Professeur Randy Katz: Influence sans autorité, création de Whitehouse.gov & Academic Leadership - E6
"Pour diriger, vous avez besoin que les gens vous suivent. Vous devez présenter la vision, communiquer la vision, façonner la vision avec ceux qui sont dirigés. Ensuite, ils vous suivront vers un objectif commun et une réalisation partagée." - Professeur Randy Katz
Je suis heureux de présenter le professeur Randy Howard Katz , le vice-chancelier de la recherche à l'UC Berkeley et à la United Micro Electronics Corporation, professeur éméloqué au Département de génie électrique et de sciences informatiques. Il est un pionnier qui a aidé à développer de nombreux outils sans fil et un stockage d'ordinateurs rapides et rapide, nous tenons pour acquis aujourd'hui. Katz est bien connu dans l'industrie informatique pour son développement de RAID dans les années 1980 avec le professeur émérite David Patterson , puis l'étudiant diplômé Garth Gibson .
Abréviation des tableaux redondants de disques bon marché, le stockage des raids est aujourd'hui un secteur industriel de 25 milliards de dollars par an qui permet le stockage de données à plusieurs endroits dans un éventail de nombreux petits ordinateurs parallèles pour la récupération rapide et la protection contre la perte ou la corruption des données. Il est également connu comme le scientifique qui a apporté l'Internet naissant à la Maison Blanche. Dans les années 1990, il a créé les comptes de messagerie de l'ancien président Bill Clinton et du vice-président Al Gore , et a construit le site d'origine Whitehouse.gov , qui a été le principal portail en brunch exécutif depuis. Katz a également aidé à faire passer d'autres innovations à une utilisation courante, à l'informatique sans fil, à des réseaux sans fil à large zone pour les appareils mobiles, les applications basées sur le cloud et le stockage cloud et les moyens de gestion et de protection des réseaux informatiques. Il est actuellement impliqué dans le Riselab - une exécution sécurisée intelligente en temps réel - où il collabore sur des projets qui utilisent l'apprentissage automatique pour contrôler des infrastructures complexes comme les bâtiments, l'énergie et les systèmes de transport. Il se concentre sur l'exploitation de "l'informatique sans serveur", un moyen d'exploiter des images de machines virtuelles légères et faibles à faible coût, généralement trouvées dans les environnements de cloud computing pour effectuer des calculs à longue durée de données.
Il a publié plus de 250 articles techniques d'arbitres, chapitres de livres et livres. Son manuel "Contemporary Logic Design" s'est vendu à plus de 85 000 exemplaires et a été utilisé dans plus de 200 collèges et universités. Il a supervisé 43 thèses de maître et 31 Ph.D. Les dissertations (y compris un lauréat du prix ACM et huit femmes) et dirigent l'équipe de recherche de plus de dix étudiants diplômés, du personnel technique et des visiteurs universitaires.
His recognitions include thirteen best paper awards (including one "Test of Time" Paper Award, and one selected for a 50 year retrospective on IEEE Communications publications), three best presentation awards, the Outstanding Alumni Award of the UCB Computer Science Division, the CRA Outstanding Service Award, the Berkeley Distinguished Teaching Award, the Air Force Exceptional Civilian Service Decoration, the IEEE Reynolds Johnson Information Storage Award, the ASEE Frederic E. Terman Award et le prix ACM Karl V. Karlstrom Outstanding Educator Award.
Katz a également eu un impact profond sur l'enseignement de l'ingénierie à Berkeley et a été reconnu pour son enseignement et son mentorat dynamiques avec de nombreux honneurs, notamment le Distinguished Teaching Award du campus. Il a été un instructeur fréquent dans le programme de séminaire de première année, enseignant des cours sur l'histoire des technologies de communication.
Katz est membre de la National Academy of Engineering et de l' American Academy of Arts and Sciences , ainsi que membre de l' Association for Computing Machinery , de l' Institute of Electrical and Electronics Engineers et de l' American Association for the Advancement of Science . Il a également été intronisé au Temple de la renommée de l'ingénierie de la Silicon Valley. Il a reçu la médaille d'éducation de l'IEEE James H. Mulligan, Jr. en 2010.
Il a obtenu son diplôme de premier cycle de l'Université Cornell et son maître et son doctorat. diplômes de UC Berkeley, le tout en informatique. Katz vit à San Francisco avec sa femme, le psychologue Zoi Eliou et ses deux chiens de sauvetage, Benji et Lulu. Il est un fan passionné des Giants et acteur amateur et dramaturge, un lecteur vorace de fiction et d'histoire et apprécie les jeux de société.
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Cet épisode est produit par Adriel Yong .
[00:05:03] Jeremy Au: Eh bien, professeur, c'est bon de vous revoir de ma première année.
[00:05:06] Randy Katz: Oui. C'est merveilleux de vous revoir, Jeremy.
[00:05:09] Jeremy Au: Je me souviens encore à l'époque où vous vous êtes habillé et partagé sur l'histoire des technologies de l'information à travers les guerres et différentes décennies et c'était une telle explosion.
[00:05:20] Randy Katz: C'était l'un de mes cours préférés à enseigner. Cela m'a vraiment donné l'occasion à la fois de communiquer ma passion pour l'histoire, mon amour pour le domaine des technologies de l'information et aussi, comme vous pouvez l'attester, un peu de théâtre, dans la façon dont nous organisons ces conférences de classe.
[00:05:37] Jeremy Au: C'était tellement engageant, et c'était une telle bouffée d'air frais. Souvent, les gens m'ont demandé des exemples sur UC Berkeley Education et je souhaite leur parler de mon économie et d'autres cours, mais j'ai souvent partagé sur votre classe parce que c'était tellement amusant. En fait, je me réjouissais de cette classe avec impatience tout le temps.
[00:05:56] Randy Katz: C'est en quelque sorte merveilleux que j'ai pu, grâce à la technologie de l'information de Facebook, suivre votre carrière, aller à la Harvard Business School et votre récent mariage. Félicitations. Vous venez de retourner à Singapour juste à temps pour être enfermé dans cette pandémie mondiale. Rien de tel que le timing parfait.
[00:06:15] Jeremy Au: Votre voyage a été une telle inspiration pour beaucoup de gens. Pourriez-vous partager avec nous sur votre parcours de leadership?
[00:06:22] Randy Katz: Alors que je réfléchis à ma carrière, je suis près de la fin du début. J'ai donc le luxe de pouvoir regarder en arrière et réfléchir à ce que j'ai appris et à ce que j'ai vécu pendant quatre décennies, l'une des choses qui est vraiment importante à comprendre, c'est comment le leadership dans un environnement académique est très différent de celui d'un environnement commercial.
[00:06:45] Dans ma carrière, j'ai pu commencer par être impliqué dans la prise de décision dans mon département. J'étais au comité pour admettre des étudiants diplômés, puis j'étais président de ce comité. J'étais au comité pour recruter de nouveaux professeurs, puis j'étais président de ce comité.
[00:07:01] Nous parlerons du temps que j'ai passé à Washington pour Secondment à notre ministère de la Défense où cela a été l'occasion de diriger une communauté de recherche. Et puis je suis retourné à Berkeley au milieu des années 1990 et j'étais président du département en génie électrique et en informatique , qui est le plus grand département du campus de Berkeley.
[00:07:22] C'est donc un rôle très important et influent, avec une excellente faculté. Nous avons, 500 étudiants diplômés, 1600 étudiants de premier cycle. Ce pourrait être un collège à part. Et maintenant, dans le rôle que j'ai à l'université maintenant en tant que vice-chancelier de la recherche, je dirige l'entreprise de recherche d'une grande université de recherche publique américaine. Notre budget de recherche est de l'ordre de 800 millions de dollars par an, donc c'est presque comme une grande entreprise. Je suis responsable de la façon dont notre université soutient cette entreprise et garantit qu'elle se fait de la manière la plus efficace et la plus efficace. Et c'est un énorme défi de faire tout cela.
[00:08:04] Jeremy Au: Vous avez personnellement mis en place les systèmes de courrier électronique pour la Maison Blanche, le président Bill Clinton et le VP Al Gore. C'est incroyable. Comment était-ce?
[00:08:16] Randy Katz: C'est une histoire vraiment intéressante et digne d'un podcast, probablement de lui-même. Je travaillais à Washington; J'avais décidé d'aller travailler dans l'administration Clinton parce que j'étais tellement excité par la vision que le président Bill Clinton et le vice-président Al Gore ont présenté. Je suis allé travailler, j'ai pris un congé de l'université dans une partie du ministère de la Défense qui réalise des projets de recherche avancés.
[00:08:38] Et pendant le week-end du président, qui aux États-Unis est dans la dernière partie de février, nous avons reçu un appel à l'agence, tous les bénévoles pour venir le week-end et aider la Maison Blanche à évaluer ses systèmes informatiques parce que "ils sont un gâchis!"
[00:08:52] Tout le monde dit: "Eh bien, c'est le week-end du président. Je pense que j'ai des plans." J'ai donc dit: "Je fais du bénévolat" . Sur une période de mois qui a conduit à une occasion de vraiment aider à apporter Internet à la Maison Blanche. À l'époque, il s'appelait le NSF Net , et pour mettre en place les comptes de messagerie pour le président et le vice-président et créer le premier site Web pour la Maison Blanche.
[00:09:14] S'il y a des techniques qui écoutent votre podcast, c'était en fait la première implémentation open source d'un pare-feu Internet. C'était le résultat de ce projet, car nous savions que les pirates essaieraient de pénétrer dans le site Web de la Maison Blanche.
[00:09:28] Jeremy Au: Comment avez-vous personnellement commencé dans votre voyage? Parlez-nous.
[00:09:33] Randy Katz: Jeremy, je travaille sur un journal avec deux collègues. L'un est Alfred Spectre , qui est directeur de la technologie maintenant de Two Sigma Investments , qui est un fonds spéculatif très prestigieux à New York. Et l'autre co-auteur est Eric Schmidt bien sûr l'ancien PDG et président du conseil d'administration de Google La raison pour laquelle nous travaillons ensemble sur ce document est que nous étions des étudiants diplômés à Stanford et à Berkeley en même temps. Eric à Berkeley avec moi et Alfred, je l'ai rencontré pour la première fois dans un stage que j'ai fait chez IBM en 1978. Et nous sommes vraiment fascinés par la façon dont nos carrières se sont entrelacées et la façon dont nous continuons à nous heurter les uns aux autres sur les 40 ans et plus. En réfléchissant à la façon dont nos carrières ont grandi et au domaine des technologies de l'information sur 40 ans, nous avons l'impression que nous sommes très bénis, étant au rez-de-chaussée de la montée d'une vie extrêmement omniprésente, gigantesque et percutante de la vie de tant de gens, du domaine des technologies de l'information.
[00:10:35] Je ne peux même pas vous expliquer, Jeremy, comment, en tant qu'enfant de 12 ou 13 ans, j'ai décidé que je voulais être programmeur informatique. En 1968, je n'étais nulle part d'un ordinateur. Je veux dire, j'en ai peut-être vu un dans un film, mais je ne savais même pas vraiment ce que c'est.
[00:10:52] Mais pour une raison quelconque, le bit a été mis dans mon esprit. C'était vraiment un peu attrayant pour moi. Et j'ai eu la chance dans les écoles où je suis allé dans mon lycée et mes lycéens avaient vraiment d'excellentes opportunités pour les enfants à la fin des années 60, au début des années 1970. Nous avions accès aux ordinateurs.
[00:11:21] Lorsque je suis allé à l'université en 1973 à l'Université Cornell, ils avaient vraiment un programme informatique fantastique. Je dois vous dire que mes parents m'avaient convaincu que lorsque je suis allé à Cornell, j'étudierais la médecine. Au cours des premières semaines, j'ai dit: "Oubliez ça! J'ai toujours voulu faire des ordinateurs. C'est vraiment incroyable. Je vais en faire plus." C'est ainsi que je suis entré dans un domaine qui allait exploser en croissance. C'était des ordinateurs entre Mainframe et une poignée d'entreprises.
[00:11:48] Regardez où nous sommes aujourd'hui, où tout le monde porte un ordinateur dans sa poche, dans son téléphone portable et utilise des ordinateurs portables et tout cela. Juste une chose incroyable.
[00:11:56] Donc, quand j'ai obtenu mon doctorat. De Berkeley après Cornell, j'ai décidé que je voulais travailler dans l'industrie. J'ai donc passé un an dans l'industrie et j'ai réalisé que l'environnement académique me manquait vraiment. En un an, je suis retourné à l'enseignement. En fait, j'ai commencé ma carrière d'enseignant à l' Université du Wisconsin à Madison , et j'ai été attiré par l'opportunité de faire à la fois des recherches et des enseignements. Simultanément, je voulais travailler avec les étudiants. Je voulais aller de l'avant l'équilibre des connaissances.
[00:12:26] Une opportunité est venue pour moi en 1983 de retourner à Berkeley, ce qui est un rêve et il ne m'a pas fallu très longtemps pour dire oui à cette offre. Je suis vraiment à Berkeley depuis 37 ans en tant que membre du corps professoral, ce qui est un temps ahurissant pour être au même endroit.
[00:12:41] Mais dans cet environnement, les opportunités de leadership continuent de venir. En plus de votre enseignement et de votre recherche, vous devez gérer l'endroit et en faire partie. La façon dont l'université fonctionne est: tout le monde enroule en quelque sorte ses manches et fait des emplois. Vous avez besoin de gens pour servir à des comités.
[00:12:59] Après avoir appris comment les comités fonctionnent et ce qu'ils font, généralement quelqu'un comme le président du département viendra à vous et dira: "Randy, vous savez que j'ai besoin de quelqu'un pour diriger cela." Habituellement, ce n'est pas une chose à laquelle vous pouvez vraiment dire non. Et les chaises sages du département vous donneront de petites étapes. Un comité relativement facile sera quelque chose que certains vous demanderont de faire tôt.
[00:13:21] Et puis un comité vraiment dur, comme le recrutement des professeurs ou les admissions diplômés, ils vous demanderont d'être présidente de cela lorsque vous avez plus d'expérience où vous avez démontré que vous pouvez réellement organiser un groupe pour travailler de manière productive ensemble. Vous pouvez prendre des décisions. Vous pouvez définir une vision. Vous pouvez partager cette vision. Vous connaissez toutes ces choses de leadership traditionnelles. Vous le faites sur un petit comité, comme vous soucier de la façon d'allouer, comment soutenir les laboratoires pédagogiques.
[00:13:49] Et si cela fonctionne, ils vous donnent un peu plus grand comité. Et si cela fonctionne, un peu plus grand comité. Et avant de le savoir, vous êtes président du département, et maintenant vous dirigez ce qui équivaut à une entreprise d'une centaine de professeurs, 500 étudiants diplômés, 2000 étudiants de premier cycle.
[00:14:04] Et maintenant, j'espère que vous avez construit une base de connaissances et une confiance en vous-même que vous pouvez définir une vision, communiquer une vision. Lorsque vous devez, en fin de compte, vous êtes responsable de prendre des décisions. Vous collectez des entrées de nombreux endroits et vous devez ensuite dire: "J'ai suffisamment d'informations. Je ne sais pas exactement quel est le choix optimal à faire, mais je dois faire un choix. Je vais le faire."
[00:14:29] L'un de mes prix est en fait de Singapour. Je faisais partie d'un groupe consultatif pour Singapour depuis près de 15 ans. Ce fut toujours une occasion très agréable de respecter les plus hauts niveaux d'administration gouvernementale dans une partie très unique du monde.
[00:14:46] Ils ont demandé nos conseils, et souvent ils ont agi sur ce conseil. Nous reviendrions dans un an et ils nous diraient les progrès qu'ils ont faits. Donc, cela a une influence. L'influence est très, très importante. C'est quelque chose dont vous gagnez la satisfaction, mais cela aide également le monde à avancer.
[00:15:06] De plus en plus que vous faites des choses comme ça, il y a plus d'occasions de le faire dans votre vie de service, dans votre vie universitaire, dans votre vie professionnelle. Au fil du temps, vous accumulez les compétences pour réussir, sinon ils cessent de vous demander de faire ces choses.
[00:15:22] Jeremy Au: Quel voyage incroyable. Pourquoi le leadership est-il si important?
[00:15:27] Randy Katz: En tant que professeur, nos carrières sont évaluées par trois mesures. L'un d'eux est, bien sûr, votre excellence de recherche. Un autre est votre excellence pédagogique.
[00:15:37] Mais le service est un élément très important. Cela fait presque partie du travail que vous ferez un service. Et au bon moment de votre carrière, vous dirigerez ce service que vous faites.
[00:15:50] On s'attend à ce que vous utiliserez votre expertise pour faire de l'université un meilleur endroit pour tous les étudiants, la faculté, le personnel. Que vous utiliserez votre expertise pour faire de votre pays un meilleur endroit. Que vous utiliserez votre expertise pour aider votre discipline de recherche et la communauté qui l'entoure.
[00:16:10] En tant qu'académique, vous êtes très souvent présenté des opportunités de diriger. Il y a tellement d'opportunités, peut-être servir à un comité de votre département, aider à organiser une conférence ou servir d'expert au gouvernement.
[00:16:24] Vous ne pouvez pas dire oui à tous. Mais vous direz oui à certains d'entre eux. Si vous êtes intentionnel et que vous le faites par étapes, vous commencez à développer vos compétences en leadership. Vous commencez à comprendre ce qu'il faut pour communiquer vos idées à d'autres personnes, comment travailler avec des groupes, pour faire plus que ce que vous pourriez faire vous-même.
[00:16:44] Vous avez un département universitaire, un génie électrique et une informatique à Berkeley. Vous pourriez penser que c'est une équipe. Eh bien, ce n'est pas une équipe parce que c'est vraiment beaucoup plus comme une ligue. Chaque membre du corps professoral est comme sa propre équipe. Et alors comment diriger quelque chose, c'est-à-dire que vous êtes plus comme le commissaire du baseball. Dans le cas des départements universitaires, c'est vraiment beaucoup d'autorités indépendantes. Et donc, vous devez vraiment les influencer pour les amener à travailler ensemble. Ce n'est pas un environnement très hiérarchique. Ce n'est pas comme un type traditionnel de structure d'entreprise.
[00:17:20] L'un des plus grands défis de la poursuite du leadership dans un environnement académique est que vous devez également consulter. Pour diriger, vous avez besoin que les gens vous suivent. Vous devez donc présenter la vision. Vous devez communiquer la vision. Vous devez façonner la vision en collaboration avec ceux qui sont dirigés, puis ils vous suivront vers une réalisation partagée que vous voulez avoir. Quelle que soit la vision, elle s'est développée en collaboration et ensemble.
[00:17:51] C'est un peu différent des affaires traditionnelles, mais peut-être pas si différente car au 21e siècle, dans le genre d'attentes que les jeunes ont à propos de l'environnement de travail, ils s'attendent à avoir leur mot à dire. Ils ne vont pas travailler dans la même entreprise depuis 40 ans comme moi.
[00:18:10] Alors Ow les motivez-vous? Comment les amener à vouloir travailler pour vous? Vous devez les engager. Vous devez collaborer avec eux. Vous devez créer une vision qui leur convient, ainsi que l'endroit où vous voulez prendre votre entreprise. Il ne s'agit pas du leader qui dirige le département ou l'université, il s'agit de savoir comment cette personne a une autorité limitée, mais utilise son influence pour faire un bien commun. Il s'agit de substances sur les comités, pas sur les dirigeants charismatiques.
[00:18:43] Jeremy Au: Quels obstacles avez-vous personnellement face et comment les avez-vous surmontés?
[00:18:48] Randy Katz: Je sais que cela peut être un peu difficile à croire, mais je suis en fait un introverti. Je serais très heureux d'être laissé seul dans ma chambre en jouant avec mon ordinateur, en lisant des livres.
[00:18:58] L'un des grands défis pour moi personnellement a été de vraiment développer les compétences nécessaires pour me mettre devant. Afin d'améliorer le monde qui m'entoure, je ne pouvais pas simplement vivre dans une pièce par moi-même, que je devais amener d'autres personnes avec moi avec cette vision.
[00:19:15] Malgré la peur de la scène et la peur et que je n'aime pas vraiment avoir beaucoup d'interaction avec les gens, je devrais surmonter cela si je voulais vraiment avoir une influence. L'enseignement est un endroit idéal pour développer ce type de compétences, car trois fois par semaine, vous devez vous lever devant une classe et présenter un concept et travailler avec les étudiants.
[00:19:35] Dans ces environnements de comité dont j'ai parlé, encore une fois, si vous voulez diriger le comité, vous devez être devant. Vous devez le faire. Et vous savez, certains de mes intérêts pour des choses comme le théâtre viennent en fait d'une façon de me tester pour développer ces compétences, pour se tenir devant un public, pour ne pas oublier vos lignes, pour vraiment travailler dans un ensemble.
[00:19:57] Je pense que tout cela est des façons dont je l'ai fait pour le plaisir, mais je l'ai également fait pour aider à améliorer les compétences qui sont des compléments à mes tendances naturelles pour m'équiper d'un meilleur ensemble de compétences de leadership.
[00:20:12] Jeremy Au: Eh bien, comment était-ce de suivre votre premier cours d'acteur?
[00:20:15] Randy Katz: Je fais de l'action depuis un certain temps, mais j'ai suivi une classe spécialement conçue pour les enseignants de l' American Conservatory Theatre de San Francisco, et c'était une classe merveilleuse.
[00:20:27] L'une des choses qu'ils vous apprennent est le contrôle vocal. Un autre est l'humour physique. Une partie de ceci est de parler en public, comment vous tenir et aussi comment être spontanée, comment être fluide dans vos mouvements et dans votre façon de penser et dans la façon dont vous réagissez. C'est presque comme un improvisation, et je sais que vous avez un intérêt pour une partie de cela.
[00:20:48] Le prendre, bien sûr, c'est très effrayant parce que vous vous mettez hors de votre zone de confort, mais cela vous offre ces compétences qui vous aident à être agile de la manière dont vous pensez et à l'aise avec votre corps et votre mouvement de corps et vos expressions faciales. Et certainement, pour être enseignant, pouvoir vraiment comprendre comment votre voix est un instrument et comment vous pouvez l'utiliser pour projeter, influencer, pour l'intérêt est si incroyablement important.,
[00:21:18] En fait, je pense que tous les dirigeants devraient réfléchir à ce qu'ils peuvent apprendre des disciplines comme le théâtre, car une grande partie de cela consiste à communiquer et à influencer et à affecter les gens.
[00:21:28] Jeremy Au: Qui sont vos modèles dans la vie réelle?
[00:21:32] Randy Katz: Je dirais que j'ai deux types de modèles différents. L'une est une figure de l'histoire que j'admire vraiment énormément, est Abraham Lincoln , qui était le président des États-Unis pendant une période très stressante pour la guerre civile américaine. Lui, malgré de nombreux revers, a pu maintenir le pays ensemble et créer et élaborer des politiques incroyables. Tout comme la lumière était au bout du tunnel, il est mort tragiquement dans un assassinat. Être capable de continuer à avancer face à l'adversité est un trait très admirable d'Abraham Lincoln.
[00:22:09] Aujourd'hui, en fait aux États-Unis est le 75e anniversaire de la victoire en Europe Jour 1945. Il y a beaucoup de discours de Winston Churchill qui sont disponibles sur Internet en ce moment. C'est une sorte de personne qui peut utiliser sa vision, sa langue pour aller de l'avant toute une société et c'est très admirable.
[00:22:29] Mais j'ai aussi des modèles de rôle qui sont un peu plus proches de ma famille. Ma mère était la plus jeune de cinq enfants survivants. Ma grand-mère a eu beaucoup d'enfants qui ne sont pas sortis de l'enfance. Mes quatre oncles sont nés en Europe de l'Est et la famille est venue aux États-Unis.
[00:22:48] Bien que n'ayant pas beaucoup d'éducation, ils ont tous très bien réussi leur carrière. Dans une sorte d'entreprises de construction, mon plus ancien oncle l'a fait. L'un était un politicien très réussi à New York. L'un était un comptable très réussi. À cette époque, vous pourriez apprendre votre métier en apprenant au lieu d'aller à l'école et d'obtenir un MBA ou un diplôme en droit.
[00:23:11] Ma mère était beaucoup plus jeune que son plus jeune frère et elle était la seule enfant qui est née aux États-Unis. C'était une famille proche, ils ont vraiment gardé un œil sur elle et bien sûr sur ses enfants aussi. À cause de cet écart d'âge, à ma naissance, j'étais presque comme leur petit-enfant au lieu de leur neveu et ils étaient toujours engagés dans mes années de croissance. Ils m'ont aidé à payer pour aller à l'université. Ils ont fourni des conseils professionnels tout au long de ma vie. Je les admire vraiment énormément pour ce qu'ils ont pu réaliser et le sentiment de famille qu'ils avaient tout au long de leur vie.
[00:23:48] Jeremy Au: Incroyable. Quel support ou ressources disponibles pour les autres qui envisagent un voyage similaire à la vôtre?
[00:23:55] Randy Katz: Nous allons parler de l'un de mes livres préférés, "Influence sans autorité". Quand je vais travailler pour la première fois à Washington, je cherchais des livres de type manager d'une minute. Et je suis tombé sur ce livre et c'était l'un des livres de style commercial les plus influents que j'ai rencontrés parce qu'il y avait tellement de bons conseils. Il a été écrit par Allan Cohen et David Bradford, et c'est un livre que j'ai lu plusieurs fois dans ma vie et je l'ai revu lorsque je suis devenu président du département et je l'ai revécu à nouveau lorsque je suis devenu vice-chancelier de la recherche.
[00:24:27] Toutes les quelques années, je pense que je dois revenir en arrière et le relire pour me rappeler comment diriger efficacement une approche collaborative et consultative plutôt que par une approche hiérarchique et dictatoriale parce que c'est comment vous dirigez vraiment dans les environnements académiques. Influence sans autorité. Ce titre capture vraiment l'environnement académique et même le 21e siècle. Il ne s'agit pas de faire ceci ou je vous licencierai. Il s'agit de faire cela parce que nous sommes tous les deux d'accord pour dire qu'il est important de le faire. Il y a donc des choses que vous pouvez apprendre des livres. C'est un point à retenir.
[00:25:06] Et puis l'autre est vraiment de rechercher le mentorat. En commençant par mon conseiller de doctorat, nous avons parlé des recherches que je faisais, mais il m'a donné d'énormes conseils de carrière. Et à différentes étapes de ma carrière, ma carrière universitaire, ma carrière dans le gouvernement, j'ai toujours trouvé des gens.
[00:25:26] Vous ne devriez pas être timide à ce sujet. Vous devriez être prêt à demander des conseils aux gens. Vous serez surpris que la plupart du temps, ils soient très disposés à fournir ces conseils et à vous retirer et à vous demander, comment allez-vous et comment puis-je aider? Dans mon emploi actuel en tant que vice-chancelier pour la recherche, j'ai mis en place une petite armoire de cuisine de personnes qui ont eu mon travail dans le passé ou des emplois similaires qui peuvent me donner des conseils. J'aime les réunir régulièrement avec eux pour simplement: "Vous savez que j'ai ce problème. Je ne peux pas tout à fait comprendre une bonne solution. Que conseille-t-il comme un moyen de l'approcher?"
[00:26:00] Jeremy Au: Randy, merci beaucoup d'être venu sur le podcast.
[00:26:03] Randy Katz: Et merci de m'avoir fait. C'est merveilleux de vous voir en face Et encore une fois, félicitations pour votre récent mariage.
[00:26:24] Jeremy Au: Merci beaucoup. Ce fut un plaisir.
[00:26:26] Randy Katz: Merci de m'avoir invité à le faire.
Bien sûr?
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