Évolution des startups d'Asie du Sud-Est, 100 millions de dollars de burn de 100 millions de dollars Capital Burn & Private Equity Style VC Insights with Mohan Belani - E540
"Et c'est ainsi que vous faites bien Kopi Kenangan. Ils ont dit:" allons-y un marché de masse en Indonésie. " Mito a très bien fait. C'est certainement beaucoup plus réalisable. " - Mohan Belani , PDG et cofondateur de E27
«Je pense que ce que nous commençons à voir maintenant, c'est qu'il y a une nouvelle race de fondateurs d'Asie du Sud-Est qui ont réalisé:« Oubliez ce marché; Permettez-moi de me concentrer sur le marché américain. Let me either build a team there or restructure my products and services to cater to that market better." And they seem to be doing a much better job this time than last. I think there's actually a really big difference compared to ten years ago when nobody was saying, "I want to build from Singapore or Southeast Asia for the US market"—it didn't exist. Everybody was like, "I want to solve the problem for my auntie who has this problem in this country; Par conséquent, c'est un gros problème. "Mais maintenant, certainement, je pense que vous voyez un grand couloir - ce que j'appelle le couloir - entre Singapour et les États-Unis. Je ne dirais pas que c'est vraiment nécessaire pour la Malaisie aux États-Unis ou en Indonésie aux États-Unis, mais plus d'un couloir à Singapore-to-US où les fondateurs de Singapourien essaient de vous attaquer." - Mohan Belani , PDG et cofondateur de E27
«Même lorsque le carrousel a commencé, je me souviens au bloc 71, il n'y avait que quelques gars, et personne n'a délibérément interrogé:« Comment cela va-t-il gagner de l'argent? Comment allez-vous lever des capitaux? "Tout le monde était juste obsédé par l'idée de:" Wow, si j'ai quelque chose à vendre que je n'ai pas besoin à la maison, je peux le mettre sur une plate-forme ou une communauté et le faire. "Et c'est là que l'excitation naïve originale de la communauté" What-ifs "était très forte à cette époque, parce que les gens de la Silicon Valley, ne nous inquiétions pas," Mohan Belani , PDG et cofondateur de E27
Mohan Belani , PDG et cofondateur de E27, et Jeremy Au ont expliqué comment la scène des startups en Asie du Sud-Est s'est transformée au cours de la dernière décennie, y compris le passage de l'exubérance à un stade précoce en un état d'esprit plus prudent et économe en capital et citant des cas spécifiques tels que EFFISHER et Carousell. Ils ont abordé des défis régionaux, avec des marchés aussi différents que Singapour, l'Indonésie et la Malaisie, tout en exhortant les investisseurs à adopter une approche plus pratique et privée. Ils ont souligné l'importance de la croissance personnelle et plaident de la curiosité et de l'équilibre dans le leadership.
1. Évolution de l'écosystème des startups en Asie du Sud-Est: les premiers jours (2010-2015) ont été marqués par des rêves sauvages «et si» et un état d'esprit de la Silicon Valley. En 2014-2015, cette excitation avait cédé la place à un scepticisme sain.
2. ATTENTION DE L'INVECONTRE: Des cas comme EFFishry, qui ont collecté plus de 100 millions de dollars, montrent qu'un capital excessif sans croissance durable peut se retourner contre lui.
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4. Défis régionaux: La mise à l'échelle est difficile lors du départ dans un marché fort comme Singapour et l'expansion dans les pays où le pouvoir d'achat baisse (par exemple, en Indonésie où le PIB par habitant est 10 × inférieur ou la Malaisie où le PIB par habitant est 5 × plus bas).
5. Passer à un modèle de style PE: Il y a un appel croissant pour que les VC soient plus pratiques et adoptent une approche de capital-investissement pour stimuler la liquidité et les stratégies de sortie réalistes.
6. Réalités de sortie: Bien que les évaluations de VC puissent être de 10 à 20 × revenus, les listes publiques en Asie du Sud-Est rapportent souvent environ 1 × revenus, mettant en évidence un écart de sortie significatif.
7. Croissance personnelle et leadership: il y a un besoin de curiosité et d'équilibre - fixant un enfant dans l'innovation tout en étant pragmatique - pour résoudre des problèmes et créer de grandes entreprises.
(00:00) Jeremy Au: Hey Mohan, bonjour.
(00:01) Mohan Belani: Morning.
(00:02) Jeremy Au: J'ai entendu dire que tu es allé à Pickleball ce matin.
(00:03) Mohan Belani: Oui, je l'ai fait. J'ai décidé de faire comme une session de pickleball à 7 heures.
(00:06) Jeremy Au: Avez-vous gagné?
(00:07) Mohan Belani: Non, j'ai été saccagé.
(00:09) Jeremy Au: Êtes-vous comme un débutant ou vous n'êtes pas?
(00:10) Mohan Belani: Je suis assez bon. Ce n'est que ma deuxième fois. Je suis donc allé avec ma femme et Nick, l'un de mes très vieux amis et investisseur précoce à l'E27. Il s'entraîne depuis six mois. Ma femme, elle a très bien réussi.
(00:20) Jeremy Au: Elle a vraiment bien réussi?
(00:20) Mohan Belani: Elle l'a fait.
(00:20) Jeremy Au: êtes-vous sûr que vous n'essayez pas d'aimer,
(00:21) Mohan Belani: Elle n'a pas la meilleure coordination des yeux des mains, mais elle a vraiment bien réussi. Elle était comme, bien, elle était comme vraiment essayer d'apprendre dur. Alors peut-être que nous pensons à prendre des leçons maintenant.
(00:29) Jeremy Au: Oh vraiment? C'est bien. C'est un si bon rendez-vous d'un couple.
(00:31) Mohan Belani: Un jour. Un jour.
(00:32) Jeremy Au: Nous devrions également le faire. Je veux dire, ma femme est en fait assez bonne au pickleball. Oh vraiment? Et je suis horrible, donc ma moyenne est probablement la même que vous aussi.
(00:39) Mohan Belani: Prend-elle des leçons?
(00:40) Jeremy Au: Non, elle n'a pas pris de leçons, mais elle a toujours été très bonne dans tout celles-ci comme le badminton et tous ces jeux,
(00:44) Mohan Belani: Nous devrions l'essayer la prochaine fois.
(00:45) Jeremy Au: Ouais. Nous voulions donc nous rattraper parce que, nous avons toujours eu beaucoup de plaisir à vous rattraper et c'était juste, vous savez quoi, nous devrions simplement discuter un peu plus régulièrement et en profiter. Alors je pense, je voulais parler de trois composantes majeures, non?
Je pense donc que le premier est comme généralement ce que nous considérons comme des investisseurs dans l'espace, mais aussi nous sommes à la fois fondateurs et dirigeants, donc je pense que c'est une seule pièce. Et puis pour moi, un peu de réflexion sur notre propre voyage de vie, certains des attributs que vous voyez.
Donc, je suppose que la première grande chose est quand vous regardez le paysage, dites la startup et VC aujourd'hui, et nous sommes tous les deux dans le paysage technologique de l'Asie du Sud-Est depuis 10 ans. Ouais. Je pense donc qu'il y a ceux qui aiment avant et après, que pensez-vous que vous avez changé de votre point de vue?
(01:22) Mohan Belani: Ouais. J'ai eu un bon rattrapage avec le client hier et il était en fait mon client, dans le même espace. En 2014, 15 ans. Oui, quand les choses étaient excitantes, non? Je pense que le thème commun lorsque je parle à des gens qui sont dans l'espace depuis un certain temps, c'est que l'exubérance qui était là dans le passé n'existe certainement plus, non? Il y a un niveau sain de scepticisme, une attente que les choses devraient fonctionner et que tout ne devrait pas être fou risqué ou trop ambitieux, mais en même temps, il y a aussi ce sentiment que peut-être que dans l'ensemble, l'écosystème a été un peu décevant.
Beaucoup de choses qui étaient censées se dérouler ne l'ont pas fait. Et puis vous avez le récent boîtier EFFISHERY qui a vraiment mis une marque très noire sur les fondateurs indonésiens et même d'Asie du Sud-Est et s'aventurer dans son ensemble, non? J'ai entendu dire que des feuilles de terme se sont retirées d'autres fondateurs en Indonésie des investisseurs étrangers à cause de ce qui s'est passé là-bas, non? Et ce qui est triste, c'est aussi que la communauté fondatrice de VC souffre, mais vous avez ensuite les employés qui obtiennent également un mauvais coup parce qu'il y a un niveau de méfiance à l'égard de qui est impliqué. Je pense donc que cela a vraiment conduit à un scepticisme global, à la négativité. À l'époque, quand vous voyez une idée, vous rencontrez un fondateur, non? Il y a toujours cette mentalité de "Oh, wow. Et si ..." "Oh ça pourrait être ça, pourrait être ça." Et maintenant, cela a vraiment changé. Maintenant, je pense que c'est un peu plus sceptique. "Oh, ça peut fonctionner?" "Cela aura-t-il du sens? Comment évaluez-vous?" "Cela peut-il augmenter le capital?" À un certain niveau, c'est sain et je pense que si vous regardez VC, si vous regardez les origines de VC, si vous regardez pourquoi la classe d'actifs VC existe, c'est vraiment pour faire de grandes choses, non? Je pense que l'IA a aidé dans un certain sens, peut-être à récupérer le passage, à investir dans de grandes idées, à faire des choses folles, mais ce n'est tout simplement pas ce que c'est.
(03:03) Jeremy Au: Ouais. Certainement. Et j'ai l'impression qu'il y a eu comme trois vagues, non? Je pense que la première vague où nous étions tous les deux là au début, à l'époque où c'était comme les premiers espaces de co-travail, Block71. C'était vraiment, je pense que la première vague était que tout le monde était naïf sur les startups. Et donc, nous étions tous comme regarder "The Social Network", le film sur Mark Zuckerberg et tous les films de démarrage. Tout le monde est "wow, c'est tellement cool." Copiez le style de vie du fondateur en termes de port des vêtements et de se concentrer sur le travail. C'était tout cet optimisme et il disait bien, quels systèmes et modèles pouvons-nous importer d'Amérique ou même de la Chine dans une sorte d'écosystème d'Asie du Sud-Est. Donc je pense que c'était comme cet énorme optimisme et naïveté, non?
Je pense que la deuxième vague était comme le Gold Rush 2020 à 2022. Je pense que c'est à ce moment qu'il y avait beaucoup d'optimisme et de naïveté par le VC. Il y a beaucoup de VC qui sont venus apporter beaucoup d'argent à cause des taux d'intérêt zéro. Et je pense que les fondateurs sont plus blasés d'ici là parce que vous travailleriez votre cul de cinq, six, sept. Mais maintenant, bien sûr, c'était comme boosté, un droit pompé. Et puis les VC étaient celui qui était très naïf. Et c'était un travail très chaud, un travail de statut élevé.
Et puis maintenant, tout est revenu à la pré-pompe et au pré-waveave. Et maintenant tout le monde va bien, tous les fondateurs sont comme, oui, c'est tout aussi difficile. Mais maintenant, nous savons que le profil de retour est beaucoup plus difficile car il est difficile de voir les sorties pour Carousell ou Ninja Van. Il y a tellement d'entreprises qui sont comme, nous faisons partie de cette première vague et maintenant elle pousse et se développe toujours. J'ai l'impression que le profil de récompense est devenu, quel est le mot, le matériel. Et maintenant c'est oh, c'est en fait très dur, non? Et puis, je pense que les VC sont maintenant comme, oh en fait, c'est aussi un espace très difficile.
(04:37) Mohan Belani: Vous voyez, la vérité est ceci, d'accord, dans les premiers jours, quand je dis tôt, peut-être 2010 à 2015, non? Tout était à propos de la Silicon Valley. Et si vous vous souvenez que la Silicon Valley était à l'ère sans revenus, juste une croissance à ce moment-là. Nous avons donc tous été aspirés dans cet état d'esprit et cet concept. Pour ne pas dire que c'est mal, mais ce concept a vraiment bien fonctionné dans un environnement où l'accès au capital et le fait d'avoir un marché de sortie très liquide étaient répandus. Nous n'avons pas cela ici. Même lorsque Carousell a commencé, je me souviens à Block71 seulement quelques gars là-bas. Personne n'a délibérément interrogé comment cela va gagner de l'argent? Comment allez-vous lever des capitaux? Tout le monde est juste obsédé par l'idée de Wow, si j'ai quelque chose à vendre dont je n'ai pas besoin à la maison, je peux le mettre sur une plate-forme de la communauté et le faire. Et c'est là que l'excitation originale et naïve par rapport à ce que les sites étaient vraiment fortes à cette époque. Et c'est vraiment parce que les gens de la Silicon Valley que nous recherchions disaient tous: "Regardez, construisez un excellent produit. Développez votre communauté. Ne vous inquiétez pas d'abord des revenus." Cela peut venir plus tard, non? À un certain niveau, cela a bien fonctionné au début, mais pour la Silicon Valley une fois que la monétisation commence, dans la plupart de leurs entreprises, la monétisation augmente extrêmement rapidement. Cela ne se produit pas du tout dans cette partie du monde. Il a fallu beaucoup de temps Carousell juste pour arriver à quels revenus de 80 mil là-bas. Beaucoup des autres marques bien connues brisent à peine la gamme de 50 à 100 mil dans cette partie du monde.
Donc, au moins aujourd'hui, la nécessité de se rendre à la monétisation est beaucoup plus forte, ce qui, je pense, est la bonne façon, mais beaucoup d'idées ont également besoin de temps pour germer. Ils ont besoin de temps pour grandir. La poussée pour la monétisation trop tôt peut également créer cette pression inutile que les startups doivent faire la chose facile. Ou tout simplement, regardez ce que les clients veulent, rendre les choses simples et exécuter, ce qui est encore une fois, pas la classe de capital-risque. Je pense donc que c'est un équilibre fin et délicat. Cette région apprend à gérer cela. Mais aussi le Big Wake Up Call est à la fois du côté des investisseurs fondateurs, qui est à la fin de la journée, vous devez retourner des capitaux au LPS. Vous devez trouver un moyen de sortir. Et je pense qu'il y a maintenant un peu plus de pression et d'efforts pour le faire, mais pas assez l'a fait au fil du temps d'une manière structurée et de travailler avec les bonnes entités pour le faire, donc c'est un peu difficile à aller de l'avant, non? Quel genre de, si plus de fondateurs vont sortir et dire: "Hé, regardez, cela vaut vraiment mon temps et mes efforts pour créer des entreprises." Il est difficile de voir si, quel type de nouveaux fonds va apparaître. Parce que si tous les autres fonds ne sont qu'un fonds d'IA, car ce n'est qu'un sujet brûlant. Ensuite, quand l'IA s'effondre, quelle est la prochaine étape? Il doit y avoir des fonds qui regardent, hé, regardez, peut-il y avoir de bonnes entreprises durables et appropriées dans cette région, que nous ne voyons pas beaucoup, non? D'une certaine manière, toute la thèse d'Orvel de "Hé, recherchons des entreprises financièrement durables" essaie de résoudre ce problème, mais nous connaissons également les défis de trouver des entreprises comme ça, non?
Et puis enfin, il suffit de réparer ou de résoudre le problème du scénario de sortie. Je ne pense pas qu'il y ait une entité, une personne ou une organisation qui peut résoudre ce problème. Ce n'est pas comme si le gouvernement pouvait proposer une subvention de sortie, non? Mais il doit y avoir un certain niveau de maturité dans l'écosystème, en ce qui concerne l'échelle des entreprises. Assez des entreprises doivent dépasser la fourchette de 100 millions de revenus pour leur permettre de commencer à dire: "Ookay, il est plus efficace pour nous d'arriver au niveau supérieur grâce aux fusions et acquisitions." Et peut-être que les PME peuvent vous aider, potentiellement. Nous faisons donc un programme d'accélérateur avec Meta pour aider les PME à comprendre, d'accord, comment s'adaptent-ils mieux, non? Et peut-être qu'en introduisant une meilleure technologie aux PME, ils peuvent alors dire, commençons à entrer un peu plus dans le jeu de fusions et acquisitions.
(08:00) Jeremy Au: Ouais. Je pense que le nœud est que les gens trouvent cela plus difficile sur le marché de l'Asie du Sud-Est que sur le marché américain, que j'aime cette perspicacité là-bas, ajoutant que le marché américain était comme, d'accord, c'est un problème. Et puis si le problème est que je ne sais pas, je parle à haute voix, mais comme Pinterest, je suppose. J'ai du mal à mettre mes images dans une carte d'image. Et puis, pour les États-Unis en tant que marché, un marché de départ, il est assez riche. C'est assez grand pour que vous résolviez ce problème. C'est en fait énorme, assez énorme pour être comme, oui, je peux probablement aller pour cent millions de dollars et vous pouvez créer une entreprise, non? Mais en Asie du Sud-Est, si vous devez le faire, alors bien sûr, Singapour comme marché de départ pour, disons que 3 millions d'utilisateurs réels, est un moyen facile de commencer, mais ensuite il se présente dans ce type de mélangeur appelé expansion régionale, où le PIB par habitant de l'Indonésie est 10 fois plus bas que Singapour, non? Ou la Malaisie est cinq fois plus faible. Puis une taille de marché, différentes cultures, différentes langues, différentes réglementations.
Je suis donc d'accord que toutes ces entreprises que nous avons vues et nous en avons parlé étaient les héros du jour, non? Parce que de nos jours, qui sont les héros à nos débuts. C'était comme, nous avions attrapé, Gojek aussi. Je pense que c'est un bon exemple. Patsnap. Oui, Patsnap aussi, une entreprise forte. Mais je pense qu'il y a beaucoup d'entreprises que juste celles qui étaient comme beaucoup plus d'indexation des États-Unis ou déménagées aux États-Unis aussi, continuent que la trajectoire américaine de bien, continuez à faire une chose, mais précieuse et à travers les États-Unis et donc à l'échelle mondiale par rapport à celles qui étaient plus géographiquement liées. Donnez-vous un exemple, soyez comme récemment le fondateur de Gojek Co est sorti et a dit que nous devons nous concentrer uniquement sur l'Indonésie. Nous aurions dû faire Singapour, non? Et techniquement, si nous avons une machine à voyager dans le temps, il y aurait probablement eu une question qui aurait été posée au cours de la première année de ces deux sociétés. Mais encore une fois, les deux étaient comme, résolvons le problème de transport. Résolvons simplement pour les marchés que nous comprenons le meilleur parce que les fondateurs indonésiens étaient indonésiens. Les fondateurs malaisiens ont également compris la Malaisie et Singapour. Donc pour eux, c'était comme la première base. Et ils sont également tous les deux Harvard Mbas. Donc, de toute façon, j'ai juste l'impression que maintenant tout le monde se demande très tôt, non? C'est "Hé, tu es un fondateur de pré-série. D'accord. Pour mon chèque d'ange, quelle géographie va-t-elle faire?" Tu ne sais pas? C'est très difficile à évoluer. Comme si vous obtenez toutes ces questions commerciales que vous et moi n'avons jamais récupérées il y a des années, non? Ouais.
(10:05) Mohan Belani: Et pour être juste, les gens ont appris de leurs erreurs. Ils ont donc appris cela, beaucoup de fondateurs disent qu'ils vont faire beaucoup de choses ou que l'hypothèse qu'ils ont sur le marché ne se déroule pas toujours parce que ce n'est pas très bien pensé dès le début. Beaucoup de fondateurs étaient plus centrés sur des produits ou des technologies. Si vous souhaitez construire un Pinterest, non? Ne le construisez pas à partir d'ici. La vérité est que vous devez être dans un environnement ou un écosystème où le réseau de soutien, les idées, le talent, a expérimenté des connaissances et même l'intérêt de créer une entreprise comme celle-là.
Si Pinterest est construit à partir d'ici, la probabilité de succès serait probablement bien plus faible par rapport à un Pinterest construit à partir des États-Unis. Fait amusant, l'un des premiers ingénieurs de Pinterest était un gars qui était, je pense, Singapourien ou basé à Singapour pendant très longtemps et a grandi ici, non? Sahil, qui a finalement commencé Gumroad. C'est donc le problème numéro un, non? Le genre d'entreprise que vous faites, je pense à un certain niveau, la géographie est importante. Les grandes entreprises de type consommateurs, l'Inde, la Chine, les États-Unis, mais il existe également des opportunités de niche en B2B, que ce soit agri, logistique, fintech, sur laquelle vous pouvez capitaliser dans cette partie du monde, non?
Make33 est un bon exemple d'une entreprise qui est partie des États-Unis, a identifié des opportunités incroyables dans l'espace téléphonique des fonctionnalités, puis a décidé de déménager complètement en Indonésie. Ils ne pouvaient pas passer aux smartphones, et c'est ce qui les a amenés à ne pas être là aujourd'hui. Mais c'est un exemple de concentration vraiment intéressant sur les idées ou les opportunités qui ont du sens dans la partie du monde dans laquelle vous opérez.
Et c'est pourquoi nous sommes beaucoup comparés avec l'Amérique du Sud. Si vous parlez aux LP aujourd'hui qui sont basés sur les États-Unis ou plus mondiaux, la comparaison immédiate est que "oh, donc votre marché ressemble beaucoup à Latam, mais Latam semble faire bien mieux que l'Asie du Sud-Est. Alors pourquoi devrais-je alors investir dans un fonds qui est axé sur l'Asie du Sud-Est? Je pourrais aussi bien faire Latam."
Et c'est une question très valable. Il y a l'équivalent Carousell à Latam. Il y a l'équivalent et tout ça. Et tous semblent faire beaucoup mieux. Qu'est-ce que les marchés qui font mieux? Une grande partie de cela se résume fondamentalement au PIB, non?
Les numéros du PIB dont nous avons parlé en Indonésie n'ont tout simplement pas fait de baldance. Mais alors vous avez des situations où les fondateurs réalisent que bon, peut-être que le marché intermédiaire n'est pas celui qui va bien se passer, laissez-moi aller pour le prochain marché inférieur et c'est ainsi que vous obtenez Kopi Kenangan, non? Ils ont dit que le marché de masse allait en Indonésie, il y a une propension à payer un peu plus et je peux offrir un produit ou un service et aller après ce marché. C'est donc là que je pense qu'il doit y avoir un ajustement ou repenser ou quel type d'entreprises peut bien faire ici, puis créer des entreprises là-bas. Maintenant, si vous lancez une entreprise ici et que vous vous rendez compte que le marché n'est pas disposé à payer ou si le marché est trop petit, alors sortez.
Et Mito a très bien fait ça. Quand nous avons vu Mito au début, je pense que la lutte, encore une fois, nous devions, nous pensions aussi être la taille du marché, mais Mito découvre, oui, le marché n'est pas si grand. Déplacez-vous aux États-Unis et je pense qu'ils semblent très bien se débrouiller, ouvrant partout aux États-Unis et je pense que c'était une chose très intelligente à faire, non? Je n'aurais jamais cru qu'ils pourraient le faire. Et il y a 10 ans, donc n'importe quel fondateur qui a dit qu'ils pouvaient faire cela, vous les rallumeriez immédiatement, non? Mais dans le monde d'aujourd'hui, je pense que c'est certainement beaucoup plus réalisable. Je pense que ce que nous commençons à voir maintenant, c'est qu'il y a une nouvelle race de fondateurs d'Asie du Sud-Est qui ont réalisé, oubliez ce marché. Permettez-moi de me concentrer sur le marché américain. Permettez-moi de constituer une équipe là-bas ou de construire la restructuration, mes produits et services pour mieux répondre à ce marché. Et ils semblent faire un bien meilleur travail cette fois que la dernière fois.
(13:22) Jeremy Au: Ouais. Je pense que c'est en fait une très grande différence. C'est super juste, c'est-à-dire il y a 10 ans, personne ne ressemblait, je veux construire à partir de Singapour ou d'Asie du Sud-Est pour le marché américain. N'existait pas. Tout le monde était comme, je veux résoudre le problème de ma tante qui a ce problème dans ce pays, donc c'est un gros problème. Ouais, définitivement. Je pense que vous voyez un grand, et je l'appelle le couloir, non? C'est donc un couloir entre le Singapour et les États-Unis.
Je ne dirais pas que c'est vraiment nécessaire, comme la Malaisie aux États-Unis ou en Indonésie aux États-Unis, mais plus une Singapour dans le couloir américain où les fondateurs de Singapourien essaient de s'attaquer à cela. Je pense que nous voyons aussi cela pour Castlereagh. Nous l'avons également vu pour Patsnap. Je pense qu'il y a beaucoup de fondateurs qui ont fait cette piste.
(13:57) Mohan Belani: Patsnap a d'abord fait la Chine, l'Europe, puis les États-Unis sont maintenant venus beaucoup plus tard. Il y a beaucoup de faux pas en cours de route pour ce marché. Mais pour eux, encore une fois un produit technologique très profond. Donc, la nécessité d'avoir une équipe américaine, une base américaine, et pour que Jeff lui-même soit basé là-bas, était assez critique. Beaucoup d'entreprises n'ont pas besoin de le faire.
En fait, pour être juste, la société basée à Piktochart Malaysia, pendant le plus longtemps, ils ont été assez mondiaux, non? Et ils ont fait du bon travail en servant un marché mondial, mais, avec Canva Rising et tout cela, cela a été délicat. Les sociétés Web3 à revers semblaient avoir moins de problème. Quelle est cette entreprise en Malaisie qui a très bien servi le marché Web3 à partir d'un contenu, d'un côté des médias et des informations? Quand il me manque, je vais en parler à nouveau. Mais il existe plusieurs sociétés Web3, basées sur cette partie du monde, qui se portent très bien dans le monde. Et c'est quelque chose à penser, non? Qu'est-ce qu'ils ont bien fait? Était-ce un point de vue du produit, ou était-ce le fait que Web3 dans la nature semble favoriser un peu mieux les entreprises asiatiques? Était-ce des problèmes liés à la réglementation, c'est pourquoi les entreprises américaines ne pouvaient pas construire dans cet espace assez rapidement, non?
(14:56) Jeremy Au: Oui, je pense que c'est totalement juste. Et je pense que la réponse est exactement je pense que le côté réglementaire. L'Amérique est très anti-crypto. Beaucoup de Chine aussi. Seulement jusqu'à ce que la récente administration Trump y ait eu un changement, non? Et donc je pense que les gens devaient juste construire en dehors de l'Amérique. Il y a donc beaucoup d'expatriés américains ou de diaspora ou ils travaillent dans une sorte de réseaux mondiaux décentralisés. Donc, de leur point de vue, s'ils travaillent avec un Philippin par exemple, chez YGG, non? Il y a un Philippin qui fonctionne, comme tout le monde est tellement plat, c'est assez juste, non? Ce sont des façons. Aujourd'hui, je suis plus proche de certains de mes amis américains que de ma singapourien ou de certains de ces amis asiatiques parce que c'est plus comme si nous étions la même conversation verticale et nous nous envoyons simplement des messages.
Nous pouvons rester plus en contact que quelqu'un qui est physiquement plus proche. Droite. Et aussi, Web3 a également vu le jour à peu près pendant l'ère covide, toute la verticale. Donc, toutes les normes de celui-ci, tout le monde ressemblerait, pouvez-vous imaginer qu'une entreprise Web3 dit que nous pensons que tout le monde est sur place au bureau cinq jours par semaine.
(15:48) Mohan Belani: Ouais. Existe-t-il? Ouais. Culturellement, cela ne fonctionne pas pour eux.
(15:50) Jeremy Au: C'est juste tout le monde qui vous ait ri.
(15:52) Mohan Belani: C'est comme une main-d'œuvre centralisée, non?
(15:54) Jeremy Au: Et nous vous paierons dans votre devise locale, via votre compte bancaire normal, via Fiat, oui. Décret. Tout le monde ressemblerait, quel type de société d'escroque Web3 est-ce, non?
(16:04) Mohan Belani: Ce qui est drôle, c'est que quiconque a réellement pris ou n'a pas pris Fiat, je supposerais que beaucoup de gars Web3 font ça, non? Mais quiconque n'a pas fait cela en 2017, 2018, serait assis sur une pile d'actifs en ce moment, ce qui les aurait rendues extrêmement riches, bien plus que n'importe quel ESOP dans n'importe quelle startup du côté Web2.
(16:20) Jeremy Au: Oui, exactement. Et je pense que c'est un morceau juste, non? Dans une certaine mesure, je pense que nous le voyons également un peu du côté de l'IA. Je pense que les entreprises d'IA commencent à se mélanger un peu, c'est-à-dire que je pense qu'ils ont tellement faim de talent. Ils ne se soucient pas de l'endroit où vous êtes du côté startup, c'est comme, pouvez-vous faire le codage?
(16:35) Mohan Belani: Je pense que pour le talent, non? C'est un sac mixte. À un certain niveau, les équipes qui nécessitent une collaboration, je pense que la prise de conscience est qu'elles doivent vraiment être dans le même espace, mais pour beaucoup de travail qui ne nécessite pas de collaboration, qu'il s'agisse de back office, qu'il s'agisse de la création de contenu, que ce soit des services de marketing, où il est vraiment plus d'accès à un certain type de talent, créatif, bon en anglais, et ensuite, rapide, à créer un contenu ou à des données rapidement, non? Puis avoir un bon accès aux compétences en IA. Je pense que tout cela peut être fait à distance. Donc je pense que ce n'est pas le cas, je ne pense pas qu'il soit entièrement vrai que à cent pour cent de télécommande est une bonne chose, ou cent pour cent au pouvoir est bon. Ce que le monde réalise, c'est que vous avez besoin d'un niveau hybride sain. Et une partie du travail peut ou doit être fait physiquement, mais une grande partie de sa télécommande est tout à fait très bien.
(17:21) Jeremy Au: Ouais, et je pense que c'est intéressant parce que je pense que vous voyez, le raidissement de ces camps parce que je me sens comme les grandes entreprises qui ne pourraient jamais faire un hybride ou une éloignée, mais ils devaient le faire à cause de Covid. Maintenant, c'est comme, nous revenons à 100% à 100%, c'est-à-dire, je pense qu'un bon choix en fait à certains égards, car il s'agit simplement de dire: "Hé, nous reconnaissons notre hiérarchie et notre culture et le type de notre façon d'embaucher, cela ne nous permet pas de le faire." Et comme notre entreprise n'est pas assez intéressante. Nous ne pouvons pas payer suffisamment pour forcer les gens à être vraiment intéressés et nous faire confiance pour bien fonctionner à distance.
(17:49) Mohan Belani: Je pense qu'à un certain niveau, il y a probablement suffisamment de mauvaises pommes qui n'ont pas aussi bien performé. C'est la même chose avec les avantages sociaux des employés, non? Comme dans le passé, le montant des avantages sociaux des employés dans les Googles et les métas du monde était ridicule. Et une grande partie de cela a été annulée au cours des cinq dernières années, non? Comme la poussée de rentabilité ou la poussée vers une meilleure économie d'unité a été la clé, non? Donc pour moi, le travail à domicile est également un privilège. Et maintenant que cela a été repris, les gens commencent à voir, oh non, c'était un droit que j'avais depuis le début. Et je pense que c'est, il y a un recadrage qui doit être fait, non?
L'autre chose est ceci aussi. Certaines entreprises aiment, comme par exemple la mienne, nous soutenons pleinement le travail à domicile et nous donnons la responsabilité et l'ONU à l'employé pour déterminer quel modèle a du sens. Et intéressant, de plus en plus de gens veulent venir au bureau. Cette délimitation saine entre le travail et la maison est quelque chose que beaucoup de gens réalisent, non? À moins que vous ne soyez quelqu'un qui a vraiment besoin d'être à la maison, pour une raison spécifique, ou peut-être que vous restez dans un domaine où un bon espace de travail n'est pas accessible, ou vous avez construit un joli petit bureau à domicile comme ce que vous avez ici, non? Je pense que alors, cela a du sens. Je pense que donner aux gens le choix est ce qui est important, mais pour les grandes entreprises, il est très difficile de le faire.
(18:55) Jeremy Au: Cela soulève donc la question de savoir comment les fondateurs changent. Quel est le style des fondateurs qui changent il y a 10 ans? Donc, je pense que pour moi, un grand changement serait très rapidement, je pense qu'il y avait beaucoup d'étudiants universitaires, nous nous disions tous: "Oh, construisons ceci", puis, courir directement dans le problème que nous voyons. Et puis il n'y avait pas de cadre professionnel en technologie ou fondateur de technologie professionnelle, comme Serial Founder. Alors que je pense qu'aujourd'hui, il y a beaucoup de fondateurs en série ou comme beaucoup plus comme sobre, mature. Ils ont déjà fait un ou deux concerts. Il y a donc plus comme un groupe de gens qui comprennent le jeu et la mécanique. Et toi? Selon vous, quelles sont les différences?
(19:36) Mohan Belani: Ouais. Il y en a donc quelques-uns que je vois qui sont intéressants, non? Il y avait donc une entreprise que je suivais, un fondateur de Tier One Solid, et je viens de voir récemment qu'il avait quitté l'entreprise et rejoint une grande entreprise à la tête de l'IA ou quelque chose comme ça. J'ai donc appelé quelqu'un qui le connaît très bien. J'ai dit: "Hé, alors que s'est-il passé?" Il a dit, oh, le fondateur s'est rendu compte qu'il pouvait construire l'entreprise à peut-être cinquante, cent KMR, et au-delà, ce serait vraiment difficile. Il a donc décidé que cela ne valait pas son temps et ses efforts. Et je pense que c'est un, c'est génial cependant. Je pense qu'un changement est quelque chose que beaucoup de gars de la Silicon Valley font très bien. S'ils savent que l'entreprise ne peut pas évoluer davantage, ils pivoteront complètement, le fermeront ou le vendront dans un modèle plus élevé de capitaux propres, puis recommencent à faire autre chose de plus productif. Je pense que la tendance est quelque chose que j'aimerais voir beaucoup plus.
La deuxième chose est que je ne vois pas cela assez. Je n'ai vu cela que quelques-uns, et je pense que j'en ai parlé brièvement, non? Trouver un meilleur mélange entre de nouveaux fonds et des secondaires. Cet état d'esprit des investisseurs à un stade précoce sortant au tour peut-être A et B et qu'être un signal négatif doit vraiment changer, non? Vous devez générer des liquidités pour les premiers investisseurs, est-ce que cela devrait être un effort délibéré à chaque étape grâce aux secondaires de la nouvelle argent qui arrive, non? Et la logique est que vous devriez permettre aux premiers investisseurs de sortir s'ils veulent continuer à droite, laissez-les réinvestir dans l'autre tour, mais en fournissant des liquidités dans l'écosystème, c'est une chose importante et nécessaire. Vous parlez à la plupart des LP maintenant. Le reproche numéro un n'est pas une liquidité dans l'écosystème, non ?.
La troisième chose est que je pense que si vous parlez aux fondateurs maintenant, la plupart d'entre eux ont une idée beaucoup plus claire de ce que leurs clients veulent ou ne veulent pas. Et tout ce qu'ils construisent semble avoir une clarté très claire de 6 à 12 mois sur l'ajustement du marché des produits. Ils ne l'ont peut-être pas encore construit, mais ils savent, d'accord, j'ai parlé à ces 20 clients. C'est exactement ce qu'ils veulent. C'est pour cela qu'ils sont prêts à payer. Auparavant, c'était toujours de construire en premier. J'irai chez les clients plus tard. Et je pense que Switch a été sain. Ce ne sont que quelques-unes des choses que je pense avoir changé un peu.
(21:29) Jeremy Au: Je pense qu'une autre différence a été la régionalisation des fondateurs d'il y a 10 ans, je pense qu'il y a 10 ans, beaucoup de fondateurs étaient principalement singapouriens ou comme les tortues de mer qui revenaient d'Amérique en Asie du Sud-Est. Et je pense que maintenant vous voyez beaucoup plus de fondateurs locaux au Vietnam, en Indonésie, en Malaisie également. Je pense donc que c'est une tendance.
Une autre tendance que je pense que je vois est que, dans le passé, il s'agissait toujours de Singapour comme lieu de rencontre et de rassemblement. Je pense que c'est décentralisé, alors que presque comme différents grappes où chaque pays, les grappes se connaissent.
(22:01) Mohan Belani: Ouais.
(22:01) Jeremy Au: Et puis il y en a comme un tissu connectif régional, soit parce que les gens voyagent beaucoup, soit parce que les entreprises sont sur les deux marchés ou les VC qui ont ce mandat. Je pense que les VC sont beaucoup plus connectés dans le même sens. Je dirais que c'est beaucoup plus serré que Singapour en tant que centre, à cause de votre administration de fonds, parce que vous avez des collectes de fonds de LPE, c'est à cause de toutes les diverses conversations que nous avons si vous êtes homologues américains ou chinois, mais je dirais qu'il y a également un changement intéressant.
(22:24) Mohan Belani: Ouais. Il y a aussi moins de désir que les fondateurs soient basés exclusivement à Singapour, non? Si vous regardez les écosystèmes régionaux, comme la Malaisie se présente extrêmement bien. Donc, beaucoup de fondateurs sont également à cause de l'espace central, non? Beaucoup plus ouvert pour se baser à plein temps en Malaisie, ce qui, je pense, est une grande chose. Les Philippines arrivent également un peu. Donc, beaucoup de fondateurs ont pensé: "D'accord, pourquoi ne pas simplement nous baser là-bas, ou y aller plus souvent", donc je pense que Singapour n'est peut-être pas le choix numéro un pour vous baser physiquement. Votre entreprise aura toujours son siège social ici. Où vous vous basez physiquement peut ne pas être là. Mais la levée de capitaux à Singapour aura toujours ce choix numéro un. Je pense plus que maintenant, même en considérant toutes les questions en Indonésie, parce que je pense qu'il y a encore un meilleur respect pour les règles de droit et la rigidité sur DD ici.
Ce que je pense changera avec le temps, c'est que les fondateurs sont définitivement, comme nous l'avons mentionné plus tôt, plus ouvert aux marchés non d'Asie du Sud-Est. À un moment donné, si l'Asie du Sud-Est ne fonctionne pas, ils commenceront à regarder des marchés comme l'Australie, les États-Unis, l'Europe. J'ai donc vu des fondateurs ici, obtenir un marché décent sur le marché des produits ici, mais réaliser que les marchés comme l'Europe n'ont aucun sens. Tesseract, par exemple, l'espace technologique juridique. Mito dans l'espace technique de la santé. DeBube en Malaisie, dans l'espace d'outillage AI. Je pense que l'on est grand s'ouvrir sur les marchés mondiaux est quelque chose qu'ils devraient faire plus rapidement.
La deuxième chose est la capacité de pivoter plus rapidement. Nous avons eu une conversation avec un fondateur hier où, si vous réalisez que les cycles de vente prennent trop de temps ou que le segment que vous avez ne peut pas déplacer assez rapidement, comment pivotez-vous assez rapidement pour des segments complémentaires où, idéalement, les AOV pourraient être un peu plus bas, mais les cycles de vente pourraient être plus rapides? Donc, cette capacité pivotante plus rapide et plus rapide est, je pense, quelque chose qui doit encore être fait un peu mieux dans cette région.
(24:09) Jeremy Au: Ouais. Je pense que c'est intéressant parce qu'une autre pièce qui m'a rappelé est que l'interaction réglementaire est beaucoup plus visible pour les fondateurs aujourd'hui par rapport à il y a 10 ans, car il y a 10 ans, c'était comme, "Oh, c'est inefficace et c'est mauvais. Par conséquent, je vais juste le résoudre", puis ils construisent un produit, puis ils travaillent le modèle d'entreprise en cours de route. Et après cela, ils parlent aux régulateurs plus tard. Alors que maintenant, je pense qu'il y a beaucoup plus de sensibilité, en particulier au Vietnam ou en Indonésie et Gita Sahir, co-hôte partagé dans un épisode précédent, elle a dit que s'il y avait des frictions, quelqu'un bénéficie de la friction aujourd'hui, non? Et par conséquent, vous devez comprendre quelles sont les incitations, mais aussi comment elles vont repousser contre vous si vous supprimez cette inefficacité.
(24:44) Mohan Belani: Ouais.
(24:45) Jeremy Au: Et donc je pense que beaucoup plus de réflexion, la gestion des parties prenantes en Indonésie est très clé, non? Je pense donc que vous voyez maintenant des fondateurs qui se trouvent essentiellement d'Indonésie parce qu'il y a cela comme, je ne veux pas gérer la gestion des parties prenantes. Je ne veux tout simplement pas gérer le gouvernement et les différents compromis ou sacrifices qui sont faits. Je vais juste paix et construire pour l'Amérique où, je construis une entreprise SaaS ou autre chose. Je pense donc avoir vu pas mal de fondateurs.
(25:08) Mohan Belani: L'autre chose est aussi que la réalisation est, hé, vous pouvez continuer à essayer de vous cogner la tête sur le mur. Si cela ne va pas s'effondrer, partir, non? Et je pense que comme les industries les plus traditionnelles, comme votre agri, votre chaîne d'approvisionnement, les fondateurs qui n'ont pas trouvé de moyens de mieux intégrer localement plutôt que de perturber complètement, ce sont ceux qui ne survivent pas complètement.
(25:28) Jeremy Au: Oui, c'est vrai. Je pense que ceux que nous avons vus est que ceux qui adoptent une approche américaine plus perturbatrice, qui est que ces gens sont horriblement inefficaces, ce qui va les perturber et les tuer, ils ont certainement souffert davantage parce que je pense que les opérateurs opérateurs des marchés émergents ont plus de capacité à repousser de manière non économique. Ils n'ont pas à rivaliser et à mettre en place.
(25:43) Mohan Belani: Je pense que le monde sous-apprécie la quantité de fidélité que tout le monde a envers le système existant parce que leurs moyens de subsistance sont également contestés, mais à un certain niveau, les plus grands conglomérats des familles contrôlent tellement, que cela ne vaut pas l'effort pour essayer de vous perturber. Donc, je pense que pour les personnes traditionnelles non technologiques, la perturbation n'est pas une bonne chose mais une évolution saine pour améliorer les choses ou pour rendre leur vie plus efficace, c'est quelque chose à qui on peut penser. Et c'est pourquoi je pense qu'un bon exemple serait Baskit, non? Je pense que Baskit fait très bien cela en Indonésie avec la chaîne d'approvisionnement.
(26:18) Jeremy Au: Ouais. Parce que je pense qu'ils sont beaucoup plus paisibles ou disposés à diviser les récompenses, ce qui rend les choses plus difficiles pour eux car il y a moins de marge parce que, puis parce que vous êtes une scission de personnes, mais au moins lorsque vous le faites de cette façon, votre marge est durable. Vous n'allez pas demander à quelqu'un de vous donner un coup de pied dans les jambes.
(26:34) Mohan Belani: Oui, mais au fil du temps, vous pouvez trouver de nouvelles inefficacités ou de nouvelles opportunités dans les systèmes que personne ne regarde, puis construire pour cela.
(26:42) Jeremy Au: Oui, je pense que cela me rappelle en fait une autre chose, c'est ce qui rend le titulaire si difficile à perturber par rapport à la façon dont le marché évolue vers cela. Je pense que beaucoup de gens ont tendance à penser à ces conglomérats d'entreprises gérés par la famille en tant que produit unique, non? C'est bon, c'est une mauvaise expérience, donc c'est mauvais. Mais en fait, si vous regardez le conglomérat est en fait intégré verticalement, non? Et aussi intégré horizontalement, mais je pense que l'intégration verticale est vraiment la partie qui est vraiment effrayante car ils gagnent plus d'argent à chaque étape, non? Ce qui est comme s'ils gagnaient de l'argent dans les matériaux de base, les intrants, ils gagnent de l'argent sur la logistique, ils gagnent de l'argent sur le trading et la distribution. Alors prenez toutes ces coupes et puis et chaque entreprise est pire qu'un jeu pur ou autre, mais en fait, toutes ces choses peuvent se presser et rivaliser. Je pense donc qu'il y a une pièce très délicate. Des conglomérats familiaux, ont des prix internes. En d'autres termes, ils peuvent contrôler les parties prenantes du système, non? Parce que chaque personne fait rapport au vaisseau-mère contre ici, si vous êtes un jeu pur célibataire, vous finissez par devoir donner une coupe de réfugiés, quoi que ce soit, la couche au-dessus de vous et de la couche en dessous de vous, et cela peut être en fait assez extractif, non? Et donc je pense que cela rend très difficile la compétition.
(27:45) Mohan Belani: Voir, aucune entreprise ne va tout couvrir. Il y aura des segments de marché qu'ils ignoreront ou il y aura des verticales ou des zones où ils estiment qu'il n'est pas assez grand pour qu'ils se dérangent. C'est là que je pense qu'il y a une opportunité pour les startups. Il y a un article que j'ai lu où il y avait deux sociétés, puis l'une des sociétés a reçu comme un investissement de cent millions de dollars, et la fondatrice de l'autre société a décidé, plutôt que de se rapprocher de cette concurrence, ils devraient se concentrer sur un segment très particulier. Ils offraient une sorte d'évaluateur, un segment très particulier et construisaient des fonctionnalités et des services profonds dans ce segment particulier.
Donc, si vous regardez Nexo, je pense qu'en Australie, non? CRM par exemple est déjà un grand marché, non? Ce qu'ils ont extrêmement bien fait, c'est que le laser se concentre sur l'industrie juridique et le laser se concentre sur l'industrie où il est plus axé sur les services, puis ils ont construit toutes sortes de fonctionnalités et d'outils, qui était extrêmement précieux pour ce segment. Je pense qu'en Asie du Sud-Est, il y a une grande opportunité à regarder, des opportunités comme ça. Y a-t-il des domaines, par exemple, disons en Malaisie, non? Mon propre beau-père est un fondateur de fintech, non? Il y a des opportunités, par exemple, dans quelques-uns de la gestion de la flotte, que vous pouvez créer une entreprise très importante sur ce peu de gens ou pratiquement personne ne regarde simplement parce qu'ils pensent que le marché est trop petit. Et je pense que l'Indonésie a beaucoup d'opportunités que les fondateurs peuvent penser et ce qui doit alors être fait, c'est augmenter moins de capital, faire de plus petits coups de semences, augmenter moins de capital. Vous atteignez une rentabilité beaucoup plus rapidement, puis utilisez la rentabilité pour ensuite évoluer vers les verticales adjacentes.
(29:11) Jeremy Au: Ouais. Et je pense qu'en fait, la réponse du côté fondateur est qu'ils sont également intégrés verticalement, intégrés horizontalement pour créer des synergies de leur point de vue. Je pense donc qu'ils regardent ces entreprises et ils sont comme, donc leur réaction à ce dont nous venons de parler plus tôt pour savoir si le produit ou le marché est assez grand est maintenant qu'ils disent comme des choses comme, plus tôt, un fondateur m'a partagé, il a dit: "Jeremy, je veux juste être un agrégateur d'entreprises ennuyeuses dans cette verticale."
Ainsi, chaque entreprise coûte cent millions de dollars, peut-être en haut, mais car ils ont le même coût basé sur le côté technique, la même compétence sur la verticale. Et puis ma perspective était comme, d'accord, avant d'aller trop rapidement horizontalement, comme peut-être se concentrer davantage sur l'intégration verticale, car il est un peu plus facile de construire un produit avant de passer à une nouvelle verticale, même si elle est adjacente. Donc, je pense qu'il y a eu, je pense qu'une grande poussée et je pense que c'est pourquoi beaucoup de gens sont tellement excités par l'histoire d'Efishery parce que c'était comme, je pense que cela a cliqué pour beaucoup de gens dans l'espace agri-tech, à quoi cela ressemblait, d'accord, vous savez quoi, ils résolvent pour le gaspillage entre les légumes Disons des légumes dans une ferme dans une ferme qui n'est pas assez d'argent.
Mais si nous pouvons faire de bout en bout, il devient un mini conglomérat agricole qui est intégré verticalement de toute la chaîne d'approvisionnement et ils gagnent suffisamment d'argent à chaque étape. Et puis chaque partie facilite également la compétition. Et puis peut-être potentiellement à l'avenir, vous pouvez vous développer à de nouvelles géographies pour le même jeu. Je pense donc que les gens étaient très excités, rappelez-vous à propos de l'efishery et je pense que l'Indonésie, souvenez-vous de vous et je débattrai tout le temps et je dirai, littéralement si je devais dire que nous avions l'efishery pour X, ce qui implique la géographie horizontale à travers l'Indonésie en termes d'îles, l'intégration verticale de la marge, la productivité accrue, les déchets réduits. Ce sont le code. Et bien sûr, nous allons gagner beaucoup d'argent comme EFFISHERY. Donc, ce sont les mots de code, non?
(30:56) Mohan Belani: D'accord. Donc, si nous pensons à part juste, si nous faisions du recul sur EFFISHER, au lieu d'en faire une entreprise folle, une entreprise arrière et une collecte de tout cet argent, EFFISHER aurait-il été une très bonne entreprise de 20 millions de dollars qui était extrêmement rentable? Et je pense que c'est probablement, pas l'erreur, mais quelque chose que les fondateurs auraient dû, pensé différemment. Plutôt que d'augmenter tout ce capital, changez le modèle, rendez-le extrêmement rentable, super serré dans ce créneau aqua, puis augmente le capital pour une expansion verticale.
Il aurait pu appliquer ces opportunités à la volaille, au bétail ou à de nombreux autres secteurs, non? Je pense que c'est là qu'il a été rattrapé à élever trop de capital et à gonfler tous ces chiffres parce qu'il a vraiment besoin de justifier que la verticale de la culture aqua était suffisamment massive et que l'argent pourrait simplement être soutenu dans cette verticale, ce qui n'a probablement jamais été le cas.
(31:44) Jeremy Au: Ouais. Et je pense que c'est ce que nous avons vu, lorsque vous creusons plus profondément les résultats de l'audit, brûlant plus de cent millions de dollars, en essayant de stimuler cela. Et ce qui est intéressant, c'est qu'en fait, si vous le regardez, les fuites n'étaient pas des fuites de l'entreprise, non? Il a en fait été brûlé en essayant d'étendre l'entreprise, mais cela ne pouvait tout simplement pas faire la croissance de la ligne supérieure, donc a gonflé les revenus, mais parce que c'est différent parce que c'est si l'argent allait à la poche de quelqu'un, la grande majorité est très différente, mais la grande majorité est dépensée pour essayer de stimuler, mais je pense qu'ils ont frappé une sorte de plateau pour leur croissance où plus d'argent dans, la croissance ne s'est pas révélée. Et donc ils se creusaient juste de plus en plus profondément dans le trou. "D'accord. J'ai gonflé mes revenus, je vais juste mettre plus d'argent pour rattraper cette croissance." Cela ne se déroule pas parce que le rendement marginal de ce dollar est moins parce que je pense que le marché est saturé.
Et donc, je pense qu'une chose à laquelle je pense souvent, j'ai également parlé à beaucoup de fondateurs qui l'ont fait, et nous en avons parlé avant même que l'efishy ne souffle, c'est que je disais également, je pense qu'ils devraient simplement essayer de lister sur l'iDX, à la bourse, ce qui est, évidemment, le multiple de l'évaluation est très bas. C'est comme très un pour un, pour chaque, l'EBITDA, mais je pense que vous pouvez faire le cas comme au moins c'est un chemin sûr pour un événement de liquidité. Et puis vous avez dessiné une efficacité du capital, puis vous pouvez quitter environ cent millions d'évaluation. Je pense qu'il y a un chemin pour y arriver. Vous vous concentrez uniquement sur l'efficacité du capital.
(32:56) Mohan Belani: Ils auraient dû construire une entreprise de première ligne de 20 millions de dollars. Peut-être bien rentable. Et puis s'est étendu à d'autres verticales via de l'argent VC, si cela avait du sens, si vous le regardez.
(33:04) Jeremy Au: Ils auraient pu racheter toute la technologie agriaire adjacente. Il y a en fait une autre réflexion à ce sujet. C'est super juste.
(33:08) Mohan Belani: Ils auraient pu faire un jeu de fusions et acquisitions, non? Ils auraient pu lever des capitaux pour racheter l'équivalence de cela dans les secteurs verticaux adjacents, puis utiliser leur expertise pour les aider à évoluer.
(33:16) Jeremy Au: Correct. Il y a donc comme des crevettes. Il y a du riz.
(33:21) Mohan Belani: Au sein de l'Agri seul, ils auraient peut-être été profondément spécialisés dans le saumon ou certaines races d'Aqua, types, non? Les crevettes en sont une autre que vous avez très bien mentionnées, mais si nous prenons des périls et apprenons de Grab, Grab a commencé comme une voiture Grab. Cela a commencé comme mytaxi en premier, non? Ensuite, cela a commencé comme une voiture à Grab, puis ils ont fait le changement de marque massif pour être saisi, puis ils sont entrés dans toutes sortes de verticales différentes elles-mêmes. Ils ont donc pu augmenter ce capital, mais aussi entrer dans des verticales adjacentes qui avaient du sens pour leur vertical principal au début, qui était le transport.
Donc, pour moi, ils étaient un bon exemple d'une organisation qui a pu évoluer de manière raisonnable, à travers différents secteurs verticaux. Et maintenant, bien sûr, en fintech et la livraison de l'emballage comme tout le reste. Il y a encore du temps à prouver qu'ils peuvent être rentables. Je pense que c'est toujours prometteur, mais, un excellent exemple d'une entreprise qui avait levé les capitaux de la manière correcte et s'est étendue verticalement de cette façon. Je pense que c'est l'occasion manquée pour EFFISHERY.
(34:14) Jeremy Au: Et je pense que le pire de la fraude comptable, je pense que les gens oublient cela, c'est que lorsque vous construisez à tort les mesures, vous finissez par raconter à tort l'histoire aux investisseurs. Et puis vous vous pensez: "Oh, je peux garder mon histoire droite", mais en fait, ce n'est pas le cas, car lorsque vous racontez l'histoire à vos investisseurs, cela casse votre propre histoire interne et vos employés parce que ces histoires doivent être assez similaires en fait. Et puis vous ne finissez jamais par prendre une décision stratégique, ils l'appellent "Venez à Jésus le moment", comme s'ils n'avaient pas cette révélation pour être comme, cela ne fonctionne pas, ou ce marché est trop petit. Et ce n'est pas de ta faute. Et ça va. C'est bon. Quoi? Le fait qu'ils construisent une entreprise assez importante dans les pêcheries, c'était en fait assez positif, si vous regardez les chiffres, vous êtes comme, c'est en fait un nombre assez sain, un marché sain.
(34:53) Mohan Belani: Evo a fait la même chose, non? Roy a fait la même chose avec Bounceback, non? Il l'a atteint à un niveau et s'est rendu compte que, d'accord, pour atteindre le niveau supérieur, même si le marché est trop petit, l'exigence de capital pour cela est trop. Et puis il a lancé Stryv à travers ses apprentissages avec ses propres investisseurs, non? En fait, l'électronique, verticale, a beaucoup plus de place pour grandir. Le marché est beaucoup plus grand, lancé Stryv et c'est maintenant une entreprise plus grande que le rebond.
(35:15) Jeremy Au: Ouais. Il y a donc un jeu d'intégration horizontale car ils utilisent la même capacité interne de marketing et de construction de marque, la distribution du marché des produits.
(35:22) Mohan Belani: De plus, ils avaient déjà le réseau de distribution avec les influenceurs, ainsi que le réseau d'origine à laquelle ils avaient vendu les pilules de gueule de bois, ils étaient très complémentaires à la vente de ces nouveaux électroniques et produits.
(35:33) Jeremy Au: Ouais. Et si vous y réfléchissez, ils ont, par exemple, EFFISHERY a eu cette énorme fraude sur les mangeoires à poissons, non? Donc, c'était probablement comme 90% des mangeoires à poissons étaient frauduleuses, mais si vous y réfléchissez, si vous ne rencontrez que 10% des mangeoires à poissons et que vous faites des mangeoires pour le poulet et qu'il y a tout le reste, il y a toutes sortes d'appareils de productivité comme l'IoT, peu importe comment vous l'appelez, et vous établissez simplement une compétence.
Il y a plus de 20 types de produits agricoles. Ils n'avaient pas besoin de mener cette fraude s'ils disaient: "D'accord, le point de vue clé ici est que nous allons simplement le faire, faciliter un peu plus les agriculteurs de nourrir le poisson à temps ou les animaux à temps", c'est tout ce que vous avez à faire, non?
(36:07) Mohan Belani: Vous voyez, c'est là que parfois je me demande s'il y avait un investisseur de capital-investissement qui dirigeait EFFISHER, comment auraient-ils pu changer le résultat, d'une certaine manière, non? Parce que nous savons tous que les entreprises PE sont un peu plus axées sur les bénéfices. Ils aiment vraiment couper toute la graisse pour maximiser la rentabilité. Et ils sont parfaitement fins ayant des numéros supérieurs inférieurs, mais un très bon EBITDA et des nombres de marge nets. Donc, cela aurait pu être intéressant si une entreprise d'EP achetait l'entreprise ou avait pu renverser la vapeur.
(36:35) Jeremy Au: Ouais. Vous pouvez imaginer une situation où quelqu'un, a acheté et consolidé tous, non? Donc vous avez, je pense que EFFISHERY, disons simplement, Delos fait des crevettes. Ensuite, vous pouvez ajouter Eratani pour le riz. Vous pouvez ajouter du chairx pour le poulet. J'utilise l'exemple, non? Ouais. Ensuite, ils sont tous, beaucoup d'entre eux sont également assez axés sur l'Indonésie. Ensuite, vous ajoutez Aeonic, qui est le drone agricole de la Malaisie. Et vous êtes comme, attendez un instant, c'est plutôt bien parce que fondamentalement, vous dites que pour tout type de récolte d'Asie du Sud-Est, nous avons une flotte de bureaux de terrain mobiles qui peuvent gérer différents, quoi qu'il en soit. Et puis vous avez une entreprise de drones pour vous aider avec votre pulvérisation de pesticides, d'engrais. Ensuite, la pile devient assez intéressante.
Et je pense que c'est là que je pense que je vois des fondateurs commencer à y penser, mais ils n'ont pas le muscle de capital-investissement. Je pense que ce qui est intéressant, c'est que vous voyez que les fondateurs en spéculent un peu, mais je pense qu'ils ont du mal parce que les fondateurs ne veulent pas quitter parce que VC Path, ils ne veulent donc pas vendre à un certain multiple ou qu'ils collectent tellement d'argent dans un VC multiple
(37:32) Mohan Belani: Pas seulement ça. Ils commencent à réaliser que les multiples PE sont loin des multiples de conneries que les VC leur donnent. Ce que nous avons appris, c'est qu'au niveau IDX, de nombreuses entreprises sont évaluées à 1x revenus et que la plupart des entreprises financées en VC aux premiers stades finissent par se développer vers une entreprise de type PE où au maximum, ils peuvent peut-être obtenir deux x, trois x de revenus, non? Et donc vous, pour la plupart des fondateurs, je pense que la bulle est éclatée en termes de leur propre valeur nette dans l'organisation.
Au moment où ils se rendent compte que 20x d'une marge nette est considéré comme très généreux, et compte tenu des petites marges nettes qu'ils font déjà, c'est un peu un, c'est trop un choc de réalité, c'est pourquoi je pense qu'ils auraient plutôt que de simplement suivre le chemin VC, pousser pour le nombre élevé de croissance.
(38:12) Jeremy Au: Ouais. Et je pense que c'est une partie délicate, non? Parce que la raison pour laquelle les VC font une grande partie du capital à un stade précoce est parce qu'ils sont les seuls sur les marchés frontaliers. Ils ont pris le risque de pays. Mais le profil de récompense qui avait été promis était comme vous l'avez dit, comme un TRI de 25% pour cent. Et puis ce qui se résume est oui, le multiple d'évaluation qu'ils donnent est de 10 ou 20x de revenus multiples. Alors maintenant, vous aurez ce décalage où, comme imaginer théoriquement, il y a un rollup, un jeu de capital-investissement en travers, disons cet espace agriaire. C'était un brainstorming ici, non? Mais alors tout le monde, leurs investisseurs privés ont pris la décision de faire un 20X et peut-être au cours de la dernière année, ils ont doublé les revenus. Il ne s'agit donc toujours d'un multiple 10x. Mais alors si vous voulez faire un héros privé, vous devez leur offrir quoi? Un 1x, 2x puis soudain, comme le VC sur le tableau est ouais, pourquoi vais-je vendre et prendre une coupe de cheveux de 80% sur la valorisation de cette entreprise juste pour que vous puissiez faire partie d'un rollup de capital-investissement. Et je devrais être celui qui le fait. Je devrais être celui qui vous acquiert.
(39:02) Mohan Belani: Je devrais utiliser l'évaluation du papier pour collecter mon prochain fonds. Oh ouais, exactement. Et puis continuez à donner des coups de pied sur la boîte. Et c'est le problème. C'est essentiellement le problème avec toute l'industrie, non? Personne ne conduit les sorties parce qu'ils commencent à réaliser, ou le ciel tombe en panne, non? Parce que vous commencez à réaliser que les valeurs réelles de ce qu'ils ont est loin des valeurs VC.
(39:20) Jeremy Au: Ouais. Et je pense que j'ai également partagé ma thèse pour SaaS, non? Il y a donc beaucoup d'outils HR et CRM SaaS. Ils sont en fait très adjacents les uns aux autres et nous avons besoin d'une taille de marché pour chacun ne représente que 10 millions en Asie du Sud-Est. Mais oui, si vous gérez un excès riche, alors vous faites la paie, alors vous faites des prêts sur salaire. Et puis chacun représente 10 millions de revenus. Si vous y réfléchissez, les gens essaient de faire comme la gamification, la gamification des employés. Vous êtes comme, d'accord, en tant qu'entreprise autonome, est-ce assez grand pour l'Asie du Sud-Est? Non, mais pouvez-vous imaginer peut-être 10 millions de dollars de revenus à travers l'Asie du Sud-Est pour les bonnes personnes qui veulent le faire? Ouais. Vous pouvez le faire. Et puis vous avez juste imaginer cette solution RH monstrueuse d'arrêter. Pour chaque article et modèle que nous avons, notre travail est d'être 90% de ce que font les Américains.
(40:01) Mohan Belani: Ouais.
(40:02) Jeremy Au: Disons, quoi que le fasse l'Américain, je serai juste à 90%, puis ils construisent pour faire l'ajustement du marché des produits, ils font la conception, l'UX. Notre travail est juste d'être un clone et un clone efficaces 90% de la fonctionnalité. Mais plus important encore, cela fonctionne dans toute la région. Ensuite, chaque pièce coûte 10 millions de dollars. Oui, il y a plus de 20 modules HR et des modules d'entreprise. Mais le problème est que, encore une fois, chacun de ces modules SaaS en Asie du Sud-Est était évalué à 20x, 30x.
(40:24) Mohan Belani: Oui, la valorisation de 20 mil le prix d'entrée, non?
(40:27) Jeremy Au: Oui, exactement. C'est ce qu'ils étaient tous bons. Donc, c'est comme si les gens se parlaient et vous êtes comme, oui, mais si vous pouvez imaginer que si vous mettez tout ensemble, c'est en fait une très grande entreprise et je pense que ce serait une entreprise très rentable.
(40:36) Mohan Belani: C'est le gros problème de la raison pour laquelle les sorties sur les sites d'entreprise ne se sont pas produites. Si vous parlez à un conglomérat et s'ils voient, disons qu'ils voient une startup effectuer 10 mil en revenus, 1 mil en marge nette, ils ne paieront pas plus de 10, 12 mil.
(40:48) Jeremy Au: Ouais. M&A côté aussi.
(40:50) Mohan Belani: Ils ne le feront pas.
(40:51) Jeremy Au: Ouais. Parce que qui est le, qui est mon concurrent?
(40:52) Mohan Belani: Ils ne peuvent pas ramener la capitale aussi. Ouais. Cela leur prendra 10 ans juste pour ramener cette capitale. C'est le problème numéro un. Le problème numéro deux est que ce gars a probablement levé son siège à une évaluation de 12 mil.
Il a probablement soulevé sa manche à une évaluation de 35 mil. Maintenant, il doit retourner dans toute son entreprise en disant: "Hé, je vais vendre l'entreprise pour 10 mil." Et tout le monde va perdre, et puis il l'est, il a probablement des clauses anti-dilution là-dedans. Il va donc perdre encore plus. Alors que se passe-t-il alors?
(41:15) Jeremy Au: Ouais, ce que je voudrais, en tant que fondateur, c'est une pilule très amère à avaler, non? Sans parler des VC qui sont comme là, non? Je pense donc que la raison pour laquelle nous en parlons n'est qu'un appel à l'action. Je pense que nous devons juste être rationnels sur l'état final de ces choses. Sinon, vous voyez juste beaucoup de gens comme répéter des histoires sur les panneaux de conférence et les conférenciers et ils parlent d'un si grand jeu.
(41:35) Mohan Belani: Et si chaque VC a pivoté pour être une entreprise d'EP? Et ils ont tout changé pour fonctionner pour l'état d'esprit PE.
(41:41) Jeremy Au: Si vous supposez que le LPS est d'accord.
(41:44) Mohan Belani: Ouais. Supposons que les LP sont d'accord, non?
(41:45) Jeremy Au: En supposant que les egos de tout le monde sont d'accord.
(41:46) Mohan Belani: Si vous dites au LP comme, la probabilité que je perde votre argent est de 90%, mais la probabilité que je donne un 10x avec ce post. Donc, si je pouvais perdre tout votre argent avec les investissements que je fais, ou je pourrais potentiellement vous redonner 3X, mais fonctionner dans un style PE, comment cela fonctionnerait-il?
(42:02) Jeremy Au: Tout d'abord, je pense que vos multiples chuteront d'environ 10x. Maintenant, il peut ne pas apparaître en tout prix, mais il peut également apparaître dans les droits de contrôle, comme beaucoup plus d'achat de semences achetées, ce que nous avons tous les mains plus pratiques, je pense que le package global dont le multiple baissera d'environ 10x. Peut-être que le prix dessus baisse 5x, les 2 autres viennent du contrôle, non?
(42:22) Mohan Belani: Vous étiez à Monk's Hill, non? Imaginez que Monk's Hill Ventures a soudainement pivoté tout leur modèle et disons, d'accord, nous serons pratiques. Nous serons des investisseurs de style PE Tile. Et à partir de maintenant, nous prendrons davantage de participations majoritaires et les entreprises fonctionneront. Peut-être que nous apporterons également une nouvelle direction. Pensez-vous que cela aidera à regarder, disons parmi son portefeuille dans le passé ou peut-être certaines des offres qu'ils ont conclues?
(42:41) Jeremy Au: Je pense que le talent existe en Asie du Sud-Est et que ce genre de talent qui est prêt à aller de côté n'obtient pas suffisamment d'occasions pour le faire. Donc, ce que je veux dire par là, c'est que je pense que nous voyons beaucoup de très bons directeurs généraux à Singapour, je dirais, mais aussi en Asie du Sud-Est qui dirigent des conglomérats de famille et ils gèrent très bien une entreprise. Soyons super réels. Ils contrôlent tout. Ils savent gérer leurs parties prenantes, comme le gouvernement ou les niveaux ou quoi que ce soit, ils se concentrent sur la rentabilité, ils connaissent leurs livres. Ils sont très bons. C'est juste qu'ils sont collés à une famille pendant toute leur carrière.
(43:16) Mohan Belani: Et ils ne voudraient pas quitter leur famille pour le risquer aussi.
(43:18) Jeremy Au: Ouais. Mais je dis juste qu'il y a aussi beaucoup de gens qui sont des dirigeants de famille qui relèvent d'une famille qui ressemble à cette structure. C'est donc un rôle à vie, mais je pense qu'il y a beaucoup de grands talents que vous pouvez imaginer cela. Si vous parlez de cette pêche ou de cette consolidation. Y a-t-il des dirigeants agriaires dans les différents pays d'Asie qui ont faim pour avoir faim, faire de la merde et ne pas faire de bêtises?
Ouais, duh. Mais c'est juste qu'ils sont, ils sont dans un conglomérat et ils ne peuvent pas déménager dans un autre conglomérat. Je pense donc que le fonds de capital-investissement qui a cette entreprise agriaire pourrait être comme, d'accord, je vais vous sortir. Vous allez faire un passage de quatre ans, nettoyez cette chose. Je pense que le talent existe, mais ils ne peuvent tout simplement pas sortir. Et donc je pense qu'un avantage du jeu de capital-investissement, c'est un mariage de deux choses, non? Vous savez ce que je veux dire? Parce que du côté VC, cela ressemble beaucoup à notre travail d'identifier les meilleurs fondateurs, car quoi qu'il arrive, nous voulons qu'ils aiment cela dans une certaine mesure, et nous sommes très confus sur le soutien.
Et puis maintenant c'est l'inverse, non? Je pense que nous voyons des fonds de capital-investissement et que maintenant, dans une certaine mesure, comme des fonds de recherche se produisent maintenant, qui est le micro-PE, qui collecte-t-il de l'argent, 10, 20, 30 mil, mais bien sûr, c'est la même personne qu'un travail d'une seule personne, non? Cette personne est essentiellement censée élever 10, 20, 30 mil. Et ils vont également gérer l'entreprise. Et donc cette combinaison est assez rare, en fait.
(44:35) Mohan Belani: Mais c'est encore au tout début, non?
(44:37) Jeremy Au: Non, ils achètent des entreprises familiales, non? Ah, d'accord. Donc, ces fonds sont, je vais acheter une entreprise de deuxième ou de troisième génération que les enfants ne veulent pas courir. Ouais. Donc donc mais bien sûr, ce que j'essaie de dire, c'est que ce genre de talent est assez rare. Les personnes qui sont douées pour opérer ont du mal à élever 10, 20, 30.
(44:49) Mohan Belani: Ce sont donc déjà des entreprises qui vont bien. Ils ont la rentabilité. Ils ne grandiront pas 5, 10x. Et ils ont, peut-être des fondateurs ou des fondateurs de retraite plus âgés qui ne veulent plus le faire. Légèrement différent, non? Ce que je dis est, que se passe-t-il si une entreprise d'EP était allongée et restructuré Carousell pour en faire une machine super rentable? Les investisseurs seraient-ils d'accord avec cela? Mais Carousell n'obtiendra pas le milliard de dollars ni même l'évaluation de 800 millions de dollars qu'ils ont maintenant. Oui, cela pourrait passer à 200.
(45:14) Jeremy Au: Correct.
(45:15) Mohan Belani: Parce que maintenant si, disons Carousell atteint un niveau de marge nette de 10 mil, non? 20x de cela serait une évaluation équitable.
(45:21) Jeremy Au: Oui, vous vous disputez effectivement pour une prise de contrôle Elon Musk de Twitter, non? Je veux dire, je dis juste comme, Elon Musk a tiré 80% de la main-d'œuvre. Malheureusement, quand il a fait cela, les revenus ont également disparu d'environ 80%. Il s'est donc retrouvé dans la même position nette.
(45:35) Mohan Belani: X n'est pas un excellent exemple, non? Mais regardons EQT, beaucoup de ces entreprises, non? Nous avons besoin d'un mini équivalent EQT pour cette région.
(45:41) Jeremy Au: Ouais. Je pense donc que le problème est que nous avons du micro, nous avons petit, nous avons un moyen et nous avons grand. Et pour les grands fonds de capital-investissement, il n'y a tout simplement pas assez de cibles en Asie du Sud-Est. Et il y a trop de contrôle politique et gouvernemental, si cela a du sens, de permettre à ces acquisitions de vraiment se produire à un niveau fondamental. Mais fondamentalement, il n'y en a tout simplement pas assez.
(45:57) Mohan Belani: Il n'y en a pas.
(45:58) Jeremy Au: Ouais, puis le micro est vos fonds de recherche, qui commencent à émerger et je pense qu'ils deviennent assez chauds, mais bien sûr, il y a des difficultés et nous pouvons en parler plus tard, ils ont évidemment leurs propres difficultés parce que le problème est que vous êtes petit et médium. Et si vous regardez les États-Unis, le problème est que les Micros se vendront normalement au petit PE et qu'un petit PE était sur le médium, vous savez, puis les médiums se vendront au grand PE, donc dans une certaine mesure, c'est comme l'écosystème VC, la même chose, à savoir qu'il y a toujours un jeu final d'une sortie publique du marché des iPo. Et c'est une dynamique de poulet-œuf où si vous aviez cette ancre à la fin, alors la valeur circule. Vous voyez donc beaucoup de gens du fonds de recherche en Amérique, pour mes amis qui gèrent des fonds de recherche, leur travail, ils ne veulent pas diriger un atelier de réparation de pneus pour toujours. Leur travail est qu'ils veulent en acheter un, faire de l'efficacité, acheter 10, 20, 50, 100. Mais ensuite, après cela, ils veulent vendre aux petits. Le petit se vend à celui moyen, le moyen vend. Alors pour eux en fait,
(46:51) Mohan Belani: Mais ils ne peuvent le faire que parce qu'au début, il y a une efficacité en capital vraiment, il y a une économie d'unité vraiment durable et il y a de la rentabilité.
(46:57) Jeremy Au: Ouais, donc la question est maintenant, quelle est l'incitation pour un PEF de taille moyenne, par exemple, à acheter une entreprise technologique comme le, quoi qu'il en soit, d'acheter, comme quel est le jeu de fin pour eux, non? Parce que ça va être une liste locale qui a un multiple bas? Alors les gens sont comme, est-ce que ça vaut vraiment la peine de faire ça, non? Par rapport à tout le reste de la vie qu'ils peuvent partir.
(47:16) Mohan Belani: SO EQT ACHETER GURU PROPRIÉTÉ, par exemple, non? Pensez-vous que l'objectif final est pour eux de libérer le gourou de la propriété?
(47:21) Jeremy Au: Je n'en ai aucune idée.
(47:22) Mohan Belani: Non, mais, donc c'est la chose. Je pense, en fait, pour la plupart des entreprises, la fin de partie n'est pas une liste publique. J'ai littéralement eu une autre session avec un fondateur et il a en fait parlé à des gens qui avaient des entreprises cotées en bourse. Avoir une entreprise publique est un travail de merde. Il vaut mieux être tenu privé au sein d'une entreprise d'EP, et vous utilisez les bénéfices pour verser des dividendes. Cela en vaut vraiment la peine à long terme.
(47:42) Jeremy Au: Non, je comprends. Parce que si vous êtes un fondateur qui tient une entreprise privée et une équipe de direction, vous n'avez pas à faire le côté de la conformité, mais le nœud est quelle est l'incitation en capital-investissement? Et pour les fonds de capital-investissement de grande à moyenne, et c'est où je pense que cela y revient, c'est qu'ils ont juste un meilleur profil de retour aux États-Unis. Alors je pense que c'est le nœud, non? Est-ce que je pense que si le marché américain n'était pas si convaincant en raison des taux d'intérêt relativement bas, en raison de je pense que les subventions fiscales du gouvernement qui améliorent les fonds de capital-investissement à fonctionner par rapport à je pense que d'autres formes d'instrumentation d'entreprise.
Ensuite, pour un fonds de capital-investissement, alors c'était comme, attendez, ce sont tous les avantages qui nous donnent une meilleure liste cible, il y a beaucoup plus de plus profond, beaucoup plus large à prendre sur le marché américain, par rapport à le faire en Asie du Sud-Est, vous m'obtenez? Je pense donc que c'est là qu'il y a un peu de problème de poulet et d'oeuf.
(48:34) Mohan Belani: Le numéro final d'une inscription de capital dans cette partie du monde ou en Asie du Sud-Est est quelque chose que je ne peux vraiment pas prévoir cette réparation de sitôt car il n'y a pas d'efforts réels pour même le réparer.
(48:45) Jeremy Au: Je pense que nous voyons, je dirais, petit et peut-être que des jeux de capital-investissement moyens en santé en Asie. Alors je pense que je vois ça.
(48:54) Mohan Belani: Ouais, mais comme pour le jeu de fin pour les répertorier, non? Vous dites que pour la dernière société de capital-investissement pour eux pour qu'ils soient incités à faire toutes les offres oui, il doit y avoir encore un scénario de sortie où il va à une liste.
(49:06) Jeremy Au: Par exemple, oui, et je pense que c'est aux États-Unis, c'est une voie, non?
(49:10) Mohan Belani: Mais dans cette partie du monde, cette voie n'existe pas encore. Le Japon pourrait-il réparer l'écart? Peut être. Australie, il ne semble pas qu'ils le feront beaucoup pour les entreprises asiatiques. Je pense qu'il y aura plus d'entrée américaine. L'Inde pourrait-elle faire cela à un certain niveau? Je pense que cela prendra encore beaucoup de temps. Ils vont favoriser leurs propres entreprises pendant le plus longtemps. Chine, je pense que personne ne voudrait faire ça même si l'option était là, non? Donc, la vérité est en Asie du Sud-Est, je pense que privé est un jeu à faire pendant un certain temps.
(49:34) Jeremy Au: Je pense donc qu'il y revient. C'est juste le capital-investissement et le capital-risque sont tous deux des formes de capital pour soutenir la croissance et ce qui se résume à la qualité du fondateur et de l'équipe de direction pour être efficace du capital parce que, comme le jeu de capital-investissement et le jeu de VC, c'est le cas, si le profil de récompense est là, je pense que la région est malveillante, c'est lorsque nous allons à une grande conférence et que tous ceux qui sont possibles sont possibles. Et puis les fondateurs sont comme, d'accord, je vais opter pour cette stratégie de croissance pour correspondre au profil VC. Et puis, mais ils gardent le jeu et puis, il ne fait que nourrir cette illusion de chambre très écho qui s'effondre lentement au cours des dernières années.
Et puis cela ne permet pas aux fondateurs d'un stade précoce d'être comme, nous commençons que cela soit discipliné plus tôt pour être plus efficace en capital plus tôt pour créer un ensemble de profils de récompense qui peuvent fonctionner avec un capital-investissement ou plus comme un capital-risque efficace en capital. Et vice versa, ce n'est qu'en faisant ce groupe de fondateurs, ces personnes peuvent-elles venir et commencer à présenter au LPS que, d'accord, en fait, nous avons des fondateurs qui sont assez efficaces en capital et disposés à se dérouler ou à consolider. C'est un peu un poulet et un œuf à ce niveau parce que ce jeu est si bon, non?
(50:35) Mohan Belani: Oui, donc l'équilibre délicat est alors pour les VC aux premiers stades, ils doivent commencer à devenir beaucoup plus pragmatique sur les évaluations. Ils donnent aux fondateurs les premiers stades, pas au niveau là où ils commencent à décourager les fondateurs de la collecte de capitaux dès le début, car si chaque VC commence à dire que je ne ferai que vous donner, peut-être à un siège autour d'une évaluation de quatre millions de dollars, les fondateurs vont tout simplement arrêter les entreprises, ils vont juste continuer avec leur travail d'entreprise. Alors que cet équilibre doit être là, non? Le VC ne peut pas donner une évaluation trop élevée en un stade précoce, car alors, ils ont désincentiment les fondateurs de se rendre à la rentabilité assez rapidement. C'est donc la première partie du problème.
La deuxième partie du problème est que, le capital du stade de croissance doit être moins centré sur VC, plus centré sur PE. Donc, peut-être même une série A investisseur, à partir de maintenant, peut-être que les investisseurs de la série A devraient penser moins comme des VC, plus comme des gestionnaires de PE.
(51:24) Jeremy Au: Et je pense que c'est là que les fonds de capital-risque sont plus petits, doivent être là pour plus de pratique par rapport au chèque qu'ils apportent. Parce que, évidemment, si vous êtes trop serré sur l'évaluation, alors les fondateurs sont aussi, pourquoi est-ce que je prends cet argent aussi?
Les fonds en Asie du Sud-Est deviennent beaucoup plus disciplinés sur la quantité de valeur qu'ils apportent, et c'est toujours comme cette échelle, non? Ce qui est peut-être que j'apporte un très grand chèque, mais nous sommes très loin, mais vous devez alors choisir très bien. Ou votre chèque est très faible, et votre quantité d'aide est évidemment faible, mais elle n'est pas si faible.
(51:54) Mohan Belani: Alors peut-être qu'ils commencent à avoir un peu plus de responsabilité sur la valeur.
Ouais. Alors, quelle valeur? Et je pense que nous allons voir deux bifurcation de ce soutien de fonds. Nous avons des partenaires qui vont simplement faire tout le soutien eux-mêmes parce qu'ils comprennent l'entreprise. Ils sont le conseil d'administration dans une certaine mesure, ou ils connaissent les chiffres et sont très clairs et axés sur le laser, puis les VC fonctionnent essentiellement plus dur, le GP. Mais je pense que l'inverse que nous le voyons est les modèles d'accélérateur, votre bois, et cetera, où ils se concentrent simplement sur des pièces clés très structurées que vous déléguez, mais comme c'est presque, encore une fois, ce n'est pas aussi bon que les mains sur une, mais cela leur permet de fournir, même si elles évoluent à 20 ou à cent ou 200 ou 2000 startups, la quantité de valeur ne baissent pas trop bas. Et donc c'est toujours un bon retour sur investissement pour le chèque. Je pense que la chose qui va mourir entre les deux est comme les entre nous, c'est que je ne vous aide pas du tout efficacement, je le délégue à un tas de personnes qui ne sont pas très motivées. Je pense que c'est là que je pense aussi que les VC commencent à collaborer un peu plus parce que ça va, aucun VC ne peut être bon pour embaucher, marketing, soutien, stratégie et bla, bla, bla. Comme je pense peut-être plus comme des syndicats où je pense, je dis juste comme exemple, non? Le VC va être, d'accord, je suis vraiment bon en marketing, mais je ne peux rien faire d'autre. Permettez-moi de m'associer à quelqu'un d'autre qui est vraiment bon en consommateur, par exemple.
Je pense simplement que le rôle du gouvernement ici pourrait vraiment, plutôt que de jouer des rôles de fonds de correspondance, où ils fournissent, disons, un match à un en fonction des taux de capital, le rôle du gouvernement ici est de fournir ce soutien que l'entreprise, voir, la valeur des fonds qu'ils fournissent aux fondateurs ne fera que servir de fonction des frais qu'ils peuvent percevoir. Donc, si vous créez un fonds de 20, 30 mil, il y a vraiment très peu de soutien pratique que vous pouvez fournir aux fondateurs car les frais sont trop faibles. Le gouvernement peut venir dire: "Hé, regardez, si vous avez un fonds de 20 mil et que vous avez un plan très clair sur la façon dont vous allez soutenir les fondateurs, c'est là que nous pouvons fournir un soutien."
(53:39) Jeremy Au: Nous ne fournissons donc pas de correspondance sur la levée de capitaux pour que vous investiez davantage. Nous fournissons un soutien sur vos frais. Vous pouvez donc embaucher de meilleurs gens pour fournir un meilleur soutien aux fondateurs?
Je n'ai pas réfléchi à tout cela. Je dirais que pour le gouvernement, théoriquement, je pense que tout ce que vous soutienz, qui sera soutenu et fera plus, non? C'est juste que soutenir financièrement est évidemment plus facile à auditer et à déployer que de déterminer la valeur des services de valeur ajoutée des bailleurs de fonds VC. Je pense donc que c'est la partie délicate du côté d'audit. C'est donc un.
(54:07) Jeremy Au: Je dirais qu'une chose à laquelle je pense, c'est que si les VC font un meilleur travail de partage et disant: "D'accord, je veux obtenir cette allocation avec certitude." Ouais. Mais c'est juste de penser à tester ce sac, mais il y a une lacune dans cette entreprise. Qui sont les deux autres, trois autres partenaires VC avec lesquels je veux travailler. Et nous allons travailler ensemble pour faire plus de succès cette entreprise. Et je pense que c'est évidemment un gros problème de coordination, je dirais.
Mais je pense que vous pouvez imaginer que cela pourrait être un moyen d'augmenter la valeur de cette entreprise, non? Plutôt que d'essayer de devoir dupliquer. Parce que je pense que tout ce que j'essaie de dire, c'est que vous avez des fonds GP en solo et qu'un GP solo ne peut être bon que dans une chose, à savoir l'investissement et aussi toutes les compétences dont ils disposent. Donc, si trois ou quatre GPs solo différents travaillent ensemble, je pense qu'ils peuvent faire un meilleur problème. S'ils se connaissent et se font confiance.
Et sur cette note, je pense que nous devrions probablement conclure ici, mais s'il y a un mot d'espoir que vous souhaitez actualiser ou visualiser pour l'année 2025, que pensez-vous que ce sera?
(55:00) Mohan Belani: Oh, pour moi, c'est la curiosité. Donc, cela vient de la, j'ai reflété Ted Lasso, et l'une de mes citations préférées dans le spectacle est: "Soyez curieux, pas de jugement", donc je pense que pour cette année, du moins je me rappelle toujours d'avoir un état d'esprit curieux. Si quelque chose est nouveau ou intéressant ou différent, non? Ayez juste un état d'esprit plus curieux pour comprendre pourquoi, et faire un peu plus d'efforts pour être moins judicieux sur les choses, mais plus ouverts et curieux. Ce mot clé pour moi est donc la curiosité.
(55:28) Jeremy Au: C'est beau. Pour moi, je pense que le mot serait l'équanimité. Je ne sais pas. C'est un mot très zen.
(55:33) Mohan Belani: compliqué.
(55:34) Jeremy Au: C'est comme, comment puis-je épeler l'équanimité? Mais c'est une bonne façon de dire que quand les temps sont bons, vous êtes plus calme, non? Et quand les temps sont mauvais, vous êtes aussi plus calme. Alors vous n'êtes pas trop influencé par les balançoires, non?
(55:44) Mohan Belani: Oui, c'est stoïque dans un certain sens.
(55:46) Jeremy Au: C'est stoïque dans une certaine mesure, mais nous sommes en Asie, qui est Marcus Aurelius? Vous savez, empereur romain. Zen, non? Bouddhisme. Mais je pense que c'est dans toutes les traditions religieuses ou culturelles spirituelles ainsi que ce morceau d'équanimité, c'est-à-dire que le dicton est que je pense en ce moment, comme quand le marché haussier se produisait, tout le monde est beaucoup trop de l'aide de Kool et d'être super haussier. Et puis beaucoup de gens qui faisaient mieux de vouloir que nous aimions, tendez, permettez-moi, c'est trop bon. Ouais. D'accord. Permettez-moi de prendre une profonde inspiration ou quoi que ce soit. Et maintenant, je pense que nous sommes presque à l'autre bout, c'est-à-dire, je pense que nous sommes tellement fatigués, épuisés par l'hiver ces dernières années que les gens sont comme cyniques, et surtout à cause des scandales et de tout ça, car ils implosaient enfin et donc beaucoup de gens sont très comme baissiers, comme nous ne travaillons jamais. Et je suis comme si ça n'était pas si mal, mais c'est juste que nous devons être plus sobres sur ce que c'est. Donc pour moi, je pense que c'était un peu plus centré.
(56:37) Mohan Belani: Nous devons nous rappeler parfois avoir un peu plus une vision fantastique enfantine sur les startups car en fin de compte, il s'agit de résoudre les problèmes différemment. Il s'agit de créer des solutions ou de créer de nouvelles idées sur des problèmes qui existent depuis un certain temps. De sorte que l'équilibre sain doit être maintenu.
(56:55) Jeremy Au: Exactement. Et je dirais qu'en ce moment, je pense que le sentiment est trop baissier pour les fondamentaux macro-économiques fondamentaux de l'Asie du Sud-Est. Et c'est bien parce que nous devons discuter de ce genre de choses et être directs et honnêtes les uns avec les autres sur ce podcast. Pour que celui qui l'écoute l'est, d'accord, il y a une approche différente que vous puissiez faire parce que sinon, ce n'est pas le jeu d'évaluation multiple massif, Blah, bla, bla. Chaque pays d'Asie du Sud-Est, le même pays est super facile à développer par rapport à cela, nous ne devrions jamais faire de startups et je devrais simplement continuer à l'Académie. C'est quelque part entre les entreprises, non, mais je pense que vous devez comprendre les bonnes niches. Et je pense qu'il y a de bons fondateurs que nous avons mentionnés pour l'avoir compris.
Sur cette note, emballons-le et voyons la prochaine fois.
(57:30) Mohan Belani: Ouais. Merci de m'avoir fait.