d'une fois, où c'est comme attendre, vous vous attendez toujours à ce que je fasse la tâche XYZ quand je suis GM? Et je pense que comprendre votre client, être sur le terrain est quelque chose qui est encore plus important, lorsque vous êtes un directeur général. Et le maintien de ce niveau de connexion sur les deux rôles est essentiel. Vous devez donc constamment être en contact avec votre client en tant que lanceur de projet et assurez-vous que vous apportez ces informations dans votre travail, et vous pouvez passer à une équipe plus grande en faisant cela en tant que GM. C'est le numéro deux. Oui, je pense que finalement pour vraiment faire ce saut, vous devez être capable de prouver que vous pouvez comprendre les deux, cela ressemble à un cliché, mais vous êtes à la fois la vue de 20 000 pieds et aussi la vue de 20 pieds . C'est là que vous pouvez consulter les mesures commerciales globales, la rentabilité, l'EBIT, etc., mais aussi le fonctionnement quotidien.
Quel est votre débit, que se passe-t-il à un niveau relativement de livraison si vous êtes dans le secteur alimentaire ou le commerce électronique au niveau de la livraison, où les opérations se décomposent et la délégation? Ce qui fait partie de ce troisième point, mais vous êtes à la vue de 20 000 pieds que vous ne pouvez pas vous impliquer. Alors que dans le lanceur de marché, vous devez être impliqué dans tout. Mais ce changement est un peu difficile pour beaucoup de gens, c'était aussi difficile pour moi, car je devais le faire dans le sens inverse, passant de la vue de 20 000 pieds pour être très pratique. Je pense que tout le monde n'est pas capable de faire cette transition réussie, certaines personnes ont toujours tendance à microgérer et ils perdent une image plus grande, d'autres ont tendance à être trop sans soutenance et ils ne comprennent pas ce que font les clients. Alors oui, je pense que ces trois choses sont très critiques lors du saut d'un lanceur à un rôle GM.
Jeremy Au: [00:29:06] Oui, je pense que c'est tellement vrai parce qu'il y a tellement de choses qui bougent, comme les intangibles sont là, la portée change et l'état de jeu change, pendant cette transition. J'adorerais en savoir un peu plus comme nous, les écrous et les boulons. Vous avez mentionné plus tôt à propos de la motivation vers la rentabilité, qui est le changement des KPI du binaire à la durabilité, la viabilité, la rentabilité de la ville. Et par exemple, vous avez mentionné les lancements Get Up, mais ils ne pensent pas aux décès ou à la sécurité, ou pas à vous-même, mais à des concurrents en chef. Mais parce que cela est implicite comme cassé à cause des KPI, ce qui est comme, nous précipitons pour le lancer par rapport à la manière, c'est-à-dire comment faire, dire que l'Indonésie ou Singapour comme une pièce viable du puzzle pour l'entreprise? Comment les gens devraient-ils penser à cette rentabilité et à cette viabilité, je pense que vous avez commencé à mentionner certaines de ces choses, comme nourrir les relations gouvernementales, constituer une autre équipe, réfléchir à la rentabilité. Alors, comment devraient-ils passer par ces mécanismes de réflexion sur ce que sont ces KPI?
Ashwin Purushottam: [00:30:13] Je vais essayer de résumer cela aussi brièvement que possible parce qu'une si longue question. Le premier est que votre produit ou service fondamental lui-même est hautement marchandisé, auquel cas la rentabilité est un aspect à très long terme . Vous devez vous concentrer sur l'acquisition des clients et pour cela, vous avez besoin de réductions. La dure réalité, que vous soyez à Singapour où la habita est plus élevée ou au Vietnam, les gens aiment les remises. Et ils aiment les remises plus qu'un autre emploi, et peut-être que les seuls autres concurrents sont l'Inde. Ils ne sont même pas la Chine. Alors, à quel point votre produit est-il défendable et quelle est la hauteur des barrières? C'est le numéro un. Cela va certainement affecter votre Breakeven. Le numéro deux est votre investissement initial et cela s'applique à toute entreprise. C'est un point générique, mais en même temps, il est si discret en ce moment. Si vous construisez une cuisine cloud, vous devez investir, à l'avance par exemple, dans de nombreux actifs, où votre Capex est très lourd, votre panneau est reporté à une date beaucoup plus tard, et c'est l'attente que vous devez définir.
Et peut-être que les premiers KPI se briseront jamais ou simplement vos coûts variables quotidiens, s'il le fait beaucoup plus loin. Mais si vous investissez dans quelque chose comme dire des e-scooters, oui, que la production ou l'achat du scooter est votre coût, mais c'est effectivement votre seul coût. Ensuite, un peu d'opérations quotidiennes, une grande partie de celle-ci est externalisée, pour ramener les scooters et les facturer. Et ce sont les KPI sur lesquels vous devez vraiment vous concentrer, donc votre modèle d'entreprise lui-même décidera grandement du niveau EBITA, ou vous savez quel type de rentabilité que vous recherchez. Je pense que ce sont les principaux, et je pense qu'une chose que je voudrais vraiment souligner en matière de rentabilité est de comprendre comment votre entreprise fait simplement la comptabilité. Et c'est quelque chose que je pense que quiconque a travaillé dans une entreprise technologique, n'importe quelle entreprise technologique. Ceci est de tout le chemin de l'introduction en bourse à Ubers, selon la première fois que leur finance, aux entreprises récemment démarrées.
Les métriques sont si vagues, vous ne savez pas vraiment ce qui se passe comme si c'est mes frais généraux, est la mesure des coûts d'entrepôt, vous n'en avez aucune idée. Mais il est essentiel de comprendre et de prendre le temps de vraiment s'asseoir avec votre équipe financière, et savoir sur quoi vous êtes mesuré. Et je vais donner un exemple, dans l'une de mes entreprises technologiques, personne et littéralement sur ce continent, savait ce que cette métrique pour la rentabilité incluait réellement. Et jusqu'à ce que ce soit un appel avec le CFO, et la personne mentionnée, oh en fait, cet élément de ligne n'en fait pas partie et c'est que tout le monde dans la pièce était comme, oh. C'était comme un moment de lumière de halo qui nous apparaissait. Sachez simplement ce que vous voulez dire lorsque on vous dit de vous concentrer sur la rentabilité, car les chances sont que vos aînés ne le font pas. Donc, comprendre ce qui en fait est si critique et si discret aussi.
Jeremy Au: [00:32:57] Cela me fait rire, mais c'est tellement vrai. Vous devez vraiment être conscient de cela, je pense que ce que j'appelle les leviers opérationnels. Pensez-y de nos matières premières à notre traitement à notre gestion. Je pense que c'est très linéaire où nous comprenons comment les coûts sont ajoutés dans un processus, mais je pense qu'il n'est pas intuitif que les gens le divisent comme ce sont mes dépenses fixes, par rapport à mes dépenses indirectes, puis vos coûts variables, puis tout ce qui a été des coûts directs et des coûts indirects. Et lequel d'entre eux est réellement en jeu pour cette géographie par rapport à l'entreprise plus large et à cette gamme de produits. Je pense que si vous n'êtes pas en mesure de réfléchir à ces trois couches de conversation autour de la rentabilité, c'est là que vous perdez la trace de l'endroit où se trouvent les mesures, puis vous perdez la trace de l'endroit où vos KPI sont. Et je pense que la chose la plus importante, je pense que vous avez mentionné, c'est normalement où cela se résume, une fois que la formule descend, il devient assez clair pourquoi les deux ou trois mesures opérationnelles qui sont vraiment importantes pour vous de clouer.
Tout le monde conduit les mesures opérationnelles. Vous n'allez pas modifier le montant des taxes qui se produisent dans la géographie locale, vous ne modifierez pas le coût fondamental des marchandises vendues parce que c'est quelque chose qui est fait par le QG majeur, mais il y a des leviers entre les deux que vous avez réellement le pouvoir en tant que GM ou en tant que lanceur de marché. Je pense que j'aimerais avoir de vos nouvelles, c'est que les gens devraient gérer leur psychologie autour de ce rôle? Il y a tellement d'ambiguïté, il y a tellement de mouvements, vous travaillez dans différents fuseaux horaires, comment devraient-ils gérer leur, je ne l'appellerais pas l'équilibre professionnel de vie, mais comment ils maintiennent l'équilibre dans ce processus?
Ashwin Purushottam: [00:34:36] Je vais donc vous dire quelque chose de commun que j'ai remarqué dans tous les lancements du marché, et je ne réponds pas à beaucoup de ces critères. J'aimerais commencer par dire que je suis marié, nous venons d'avoir un bébé. Mais ce que vous trouverez dans le lanceur de marché par excellence, c'est qu'ils sont célibataires et ils sont dans la mi-vingtaine. Et la raison pour laquelle j'ai mentionné cela est, cela nécessite une mobilité géographique fréquente, vous vivez dans une valise dans un hôtel. Et je veux dire A, pas deux valises, parce que vous n'avez pas cette allocation de bagages. Et c'est essentiel, vous vous rendrez compte une fois que vous voyagez, que vous soyez consultant ou lanceur. Vous devez être en mesure de vous réveiller à 3 heures du matin pour ces appels hebdomadaires, qui se sont produits à San Francisco ou lorsque vous êtes à Taipei.
Vous devez être flexible avec ce type de style de vie et cela peut épuiser beaucoup de gens, surtout s'ils sont un peu plus âgés, s'ils ont des familles, s'ils ont des engagements. C'est quelque chose à vous demander, sont les sacrifices que vous êtes prêt à faire dans votre qualité de vie. Et j'ai l'impression que si vous êtes au bon stade de votre vie, cette expérience est inégalée. Ayant ce genre d'exposition à différentes cultures, différents modèles commerciaux et tout simplement à l'apprentissage de vos succès et de vos échecs, qui est si difficile à obtenir dans toute autre industrie, même en consultation . Je dirais donc, posez-vous ces questions, êtes-vous prêt à faire ces sacrifices. Si oui, il est très utile et en vaut vraiment la peine.
Jeremy Au: [00:35:52] Alors, soyez conscient du genre de personnalité que vous êtes, quel genre de style de vie de voyage, vous allez bien attendre avant d'entrer?
Ashwin Purushottam: [00:35:59] Absolument, et cela peut vraiment faire ou défaire votre expérience. Et peut-être aussi pour parler un peu du stress, l'un des plus grands leviers du stress est, j'ai mentionné que le GM est en quelque sorte la fin de la ligne, en termes de responsabilité, mais le lanceur est une émission d'une femme. C'est une femme ou un seul homme. Cela signifie que, bien que vous ayez des KPI binaires qui sont plus simples, si vous échouez, c'est assez dramatique, vous ne lancez pas, toute l'entreprise échoue. Et tout ce poids est sur vos épaules, beaucoup de gens ne gèrent pas nécessairement cela si bien. J'ai entendu indirectement des lanceurs, c'était trop pour eux et je comprends parfaitement que je ressentais aussi parfois cela. Lorsque la date limite approchait à l'approche, vous n'avez pas les éléments en place, et vous n'avez pas nécessairement personne à blâmer à ce moment-là, c'est tout ce que vous. Alors, pouvez-vous faire face à cette pression géographique, à la pression des délais et au fait que vous êtes une femme d'une femme, un homme? C'est encore quelque chose, une question personnelle dont vous avez besoin pour vous poser.
Jeremy Au: [00:36:53] Comment pensez-vous qu'il y a eu une tendance évidemment de toujours dès le premier jour, des sociétés multinationales qui se déplaçaient en Asie du Sud-Est, et maintenant en tant que startups technologiques qui se déplaçaient en Asie du Sud-Est, créant des bureaux. De toute évidence, je pense que nous voyons une division des rôles entre les équipes d'ingénierie comme Say Say to Souvent au QG ou à leurs hauts dirigeants éloignés dans un seul endroit, le bureau des satellites. Comment devrions-nous penser à l'arrangement optimal pour ce type de dynamique, ou comment quelqu'un devrait-il naviguer dans une dynamique d'être l'équivalent d'un bureau satellite? Un exemple que nous avons entendu est que la raison pour laquelle Grab a pu concourir Uber, c'est parce que Grab a pu mobiliser ses ressources d'ingénierie dans un objectif beaucoup plus important que Uber. Ainsi, les icônes changeraient, la langue et la localisation, même comme le déploiement, comme vous l'avez dit des fonctionnalités et des promotions avec cette dynamique différente. Dans une certaine mesure, nous avons vu que la conversation s'est produite à Uber, sur Rocket Internet également, alors comment pensez-vous cela?
Ashwin Purushottam: [00:37:56] Ouais, je vais reprendre quelques points par rapport à ce que j'ai mentionné plus tôt. Numéro un, et il y a d'innombrables exemples, peut-être que je peux simplement les insister un peu juste pour montrer à quel point c'est universel ici. Que ce soit le Ebay de 2007 qui a perdu contre Gigantic, Alibaba. À Uber perdant contre Didi ou Grab, Uber mange en perdant contre Zomato en Inde et en Suède. Les exemples sont d'innombrables, lorsqu'ils sont bien mieux financés et beaucoup plus établis, homologue américain ou européen ont tenté de se lancer dans l'un des pays asiatiques, et tout simplement perdu dans les trois ans. J'ai l'impression qu'ils ne semblent pas en tirer des leçons parce que vous voyez les mêmes erreurs engagées encore et encore. Et cela se résume au numéro un, la localisation. La localisation est une grande partie de la simple sources d'ingénierie, car les ingénieurs sont votre goulot d'étranglement final entre concevoir une idée ou recevoir un aperçu des clients, et le faire se manifester dans un changement de produit tangible réel.
Et ce que vous trouverez dans une grande partie des entreprises technologiques américaines et basées au Royaume-Uni, c'est que leurs équipes technologiques sont situées dans ces géographies et se concentrent uniquement sur ces géographies. Et ils n'ont pas les idées et ils n'ont pas les chefs de produit sur les marchés d'Asie du Sud-Est ou indien ou chinois, pour rendre ces idées ou s'ils ont le chef de projet, ils n'ont pas assez de techniciens dédiés à convertir cela en. Et je pense que tous ceux qui ont travaillé dans cette géographie ont ressenti cette frustration à un moment donné. Ainsi, la localisation en termes de manque de chefs de produit ou de manque d'ingénieurs technologiques, ou ce manque de personnes qui mènent des informations clients ou des enquêtes clients sont l'un des plus grands obstacles à la réussite des entreprises occidentales venant en Asie du Sud-Est, pour ce manque de localisation. Numéro deux, je ne mettrai pas trop l'accent sur cela, mais les réglementations dont nous en avons déjà parlé.
Vous devez comprendre chacun, il n'y a pas de raccourci. Vous devez simplement employer des personnes sur le terrain ou des agences pour comprendre cela, sinon ce sera une marque ou une pause. Comme tous les exemples que j'ai mentionnés plus tôt, j'ai découvert leur travail respectif. Et enfin, la gestion. Je pense que le PDG de Netflix, Reed Hastings, y touche dans son nouveau livre, et nous l'avons tous vécu sous une forme ou l'autre. Le style américain ou européen, et l'Europe est un gros seau. Les Allemands sont fondamentalement très différents du français, du Royaume-Uni après les Britanniques, traduisant ces styles de gestion en une équipe et une culture de travail réussies ne se produisent pas nécessairement avec fluidité. Et pour savoir comment vous pouvez passer, je ne dirais pas la puissance, mais cette capacité à gérer les habitants, ou à être sur le terrain vous-même pendant que vous comprenez ces nuances de gestion, peut absolument faire ou briser l'entreprise.
Et j'ai vu cela se produire entre les Indiens et les Asiatiques du Sud-Est de différents pays, j'ai vu cela se produire entre les Américains et les Indiens, les Américains et les Asiatiques du Sud-Est. Il y a une vaste faille culturelle entre la façon dont vous travaillez à la maison et comment vous faites avancer les choses, et comment les gens reçoivent des commentaires et comment cela fonctionne ici. Il peut absolument faire ou défaire votre entreprise, et comprendre que rapidement et adapter vos voies, ou trouver quelqu'un d'autre qui connaît ces façons mieux que vous, est un énorme facteur de marque ou de rupture dans la localisation des entreprises occidentales qui cherchent à se déplacer vers l'est.
Jeremy Au: [00:41:02] C'est tellement vrai et je pense que le nœud des entreprises qui réussisse, se développant régionalement et mondialement par rapport à ceux qui ne le font pas. Et je pense que les grandes sociétés multinationales comme Shell, les entreprises pétrolières et gazières, elles font à peu près toutes ces choses. Ils ont des ingénieurs, ils ont des QG, ils ont des programmes très rotatifs à travers les géographies. Je pense donc qu'ils ont maintenant cet ADN pour se battre pour cette tranche mondiale. Je pense que pour les startups technologiques, ils redécouvent toujours pour la première fois, en lançant un nouveau marché dans votre région, dans le cadre d'un processus. Je suppose que la dernière question que j'ai pour vous est que maintenant, quand nous pensons aux chemins de vie, en termes de dire, j'ai fait du conseil, j'ai fait le lancement du marché, j'ai joué le rôle GM. Selon vous, que diriez-vous avoir été des livres ou des ressources extrêmement utiles qui, selon vous, ont été utiles pour votre voyage jusqu'à présent?
Ashwin Purushottam: [00:42:02] Oh, c'est difficile. J'ai lu beaucoup de livres et très souvent je trouverai beaucoup de contenu commun entre eux, car quiconque lit beaucoup de livres sur le fait que ce soit la gestion, le leadership, ou les startups technologiques. Il est donc difficile de localiser deux ou trois, mais je prendrais du recul de plonger directement dans les livres de gestion et peut-être regarder quelque chose qui peut aider les gens à démarrer leur carrière, ou même à mi-chemin de la carrière comme moi-même, ou des premières étapes. Ce qui se concentre sur vos valeurs ou vos principes, et j'ai l'impression qu'une fois que vous aurez une idée et ceux-ci changeront également avec le temps. Quelques idées où ils se tiendront, cela établit en quelque sorte un filtre pour votre prise de décision. Et ce filtre s'applique à la fois à votre vie personnelle et à votre vie professionnelle.
Et un livre que j'ai trouvé, qui est très couramment disponible, beaucoup de gens qui le lisent, sont les principes de Ray Dalio . Bien sûr, il répertorie ses propres principes, et vous n'avez pas nécessairement à être d'accord avec eux, mais il s'agit de comprendre plus simplement le processus de réflexion sur la façon dont vous pouvez trouver un filtre pour prendre des décisions, ce qui est si critique et fondamentalement changé la façon dont j'aborde la résolution de problèmes, après avoir lu ce livre. C'est donc un très gros. En dehors de cela, j'ai récemment lu un livre très légèrement dérangeant du PDG de Netflix intitulé, sans règles, règles . Il est juste sorti. Et la raison pour laquelle j'ai mentionné cela est bien sûr, parce que c'est frais dans mon esprit, mais parce que Netflix a une approche si drastique de la construction de talents. Et cela m'a fait transpirer juste en lisant le livre, en pensant comment diable implémentez-vous ces changements?
Par exemple, n'ayant pas de politique de vacances ou permettant à l'échelle le plus junior de prendre des décisions sur des offres de plusieurs millions de dollars sans consulter votre senior. Tout cela, bien sûr, se résume à une forte densité de talents, et je pense que la construction de ce genre de culture est un style de gestion très actif et c'est quelque chose que j'aimerais faire, et je pense que la lecture de ce livre est géniale. Et puis enfin, la franchise radicale . En fait, je n'ai lu que la première moitié de la franchise radicale, je n'ai pas lu le livre complet. C'est un livre très cliché, vous en trouverez des éléments dans chaque livre de gestion que vous lisez à peu près maintenant. Pour une raison quelconque, une spécifique est vraiment restée avec moi quand je l'ai lue il y a environ quatre ou cinq ans, et j'ai personnellement essayé de mettre en œuvre une franchise radicale, ou comme vous voulez l'appeler, la transparence radicale, dans toutes mes équipes. Et cela rend beaucoup de cultures très inconfortables, beaucoup de gens très inconfortables, mais je pense que dans l'ensemble, c'est pour le bénéfice d'une croissance personnelle et professionnelle. Donc je pense que si je devais juste enrager deux ou trois livres, c'était vraiment bien.
Jeremy Au: [00:44:23] génial, merci beaucoup d'avoir partagé votre réflexion et vos conseils réfléchis.
Ashwin Purushottam: [00:44:30] Merci de m'avoir fait ici, Jeremy. L'apprécie vraiment.