Saurabh Chauhan sur l'avenir de la vente au détail, mise à l'échelle du commerce électronique sur les marchés frontaliers et les revirements de démarrage - E16
"Le fait que nous pouvons simplement appliquer des modèles d'investissement dans l'Est, cet âge est terminé. Il s'agit maintenant davantage d'identifier les pièces sur un marché spécifique. Quels sont les points de douleur qui existent? Quelles sont les façons uniques dont nous pouvons résoudre ces points de douleur, compte tenu des réalités qui existent sur ces marchés?"
- Saurabh Chauhan
Saurabh Chauhan est un de la fusée Internet qui a dirigé deux des entreprises de portefeuille en Asie. En tant que directeur général, il a construit et lancé Daraz Sri Lanka de zéro à plus de soixante employés et a atteint la croissance 3X de la valeur de marchandises brutes chaque année dans ce marché frontalier en partenariat avec des marques stratégiques, telles que Unilever et Hutch .
Daraz Group a été l'un des marchés de commerce électronique à la croissance la plus rapide dans cinq pays de l'APAC et a été acquis par Alibaba en 2018 pour environ 200 millions de dollars. Vaniday de Rocket Internet , une plate-forme de services de beauté où il a réussi à lever un financement de pont à sept chiffres auprès des principaux investisseurs européens et a pivoté l'entreprise vers un marché compatible avec le SaaS. Avant Rocket Internet, il a travaillé dans Management Consulting chez McKinsey & Company à travers l'Inde, les États-Unis, l'Australie et Dubaï.
Il est également mentor chez Iterative VC - un accélérateur de style YC-Combinator axé exclusivement sur l'Asie du Sud-Est, où il conseille des startups sur l'expansion internationale et la mise à l'échelle des publicités et des opérations du marché.
Saurabh a terminé son baccalauréat en affaires du SS College of Business Studies , de l'Université de Delhi et a défriché le niveau II du programme d'analystes financiers agréé. Ses passe-temps sont le trekking, la lecture et le jeu. Vous pouvez vous connecter avec lui sur LinkedIn dans nos monts montrés à LinkedIn.com/in/saurabh-chauhan
Vous pouvez trouver nos discussions communautaires sur cet épisode à https://club.jemyau.com/c/podcasts/16-saurabh-chauh-managing-director-faraz-sri-lanka
Cet épisode a été produit par Adriel Yong
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Jeremy Au: [00:02:02] Tellement bon de vous avoir saurabh. C'est un plaisir d'entendre votre histoire ici.
Saurabh Chauhan: [00:02:05] C'est génial d'être ici, Jeremy.
Jeremy Au: [00:02:07] L'une des choses les plus intéressantes est que vous avez une si longue histoire, non seulement en tant que consultant, mais aussi avec Rocket Internet, qui est en train de mondialiser et de localiser les entreprises. Vous avez eu un énorme ensemble d'expériences en tant que directeur général et en tant que leader et dans le revirement. Personnellement, j'ai hâte d'entendre vos idées.
Saurabh Chauhan: [00:02:31] Ouais, j'aimerais aussi les partager.
Jeremy Au: [00:02:33] Ouais. Pour les téléspectateurs et pour les auditeurs, quel est votre voyage?
Saurabh Chauhan: [00:02:38] Bien sûr. J'avais donc un fond légèrement peu contemporain, où je devais passer à l'ingénierie au début de ma carrière. C'est le chemin que j'ai fini par ne pas choisir beaucoup pour la déception de mes parents. J'ai fini par poursuivre mon baccalauréat en affaires dans l'un des meilleurs collèges de premier cycle en Inde. J'ai commencé ma carrière, j'ai fait un peu de construction d'entreprises sociales pendant que j'étais à l'université, mais j'ai commencé à mener ma carrière à temps plein avec McKinsey. C'était une grande sorte de chemin pour me mettre. Je veux dire, je me souviens encore quand j'étais à l'université, c'était l'un des emplois de rêve où aller. Mon EST a commencé à 7h30 du matin et ma dernière lettre d'offre est intervenue après cinq tours d'entretiens à 9h30 du soir le même jour, et je n'ai jamais pu oublier cette expérience.
Mais oui, une fois que j'ai commencé à McKinsey, je faisais partie de cet environnement super stimulant et j'ai fini par faire des engagements qui m'ont amené aux extrémités proverbiales du monde, de l'Alaska à l'Australie. Grâce à mon réseau chez McKinsey, j'ai appris à connaître Rocket Internet et les trucs sympas qu'ils faisaient en 2015, créant des marchés de commerce électronique sur les marchés frontaliers en Asie du Sud. J'ai effectivement sauté à cette occasion et j'ai décidé que, lors d'un vol quand je reviendais les États-Unis à Delhi, j'ai réalisé, et c'était à ce moment-là que je travaillais pour un agent d'atterrissage du commerce électronique. J'ai regardé leurs projections, j'ai regardé l'énorme avantage que ces gars projettent au cours des 10, 20 prochaines années et la croissance qu'ils regardaient. Me semblait super logique qu'une opportunité similaire existerait sur un marché comme le Sri Lanka et que c'était quelque chose dont je voulais vraiment faire partie.
Ce pays sortait de deux décennies et demie de guerre civile, elle avait tout le bon taux de littératie sociale, ils avaient un taux de pénétration mobile, tout était super. Je voulais faire partie de l'équipe qui met en place le Flipkart ou l'Amazonie du Sri Lanka. J'ai complètement sauté dans cette opportunité. Je suppose que depuis, il n'y en avait pas à regarder en arrière. J'ai déménagé toute ma vie à Colombo au Sri Lanka et construit une équipe de cinq personnes à 60 ans sur deux ans. Nous avons ensuite été acquis par Alibaba. J'ai même raté l'un de vos invités précédents sur votre podcast, Chia, parce que je suis littéralement parti un mois avant de venir sur le marché sri-lankais pour faire son stage. J'ai fini par déménager à Singapour à l'époque et faire une autre pièce pour nous, qui a été la pièce de redressement de la folie du portefeuille Internet appelé Vaniday pendant environ un peu plus de deux ans. Maintenant, je suis essentiellement, depuis avril, à explorer de nouvelles idées, à passer pas mal de temps à encadrer des fondateurs de startups qui cherchent à construire des marchés B2B, B2C et des marchés émergents ou à Singapour.
Jeremy Au: [00:05:21] C'est génial. Vous avez une telle expérience sur les marchés frontaliers et le commerce électronique, comment avez-vous personnellement commencé votre voyage technologique?
Saurabh Chauhan: [00:05:30] Bien sûr. Je travaillais sur l'engagement du plan de commerce électronique chez McKinsey. J'ai réalisé qu'il y avait cet avantage massif que ce domaine a présenté et que les mêmes tendances qui étaient vraies pour l'Inde étaient à une échelle différente, probablement une échelle plus petite, également vraie pour le Sri Lanka. Donc, j'ai pris la décision qu'au lieu de passer encore quelques années ou encore quelques mois à McKinsey, passons simplement dans le monde des startups.
J'ai eu une conversation avec mes parents qui pensaient que j'étais fou de prendre un chemin aussi risqué. Afin de les apaiser, j'ai décidé de supprimer cette décision autant que je le pouvais en faisant une sorte d'admission différée dans une école de commerce de l'alimentation en conseil. Mais une fois que j'avais dépassé cela, j'ai essentiellement emballé mes sacs et déménagé à Colombo. C'était en octobre 2015, à l'âge de 23 ans, j'ai essentiellement commencé mon parcours d'avoir une expérience de leadership et une expérience aucune expérience dans la gestion d'une équipe.
J'ai commencé à construire mon équipe. J'ai commencé à comprendre l'INS et hors du marché en allant sur le marché local et en rencontrant des vendeurs là-bas, en les intégrant, en comprenant comment c'était de faire un réel travail sur le terrain, plutôt que de simplement faire des diapositives et des pages et des pages de fantaisie que j'avais l'habitude de faire chez McKinsey. Au début, je sentais honnêtement que j'avais mordu plus que je ne pouvais mâcher. Honnêtement, je me débattais avec vraiment la tête de la croissance de mon équipe et comment réaliser les KPI a été fixée par le PDG du groupe pour mon marché.
Au cours de ces deux années, nous avons eu beaucoup de chance dans la construction d'une équipe initiale très forte et ensemble, nous sommes passés de zéro à plus d'un million de ventes mensuelles et nous sommes aujourd'hui, aujourd'hui, l'une des plus grandes sociétés de commerce électronique du Sri Lanka. J'ai considéré le temps que j'y ai passé comme une expérience d'apprentissage incroyablement super. Nous avons créé de la valeur pour les petits et moyens fournisseurs d'entreprises que nous avons intégrés sur notre plate-forme et aidez vraiment ces entrepreneurs à exploiter la puissance de la technologie et à aborder un marché plus large.
Jeremy Au: [00:07:39] Pourquoi le leadership est-il si important sur les marchés frontaliers?
Saurabh Chauhan: [00:07:44] Je pense que cela est vrai pour presque tous les marchés, pas nécessairement des marchés frontaliers, mais quand j'étais MD à Rocket, je l'ai vu par moi-même. Qu'un modèle commercial de marché a beaucoup d'éléments émouvants. Il y a cet aspect commercial où vous devez faire une acquisition de fournisseurs, la gestion des fournisseurs. Il existe des opérations du côté logistique et du service client. Il existe des choses liées aux produits marketing. Sans une mission commune unifiant l'organisation, il est impossible d'aller n'importe où.
Donc, lorsque j'ai pris l'avion sur un vol en économie vers le Sri Lanka, on m'a essentiellement demandé de gérer une équipe de six personnes . Je savais que je ne serais pas en mesure de rallier les gens derrière quelque chose sans m'assurer que tout le monde était uni sous une vision commune, simplement parce que je pense que ma compétence centrale était de briser les problèmes et d'approcher les choses analytiquement. C'était quelque chose que je sentais que j'apprendrais en quelque sorte en cours de route.
J'étais super inspiré pour m'assurer que je suis un bon leader, qui n'a pas simplement pu peindre la vue d'ensemble pour mon peuple, mais aussi pour vraiment comprendre quelles étaient les motivations uniques que je pouvais comprendre et leurs antécédents uniques que je pouvais comprendre afin de m'assurer que j'avais un achat chez eux.
Jeremy Au: [00:08:53] Pourriez-vous partager quels obstacles à laquelle vous avez personnellement fait face et comment vous les avez surmontés?
Saurabh Chauhan: [00:08:57] Donc, à l'âge de 23 ans, j'étais appelé à devenir directeur général d'un marché de commerce électronique au Sri Lanka. Comme je l'ai mentionné, j'étais apte à aborder les choses du point de vue analytique, mais ce n'était pas nécessairement la meilleure façon ou le seul moyen d'approcher un si grand objectif ou une si grande tâche. Quand j'ai essentiellement décidé de prendre du recul et de penser pourquoi n'était-ce pas aussi efficace que j'avais personnellement pensé que cela aurait dû l'être, j'ai réalisé que je manquais efficacement l'aspect humain entier.
J'ai dit: "D'accord, très bien. Quelle est la motivation la plus honnête que j'ai dû venir ici?" C'est que j'ai besoin de construire, ou je dois être derrière l'équipe qui construit le Flipkart ou l' Amazonie du Sri Lanka. Je pense que c'est la vision principale avec laquelle j'ai ensuite couru et j'ai essayé de partager avec mon équipe. J'ai essayé d'obtenir leur achat sur cet objectif commun, puis après avoir partagé cela dans une mairie avec l'équipe, je pense que les choses sont devenues beaucoup plus faciles en ce qui concerne la quantité de l'équipe qui s'est engagée dans la construction de cette vision partagée. Ils étaient en fait ravis d'imaginer que dans quelques années, nous pourrions être potentiellement le plus grand marché du commerce électronique au Sri Lanka, et nous pourrions créer un impact à grande échelle.
Je suppose que par la suite, quand Alibaba a fini par acquérir Daraz, je pense que dans une grande mesure, nos efforts ont été validés et notre travail acharné a été validé.
Jeremy Au: [00:10:27] Qui sont vos modèles dans la vie réelle?
Saurabh Chauhan: [00:10:29] Alors ma mère, elle est mon modèle depuis que je suis super petit. un arrière-plan très intéressant. Elle a poursuivi son baccalauréat et sa maîtrise en sciences. C'est à une époque où, si votre sexe est une femme, sans parler de la poursuite de l'enseignement supérieur, vous n'êtes pas vraiment les bienvenus sur le marché du travail pour commencer. Cela appartient à environ 40 ans. Elle a toujours raconté certains des défis qu'elle a dû surmonter pour avoir l'occasion d'obtenir cette éducation. Pas seulement les défis de la société en général, mais même les défis auxquels elle a dû faire face au sein de sa famille, en termes de conservatrice de sa famille et de la difficulté qu'elle a dû se battre pour poursuivre l'éducation qu'elle voulait et pour occuper le travail qu'elle voulait.
Donc, je pense que c'était super inspirant d'apprendre son voyage et aussi, en grandissant, je la verrais gérer sa vie professionnelle, gérer ses tâches ménagères qu'elle ferait, puis trouver par magie le temps de m'asseoir avec moi et de m'aider avec mes devoirs. Le simple fait de voir cette journée, Day Out était toujours super inspirant pour moi. Maintenant que je suis plus âgé, je suis en mesure d'apprécier vraiment les sacrifices qu'elle devait faire pour m'assurer que j'étais réglé dans la bonne direction et je me déplaçais dans la bonne direction. dans ma propre vie.
Jeremy Au: [00:11:46] génial. Vous avez été mentor depuis tant de startups au cours de votre carrière. Quelle est une idée fausse commune que vous avez rencontrée dans le commerce électronique et les marchés?
Saurabh Chauhan: [00:11:58] Bien sûr. Je pense que c'est probablement plus en général pour toutes les startups ou tous les fondateurs de startups. Ils croient que s'ils sont en mesure de constituer une équipe d'embauche ou une équipe de direction qui a un pedigree d'éducation très fort, soit une expérience en banque de conseil ou d'investissement très solide, ils augmentent considérablement la probabilité de succès. Ce que j'ai vu pendant que j'étais sur le terrain, en construisant un marché au Sri Lanka ou à Singapour.
Il ne tient pas nécessairement de vrai pour les personnes qui viennent d'horizons très divers et ont le bon intelligence de rue qui sont réellement nécessaires pour construire un marché de commerce électronique réussi, que ce soit du côté commercial ou opérationnel. Je pense que c'était quelque chose qui, venant d'un arrière-plan où j'étais associé à McKinsey, ce n'était pas quelque chose qui était évidemment vrai pour moi. J'ai en quelque sorte conservé ce biais pendant un certain temps, jusqu'à ce que je voie les points de données qui le réfutent efficacement.
Je pense que plus précisément pendant que vous construisez une base de marché, et cela contient de vrais marchés en développement, vous avez vraiment du mal avec les problèmes du fonds de roulement. Surtout du côté des vendeurs et des cycles de réalisation, ce qui signifie que le marché du commerce électronique, je pensais que "Hé, nous obtenons de nouveaux clients pour vous et cela en soi est une grande incitation pour vous de venir sur notre plateforme." Mais nous avons réalisé assez rapidement qu'il y avait un véritable problème de fonds de roulement que les petits fournisseurs, la longue queue de n'importe quel marché, les liens et les cycles dans lesquels vous pouvez payer ces fournisseurs leur sont super essentiels et que ces cycles ne peuvent être super courts que si vos temps de réalisation sont également très rapides, car si vous ne pouvez pas obtenir l'argent du client, il est vraiment difficile de payer le fournisseur.
Nous avons réalisé que l'un des plus grands goulots d'étranglement auxquels nous sommes confrontés était en fait la logistique et pas seulement les relations avec les fournisseurs ou la gestion des fournisseurs . Ainsi, une idée fausse souvent courante selon laquelle vous avez juste besoin de faire avancer le côté de l'offre et, sur un bon marché, d'obtenir l'offre et de demander du poulet et des œufs sans vraiment comprendre que la logistique ou plutôt le cycle monétaire est probablement les obstacles les plus importants pour augmenter un marché réussi. Particulièrement vrai dans les marchés comme le Sri Lanka ou tout autre marchés en développement où de l'argent à la livraison est une forme de paiement plus importante.
Jeremy Au: [00:14:06] Comment avez-vous vu une logistique réussie entrer en jeu?
Saurabh Chauhan: [00:14:09] Je pense que cela dépend de tous les sauts et mouvements incroyables qui se sont produits dans l'espace de commerce électronique au cours de la dernière décennie, grâce à la Lazada en Asie du Sud-Est, Daraz en Asie du Sud, Jumia en Afrique, il y a eu beaucoup d'investissements qui ont connu une logistique robuste. Donc, il y a maintenant des licornes en Asie du Sud-Est et ils ont réussi à créer un modèle de hub et de rayons très dense qui rend la logistique beaucoup mieux. En 2015, et cela est spécifique au Sri Lanka, nous avions l'habitude de lutter avec près de trois semaines de réalisation pour livrer des produits dans le nord et les régions orientales du pays. Mais maintenant, ces mêmes temps de réalisation ont diminué considérablement en raison de l'augmentation de la demande et des volumes qui se déplacent réellement à travers de tels canaux. Il a créé des opportunités pour de nombreux acteurs de la logistique de se lancer sur le marché, de faire des investissements structurels d'infrastructure et de réduire les temps de réalisation. Ce fut un moment idéal et c'est probablement pour les acteurs de la logistique qui vendent efficacement les pickax et les pelles pour l'industrie du commerce électronique.
Jeremy Au: [00:15:12] Nous avons vraiment vu Rocket Internet être un acteur prospère dans le cadre de cette propagation mondiale des marchés et du ciblage et de l'entrée et de la croissance sur les marchés frontaliers. Alors, quelle est la sauce secrète magique ici?
Saurabh Chauhan: [00:15:28] à droite. Je pense que le plus souvent, les gens pensent que la sauce secrète est qu'ils finissent par embaucher de nombreux consultants McKinsey dans leur équipe de direction ou les banquiers d'investissement et c'est pourquoi ils gagnent. Mais ce n'est honnêtement pas. C'est super loin de la vérité. Je pense que Rocket, au moins au cours de la dernière décennie, a été assez intelligent pour comprendre quels sont les modèles commerciaux éprouvés qui ont fonctionné dans Let's Disons certains des marchés d'investissement et quels sont les marchés à haut risque où ils peuvent appliquer efficacement le même modèle commercial éprouvé.
Ces marchés sont à haut risque pour des raisons différentes. Il pourrait y avoir un manque de certaines infrastructures de soutien comme la logistique, il pourrait y avoir un manque de support de paiement ou de soutien au système de paiement, ou il pourrait simplement être que ces pays sont relativement moins solides ou ont un cadre juridique moins robuste. Qui sont certains des aspects que les investisseurs qui font des investissements de gros billets qu'ils recherchent efficacement. Donc, dans un sens, ils ont été super courageux. Cela nécessite un haut niveau de courage pour investir dans des marchés comme le Pakistan, le Bangladesh, le Myanmar, le Sri Lanka et le Népal. En 2014, 2015, ils étaient assez intelligents pour prendre ces décisions audacieuses. Quand ils l'ont fait, ils ont pu obtenir de jolis dividendes de ces décisions.
Jeremy Au: [00:16:39] Vous avez travaillé sur plusieurs marchés frontaliers et vous connaissez cette diffusion de la technologie et du modèle commercial, des économies développées à celles en développement. Comment voyez-vous que vous continuez à se jouer?
Saurabh Chauhan: [00:16:53] Je pense plus récemment, et cela est probablement vrai pour la Chine. Et je suis entièrement d'accord pour dire que pendant la dernière décennie, il y avait beaucoup de modèles commerciaux américains éprouvés qui ont été effectivement copiés comme dans la Silicon Valley et copiés pour dire, disons, le marché du sud-est de l'Asie ou d'autres marchés en développement. Il existe de nombreux modèles commerciaux qui ont incroyablement bien fonctionné en Chine et qui sont prouvés en Chine mais qui ne décollent pas nécessairement en Occident. Je suppose qu'un exemple est Pinduoduo , une application de commerce social de groupe, qui réussit phénoménal en Chine. Je pense que les derniers rapports ont été publiés et ils étaient l'une des entreprises les plus appréciées de Chine.
L'exécution d'un modèle commercial d'achat de groupe similaire aux États-Unis est probablement beaucoup plus difficile ou même le faire en Asie du Sud-Est est fondamentalement plus difficile car nous n'avons pas été en mesure de créer une infrastructure logistique très robuste ou un système de paiement nécessaire pour exécuter réellement un tel modèle à grande échelle. Le fait que nous puissions simplement appliquer des modèles d'investissement dans l'Est, cet âge est terminé. Je pense qu'il s'agit maintenant davantage d'identifier les pièces sur un marché spécifique. Quels sont les points de douleur qui existent? Et quelles sont les façons uniques dont nous pouvons résoudre ces points de douleur, compte tenu des réalités qui existent sur ces marchés?
Jeremy Au: [00:18:02] Vous avez mentionné beaucoup d'infrastructures de soutien, de logistique, de paiements. Quels sont les autres facteurs que les gens peuvent tenir pour acquis en considérant le pays contre le pays? Différences régionales par rapport à la région?
Saurabh Chauhan: [00:18:16] Une chaîne de distribution robuste est quelque chose que les gens finissent souvent par acquis. En sortant simplement de l'infrastructure de logistique et de paiement, les gens supposent souvent également qu'il y aura une forte capacité d'achat de n'importe quelle marque sur n'importe quel marché, mais il est super, super difficile de s'approvisionner par certaines marques sur les marchés où ces groupes n'ont aucune présence.
Parfois, les marchés doivent investir dans les distributeurs autorisés pour des marques mondiales pratiquement très grandes, mais avec très peu de présence locale, en particulier vrai pour les marchés émergents. Nous nous souvenons que nous avons dû prendre beaucoup de risques d'inventaire en achetant des MOQ, des quantités de commande minimum, pour certaines marques de smartphones très, très réussies, qui n'avaient pas nécessairement un réseau de distribution autorisé très robuste sur le marché sri-lankais.
Nous avons réalisé que nous allions prendre des risques d'inventaire très importants, et je pense que dans le marché, nous étions assez confiants qu'il y aurait de grands distributeurs autorisés dans lesquels nous pourrions simplement entrer, mais cela ne semblait pas être le cas. Je pense que le simple fait d'avoir accès aux bonnes marques et au bon inventaire est aussi parfois un défi dans cet espace.
Jeremy Au: [00:19:24] Il y a toujours des gens qui s'approvisionnent dans d'autres géographies dans le passé des États-Unis et apportent cela en Asie du Sud-Est, et en regardant maintenant la Chine et d'autres endroits et voir si cela peut être localisé dans l'économie locale, par exemple en Asie du Sud-Est. Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur comme ça?
Saurabh Chauhan: [00:19:44] Je dirais que je ne fais pas l'erreur cardinale d'avoir une solution à la recherche d'un problème. Assurez-vous de travailler en arrière. Étudier le marché local. Étudiez quels sont les points de douleur en réalité. Ensuite, s'il existe des modèles commerciaux à l'échelle mondiale qui sont un ajustement correct, alors plus de puissance pour vous. Cette approche peut absolument fonctionner, mais simplement parce qu'une tendance a décollé en Chine, cela ne signifie pas nécessairement que l'Asie du Sud-Est doit suivre ses traces. Il pourrait y avoir beaucoup de facteurs locaux qui ont conduit à cette tendance à décoller sur ce marché. Ne confondez jamais en quelque sorte une raison nécessaire pour suivre les modèles commerciaux de l'autre, je pense que cela ne reste pas nécessairement vrai. C'est souvent une erreur que beaucoup d'entrepreneurs aux yeux étoilés font avec leur pensée de nouvelles idées.
Jeremy Au: [00:20:31] Plus tôt, vous avez parlé de la longue queue du commerce électronique étant un aspect important, et je peux simplement l'imaginer interagir avec la distribution et vous venez de discuter de l'approvisionnement et même du marketing. Parlez-nous de ce à quoi ressemble cette longue queue.
Saurabh Chauhan: [00:20:46] Je pense donc qu'une statistique intéressante que j'ai entendue de quelqu'un qui travaille dans le paysage du commerce électronique d'Asie du Sud-Est est, près de 35% de tous les produits qui sont en cours de vente à travers l'Asie du Sud-Est, sur des marchés comme l'Indonésie, la Thaïlande, les Philippines, proviennent de cette longue queue spécifique. Donc, ce sont effectivement de petits détaillants, des revendeurs, peut-être des grossistes du mélange qui vendent des inventaires sans marque ou des marques efficacement extrêmement locales sans rappel de marque significatif.
Le fait qu'ils aient pu obtenir des revenus et obtenir des ventes est effectivement parce qu'ils sont capables de puiser dans ce public captif qui est présent sur tous ces différents marchés. Donc, en ce sens, le commerce électronique a été un égaliseur fort en termes de très petites marques obtenant le même niveau de portée que ces grandes marques ont traditionnellement apprécié au cours des deux dernières décennies. Il a créé une opportunité vraiment unique d'aller et résoudre les points de douleur pour cette longue queue, à la fois dans le sens de leur donner des canaux de distribution alternatifs, comme via le commerce social, ou même en quelque sorte de travailler avec eux et de leur donner des outils de numérisation rentables, qui les aident dans une meilleure achat, ce qui, encore une fois, est un service ou c'est ce qu'ils ont.
Donc, je pense que la longue queue ou le service de la longue queue est devenue une très grande opportunité. Je pense surtout maintenant que cette longue queue a des volumes aussi élevés vendus grâce à toutes ces plates-formes de commerce électronique. Je pense qu'il a accueilli beaucoup de nouvelles opportunités pour les entrepreneurs qui veulent se lancer dans la résolution de la longue queue.
Jeremy Au: [00:22:21] Cette fois, étant covide et nous avons définitivement vu l'impact différent, non? Où des endroits comme le Vietnam, qui ne sont jamais entrés dans un verrouillage, ne voyant pas un énorme changement dans le mélange de vente au détail entre en ligne et hors ligne, vers d'autres pays qui ont eu un verrouillage beaucoup plus long qui voyait un changement beaucoup plus fondamental. Lorsque nous examinons 2021 et au-delà, comment pensez-vous que cet événement et le mélange entre le commerce de détail hors ligne et en ligne, comment voyez-vous cela?
Saurabh Chauhan: [00:22:50] Je pense que la pensée commune dans ce domaine a été que, à mesure que nous avions progressé au cours des prochaines décennies, la part de la vente en ligne à la vente au détail en ligne continuerait de s'inscrire. Je ne suis pas nécessairement en désaccord avec cette tendance. Je suis probablement en désaccord avec le rythme avec lequel ce ratio va augmenter. Je pense que le commerce de détail hors ligne sera toujours super fort, surtout dans les marchés émergents où il y a un fort besoin d'avoir une relation face à face avec votre maman et votre magasin pop locaux. Vous avez grandi dans cette communauté et c'est la boutique que vous allez acheter vos produits, que ce soit des produits locaux ou que ce soit vos fruits et légumes frais ou votre épicerie. Et je pense que ce sera toujours un espace important pour que cela se produise . Je suppose que ce qui changera, c'est que la plupart des outils qui aident à créer plus de valeur dans la chaîne d'approvisionnement en supprimant certains des points de frottement seraient plus démocratisés et facilement accessibles à cette longue queue hors ligne, pour ainsi dire. Juste à cause du fait que maintenant ces gars-là auront accès à ces outils, ils deviendront plus compétitifs pour que certains des fournisseurs en ligne se vendent exclusivement en ligne. Je pense que cela rendra la tendance en ligne à la vente au détail hors ligne ralentissant réellement après quelques années une fois que ces outils seront en quelque sorte répandus. Certains très bons exemples de ces technologies qui font déjà les cycles se trouvent dans la communauté B2C en Inde. Par exemple, cet outil incroyable et super intuitif pour les petits fournisseurs qui font partie de la longue queue hors ligne. Vous n'avez pas de système de grand livre très facile avec ce client, cela les aide à augmenter leurs taux de collecte, leurs taux de rétention et vous ne leur donnez pas un outil très fort pour rivaliser avec les fournisseurs en ligne qui offrent les mêmes services ou les mêmes produits. Donc, je pense que ces tendances s'accéléreraient dans le futur à venir et vous verriez une sorte de point d'équilibre établi entre le commerce de détail en ligne et hors ligne.
Jeremy Au: [00:24:55] Vous êtes l'une des rares personnes à avoir joué plusieurs rôles de directeur général P&L dans la technologie. Que diriez-vous différencie un rôle de directeur général P&L d'un rôle plus fonctionnel?
Saurabh Chauhan: [00:25:08] Je pense que essayer de jouer un rôle P&L est d'essayer d'être le maître de l'orchestre. Où vous devez prendre soin de la basse et des tambours et des violons et tout. Alors que, lorsque vous vous concentrez uniquement sur une fonction, disons les publicités, alors vous vous concentrez uniquement sur votre violon et à quoi les notes doivent ressembler, lorsque vous devez faire une pause et lorsque vous devez recommencer. Le fait qu'il y a tellement de choses sur lesquelles se concentrer, rend parfois le composant de propriété P&L un peu plus difficile. Vous devez vous assurer que tout le monde ajoute de la valeur en équipe et qu'il y a beaucoup de synergie dans votre équipe plutôt que d'essayer d'optimiser pour votre propre fonction spécifique et vos propres OKR et vos propres KPI.
Je pense que cet aspect est un point central de différenciation. De toute évidence, l'autre chose est que lorsque vous avez beaucoup de personnes âgées avec lesquelles vous travaillez et qu'ils sont vraiment, vraiment bons dans leur domaine spécifique, que ce soit des publicités, des opérations, du marketing, il y a beaucoup de gestion des egos des gens et de leurs propres personnalités, qui dans une petite fonction ne sont peut-être pas nécessairement un conflit car il y a une ligne de reportage très claire, alors à parler. Mais lorsque vous avez affaire, disons, quelqu'un qui est le chef des publicités et un chef d'opération et un chef de marketing, et ils pourraient avoir des perceptions différentes, qui pourraient être juste en fonction de leur propre pensée et de leur propre expérience. Vous devez trouver une façon très logique de vous assurer qu'elles s'alignent sur la vision de l'entreprise, qui peut ou non chevaucher nécessairement leur propre pensée ou leur propre compréhension. Donc, il suffit de naviguer qui est parfois un peu plus difficile lorsque vous possédez un P&L.
Jeremy Au: [00:26:46] Vous avez également eu l'occasion de pousser des revirements et de réparer les choses sur un produit et un niveau de marché. Quels conseils donneriez-vous à un fondateur de startup ou directeur ou directeur général qui a besoin de renverser l'entreprise pour une raison quelconque? Covid ou Business Lie ou dans la nouvelle économie, à quoi pensez-vous?
Saurabh Chauhan: [00:27:10] Bien sûr . Je pense qu'il est super important de comprendre quels sont les pilotes qui étaient disponibles et ce qui a réellement conduit à cette situation que l'entreprise doit se retourner pour commencer. Donc, je pense vraiment entrer dans l'économie de l'unité et comprendre à quoi ressemblait la valeur à vie? Nous examinons les frais d'acquisition des clients. Comment optimiser le CAC ou augmenter les revenus moyens par utilisateur?
Je pense que la compréhension fondamentale de ces leviers et, encore une fois, le coût des avantages pour jouer à chacun de ces niveaux est super importante. Ainsi, vous pouvez optimiser votre ARU en ayant un projet d'investissement à très long terme, qui peut ou non nécessairement être fructueux à court terme mais peut produire des dividendes à un risque beaucoup plus élevé que à long terme. Donc, il s'agit également de gérer ce que sont certains des fruits à faible suspension que je peux poursuivre pour obtenir un retournement rapide au début, mais en même temps, prévoient également des investissements stratégiques à long terme afin que ce revirement ne soit pas de courte durée mais a une opportunité future de se développer.
Donc, je pense qu'il est vraiment essentiel de comprendre en quoi le marché dans lequel vous jouez ressemble non seulement aujourd'hui, mais aussi à trois, cinq ans plus tard. Quels sont certains des outils que vous pouvez créer pour mieux prendre en charge les deux fournisseurs et résoudre certains de ces points de douleur que vos clients ont.
Jeremy Au: [00:28:24] Des gens qui viennent à un tour de temps et disons simplement qu'ils exécutent l'analyse et la compréhension et la planification des affaires comme vous venez de le décrire, comment réfléchissent-ils alors au talent et au moral de la main-d'œuvre qu'ils prennent ou devraient-ils pousser dans une nouvelle direction? Quels conseils leur donneriez-vous?
Saurabh Chauhan: [00:28:41] C'est une très bonne question. C'est l'une des choses les plus délicates, car généralement les entreprises qui nécessitent un retournement souffrent d'un moral incroyablement faible des employés, simplement parce que beaucoup de personnel a été licencié parce que je pense que c'est le premier bouton que les gens poussent cela, "Oh, disons simplement le personnel et allons simplement réduire nos coûts, puis cela nous donne plus de piste et ensuite nous pouvons comprendre les choses."
Je pense que cela crée un environnement très négatif où ce sont effectivement des gens les uns contre les autres et ils pensent essentiellement qui devrait y aller, qui devrait être licencié. C'est super difficile lorsque vous reprenez un héritage aussi culturel et que vous essayez de remodeler complètement la conversation vers: "D'accord, c'est ce que les deux à cinq prochaines années pour l'entreprise à laquelle cela ressemble, et ce sont à court terme, à moyen terme et à long terme, ce sont les compétences ou les talents qui sont absolument essentiels pour atteindre cet objectif."
Avoir une conversation très franc et ouverte avec votre personnel et en disant: "D'accord, ce sont les erreurs qui se sont produites, mais c'est ce que nous voulons faire à l'avenir et nous avons besoin de votre achat. Sinon, il n'y a aucun moyen que nous y arrivons." Je pense que ces conversations ouvertes individuelles sont super importantes, si vous avez une chance de tourner le moral de votre personnel et encore une fois, unir les gens sous une bannière commune.
Jeremy Au: [00:29:53] Beaucoup de nos amis fondateurs et dirigeants de la technologie font la poussée des affaires et une poussée d'équipe et l'une des choses, ils parlent également avec nous, c'est comment gérer leur propre psychologie et leur équilibre. Quels conseils leur donneriez-vous?
Saurabh Chauhan: [00:30:09] Je pense qu'il est super important d'être très véridique et honnête avec vous-même pourquoi vous faites ce que vous faites. Vous rappelez toujours cela chaque fois que vous vous sentez trop embourbé ou trop désactivé et que vous ne voulez pas sortir du lit, et vous ne voulez pas être le seul défenseur qui se rallient avec le cri de guerre lorsque tout le monde ne vous soutiend pas nécessairement. Il est super important d'écrire cela quelque part et d'être super honnête avec vous-même et d'ouvrir toujours ce morceau de papier, ou de regarder ce tableau blanc encore et encore, et de vous rappeler pourquoi vous avez pris ce chemin plus dur dans la vie alors que vous auriez pu trouver un emploi confortable dans une société de conseil ou une banque d'investissement, ou une fortune 500 et pourquoi vous avez réellement pris cette place. Les gens pourraient avoir des raisons différentes.
Certaines personnes pourraient être complètement orientées vers la mission et veulent transformer la société. Certaines personnes pourraient le faire par des motivations plus personnelles. Certaines personnes veulent juste faire des vacances après 35 ans et investir dans des fondateurs intelligents et avoir simplement ces conversations intéressantes. Encore une fois, tout le monde pourrait avoir des motivations différentes, mais il est super important de continuer à y revenir et de dire: "C'est pourquoi je fais cela et tout ce qui m'arrive en ce moment n'a aucune incidence sur mes aspirations à long terme que je vois par moi-même." Je pense qu'une fois que vous avez eu ces conversations honnêtes, je pense que ceux-ci vous donnent le bon soutien pour revenir en arrière et faire face à ces moments difficiles, ce qui se produira certainement.
Jeremy Au: [00:31:35] Comment vous détendez-vous personnellement au jour le jour?
Saurabh Chauhan: [00:31:38] Donc, je fonctionne en quelque sorte comme une courbe sinusoïdale. Je n'ai pas un très bon mécanisme de détresse d'une journée. J'ai souvent mes propres phases où je ne travaillais pas effectivement pendant deux, trois jours, quatre jours. Je m'engagerais juste dans des marathons de jeu de 16 ou 18 heures. Je choisirais juste un jeu de stratégie ou le jeu RPG et tout simplement un jeu sans réfléchir et tout simplement époustouflé. Ensuite, je deviendrais incroyablement productif pour presque, vous savez, pas seulement quelques semaines, mais quelques mois. C'est comme ça que je gère, qui est un conseil très inhabituel et très peu pratique et je le reconnais. Cela pourrait être pratique pour certains de vos auditeurs plus jeunes et célibataires, mais oui, ma petite amie déteste ça. Alors oui, il vient avec son propre ensemble de risques.
Jeremy Au: [00:32:27] Une dernière question, vous savez, les auditeurs ont demandé comment les cadres technologiques et les fondateurs qui réussissent équilibrent, évidemment, vos passe-temps et vos carrières professionnelles. Et ils ont également posé des questions sur les relations. Donc, pour la première fois que je demande à quiconque dans cette émission serait, quels conseils donneriez-vous aux gens pour équilibrer leur relation dans tout?
Saurabh Chauhan: [00:32:50] Oh, wow. C'est une question vraiment difficile. Je prendrais du recul et disais en fait, assurez-vous que vous avez un partenaire qui est un catalyseur, qui comprend vos ambitions dans la vie et ce qui vous motive, vous accepte pour toutes vos façons irréprochables de souffler de la vapeur et est ensuite encore en mesure d'apprécier les moments où vous êtes en mesure d'être là et de ne pas y être là-bas.
Donc, je pense qu'il s'agit vraiment d'être honnête et honnête avec votre partenaire et de dire: "C'est qui je suis. C'est ainsi que je fonctionne. C'est ce que je veux faire dans la vie. Seriez-vous mon catalyseur? Souhaitez-vous vous soutenir?" Je pense que tant que votre partenaire est d'accord avec cela, je pense qu'il est beaucoup plus facile d'avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, je suppose qu'en ce qui concerne les relations. Si vous avez un partenaire qui ne s'aligne pas fondamentalement avec cela, alors ça va être beaucoup plus délicat.
Jeremy Au: [00:33:44] génial. Eh bien, merci beaucoup Saurabh. C'est un plaisir de vous avoir sur vous dans la série.