Tsun-Yan Hsieh: Leadership du conseil d'administration (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Art of Coaching & Positive Influence - E330
«Mon premier conseil à mon jeune moi est que c'est beaucoup de travail, mais c'était très amusant d'apprendre différents kung-fu de cinq maîtres différents. Étrangement, j'ai conclu que je ne pouvais pas être l'un des cinq. est qu'il y a des principes qui résonnent évidemment avec les valeurs qui étaient là, mais vous en êtes moins conscient. - tsun-yan hsieh
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«La négligence bénigne, c'est quand les gens vont s'asseoir à bord parfois pour une mauvaise raison. Ils pensent que c'est une chose prestigieuse à faire après la retraite du service actif. Alors ils y vont. Il est très facile de négliger. Déterper la direction et l'inconfort larges que vous avez. » - tsun-yan hsieh
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«Lorsque vous avez 27 ans, vous avez toute la latitude pour faire des erreurs et arrêter, ou trouver un autre mentor. La première chose est que le coaching n'est jamais suffisant en haut La salle de conférence Shangri La pour un cocktail et il le trouvera et vous le trouverez au même endroit plus tard. Vous jugez le livre par la couverture. - tsun-yan hsieh
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Dans cette discussion, Tsun-Yan Hsieh , fondateur et président de Linhart Group , et Jeremy Au parlent de trois thèmes clés:
1. Dynamique des membres du conseil d'administration et conversations réelles: Tsun Yan partage les informations de ses expériences avec de nombreuses entreprises éminentes et souligne l'importance des aspects stratégiques et tactiques en tant que membre du conseil d'administration. Il met en lumière l'essence des conversations et des attributs réels des résultats, détaillant la signification des dîners et des chats latéraux pré-réunion. Il pense qu'être membre du conseil d'administration n'est pas seulement une question d'accord, mais aussi de mettre divers points de vue à la table. Il se souvient des moments où il a exprimé des opinions qui allaient à l'encontre du grain et ont exhorté le conseil à revoir certaines décisions, ce qui suggère qu'ils étaient cruciaux pour garantir que l'entreprise ne néglige pas les pièges potentiels ou ne devient pas complaisant dans sa direction stratégique.
2. Coaching, conseil et influence positive: Tsun Yan explore l'art du coaching et du conseil. S'inspirant de sa longue carrière et de son parcours dans la création d'une entreprise de coaching, il explique les nuances de fournir des conseils et du mentorat. Il discute également de son livre co-auteur, "Positive Influence", et élabore la différence entre être un leader qui gère simplement celui qui inspire et stimule vraiment le changement transformationnel. Il souligne les stratégies distinctes requises lors du mentorat d'esprit frais par rapport aux professionnels chevronnés. Pour le premier, l'approche est plus exploratoire, compte tenu de leur potentiel de pivoter dans leurs trajectoires de carrière, et pour le second, il s'agit de perfectionner et de raffiner les compétences, car les cadres supérieurs cherchent souvent à perfectionner leur métier ou à atteindre des jalons de leadership spécifiques.
3. Voyage personnel de Tsun Yan: Tsun Yan réfléchit à sa curiosité dès son jeune âge, menant à ses jours en tant que jeune exécutif. Il raconte des cas où il a rassemblé la bravoure pour s'engager dans de longues discussions et partage une anecdote à entrer dans une pièce et à tenir une conversation attrayante pendant quatre heures. Il a partagé qu'il ne s'agissait pas seulement de la durée mais de la profondeur et de la qualité du discours. Il a également discuté que les négociations et les engagements tournaient souvent autour de la facilitation des changements, l'obligeant à naviguer dans les défis des accords avec les cadres de haut niveau et à toujours pousser l'évolution nécessaire.
Ils se plongent également dans l'évolution des paradigmes de leadership en Asie du Sud-Est, la communication authentique sur le lieu de travail et comment elle peut favoriser la confiance et stimuler la productivité, l'importance de l'apprentissage et de l'adaptation continu
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(02:10) Jeremy Au ：
Hé, Tsun-yan, je suis ravi de vous avoir dans la série. Vous avez récemment écrit un livre sur le leadership et je suis très fasciné d'entendre un peu plus sur la raison pour laquelle vous l'avez assemblé et votre voyage. Alors, pourriez-vous vous présenter très rapidement?
(02:21) tsun-yan hsieh:
Eh bien, je suis probablement l'une de vos plus anciennes personnes interrogées. Je suis dans les affaires depuis 45 ans et j'ai pensé que ce serait le bon moment pour codifier quelque chose qui est très déterminant dans mon voyage jusqu'à présent. Et j'ai enseigné à l'école à NUS, mais j'ai également travaillé avec toutes les descriptions des cadres et des jeunes qui ne sont pas des dirigeants, comme les médecins, les infirmières, les ingénieurs sur leurs compétences d'influence.
Et par conséquent, je sentais que je voulais essentiellement sortir cela dans le monde au-delà des limites étroites de mon activité client, qui avaient tendance à être une contre un, ou à un petit groupe de personnes.
(03:04) Jeremy Au ：
Super. Et vous avez également eu une longue carrière que vous avez mentionnée en termes d'entreprise. Pourriez-vous partager un peu plus sur ce à quoi ressemble cette carrière?
(03:10) tsun-yan hsieh:
Autrement dit, 30 ans avec McKinsey. Premier chinois ethnique de toute description, sans parler de Singapourien, qui a rejoint McKinsey. Et puis, après la retraite, a commencé Linhart, et cela a eu lieu il y a 15 ans. C'est donc le mémoire et a fait beaucoup de choses à McKinsey, que je ne voudrais pas élaborer. Mais je dirai cela, si j'avais su que j'étais la seule et unique chinois ethnique, dans l'entreprise mondiale, j'aurais probablement peur de mort et abandonner dans un an.
(03:41) Jeremy Au:
30 ans avec McKinsey. Ma femme est également un ancien ancien élève de McKinsey et j'étais à Bain, alors, merci d'avoir fallu la voie. Elle n'était certainement pas la première femme ethnique à être à McKinsey à ce moment-là.
(03:51) tsun-yan hsieh:
Ouah. Merveilleux.
(03:52) Jeremy Au:
Donc, ce qui est intéressant, c'est qu'après McKinsey, vous avez évidemment fait partie du conseil d'administration de nombreuses organisations, de Sony à Duke, de la NUS Medical School, de la Singapore International Foundation, Dyson, Singhealth, Manulife, Singapore Airlines. Donc, quand vous pensez à ce rôle de conseil d'administration, c'est quelque chose que les gens ont été curieux de savoir quelle est cette transition, non? Alors McKinsey fait consulter, mais que fait le conseil d'administration de votre point de vue, quelle est la relation avec l'équipe exécutive et de gestion?
(04:20) tsun-yan hsieh:
Eh bien, quand j'ai commencé à vraiment essayer d'aider les PDG et les fondateurs et les propriétaires. Je pense que McKinsey est PDG et en baisse essentiellement, ils pourraient communiquer très occasionnellement avec le conseil d'administration. J'ai senti que pour vraiment comprendre les forces, les pressions d'un chef de la direction, je dois vraiment comprendre comment fonctionnent les planches. Ce n'est pas théorique, ce ne sont pas les principes de la gouvernance, c'est en pratique. Je l'ai peut-être exagéré parce que je faisais des conseils sur cinq bourses à travers le monde en plus de la Bourse de Singapour et d'un tas de planches d'ONG. Parce qu'alors, vous prenez, par exemple, sur les problèmes liés à la rémunération des gens, vous le fichez ensemble. J'ai environ 35 ans d'expérience à ce sujet. Cela a donc vraiment aidé mon travail. Mais bien sûr, dites-vous, avez-vous vraiment besoin de tout ça? Je ne pense pas.
(05:10) Jeremy Au:
Qu'est-ce que vous avez trouvé a été l'un des défis de servir dans un rôle de conseil d'administration de votre point de vue? L'un est plusieurs rôles de conseil. C'est un, mais quelles compétences avez-vous dû changer ou être différente ou changer votre approche?
(05:21) tsun-yan hsieh:
J'ai eu l'état d'esprit dans le premier conseil d'administration, qui était la Fondation internationale de Sony et Singapour du côté de l'ONG pour dire, vous savez quoi, je ne pense pas du tout aux frais du conseil d'administration. Je pense, hé, j'ai essentiellement une arène pour pratiquer mon influence. Comment puis-je obtenir des collègues japonais d'une entreprise emblématique cotée en bourse comme Isony pour vraiment accélérer chaque changement, et nous avons traversé une période très turbulente. Et Dieu merci que Sony a traversé de l'autre côté.
Il a joué un rôle déterminant dans le travail avec le comité du conseil d'administration qui avait la surveillance de l'évaluation et de la rémunération des PDG et, finalement, le contrat. Et par conséquent, j'ai beaucoup appris sur l'influence, comment influencer mes collègues. Littéralement, j'ai été appelé directeur extérieur. Vous avez des réalisateurs qui sont tous japonais et vous avez des réalisateurs extérieurs, moi-même et une autre personne britannique. Alors en tant qu'Outsider, comment travailler avec des collègues? Parce que je trouve généralement, maintenant parlant de Sony, les planches sont un instrument très franc. Vous embauchez, vous récompensez, punissez le PDG. Vous composez et influencez la stratégie. Vous n'êtes pas exécutif. Par conséquent, l'instrument est très franc, et si vous vous mêlez trop et franchissez la ligne, alors la direction se déroule essentiellement toute la journée juste pour répondre aux questions du conseil d'administration. Vous n'influencez pas et avez adopté une négligence bénigne, les choses peuvent vraiment mal tourner. Et dans de nombreuses juridictions, comme Singapour ou les États-Unis, vous pouvez aller en prison et sans voler de l'argent ou tricher, vous ne faites pas votre travail. Et c'est une infraction pénale si vous ne lisez pas les ridules dans les règles.
(07:05) Jeremy Au:
C'est une phrase intéressante. Négligence bénigne. Pourriez-vous partager plus sur ce que cela signifie de votre point de vue?
(07:10) tsun-yan hsieh:
La négligence bénigne, c'est quand les gens vont s'asseoir à bord parfois pour une mauvaise raison. Ils pensent que c'est une chose prestigieuse à faire après la retraite du service actif. Alors ils vont là-bas, ils s'opine. Ils fonctionnent. Ils voient où va la direction de la conversation et vous ne pensez pas à vos deux choses. Il est très facile d'en négliger un, votre obligation fiduciaire envers tous les actionnaires, pas seulement un actionnaire majoritaire ou parfois le propriétaire. Deuxièmement, c'est que vous suivez la foule où va la pensée et arrêtez de défier la direction et l'inconfort larges que vous avez.
(07:44) Jeremy Au:
Droite. Parlons de cet inconfort. Pourquoi cet inconfort est-il de votre point de vue?
(07:49) tsun-yan hsieh:
L'inconfort est qu'il est facile de ne pas augmenter la vue opposée. Vous pourriez simplement soulever une question. Il est beaucoup plus facile de dire oui à la motion, car il y a un long ensemble de choses que les conseils doivent faire, par exemple, à auditer leurs comptes et à payer les dirigeants et à faire face à une entreprise cotée au public, et cetera. Et l'inconfort, ce qui signifie que c'est peut-être le seul à se sentir un signal faible. Le problème ne vient généralement pas au pouvoir d'un coup au visage, se présente généralement dans l'environnement, du moins dans ma promenade dans la forêt avec des signaux aussi faibles comme nous continuons de perdre de l'argent sur ce produit particulier. Et pourtant, année après année, nous n'avons même pas vu de discussion appropriée à ce sujet. Donc, cela vous dit et vous savez que ce n'est jamais à l'ordre du jour, vous pouvez donc simplement traiter, vous présenter et traiter l'ordre du jour si vous voulez. Je fais le devoir de lire le journal, parfois mille pages. Des semaines m'ont reconnu que c'est le péché d'omission, qu'est-ce qui manque à l'ordre du jour, qu'ils disent, hé, pourquoi ne parlons-nous pas de cela?
Et cela peut être une question gênante, aussi innocente que cela puisse paraître. J'ai été pris de côté une fois par le président d'un conseil d'administration, puis je dis, M. président, ce n'était pas un commentaire amical. Je dis, qu'est-ce que ce n'est pas un commentaire amical? Nous perdons de l'argent sur ce produit depuis tant d'années. N'est-il pas raisonnable pour moi de demander la gestion pour un examen approprié? Et c'est ce que j'entends par inconfort. Ce n'est pas facile d'être la voix minoritaire dans la pièce.
(09:17) Jeremy Au:
Je pense que c'est intéressant que quelqu'un vous demande de vous retirer et je dis, hé, ce n'était pas un commentaire amical. Je pense donc qu'il y a un désir d'être amical avec la gestion
(09:25) tsun-yan hsieh:
Associé à l'endroit où le président veut ou aux représentants des propriétaires majoritaires vous disent qu'ils veulent sortir de la situation.
(09:32) Jeremy Au:
Ouais. Alors, comment cette conversation se produit-elle? Comment construisez-vous cette relation ou cette confiance ou cette conversation avec d'autres conseils, car oui, il y a peut-être un vote, que vous pourriez parfois avoir, mais quel est ce processus de votre point de vue?
(09:44) tsun-yan hsieh:
Je pense que c'est pourquoi, si vous structurellement, les processus du conseil d'administration sont bien connus. Vous avez deux réunions de comités, puis vous vous présentez à la Commission principale pour approbation par l'ensemble du conseil d'administration, telles que les primes recommandées pour la direction. Donc, si vous pensez qu'il y a des choses auxquelles l'entreprise est confrontée qui est très cruciale, c'est vraiment dans les chats du café, dans le dîner la veille, le moment social que vous avez l'occasion de sonner vos collègues et de dire, ressentez-vous la même chose que je ressens, ce qui nous est donné.
L'autre côté est également possible, ce qui est parfois lorsque les choses sont vraiment mauvaises et que les collègues du conseil d'administration veulent punir la direction pour ne pas avoir donné les résultats que j'essaierais également de dire, à mon avis, je pense que nous étions trop généreux lorsque les résultats étaient grands pour des raisons environnementales, pas la direction et maintenant je ne pense pas que la direction ait fait un excellent travail sur un marché terrible. Nous ne devons pas les punir. Il est facile d'aller à l'AGA et aucun actionnaire ne va vous contrer. Si vous dites, écoutez, les prix du pétrole sont en baisse et covide et nous avons perdu notre chemise. Eh bien, tout le monde dans l'industrie a perdu sa chemise. Alors pourquoi ne devrions-nous pas punir la direction? Qu'est-ce que c'est? Attends une minute. Tout est relatif à la tendance générale. La direction a-t-elle fait quelque chose de vraiment héroïque pour créer un résultat différencié? Et cela nécessite le courage, mais aussi la compétence d'influence pour pouvoir, si vous voyez cela, attendez une minute, je ne suis pas d'accord, je vote, vous ne pouvez pas le voter. Passons à l'élément suivant. Et nous sommes fondamentalement, qu'allez-vous faire? Je dis, attends une minute. Vous pouvez le faire une ou deux fois, mais vous le faites sur chaque article, le président vous prendra maintenant de côté et dira que nous ne vous nommerons plus.
(11:35) Jeremy Au:
Je veux dire, nous sommes tous les deux des anciens de Harvard MBA. Et évidemment, la blague qu'ils ont toujours est que lorsque l'environnement se passe bien, tout cela est dû aux contributions de la gestion et quand les choses se passent mal, tout cela est dû à des problèmes environnementaux. Alors, comment pensez-vous de la dynamique d'attribution de votre point de vue? Comment pensez-vous de passer cela de votre point de vue? Comment dites-vous ce qu'est la gestion? Parce que chaque fois, les résultats sont bons, l'équipe de direction est comme, c'est toutes les choses que nous avons faites, et tout est un mauvais, c'est comme, c'est tous les concurrents environnementaux. De ce point de vue. Donc, je veux dire, je pense qu'il n'y a rien à voir avec les équipes de gestion. C'est une impulsion humaine naturelle. Je ne peux pas passer par ça aussi.
(12:09) tsun-yan hsieh:
Tout d'abord, il appartient aux réalisateurs de vraiment travailler pour comprendre l'industrie. Il faut donc bien, par exemple, culturellement, il est beaucoup plus facile pour vous et moi d'aller commencer une compagnie aérienne. Je veux dire, que ce soit sage ou non, c'est à côté du point que pour une compagnie aérienne de marque comme Singapore Airlines pour le démarrer. Donc, lorsque la direction est en mesure de créer la sous-culture, lorsque j'ai visité l'école la première fois que je suis devenu réalisateur, j'étais très heureux d'avoir un bureau très modeste. Une pièce du terminal, dans l'un des terminaux de Changi et pas de murs privés, et tout le monde est en mode de combat très rugueux et un grand moral.
Et je dis, wow, gestion qui l'a laissé faire quelque chose de vraiment bien. Et nous avons cassé même en un rien de temps. Maintenant, pour moi, il est facile de dire, écoutez, nous avons eu toute l'aide de la compagnie aérienne parent, mais attendez une minute, combien de compagnie aérienne à faible coût a pu gagner de l'argent? Et ils peuvent se poursuivre les uns les autres et réduire les prix d'ici la fin de la journée.
(13:11) Jeremy Au:
Cela demande beaucoup de travail. Je suis tellement curieux, car vous avez obtenu votre diplôme de Harvard avec votre MBA en 1980, et c'est il y a 43 ans. Le temps passe vite. Je suis tellement curieux avec votre jeune moi-même que vous avez envisagé qui vous êtes devenu aujourd'hui. Je suis juste curieux, plus de 43 ans, quelles choses sont restées les mêmes et quelles choses ont changé de votre point de vue, si vous vous souvenez de ce que vous étiez quand vous étiez en 1980?
(13:31) tsun-yan hsieh:
Eh bien, numéro un, alors il est facile de parler des choses que je ne peux pas dire. Numéro un tout le monde me dit que je suis très curieux. Et j'étais curieux alors de rejoindre une entreprise que personne dans ma famille, une famille élargie ne comprenait ce que c'était. McKinsey, disent-ils, que font-ils? PIB prévu. C'est l'étendue de la réponse. Pourquoi n'obtenez-vous pas un bon emploi dans une banque? C'est essentiellement la réponse que j'ai obtenue, mais j'étais curieux parce que vous êtes curieux. Vous faites certaines choses que vous n'auriez pas faites. Ainsi, par exemple, je me dis que personne ne me dit que cela ne donne jamais le même discours deux fois. Vous savez ce que cela signifie? Cela signifie à chaque fois le sujet, je suis la personne incontournable de la transition du PDG, mais si je vous donne le même discours, je ne serai pas motivé à être à la pointe. Mais si je me dis que c'était bien la dernière fois, mais qu'avez-vous appris ces derniers temps que vous pouvez y penser, disons, j'étais dans une partie ultérieure de la pandémie. J'étais sur un panel avec Piyush Gupta et Jessica Tan, deux de nos célèbres PDG, et le sujet conduisait la croissance de la stratégie après la normale, et en ce qui concerne mon tour, j'étais le moins célèbre des trois.
Je dis que ma difficulté en premier lieu est que je ne crois pas qu'il y aura une normale. Cela revient à l'ancienne normale. Les choses seront différentes de deux manières. L'une est que vous vous retrouvez avec une norme différente. C'est une possibilité. L'autre est que nous ne nous installerons jamais à une normale parce que d'autres choses vont nous frapper. Effectivement, même si vous ne lisez pas les papiers et ne regardez pas le climat et regardez le géopolitique et ainsi de suite. Nous vivons donc dans un monde où il n'y a pas de normale. Demain est une nouvelle norme. Le lendemain est encore un autre. Alors, comment pensez-vous de la stratégie? Je ne peux pas expliquer ce que j'ai appris dans HBS 1980. Cela ne fonctionne pas. Curieux, permettez-moi de me défier, permettez-moi de m'attendre à un changement. Et comme tous mes patrons de McKinsey me l'ont dit, Tsun-yan, la seule chose que vous, c'est sûr, c'est que vous êtes toujours tourné vers l'avant.
(15:32) Jeremy Au:
C'est incroyable. Et, sur cette note, d'après ce que les gens vous ont dit, je pense quel a été le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu et qui et pourquoi de votre point de vue?
(15:40) tsun-yan hsieh:
J'ai en fait cinq meilleurs conseils que j'ai obtenus de mes cinq mentors. Donc, mon premier conseil à mon jeune moi est que c'est beaucoup de travail, mais c'était très amusant d'apprendre différents kung-fu de cinq maîtres différents. Et je n'étais pas sorti, étrangement, j'ai conclu que je ne pouvais être aucun des cinq. Je dois être différent, mais ils m'ont stimulé à découvrir ce qui serait ce tsun-yan de 70 ans. Bon, mauvais ou indifférent, je dois trouver ce que c'est. Mais c'est l'avantage d'avoir cinq mentors. Et l'autre chose que j'ai trouvée très intéressante est qu'il y a des principes qui résonnent évidemment avec les valeurs qui étaient là, mais vous en êtes moins conscient. Et par conséquent, très rapidement, vous dites, si cela permet à ce mentor d'aller aussi loin dans le monde, j'ai peut-être l'occasion de m'y accrocher, peu importe combien je me suis baissé, que j'ai été baissé et battu, je pourrais encore me lever dans l'espoir que peut-être qu'il y ait un bon tournant de l'événement que la tenue de ces valeurs survivrait. C'est donc très utile à mon voyage.
(16:48) Jeremy Au:
Ouais. Vous donnez également des conseils à d'autres personnes, non? Vous avez développé cette entreprise de coaching depuis tant d'années, vous avez coaché PDG et tant de gens dans l'industrie, et je pense que vous avez commencé à codifier évidemment dans votre livre. Mais quel est votre cadre clé que vous pensez à la façon dont vous coachez ou soutenez ou conseillez les chefs d'entreprise?
(17:05) tsun-yan hsieh:
Tout d'abord, le coaching est un seul des huit choses que je fais. Je ne pense pas que je survivrai à être entraîneur, car à la toute fin de ce que je fais, qui se concentre sur les propriétaires de fondateurs et les PDG, le coaching est fantastique pour le joueur de 27 ans et vous dites, vous savez ce que vous voulez être lorsque vous êtes pleinement étoffé et mature, ou si vous ne vous entendez pas avec votre patron ou que vous n'aimez pas l'entreprise, quoi si grave à changer? Mais si vous mettez 30 ans dans l'entreprise qui sort pour le dernier tour pour devenir candidat à la succession du PDG, c'est une autre histoire.
(17:40) tsun-yan hsieh:
Je pense donc que c'est la première chose qui est différente de ce que je fais, parce que, curieusement, très peu de temps, plus vous êtes senior, le jour du calcul est toujours très proche, très contre-intuitif. Lorsque vous avez 27 ans, comme je le dis, vous avez toute la latitude pour faire des erreurs et arrêter, ou trouver un autre mentor, parrain, peu importe. Donc, la première chose est donc, le coaching n'est jamais suffisant en haut. Il s'agit d'un malentendu sur le marché. Alors, qu'est-ce qui est important? Vous devez catalyser. Il y a des choses que l'exécutif senior dans le court jour de calcul de deux années doit faire, non seulement livrer, mais, quelqu'un qui est un introverti, qui est par ailleurs un leader fantastique, il ou elle va manquer la bague en laiton simplement parce que les gens disent que vous l'avez mis dans la salle de réunion Shangri LA pour un cocktail et qu'il restera, vous le trouverez au même endroit plus tard, alors ressemble-t-il à un COCK et qu'il restera? Non, non? Mais je suis là pour dire en quelque sorte, attendez une minute, je défends la vérité et la lumière. Vous jugez le livre par la couverture. Mon travail consiste à A, à entrer dans le livre et à vous dire les différentes qualités de ce leader et à travailler avec eux pour voir si nous pouvons surmonter cela. Maintenant, je ne peux pas faire un introverti dans un extraverti, mais je peux aider la personne à augmenter son extraversion. Et par conséquent, je catalyse et je plaide. Nous connaissons tous le plaidoyer. Les entraîneurs ne font pas cela. C'est contraire aux règles de la CIF, la Fédération internationale des coachings. Mais je le fais.
(19:08) Jeremy Au:
Donc, quand vous dites que c'est comme contre les règles à coacher, vous catalysez également et que vous préconisez, à quoi ressemble cette combinaison du point de vue d'un client?
(19:18) tsun-yan hsieh:
C'est comme, vous obtenez des résultats, comme vous le dites, dans un an, 18 mois, choisissez un horizon, et vous dites ce qu'il est raisonnable de s'attendre à ce que vous pouvez faire de manière cohérente, se comporter de manière cohérente? Comment voulez-vous que vos parties prenantes vous voient? Ils vous voient de cette façon. Vous pouvez faire un paysage, si vous voulez, ce qu'est le paysage de la perception. Et puis quelle serait cette perception, si je fais le même exercice ou les mêmes entretiens, un tiers du conseil d'administration ou de vos pairs, de vos clients immédiats et de vos clients, puis dis, dans un an, quelles sont les titres déterminants et je serai là pour dire, eh bien, non, ce n'est pas réaliste. Franchement, c'est bien, mais franchement, vous n'avez pas à faire ça pour gagner la course.
Ouais. Donc, étant donné cela, alors je dirais, voici les choses que vous devez faire. Parlons de moi de vous stimuler ou de vous donner des idées ou de vous mettre devant d'autres PDG avec lesquels j'ai travaillé. Ainsi, par exemple, si vous êtes un PDG pour la première fois, Jeremy, il se passe beaucoup de choses. Et il est bon de s'asseoir pour le dîner avec cinq autres PDG pour la première fois avec lesquels je travaille. Et le dîner ne concerne pas un excellent leadership des PDG. Il s'agit, hé, quelles erreurs avons-nous commises la première année? Et les gens? Combien puis-je me permettre de changer? Combien dois-je garder? Comment motiver tout le monde? Parce que j'avais besoin que tout le monde roule dans la même direction. Il y a donc des thèmes communs et comment gérez-vous les parties prenantes? Gestion des parties prenantes dans le bureau du PDG maintenant. Partout dans le monde, pas seulement Singapour, mais Singapour n'est pas une exemption. Il est devenu très complexe au cours des cinq dernières années.
(20:54) Jeremy Au:
Comment est-il devenu complexe au cours des cinq dernières années?
(20:57) tsun-yan hsieh:
Eh bien, l'industrie moyenne, je parle beaucoup agrégé, vous pouvez avoir votre conseil d'administration, vous pouvez avoir un actionnaire important, vous pouvez avoir un régulateur si vous êtes un télécommande, vous êtes réglementé par IDA. Si vous êtes l'hôpital sera réglementé par le MOH, et cetera. Si vous êtes la compagnie aérienne, CAS, et cetera. Mais maintenant, avec toutes les turbulences et la volatilité, ce n'est pas seulement le régulateur qui vous parle. Tout d'abord, vous avez des clients très furieux qui ne reçoivent pas leurs sacs. Si vous n'avez pas les sacs chargés et si vous êtes soumis à une grande détresse financière, pas seulement les marchés financiers, les marchés ne viennent pas pour vous aider au moment où vous avez besoin du plus d'aide. Vous deviez trouver des moyens créatifs ou contacter les parties prenantes. C'est donc, je dirais la période des cinq dernières années. La complexité de la gestion des parties prenantes a peut-être décuplé, pour le dire de manière conservatrice.
(21:52) Jeremy Au:
Sur cette note, pourriez-vous partager à une époque que vous avez personnellement été courageuse?
(21:56) tsun-yan hsieh:
Mes collègues me diront que je suis peut-être téméraire, mais je suis très courageux et que j'ai été courageux tout le temps. Mais je peux vous dire quelques anecdotes rapides. L'une était quand j'étais associé de deuxième année à McKinsey. Au moment où j'ai atteint le site du client, qui se trouve en Norvège, l'équipe McKinsey a été invitée à faire ses bagages et à la technologie principale, qui était un fabricant d'équipement. Le technologue est donc un grand ingénieur et il est un excellent inventeur, si vous voulez, peut s'entendre avec le PDG. Ce n'est pas suffisant. On nous a dit d'emballer nos sacs, donc comme ils ont engagé de grandes dépenses pour se présenter, le partenaire a dit pourquoi ne pas prendre, à ce moment-là, le document et voir si vous pouvez entrer dans la tanière du lion et le faire passer et il peut changer d'avis et non opposer son veto à notre projet?
Alors je suis allé là-bas. Et alors que dois-je perdre? Je veux dire, tout le monde a été jeté, si vous voulez. Alors j'y suis allé et la première chose qu'il m'a vue, a-t-il dit, tsun-yan, vous devez être très bon dans vos mathématiques. Je dirais, eh bien, d'où cela vient-il? J'ai eu un sept en mathématiques de niveau O, et en termes de Singapour, c'est assez mauvais, et à mon âge, cela ne me dérange pas d'en parler. Alors, dis-je, où avez-vous eu cette impression? Je viens de me montrer. Il dit toujours, oh, j'ai une femme malaisienne et ils me disent que nous envoyons nos enfants, dans les plus jeunes jours, à Singapour pour l'éducation privée et les gens de Singapour, leurs mathématiques, les mathématiques sont fantastiques. Et vous savez, nous avons commencé à parler pendant quatre heures.
Trois heures concernaient des choses personnelles. Et ce n'était pas intentionnel. Je réagissais à la première réaction. Ils attendaient un visage blanc et voici un Singapourien. Donc, à la fin de cela, je dis le résumé de l'exécutif, au moins je dois vous guider car sinon je ne peux pas dire que j'ai fait remporter mon devoir. Par la deuxième phrase du résumé de l'exécutif, dit-il, ne perdons pas de temps. Vous allez dire à vos partenaires que tant que vous êtes dans l'équipe, nous utiliserons McKinsey. Ainsi, en fait, mon séjour en Scandinavie a été prolongé pour toute l'année. C'était un projet de trois mois. Et j'étais devenu chef de projet grâce à ce type. Mais ensuite, le reste du temps à la hauteur de ses aimables pensées et de sa confiance, ce que je dirais aujourd'hui non gagné. J'ai passé le reste du temps à gagner cette confiance et cette confiance. Mais j'étais imperturbable. J'aurais pu me faire un pantalon dans mon pantalon parce que j'étais très junior. J'avais 14 mois avec l'entreprise. La vie est pleine d'histoires comme ça.
(24:27) Jeremy Au:
Vous avez dit que vous aviez également plus d'histoires. J'adorerais entendre une autre histoire.
(24h30) Tsun-yan Hsieh:
D'accord, j'ai la stupidité ou quoi que ce soit de se diriger vers le comité des actionnaires de McKinsey et de lui proposer que, hé, pour chaque heure de service que nous avons, avec nos clients, il y a une autre heure qui se cache là-bas, ce qui, si nous, c'est un continent entièrement noir. J'ai commencé à donner mon point de vue sur l'avenir des conseils, pas l'avenir du conseil, car le conseil est un sous-ensemble de conseils et de tous les différents joueurs, etc. Vous voyez, comme vous ne regardez pas ce que le cabinet d'avocats fait, ce qui dit que les professions se portent bien, que les comptables se portent bien, les meilleurs avocats se portent bien. Par son nom, les meilleurs avocats de Singapour, le meilleur comptable de Singapour, et vous pouvez aller aux Iras et vérifier combien d'argent ils gagnent et ils sont fantastiques. Vous apprenez à les connaître. Ils peuvent tirer des lapins d'un chapeau. Ce n'est pas seulement qu'ils sont assis là et travaillent dur leurs associés. Ils sont fantastiques pour retirer les lapins du chapeau, par expérience personnelle, soit dit en passant. Cela rend ces gens formidables. Et cela est venu à un moment, indépendamment des consultants comptables ou avocats, et c'est qu'ils peuvent traiter leurs clients comme des gens. Les gens ont des besoins et vous ne les traitez tout simplement pas comme des entreprises, comme un carton AA, une image avec un tampon sur le visage qui dit le PDG. Et vous commencez à parler à ce carton par opposition à la personne derrière. Et je dis, j'essaie très fort de les faire voir que cela n'a pas été entièrement réussi parce qu'ils ont estimé qu'il était beaucoup plus facile d'enseigner aux associés comment analyser que d'enseigner aux associés comment comprendre et travailler avec des êtres humains.
Il y a beaucoup d'histoires pendant la crise financière. Que mes collègues m'ont demandé d'aller aider dans une situation de leadership. Ce sont des histoires très personnelles. Dont certains sont entrés dans le livre et je le recommande évidemment. Mais celui qui me vient à l'esprit était un chaebol coréen très célèbre. Le président qui a fait du chaebol ce que c'est aujourd'hui dit aujourd'hui, je continue à dire à vos partenaires et ils ne comprennent pas, peut-être que vous pouvez aider, car ils disent que vous êtes différent, un peu sauvage et laineux. Donc, je n'ai qu'un seul fils, et au moment où il a 40 ans, sans doute 45, il est moi. Je ne veux pas qu'il soit non exécutif, je veux qu'il soit comme moi, président exécutif, pour diriger l'entreprise et pas seulement être un actionnaire et recueillir des dividendes. Donc, il s'agit d'une seule réussite, pas de cession de défaillance. Si, vous savez, le PDG va bien, quel est le pire des cas? Vous pouvez changer le PDG. Vous avez une succession. Vous avez des gens au sein de l'entreprise que vous pouvez choisir ou à l'extérieur. Mais si vous êtes une entreprise familiale, je dis, oh, wow, pass simple, pas de échec. Où ai-je entendu ça avant? C'était dans ce blasphématoire d'une entreprise de fabrication d'acier. Vous chargez le minerai de fer et les scories dans le haut fourneau et si vous avez fait une erreur, vous jetez les barres au lieu des assiettes. Que fais-tu? Vous l'envoyez au haut fourneau et le faites fondre pour une autre passe. Eh bien, si j'ai un fils, il a maintenant 32 ans, au moment où il a 48 ans. Alors sa question est, pouvez-vous m'aider? J'ai dit, eh bien, je n'ai jamais fait ça auparavant parce que je ne donne aucune garantie.
Numéro deux. Seriez-vous environ 10, 15 ans pour voir celui-ci? À la fin, je me suis décidé, que j'étais avec McKinsey ou non, je vais voir celui-ci. Maintenant, il faut du courage personnel pour avoir des situations comme celle-ci et me dire si je veux l'être, si je n'étais pas courageux, parce que je suis curieux, comment puis-je tirer le meilleur parti d'une situation? Je n'ai rencontré aucun client dont le fils n'a pas dépassé le lycée ou Chuan à l'université. Ils sont tous allés dans les meilleures écoles. C'est normal pour le cours. Mais qu'est-ce qui fait la différence? Vous avez Goldman, vous avez McKinsey, qui va désormais gérer régulièrement un grand nombre de séance. Mais qu'est-ce que je peux faire pour eux qui travaillent vraiment avec la matière première de l'être humain? Et laissez ces qualités s'exprimer d'une manière. Et aurais-je le courage de pouvoir repousser et dire, vous savez quoi? Non, la meilleure expression pour lui est, désolé, pas dans votre entreprise. Autant que c'est un gros bol de chai, mais autre chose.
Qu'est-ce que je fais de ça? Ce genre de choses. Il est utile d'avoir l'expérience de pouvoir y retourner avant de signer sur la ligne fille pour l'engagement de 10 ans. C'est pour dire, vous savez quoi, puis-je réserver le droit, car je ne vous ai jamais rencontré auparavant. Je n'ai pas encore été présenté à votre fils, mais puis-je obtenir deux souhaits que vous deviez me promettre? Numéro un, chaque fois que je pense que vous êtes le problème, je vous reviendrai. Vous l'empêchez d'être le meilleur qu'il puisse entendre de moi. Et tu m'as promis que tu ne m'arrachez pas. Vous devez écouter parce que je ne dis pas ces choses à la légère, parce que c'est le cas, cela testera vraiment si vous essayez honnêtement de vous transmettre à votre fils ou à votre fille. Et je dois vous dire qu'il y a des cas dans lesquels la génération plus âgée s'amuse tellement, tant de pouvoir avec lesquelles jouer. Théoriquement, qui ne veut pas investir un peu pour le fils et la fille, mais pour le moment où vous pensez, oui, si vous faites un excellent travail que les enfants pressent contre la génération plus âgée et disent, quand papa va-t-il vérifier? Eh bien, je peux voir un jeu de puissance très laid entrer. Je veux dire pas tout le temps, mais je vous le dis, être courageux n'est pas tellement, si vous vous inscrivez à des conseils, voici les cinq choses que vous faites est une chose. Être courageux, c'est pouvoir citer les risques, puis les tenir ensuite à leur parole.
(30:03) Jeremy Au:
Ouais. Sur cette note, merci beaucoup pour le partage. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé toute votre expérience d'être sur un conseil d'administration de tant de sociétés illustres, mais aussi d'être à la fois stratégiques sur les vraies conversations, sur la véritable attribution des résultats et quel est le vrai rôle d'un membre du conseil d'administration, et aussi dans les conversations parallèles à ce sujet, à ne pas avoir peur de parler lorsque vous voyez quelque chose qui vous fait. Tellement de très belles cours d'encapsulation là-bas.
Le second, bien sûr, est merci beaucoup d'avoir partagé votre point de vue sur le coaching et le conseil et comment vous pensez aux conseils et au conseil que vous devez faire pour le faire. Vous avez donc partagé tellement d'aspects différents sur la façon dont vous avez fait cela dans votre propre carrière, mais aussi dans un contexte de création de cette entreprise de coaching. Et maintenant, vous avez résumé que dans votre livre, Positive Influence, qui est disponible sur Amazon et les libraires. Assurez-vous donc de le vérifier et de lire toutes les leçons là-bas sur ce qu'elle doit faire pour faire passer le leadership au niveau supérieur, surtout quand il y a une différence entre le coaching pour les jeunes qui ont la possibilité de quitter ou de changer d'emploi ou de changer de carrière par rapport à je pense que les cadres supérieurs qui doivent dire, à contacter et à y saisir les cuivres.
Enfin, merci beaucoup de partager vos propres expériences personnelles. J'ai trouvé cela vraiment fascinant d'entendre ce que vous étiez. Le fait que vous soyez toujours curieux dès le plus jeune âge et un jeune exécutif à vos histoires personnelles en termes d'être si courageux de marcher cette pièce et de discuter pendant quatre heures, même s'il ne restait plus rien à perdre, mais vous y êtes toujours allé. Et je pensais que c'était une très bonne histoire. Et je pense qu'il est également intéressant d'entendre parler de vos conversations et engagements ultérieurs sur la négociation de cet espace et de cet accord avec les cadres supérieurs sur ce qui doit faire pour que le changement se produise. Alors, merci beaucoup d'être venu dans la série.
(31:51) tsun-yan hsieh:
Merci, Jeremy de m'avoir fait. C'était totalement spontané et merci de m'avoir fait parler naturellement.