初创企业为何失败？常见错误、风险投资公司视角和创始人东山再起 - E545

Jeremy Au a discuté des schémas de défaillance des startups courantes et a souligné que l'échec est fréquent et souvent inévitable même pour les entreprises qui se rendent à des étapes financières ultérieures. De nombreuses startups ne parviennent pas à fournir des rendements financiers pour les investisseurs, quelle que soit leur innovation ou leur pionnier. Il a également parlé de diverses raisons de l'échec, des problèmes d'équipe à une mise à l'échelle prématurée, en fournissant des exemples du monde réel pour illustrer ces modèles:

1. Bonne idée, mauvaises compagnons de lit: une idée forte peut échouer en raison de la mauvaise dynamique de l'équipe, telles que les co-fondateurs incapables de s'entendre sur le leadership ou de manquer de bonne expertise.

2. Faux départs: les startups qui créent des produits sans comprendre les besoins des clients échouent souvent.

3. Faux positifs: le succès précoce des clients peut induire les fondateurs induits en erreur en élargissant trop rapidement, conduisant à l'échec lorsqu'ils ciblent le mauvais marché.

4. Piège de vitesse: les startups qui réalisent un ajustement du marché du produit mais se développent trop rapidement dans de nouveaux produits ou marchés peuvent brûler par le capital non durable.

5. Aide recherchée: Parfois, des facteurs externes comme les changements de marché ou la malchance provoquent une défaillance, même lorsque l'ajustement du marché du produit est obtenu.

6. Miracles en cascade: certaines startups qui échouent malgré la hausse des sommes d'argent ou une faible traction du client suscitent plus tard des entreprises réussies.

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(00:05) Jeremy Au: Nous allons donc parler des modèles d'échec des startups. La longue histoire court est que les startups échouent beaucoup. Il s'agit, par nature, de la forme la plus par défaut de condition ou d'état final pour les startups. Ainsi, par exemple, il s'agit d'une bonne analyse qui est faite pour les startups américaines par Crunchbase.

(00:21) Jeremy Au: Donc, en gros, en haut de l'entonnoir, vous pouvez imaginer qu'il y a mille startups de semences. qui avait déjà levé des capitaux. Et sur ce 1 100, 1% d'entre eux ont finalement atteint le statut de licorne, notamment Stripe et Docker. Alors environ 12 entreprises. Ceci est leur entonnoir de haut en bas. Mais ce qui est intéressant, c'est que chaque étape, il y avait encore un taux d'échec. Ainsi, par exemple après les graines, 48% ont échoué. Et puis sur 335, seulement 172 ont atteint le tour suivant. Et sur 172, seulement 96 l'ont fait. Vous pouvez donc voir que même pour ces tours, il y a encore un taux de baisse assez important si vous y réfléchissez, non?

Ainsi, 15%, 9% divisé par 15%, c'est presque environ les deux tiers. Plus près de la moitié en fait. Donc, si cela correspond à la série A, la série B, la série C, la série D, la série E, même si quelque chose comme la série C, seulement un peu plus de la moitié d'entre eux atteignent réellement l'étape suivante.

Donc, ce que j'essaie de dire ici, c'est que beaucoup de gens seront comme, d'accord, il est vrai que les premiers stades s'hydrater, mais encore une fois, comme je l'ai partagé auparavant, les gens sous-estiment que les startups de stade ultérieure peuvent continuer à échouer. Donc quelque chose pour nous à réfléchir.

De toute évidence, de nombreuses entreprises mourront car elles ne parviennent pas à augmenter. Certains d'entre eux sortiront ou se vendront dans un petit résultat. Beaucoup d'entre eux finiront par être autonomes, donc ils ne peuvent même pas se briser, mais ils n'atteignent jamais le statut de licorne. Et puis les entreprises qui sortent des sorties, elles ont de petites sorties de 50 millions de plus, plus de 100 millions, plus de 200 millions de plus, plus de 500 millions, plus de 1 milliard.

Il existe une autre façon de le voir, c'est que la plupart des investissements ne fonctionnent pas. Et donc ce dont nous voulons parler, c'est ce qu'est l'échec de la startup? Donc, beaucoup de gens sont un peu comme, d'accord, vous savez, nous utilisons le mot défaillance, l'échec, l'échec. Vous êtes un échec. Personne ne veut être un échec. Ne grandissez pas comme l'oncle Jim. C'est un échec. Il y a donc beaucoup de mots autour de l'échec dont ils veulent parler, mais bien sûr, une chose est pour les startups, c'est qu'ils sont des échecs ou sont-ils des pionniers, non? Ainsi, par exemple, Jibo était le premier robot social du monde. Ils ont manqué d'argent en 2018. Ils avaient auparavant levé 73 millions de capitaux à partir de 2013. Donc, après environ cinq à six ans, ils sont décédés. Et fondamentalement, ce qu'ils avaient cette thèse, c'est qu'ils voulaient créer un compagnon AI qui serait à côté d'une table de chevet, qui serait en personne. Et évidemment, ils ont appris deux choses. La première était que pendant l'ingénierie, ils ont appris que le matériel serait plus cher. Par exemple, ils ont découvert que, bien que les capteurs de caméra, étaient relativement bon marché à l'époque la note des caméras qu'ils devaient avoir dans un environnement de logement domestique, qui peut être assez sombre de temps en temps, devait être meilleur que ce qu'ils avaient pensé que cela allait être pour que les rides soient plus chères.

Ils ont également dû concevoir du middleware. Ce n'est pas parce que vous avez un capteur de caméra que la caméra peut comprendre ce qu'est un visage humain. Ils ont donc dû réorganiser le middleware pour faire en sorte que ces caméras soient en mesure d'expliquer ce qu'un visage humain dit, etc. Bien sûr, ils ont eu de la malchance. Le PDG a reçu un diagnostic de leucémie. Le CTO a intensifié un an en tant que PDG par intérim. Et puis à l'improviste, Amazon Echo a lancé. Amazon Echo a été lancé sans appareil photo, juste le microphone, donc une version beaucoup plus simple, un peu similaire à la façon dont le lecteur USB a été inventé par le Singapourien, juste une version plus simple des lecteurs MP3 sur lesquels il travaillait. Ainsi, une version plus simple et rationalisée de ce produit est devenue normale. Et si vous y réfléchissez, c'est un peu fou, mais comme je l'ai déjà partagé, mon enfant de quatre ans et mon enfant de deux ans savent maintenant comment parler à leur assistant intelligent pour demander: "Hé, Google, pouvez-vous jouer aux roues dans un bus?"

Ce qui est intéressant, bien sûr, c'est 2023, nous sommes maintenant de retour aux robots sociaux alimentés par l'IA. Les compagnons numériques sont revenus. Nous avons également vu Elon Musk libérer ces robots humanoïdes. Beaucoup d'entre eux ont été télévisés. Mais encore une fois, c'est la même chose, non? Essayez de faire devenir un robot votre ami, non? Alors, l'échec de Jibo était-il un pionnier? C'est difficile à dire. Mais, je pense que pour les fins de ce dont nous parlons aujourd'hui, nous voulons définir l'échec à mesure que la startup a échoué si les premiers investisseurs ne récupéreront pas ou jamais plus d'argent qu'ils n'en ont mis. Certaines personnes seront comme, wow, c'est une déclaration assez froide. Certaines personnes seront comme, d'accord, c'est en fait une déclaration assez agressive. Mais ce que j'essaie de dire ici, c'est que nous examinons cela d'un point de vue financier, un point de vue financier. Parce que encore, nous examinons cette classe du point de vue du capital-risque. Nous gagnons de l'argent lorsqu'il y a un retour sur investissement et que l'argent nous est éventuellement remboursé. Ce pourrait être un pari intelligent qui n'a jamais porté ses fruits. Cela aurait pu être un pionnier du nouveau monde qui a ouvert la voie. Il aurait pu générer de nouveaux anciens élèves qui ont continué à construire des choses plus grandes et meilleures. Ce sont toutes des externalités positives dont bénéficient la société et les gouvernements, c'est pourquoi les gouvernements subventionnent souvent le capital-risque et le capital-risque sur les marchés émergents et ont également développé des marchés. Mais je suppose que de notre point de vue, du point de vue du VC, c'est que vous n'êtes pas payé pour ces choses. Vous êtes payé si vous gagnez de l'argent à partir de l'investissement.

Et donc la raison pour laquelle il est difficile de comprendre objectivement les échecs des startups est à cause de trois pièces. Tout d'abord, c'est une erreur de coût unique. Les startups échouent souvent en raison de plusieurs facteurs. Nous, en tant qu'êtres humains, aimons dire: «Le PDG a nul», «le gouvernement l'a tué». Vous savez, comme, nous voulons le simplifier en quelque sorte à une raison simple, comme une seule raison. Il n'est donc pas très intéressant de lire cette analyse multifactorielle de toutes les multiples raisons pour lesquelles l'entreprise a échoué. Nous avons donc tendance à simplifier à l'extérieur pour cela.

Le numéro deux est une erreur d'attribution fondamentale. Ainsi, lorsque nous observons les autres, nous avons tendance à dire que c'est leur personnalité, leurs compétences, leur diligence. S'il échoue, disons-nous, il a échoué parce qu'il était nul, pas parce que l'environnement était nul. Maintenant, si j'échoue, j'ai tendance à dire que je n'ai pas sucé. Je dis que l'environnement est nul. Donc, les gens ont ce genre de tel, maintenant, nous disons cela: "Jugez les autres pour leurs actions, jugez-moi pour mes intentions." Mais fondamentalement, les humains ont tendance à avoir des préjugés sur la façon dont vous vous évaluez par rapport à d'autres personnes. Et puis quand il échoue, il faut du temps pour que ce manque de se produire, les investisseurs, les coéquipiers, les médias blâment souvent le fondateur. Souvent, le fondateur blâme souvent les circonstances ou les parties externes. Et quand ils sont occupés à s'accuser, c'est en fait assez difficile pour nous parce qu'ils se pointent tous. De toute évidence, les médias vont écrire différentes histoires. Et le même échec peut être écrit cinq ou 10 fois différents selon la perspective que vous regardez. Donc, ce que j'essaie de dire ici, c'est que les gens essaient de simplifier trop. Les gens ont tendance à bien peser les facteurs personnels par rapport aux facteurs environnementaux. Et enfin, tout le monde se pointe. Il nous faut du temps pour traiter et vraiment comprendre l'échec, car il oblige les gens à être honnêtes, ou nécessitent une affaire judiciaire pour donner vie à tous les faits.

(06:41) Jeremy Au: Il existe donc six types communs d'échec du démarrage. Bonne idée, mauvaises compagnons de lit. Le second est appelé faux départs. Le troisième est de faux positifs. Le quatrième est un piège à vitesse. Le cinquième est une aide recherchée. Et le sixième est en cascade des miracles. Cela vient donc d'un livre de Tom Eisennman. C'est un professeur de la Harvard Business School qui a fait cette analyse. Pour une bonne idée, les mauvais compagnons de lit, cela signifie que cela correspond à peu près à la chronologie, une chronologie du démarrage au fil du temps. Donc, pour une bonne idée et de mauvais compagnons de lit, c'est assez simple. Une idée décente, mais l'équipe n'était pas un bon choix. Maintenant, la version la plus évidente de cela serait que les deux co-fondateurs ne conviennent pas à l'autre. Et ils rivalisent, et ils ne peuvent pas collaborer, et ils se séparent. Il y a donc une version commune de cela. Il existe différentes versions de cela. Cela pourrait être une fonction de savoir qui est le patron? Ce sont des co-PDG, par exemple, il pourrait également y avoir un manque de flexibilité, d'initiative. Peut-être qu'ils recherchaient des investisseurs, mais les investisseurs n'ont pas apporté l'expertise qu'ils voulaient. Ils peuvent avoir les mauvais partenariats. Mais en gros, l'équipe qui s'est réunie à travers les fondateurs, les employés, les partenaires stratégiques, les investisseurs ne l'ont jamais fait.

Par exemple, il y a une entreprise appelée Quincy Apparel.

(07:49) Jeremy Au: Ceci a été fondé par deux gens de Harvard MBA, et ils voulaient essentiellement créer une marque de mode féminine directe à la consommation. Donc, aujourd'hui, Love, Bonito serait un bon exemple d'une entreprise qui a réussi en Asie du Sud-Est, mais c'était à la fois à la fois qu'il y avait d'autres startups qui se sont également rendues directement auprès du consommateur. Ils essayaient donc essentiellement d'être les bonobos, mais pour la mode de travail féminine.

D'autres sociétés ont réussi dans cet espace, et si vous lisez le livre, elles parlent de plusieurs raisons de l'échec, mais une partie intéressante était que les deux co-fondateurs n'avaient jamais convenu de qui était PDG. Je pense que c'est le problème d'avoir deux MBA de Harvard pour être co-fondateurs, c'est qu'ils ne peuvent pas décider qui est le PDG. Ils n'avaient pas tous les deux une expérience de mode, malheureusement, ils embaucheront donc l'employé à une expérience de mode, mais cela n'a pas vraiment fonctionné en termes de décisions. L'une des erreurs qu'ils ont commises étaient qu'ils pensaient qu'ils avaient les manches correctes. Et il s'avère que lorsqu'ils ont réellement fait l'ordre d'impression en termes de fabrication, les manches étaient de la mauvaise taille, ce qui a provoqué beaucoup de gaspillage de leur capital de semence précoce. Et ils avaient également un investisseur précoce qui disait qu'ils étaient très bons et avaient déjà investi dans la mode, mais il s'avère que lorsqu'il a amené cet investisseur, il s'avère que l'investisseur avait une expérience très générique, n'était pas très pratique. Ils étaient comme, ils ont déjà investi dans les startups de mode, mais ils étaient très pratiques, ils n'avaient pas la capacité d'y mettre les compétences. Cette entreprise a donc échoué parce qu'ils n'ont jamais réduit la bonne expertise pour prendre les bonnes décisions. C'est donc un.

Le second est appelé faux départs. Ceci est assez courant où l'entreprise oublie de rechercher les besoins des clients avant l'ingénierie, puis ils construisent un MVP et ils se lancent et ils sont assez excités. Normalement, il est motivé par un fondateur. Eager et excès de confiance. En d'autres termes, cette entreprise construit le mauvais produit qui échoue les besoins des clients. Cette entreprise est donc appelée triangulate.

(09:34) Jeremy Au: Ce n'est pas des rencontres axées sur les données en 2009. Il a donc collecté 1,5 million de dollars en tant qu'ingénieur, et fondamentalement sa thèse à l'époque était qu'il n'y avait pas Tinder, il n'y avait pas de charnière, toutes ces autres choses. Il y avait donc, Match.com. Donc, fondamentalement, il a dit: "Et si nous utilisons votre profil Facebook et vos médias sociaux et absorbons ces données pour former un algorithme qui vous correspond à la bonne personne qui vous rendra heureux? Maintenant, il était très excité parce qu'il est un ingénieur. Dans le livre, et c'est exactement comme ça qu'il veut sortir des gens, ce qu'il veut maintenant que nous ne voulons que les applications. L'âge, votre emplacement et votre taille. Et puis il s'avère que le marché n'en veut pas.

Le troisième type d'échec est appelé faux positifs. Donc, ce que cela signifie, c'est que vous avez trouvé avec succès un premier groupe de clients qui aimaient le produit, mais vous obtenez à tort les mauvaises leçons de leur part et vous avez en quelque sorte un pas sur le gaz trop tôt. Vous accélérez donc. Ceci est également motivé par la confiance excessive et les fondateurs sont excités. Les investisseurs sont excités. Ils disent: "Wow, vous savez, vous le faites, vous l'écrasez, vous devriez aller plus vite." Donc, cela signifie que vous construisez correctement un client, puis après cela, ils finissent par construire un produit pour les mauvaises personnes au fil du temps. Par exemple, c'est Beru.

(11:10) Jeremy Au: Ils ont collecté 2,6 millions de dollars pour les services pour animaux de compagnie. Leur thèse était que nous aiderons les propriétaires à déployer des services de marche pour animaux de compagnie dans votre immeuble. En d'autres termes, B2B2C, si cela a du sens. Nous allons donc nous associer à ces bâtiments, puis tout le monde a ce service appelé Beru, afin que nous puissions marcher vos chiens ou animaux de compagnie. Lindsay Hyde, c'est une grande dame et plusieurs points d'échec se sont produits. Elle a commencé à Boston. Et quand elle a commencé, ce sont aussi les immeubles d'hiver et les immeubles avec lesquels elle a travaillé avait beaucoup de gens qui venaient pour la première fois pour le cinéma. Donc, fondamentalement, le bâtiment avec lequel elle s'associe, personne ne veut marcher son chien pendant l'hiver, donc il fait froid, donc vous avez beaucoup de croissance. Et puis deux est, ces gens sont très occupés dans le tournage du tournage de films. Ils n'ont donc pas le temps de marcher le chien pendant la journée. Ils ont donc connu une croissance initiale élevée des premiers bâtiments. Mais quand ils se sont développés, ils se sont étendus à la mauvaise ville, dans les mauvais bâtiments. Et en conséquence, au moment où ils l'ont en quelque sorte compris, il était trop tard et l'entreprise a dû fermer. Vous obtenez donc une demande initiale, mais vous avez pris ces leçons et vous l'avez extrapolée à tort.

Ces échecs antérieurs dont nous avons parlé ont tendance à être plus invisible. Nous entendons en quelque sorte cela de nos amis ou de notre famille. Mais bien sûr, le type que nous voyons dans les journaux a tendance à être des échecs plus grands et plus catastrophiques. Un exemple courant serait donc un piège à vitesse. Ces entreprises ont donc atteint le marché des produits non seulement avec leurs premiers clients, mais aussi avec les clients d'expansion. Mais ils ont saturé leur marché cible. Et maintenant, ils commencent à s'étendre à différents verticaux pour essayer d'agrandir la taille du marché. Et puis ils finissent par perdre de l'argent dans toutes ces différentes catégories de produits que nous voyons ici. Donc, la raison est qu'ils ont souvent cette perception qu'il y a un gagnant prennent tout. Nous avons parlé de Blitzscaling. Donc, si vous croyez que vous êtes une super application et que les gens veulent vraiment acheter des voitures, des assurances et des services bancaires et des soins de santé et tout à cause de cette application, par exemple, alors vous croyez qu'il y a des effets de réseau. Par conséquent, vous croyez que le blitzccaling est bon à avoir car il est gagnant de tout marché. Par conséquent, vous allez dépenser beaucoup d'argent dans toutes ces différents secteurs d'activité. Donc, le concept est qu'il y a une prise de terre, prenons-les tous, faisons-le avant que nos concurrents l'obtiennent. Mais bien sûr, une chose intéressante est que si votre entreprise se développe très rapidement parce que vous y jetez beaucoup d'argent, elle attire souvent des concurrents qui essaient de rivaliser avec vous. Ils peuvent eux-mêmes être financés par VC, puis en raison de la concurrence, vos marges baisseront, non? Et puis bien sûr, comme vous avez ce rythme non durable, cela a tendance à conduire à des goulots d'étranglement, à la désorganisation, à la complexité, aux manquements éthiques. Et puis soudain, vous savez, et ils brûlent peut-être, comme un million de dollars par mois ou quoi que ce soit, brûlant de manière très agressive avec l'hypothèse qu'ils vont recevoir un autre tour de VC. Mais les investisseurs disent soudain, hé, je suis réticent à investir. Le PDG claque les freins à la croissance ralenti et fait des licenciements car ils ne peuvent plus croître à ce rythme avec de l'argent VC. Ainsi, par exemple, Fab.com a commencé beaucoup avec efficacement une affaire quotidienne pour les articles à domicile. Fab.com est comme un groupe Groupon, Flash Offres bien sûr maintenant que nous voyons maintenant dans toutes nos applications de shopping comme Lazada ou Tiktok Shop, ou Shopee, comme toutes ces techniques sont maintenant utilisées. Mais pour eux, c'est la première génération de cela. Ils faisaient donc des ventes de flash. Nous ne vendrons que 100 unités à 80% de réduction environ. Et ils ont collecté 336 millions de dollars à une évaluation d'un milliard de dollars. Et puis la société a implosé parce que fondamentalement, il s'avère qu'ils trouvent juste plus de croissance. Et donc vous brûlez beaucoup d'argent en essayant de trouver de nouveaux articles. Mais alors la société est décédée.

(14:36) Jeremy Au: Une autre catégorie s'appelle Aide recherché est parfois un peu comme la malchance. Vous avez donc une ajustement du marché des produits, vous cultivez la clientèle, mais parfois c'est vraiment vraiment malchance. Ainsi, par exemple Biotech dans les années 1990, était très populaire, puis il est mort parce que tout le monde a cessé d'investir dans Biotech. Donc la grande sécheresse. Clean Tech dans les années 2000, 1990, ils sont très populaires, et beaucoup d'entre eux ont tous fait faillite. Ainsi, Kleiner Perkins a perdu beaucoup d'argent en tant que VC en Cleantech. Donc, le gars avait raison, mais il n'avait que 20 ans trop tôt dans son pari. Donc, toute l'industrie a été un peu comme radié pendant un certain temps. Nous avons vu Crypto a été tué pendant de nombreuses années, mais maintenant Crypto revient. Parfois, vous éteirez simplement, vous allez y arriver, mais soudain à cause de l'environnement ou des taux d'intérêt élevés, ou la politique gouvernementale décide que tout le monde ne devrait plus faire de tutorat privé, puis cela tue votre secteur, et ensuite vous avez juste de la malchance. Dot & Bo est donc une entreprise de meubles similaire à Wayfair aux États-Unis. Et puis fondamentalement, ils avaient collecté 19 millions de dollars, ce qui se passe bien, mais ils ont supposé que le marché serait bien, puis le buste du commerce électronique s'est produit à cette époque, 2014, 2015, puis ils ont manqué d'argent, puis le tout a fermé sa boutique. Je pense que généralement, cela est défini comme le professeur, mais je définirais probablement cela comme plus de malchance, je dirais, ou c'est plus comme une macro et un micro-poil.

Et puis le dernier groupe que nous voyons en grappe que nous voyons ici s'appelle en cascade des miracles, que beaucoup d'entre nous voient les échecs les plus spectaculaires, mais voient également le succès le plus spectaculaire. Ce sont donc des entreprises qui ont une ambition très énorme, mais elles meurent souvent avec une traction très faible pour les clients malgré la hausse comme plus de cent millions de dollars de capitaux. Ce qu'ils ont en commun, c'est qu'ils doivent faire plusieurs choses. Ils doivent persuader les clients de faire quelque chose de nouveau pour la première fois. Ensuite, ils doivent construire une pile technologique totalement nouvelle. Ensuite, ils doivent s'associer avec les bons fournisseurs ou vendeurs pour y arriver. Et puis ils doivent sécuriser un partenaire réglementaire pour y arriver. Et ils doivent également collecter beaucoup d'argent. Ainsi, n'importe laquelle de ces choses peut tuer toute l'entreprise. Donc, évidemment, les victoires légendaires que nous avons vues est Iridium. Mais bien sûr, ils l'ont fait très, très tôt, vers les années 2000 et, fondamentalement, ils sont morts parce que la technologie était trop chère. Les clients ne sont jamais montés à bord, donc finalement Iridium a été acquis par le gouvernement américain. Donc, le gouvernement américain a dit, vous savez, en fait, cette technologie est très utile, et donc Iridium, les satellites sont toujours en jeu, et ils sont dirigés par le gouvernement américain. C'est un flop légendaire parce qu'ils ont collecté des centaines de millions de dollars, puis ils sont morts. L'opposé de cela est que SpaceX l'a fait, qui est exactement le même jeu, c'est-à-dire qu'ils ont fait une croyance qui puis-je convertir tout le monde pour utiliser des plats par satellite StarLink? Personne n'a déjà pensé à installer des joints partellites dans votre propre maison, les trois dernières années. Mais maintenant, les gens le font. Vous devez créer une nouvelle technologie, qui lance des satellites, le pouvoir, toutes ces choses. SpaceX l'a donc fait fonctionner. Iridium n'a pas fait fonctionner. Segway était la mobilité électrique. Alors Segway était comme, "Hé, tu sais, puis-je faire ces deux roues? Je l'ai vu, puis je peux le conduire, puis bla bla bla." Cela n'a pas fonctionné. Ils ont collecté des centaines de millions de dollars. Ils ne sont jamais devenus un succès. Mais, vous savez, Tesla l'a fait fonctionner, ce qui est en fait la même pile technologique, qui était des batteries, des véhicules, du gyroscope. Donc, la mobilité électrique, c'est arrivé, vous savez, environ 10 ans plus tard sur la route dans un format différent. Nous avons vu Webvan. Webvan était, dans les années 2000, est décédé lors de l'accident de Dotcom. Mais fondamentalement, leur concept était, que se passe-t-il si vous pouviez acheter des produits d'épicerie à la maison? Il s'est avéré qu'à ce moment-là, l'achat de choses à la maison a nécessité une composition de numérotation quand ils l'ont commencé. Et puis aucun pilote n'avait de smartphones. Ils n'ont donc pas pu suivre leurs pilotes. Ils ont donc dû signer des itinéraires et des itinéraires vers l'épicerie. Et évidemment, l'inventaire et la prise de stock étaient beaucoup trop chers parce que tout était fait manuellement. C'était bien trop tôt. Ensuite, FedEx l'a fait fonctionner. Et bien sûr, la célèbre histoire pour FedEx est qu'il a presque manqué d'argent, puis il est allé jouer, puis il a pu doubler son argent et survivre en tant qu'entreprise. Et maintenant, FedEx réussit aujourd'hui. Mais à ce moment-là, quand il a créé FedEx, il voulait créer cette idée d'un réseau de livraison mondial ou panaméricain et tout le monde pensait que c'était fou car à un moment, il était inconcevable que les gens souhaitent envoyer un package de l'autre côté du pays dans un à deux jours. Donc Betterplace est un bon exemple. Betterplace en 2007, ils ont levé 850 millions de dollars pour construire un réseau d'échange de batterie. Donc, fondamentalement, le concept était que les véhicules électriques sont une évidence. Par conséquent, nous allons créer ces stations de chargement de batterie à travers Israël à ce moment-là, ce qui est un bon, de leur point de vue, de test parce qu'il est relativement dense, c'est un bon soutien réglementaire. Et donc ils ont créé ces stations où il y a des batteries, et vous pouvez donc y conduire votre voiture, puis vous pouvez échanger votre batterie au lieu d'utiliser de l'essence normale. Cette entreprise est décédée une mort horrible en 2007 parce que les voitures étaient insuffisantes qui pouvaient utiliser le réseau d'échange de batterie à la fois. Ils ont dû faire les deux batteries et ils ont dû faire des voitures qui utilisent ces batteries, mais si vous y réfléchissez, c'est ce que Tesla a fait parce que Tesla a finalement dit, nous allons créer des stations-service appelées stations-service Tesla, mais ils utilisent l'électricité et nous allons faire nos propres voitures, non? Alors Tesla l'a fait. De toute évidence, nous voyons que Gogoro à Taiwan l'a fait. Ils ont leur propre réseau d'échange de batterie. En Chine, ils ont également réussi. Le type d'échecs le plus énorme que nous voyons ici est souvent ce type. Donc, après l'échec, les fondateurs peuvent prendre une décision sur ce qu'ils font. Ainsi, par exemple, Lindsey Hyde. Elle était la fondatrice de Beru plus tôt. Elle est maintenant professeur à Harvard enseignant l'échec entrepreneurial et comment les gens peuvent éviter cela et ainsi de suite. Vous pouvez donc continuer votre vie. Vous voyez également que les fondateurs rebondissent souvent, les startups de vengeance et de renaissance. Ainsi, par exemple, nous voyons beaucoup de fondateurs, je sais qu'après avoir quitté leur startup, ils ont l'impression, vous savez, leur identité est un fondateur et donc ils vont tout de suite dans la prochaine startup. Rebound est un peu désobligeant dans ce sens car il a l'impression qu'ils n'y ont pas vraiment pensé, mais il s'agit davantage de l'identité d'être un fondateur. Vous voyez donc que ces fondateurs traversent souvent de nombreuses conversations sur le marché des produits après cela. Les fondateurs de la vengeance après une défaillance du fondateur. Ainsi, par exemple, nous avons vu que Parker Conrad. Il a créé Zenefits qui s'est vendu aux bureaux des RH et qui est devenu une entreprise d'un milliard de dollars. Il a finalement été contraint de quitter l'entreprise par un vote du conseil d'administration. Et il est parti fondamentalement et il était très frustré ainsi que son COO qui est David Sacks, mais David Sacks est le co-animateur du podcast All in Podcast. Il est actuellement un fervent partisan républicain, mais il était un chef de COO pour Zenefits. Il a pris le relais en tant que PDG efficace, puis il a continué à construire un fonds de capital-risque réussi appelé Craft Ventures, mais Conrad Parker a essentiellement déclaré que je veux me venger. Il est donc retourné à Y Combinator. Paul Graham a soutenu sa deuxième startup, et il a décidé de poursuivre le même client cible, qui est des bureaux RH, et il a finalement construit une deuxième entreprise de milliards de dollars appelée Rippling, qui fait tout dans une automatisation RH, il y a donc une vengeance. Et maintenant, les avantages d'aujourd'hui sont nuls, et l'ondulation est une entreprise d'un milliard de dollars. Et puis nous parlons de renaissance. La renaissance serait donc essentiellement comme, les fondateurs qui prennent leur congé, ils peuvent être acquis, mais essentiellement comme un phénix, ils en font une certaine digestion, puis ils décident de construire une entreprise qui est peut-être dans un domaine différent, des intérêts différents.

Ainsi, par exemple, si vous regardez Palmer Luckey, il a construit la première entreprise appelée Oculus, qui est VR, qui a été acquise par Facebook, qui est maintenant Meta. Donc, le métaverse, tous ces lunettes sont faites par lui. Il était là pendant un moment. Il a été licencié ou lâché son soutien aux candidats républicains, principalement Donald Trump. Et puis après un certain temps, il a décidé, et nous en avons partagé, il a dû prendre une décision, il voulait créer deux entreprises. Une entreprise devait réduire le coût du prisonnier. Il voulait perturber l'industrie pénitentiaire en payant des frais de réussite pour empêcher les détenus de retourner en prison. Et puis son autre entreprise qu'il a décidé de construire et finalement construite, était Anduril, qui est une startup technologique de défense, qui fait des drones, des armes anti-drones, des capteurs, des clôtures toutes sortes de choses.

Mais je pense que ce que nous définissons les miracles en cascade, c'est que ce sont vraiment des technologies de moons de lune qui sont difficiles à croire à ce moment-là mais peuvent être une grande victoire pendant un certain temps. Cela dépend donc en quelque sorte. Je me souviens encore en 2014, 2015, je faisais de la randonnée sur le Pacific Crest Trail. Pendant un mois de Los Angeles à Yosemite, San Francisco Pass. Et vous savez, une partie de cela est que vous avez, vous entrez et vous sortez. Mais j'ai essentiellement pris un bus et je traînais avec cette personne. Et j'étais assis dans un bus entre SF et LA. Et le gars avec qui j'étais assis était ce vieil homme, il était un ancien ingénieur. Et il me racontait comment il était volontaire du Sierra Club, qui est un club environnemental pour protéger la nature. Et puis il m'a dit: "Jeremy, je suis très excité." Et je me disais: "Pourquoi?" C'est comme, "Ouais, tu sais, je suis tout à fait sur Tesla." Et je me disais: "Tesla? Tesla ne passe pas par l'enfer de la production?" Et ils augmentent le volume. Ils n'ont fait que la voiture de sport. Tous les journaux à l'époque disaient qu'il va probablement mourir. Il ne va jamais rivaliser avec Ford et ainsi de suite. Il est comme, Jeremy, je me suis obtenu une Tesla parce que je crois en l'environnement, mais croyez-moi, il va pouvoir comprendre cette production de production et construire une voiture de marché de masse.

J'ai hoché la tête poliment, je pensais qu'il était un peu comme, gentil pour vous, et j'ai raté une occasion de gagner beaucoup d'argent investissant dans Tesla, parce qu'il l'a fait fonctionner, non? Et si vous regardez le stock de Tesla, je devrais probablement le tracer pour le plaisir et me faire du regret, mais si je mets mes petites économies, je n'ai pas eu beaucoup d'économies à l'époque, mais je suis sûr que j'aurais pu gagner beaucoup d'argent avec cet investissement, non?

Donc, selon la norme d'aujourd'hui, ce serait considéré comme un miracle qui s'est produit, non? Maintenant, évidemment aujourd'hui, nous disons comme, wow, c'est une évidence, bla, bla, bla. Je pense que SpaceX est un autre exemple d'un miracle en cascade. Nous l'avons vu la semaine dernière. La dernière fusée lourde qui est 10 fois moins chère, à 20x moins cher que l'industrie spatiale conventionnelle. Je veux dire, les gens ne pensaient pas que cela pourrait arriver. Et la vérité était que si vous regardez la biographie d'Elon Musk, plusieurs fusées ont échoué et tout a explosé à cause de l'échec. Si la première fusée qui a réellement réussi après plusieurs échecs avait échoué, SpaceX ne serait plus. Donc, aujourd'hui, nous allons considérer cela comme un miracle en cascade qui a fonctionné, car ce sont des choses très difficiles à faire. Mais si cela avait échoué, je pense que nous n'aurions pas pu dire que c'est de la malchance ou autre chose. Nous venons de dire, regardez, c'était une sorte de startup miracle en cascade. Les chances n'étaient pas en leur faveur.

Cela résume les modèles de défaillance. Je pense que beaucoup de fondateurs diraient que c'est de la malchance. Et puis beaucoup de gens à l'extérieur disaient: "Tu as de sucer."